EPC總承包項目組織管理實(shí)施總體概述

目?錄

第一節(jié)、總述................................................................................1

第二節(jié)、定義................................................................................1

第三節(jié)、內(nèi)容和特點(diǎn).........................................................................2

第四節(jié)丁項目質(zhì)量管理.......................................................................2

第六節(jié)、施工階段的質(zhì)量控制.................................................................6

第七節(jié)、設(shè)計-施工承包商配合...............................................................15

第八節(jié)、設(shè)計-施工承包商的責(zé)任............................................................25

第九節(jié)、設(shè)計-施工承包商承擔(dān)的風(fēng)險........................................................32

第十節(jié)、項目實(shí)施組織形式..................................................................37

第十一節(jié)、項目工作分解結(jié)構(gòu)................................................................46

第十二節(jié)、對項目各階段工作及文件的要求...................................................53

第十三節(jié)、項目溝通與協(xié)調(diào)程序..............................................................65

1

第一節(jié)、總述

EPC模式起源于國外，在國外當(dāng)前的工程項目承包模式中占有較大比

例。在國內(nèi)起始于80年代中期，隨著中國加入WTO,與國外的接觸增多，

一方面，大量的國外公司進(jìn)入中國市場，從事能源、化工等領(lǐng)域建設(shè)工程,

帶來了先進(jìn)的管理理念和項目采購方式，EPC總承包模式就是其中之一；

另一方面，國內(nèi)工程公司經(jīng)過走出去戰(zhàn)略，尋找新的企業(yè)發(fā)展方向，承攬

了大量EPC模式的建設(shè)工程項目，從而促成了國內(nèi)企業(yè)對EPC模式有了初

步的了解。在充分理解了EPC模式的優(yōu)點(diǎn)后，迫切地希望引入國內(nèi)建設(shè)工

程中。

出于成本控制、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理和風(fēng)險管理的需要，房屋建筑、

道路、橋梁、供熱、給排水及燃?xì)飧鲗I(yè)正在嘗試采用EPC總承包模式，

充分利用自己企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)優(yōu)勢，結(jié)合各自工程的專業(yè)施工力量，彌補(bǔ)

傳統(tǒng)承包模式中的不足，

工程設(shè)計、工程管理和工程施工的良好結(jié)合是EPC管理模式的主要優(yōu)

點(diǎn)，代表了現(xiàn)代工程管理的主攻方向。EPC模式的優(yōu)點(diǎn)在于該模式解決了單

一的傳統(tǒng)分包體系的諸多缺點(diǎn)，它將設(shè)計、施工、作業(yè)等全過程系統(tǒng)化和

規(guī)范化，使得公司的流程更加一體化，業(yè)務(wù)更加國際化，有利于公司向國

際領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。因此在工程管理上被廣泛采用，這種模式達(dá)到了創(chuàng)

新設(shè)計、縮短工期、降低投資的目的，這種管理模式的實(shí)施在項目管理三

要素一（進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量）控制方面都取得了很好的效果。

第二節(jié)、定義

EPC總承包模式中的三個字母分別代表Engineering（設(shè)計）、

Procurement（采購）、Construction（施工）,是由一個承包商承擔(dān)上述

所有工作的工程承包模式。EPC總承包合同雙方是項目建設(shè)方和工程總承包

商，她們之間經(jīng)過簽訂EPC承包合同來明確雙方的法律權(quán)利和法律責(zé)任，

這是一種全新的工程項目發(fā)包模式，是建設(shè)方為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)而采取的委

1

托承包方式。受委托的一方需要在工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、

試運(yùn)行等階段對整個工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向委托方負(fù)責(zé)。

第三節(jié)、內(nèi)容和特點(diǎn)

在EPC工程總承包中，建設(shè)方只需與EPC總承包商簽訂工程總承包合

同，把工程的設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行服務(wù)工作全部委托給EPC總承包

商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，建設(shè)方只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

EPC總承包模式同D-B-B模式相比，主要有五個方面的特點(diǎn)：

(1)強(qiáng)調(diào)設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于設(shè)計、采購、

施工各階段工作的合理銜接；

(2)總承包商負(fù)責(zé)包括工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)等在內(nèi)的建

設(shè)項目，建設(shè)方只負(fù)責(zé)項目管理和現(xiàn)場控制的整體性、原則性、目標(biāo)性三

個方面；

(3)建設(shè)方與EPC總承方作為總承包合同的雙方，責(zé)任及法律主體明

確簡單，建設(shè)方直接負(fù)責(zé)總承包商的項目施工進(jìn)程和質(zhì)量評估；

(4)大部分建設(shè)風(fēng)險由EPC總承包商承擔(dān)；

(5)建設(shè)方介入具體組織實(shí)施的程度較淺，EPC工程總承包商能更好的

發(fā)揮自身的管理優(yōu)勢，從而獲得更大的利益。

第四節(jié)、項目質(zhì)量管理

一、EPC質(zhì)量管理概念

工程項目質(zhì)量是指工程滿足建設(shè)方需要的，符合國家法律、法規(guī)、技

術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件及合同規(guī)定的特性綜合。EPC模式作為工程項目的特

定承包形式，其質(zhì)量管理概念符合工程項目質(zhì)量管理的概念，即表現(xiàn)在以

下六個方面：

1、適用性，即功能，包括理化、結(jié)構(gòu)、使用、外觀性能等；

2、耐久性，即壽命，是指滿足規(guī)定功能要求使用的年限；

3、安全性，是指保證人身和環(huán)境免受危害的程度；

2

的整體質(zhì)量目標(biāo)，是項目建設(shè)預(yù)期目的的概括總結(jié)；二是有明確的針對每

個階段工作的工作質(zhì)量要求，是對總體質(zhì)量目標(biāo)的細(xì)化。明確的質(zhì)量目標(biāo)

是編制建設(shè)項目質(zhì)量計劃的基礎(chǔ)，也是編制項目全過程質(zhì)量管理體系方針

的依據(jù)。

2、明確的質(zhì)量責(zé)任組織架構(gòu)

EPC項目部作為EPC總承包商在項目現(xiàn)場的管理機(jī)構(gòu),是EPC總承包項

目質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)主體，其質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)是進(jìn)行質(zhì)量管理的實(shí)施主體。首

先項目經(jīng)理是項目質(zhì)量責(zé)任的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)制定并落實(shí)質(zhì)量管理的方

針、要求等；質(zhì)量經(jīng)理是施工現(xiàn)場的總承包商質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)的代表，經(jīng)過

質(zhì)量小組人員的管理對項目過程中不同階段的不同專業(yè)按照不同的要求進(jìn)

行監(jiān)控和管理；設(shè)計小組中的設(shè)計、校核、審核、審定人員是設(shè)計層級的

基層質(zhì)量責(zé)任人員；采購小組中的采購、采購校核人員、采購經(jīng)理是采購

層級的基層質(zhì)量責(zé)任人員；施工小組中的工長、質(zhì)檢員、施工經(jīng)理是施工

層級的基層質(zhì)量責(zé)任人員。EPC模式下的質(zhì)量管理正是經(jīng)過這種自上而下的

責(zé)任組織架構(gòu)完成對整個工程的EPC總承包商質(zhì)量管理，提供組織資源保

障。

3、有效的項目質(zhì)量管理體系

EPC總承包項目部應(yīng)首先建立項目質(zhì)量管理體系，用來指導(dǎo)實(shí)施工程質(zhì)

量管理，項目質(zhì)量管理體系應(yīng)符合EPC工程的內(nèi)容和特點(diǎn)，經(jīng)過質(zhì)量管理

體系中明確地實(shí)施方法及步驟，落實(shí)質(zhì)量管理的內(nèi)容，致力于質(zhì)量質(zhì)量方

針和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、嚴(yán)格的質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的重要內(nèi)容，質(zhì)量控制是經(jīng)過對項目實(shí)施過程中

的質(zhì)量情況進(jìn)行監(jiān)控、匯總，并與各個階段相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對分析,

對不合格項進(jìn)行甄別并經(jīng)過有效的控制方法進(jìn)行糾偏；采用科學(xué)的分析方

4

法，得出項目的質(zhì)量活動發(fā)展的趨勢，及時地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預(yù)防

問題的發(fā)生。

5、具體的整改及持續(xù)改進(jìn)的措施

質(zhì)量管理的最終目標(biāo)是要求項目建設(shè)成果滿足合同的要求、滿足業(yè)主

的使用要求、滿足相關(guān)行業(yè)、國家法律法規(guī)的強(qiáng)制性要求。質(zhì)量控制立足

于實(shí)施過程中按照體系執(zhí)行，確保質(zhì)量不偏離預(yù)定軌道，整改及持續(xù)改進(jìn)

是對違背體系或體系自身存在的問題優(yōu)化和修繕得過程。整改及持續(xù)改進(jìn)

需要經(jīng)過強(qiáng)制性的措施給與保障，必須具備針對性地整改手段及使用PDCA

(Plan-Do-Check-Action)流程持續(xù)改進(jìn)的動力。

第五節(jié)、EPC模式下的工程項目質(zhì)量管理的特點(diǎn)

一、全過程管理

由于EPC模式承包范圍涵蓋項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行及保修

階段，EPC模式下的質(zhì)量管理也相應(yīng)的涵蓋了上述所有階段。全過程管理是

一個系統(tǒng)的概念，不能認(rèn)為是各個不同階段質(zhì)量管理的簡單拼湊，也不能

片面的按照專業(yè)進(jìn)行分別的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行階段質(zhì)量管理。

二、階段性實(shí)施

建設(shè)工程項目是按照一定的順序階段依次開展相應(yīng)工作的，盡管在EPC

模式下各個階段的界限并不似傳統(tǒng)建設(shè)承包方式那樣清晰，但仍存在某一

時間段內(nèi)的主要工作，即設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行的階段性工作，上一個

階段的質(zhì)量對下一階段的正常開展及質(zhì)量控制產(chǎn)生決定性的影響。良好的

初步設(shè)計工作是主要設(shè)備采購的前提，精細(xì)的施工圖設(shè)計是施工階段材料

和施工組織的依據(jù)，材料的進(jìn)場次序決定了施工計劃編制。

三、互相交叉影響

EPC模式發(fā)展的初衷就是發(fā)揮總承包企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)單元的有效組織

協(xié)調(diào)，促使管理扁平化，有效地解決傳統(tǒng)模式中大量的協(xié)調(diào)工作，為建設(shè)

5

項目增值。在實(shí)施過程中，一般采取邊施工邊細(xì)化后續(xù)圖紙，及時對不合

理的設(shè)計進(jìn)行調(diào)整；在材料訂購上，初步設(shè)計工作中的設(shè)計參數(shù)往往是理

想狀態(tài)下的，經(jīng)過實(shí)際的訂貨，詳細(xì)地設(shè)備參數(shù)將會對初步設(shè)計提供詳實(shí)

的數(shù)據(jù)方便施工圖的設(shè)計，為施工圖帶來更為精確的結(jié)果。

四、責(zé)任主體唯一

整個項目建設(shè)方僅與EPC總承包商簽訂總承包合同，合同雙方簡單明

確，EPC總承包商作為項目的唯一承包商，對EPC項目建設(shè)質(zhì)量及整個建

設(shè)項目負(fù)責(zé)。

第六節(jié)、施工階段的質(zhì)量控制

在EPC總承包模式下，承包商的工作范圍包括設(shè)計、工程材料和設(shè)備

的采購以及工程施工，直至最后竣工甚至運(yùn)行管理。因此業(yè)主將自身的風(fēng)

險固定化，降低了自身的風(fēng)險，轉(zhuǎn)由承包商承擔(dān)包括設(shè)計、采購、施工中

的大部分風(fēng)險。而施工質(zhì)量控制對于EPC總承包工程，是決定最終產(chǎn)品質(zhì)

量的關(guān)鍵階段，因此要確保實(shí)現(xiàn)工程的質(zhì)量目標(biāo)，必須做好施工階段的質(zhì)

量控制。

一、確定項目質(zhì)量目標(biāo)，建立健全質(zhì)量保證體系

項目質(zhì)量管理目標(biāo)：

作為整個項目質(zhì)量管理和質(zhì)量控制的主導(dǎo)思想，項目質(zhì)量管理目標(biāo)在

項目投標(biāo)前編制完成，而且在合同中明確。

編制質(zhì)量計劃：

EPC總承包項目的質(zhì)量管理計劃是指導(dǎo)開展項目實(shí)施階段質(zhì)量管理工

作的主要依據(jù)，現(xiàn)場施工質(zhì)量控制活動的實(shí)質(zhì)就是檢查施工中實(shí)際發(fā)生的

情況與預(yù)定的計劃、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)相比較是否存在偏差，偏差是否在允許范圍

內(nèi)，是否采取有力的整改措施，因此沒有計劃和標(biāo)準(zhǔn)，就無法進(jìn)行控制。

EPC質(zhì)量管理計劃在總承包合同簽訂和項目組織機(jī)構(gòu)確定后，由項目經(jīng)理

組織編制質(zhì)量計劃，將人們的質(zhì)量管理活動納入到按計劃和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行

6

中來，變不自覺的行動為自覺的行動，為施工控制過程中的質(zhì)量管理提供

依據(jù)，保證質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其主要內(nèi)容包括：

1、工程概況。主要描述項目特點(diǎn)、施工范圍、主要工藝過程、施工技

術(shù)及主要分包單位工程建設(shè)內(nèi)容。

2、控制依據(jù)。包括總承包合同、分包合同及招投標(biāo)文件、項目的可研

報告、國家相關(guān)的法律法規(guī)和公司的管理體系文件。

3、組織機(jī)構(gòu)。明確項目質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)、人員組成及崗位職責(zé)。

4、技術(shù)措施。根據(jù)工程主要工藝過程質(zhì)量控制的難點(diǎn)和重點(diǎn)對質(zhì)量有

關(guān)鍵作用的分部、分項工程制定相應(yīng)的技術(shù)措施，指導(dǎo)施工單位制定關(guān)鍵

工序施工方案。

5、質(zhì)量檢驗計劃。對單位、分部、分項工程進(jìn)行劃分，制定工程的質(zhì)

量檢驗計劃、明確W、R、H控制點(diǎn)，確定各分包商、班組驗收項目的劃分,

報監(jiān)理和業(yè)主審批。

二、設(shè)計文件的控制

設(shè)計質(zhì)量控制，是施工質(zhì)量控制的龍頭，是設(shè)計質(zhì)量控制的最后關(guān)口。

對于工程的整體質(zhì)量起決定性作用，又因EPC承包商承擔(dān)設(shè)計和質(zhì)量的責(zé)

任，因此設(shè)計工作對于EPC承包商來講是整個工程的基礎(chǔ)，更是項目質(zhì)量

控制的命脈。

三、材料、設(shè)備的控制

總承包商采購的設(shè)備一般委托施工供方代管、代驗；施工材料一般由施

工供方采購。設(shè)備材料的質(zhì)量控制，主要控制采購的材料、出庫的設(shè)備是

否滿足設(shè)計要求，是否達(dá)到了設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，需要現(xiàn)場校驗的設(shè)備是否經(jīng)過校

驗等，且均具備完善的相關(guān)手續(xù)。嚴(yán)格按照材料、設(shè)備管理辦法在施工現(xiàn)

場設(shè)立材料進(jìn)場驗收崗，對進(jìn)場材料、設(shè)備的相關(guān)手續(xù)進(jìn)行檢查核實(shí)，檢

7

驗不合格、手續(xù)不完整，不予進(jìn)場。

1、材料檢試驗控制措施：

(1)凡用于工程的材料、構(gòu)配件等物資，必須由物資供應(yīng)部門提供質(zhì)

量合格證明文件原件(合格證、材質(zhì)鑒定書或?qū)ｉT檢驗的技術(shù)數(shù)據(jù)等)，無

原件的應(yīng)在復(fù)印件上標(biāo)明經(jīng)手人、原件存放地方，并加蓋使用單位印章。

使用前必須取樣檢驗，而且要有監(jiān)理見證，復(fù)檢合格后方可使用。凡無合

格證或合格證不符合實(shí)際情況者嚴(yán)禁使用。對于不合格品，必須做出標(biāo)識,

并做好記錄，依照不合格品控制程序的規(guī)定進(jìn)行處理。

(2)建筑材料進(jìn)場前必須先進(jìn)行報驗，并由監(jiān)理見證取樣，送到監(jiān)理

或建設(shè)單位指定的檢測單位檢驗合格后方可使用，對不按規(guī)范規(guī)定檢驗批

次報驗或見證取樣試驗的材料一律不準(zhǔn)使用。

(3)凡在現(xiàn)場配制的各種建筑材料應(yīng)按監(jiān)理或建設(shè)單位認(rèn)可的試驗、

檢驗化驗部門簽發(fā)的配合比配制，施工單位不可自行修改、隨意套用。如

實(shí)際情況有變動，應(yīng)及時通知試驗、檢驗化驗部門進(jìn)行調(diào)整，重新簽發(fā)配

合比。

(4)對需要做試驗的建筑材料，如混凝土試塊、砂漿試塊、鋼筋焊接

接頭、焊縫等，必須通知項目部和監(jiān)理按取樣標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行見證取樣或監(jiān)理旁

站后，送到檢測單位進(jìn)行檢驗，并對檢驗報告進(jìn)行登記。

(5)混凝土試塊和砂漿試塊要作兩組，一組是標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)護(hù)，另一組是現(xiàn)

場同條件養(yǎng)護(hù)。試塊必須在標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)護(hù)室里進(jìn)行養(yǎng)護(hù)，以保證其抗壓強(qiáng)度達(dá)

到設(shè)計要求；現(xiàn)場同條件養(yǎng)護(hù)的試塊抗壓強(qiáng)度，作為卜道工序施工的依據(jù)。

(6)專業(yè)項目部在使用新材料、新構(gòu)配件或其它特殊材料的代用時?，

事前必須經(jīng)過試驗、化驗部門試驗、試制和鑒定合格，同時征得監(jiān)理或建

設(shè)單位同意后方可使用，并在使用前制訂專門的操作要點(diǎn)和技術(shù)要求。

(7)原材料、構(gòu)配件及試件的檢驗應(yīng)作為技術(shù)管理工作的重點(diǎn)，從取

8

樣、送樣到出檢驗報告，專業(yè)項目技術(shù)負(fù)責(zé)人要全程跟蹤，有問題及時處

理。否則，對造成的后果承擔(dān)全部責(zé)任。

2、機(jī)械、設(shè)備報驗控制措施：

(1)控制進(jìn)廠設(shè)備的開箱驗收，按照EPC總承包商質(zhì)量管理體系文件

的要求，由總承包商組織監(jiān)理方、施工方、供貨方進(jìn)行開箱驗收，檢查到

貨設(shè)備的型號、數(shù)量、開箱資料和設(shè)備外觀有無缺陷等；

(2)控制安裝設(shè)備的校驗，對于部分機(jī)械、電氣化設(shè)備等施工方必須

經(jīng)現(xiàn)場校驗合格后方可安裝；

(3)控制特種設(shè)備的質(zhì)量檢驗，對于規(guī)程要求的特種設(shè)備，必須經(jīng)過

專業(yè)的質(zhì)檢部門檢驗合格后方可安裝；

(4)各專業(yè)單位根據(jù)施工和技術(shù)要求需要，配齊檢驗、測量和試驗設(shè)

備，設(shè)備必須進(jìn)行法定計量單位檢定，并在有效期內(nèi)使用；

(5)檢驗、測量和試驗設(shè)備均按公司《檢驗、測量和試驗設(shè)備分類、

編號、檢定管理規(guī)定》進(jìn)行A、B、C分類和唯一性編號，建立《檢驗、測

量和試驗設(shè)備明細(xì)表》，設(shè)備明細(xì)表及檢定證書復(fù)印件上報技質(zhì)部備案；

(6)施工材料?、機(jī)械設(shè)備嚴(yán)格按照設(shè)計規(guī)范采購，而且必須出具合格

證等相關(guān)證件；

3、改進(jìn)措施：

施工現(xiàn)場發(fā)生材料、設(shè)備質(zhì)量問題時，及時填寫不合格品報告，分析

不合格原因，快速處理。物資設(shè)備不合格品處理應(yīng)控制不合格嚴(yán)重程度，

按返工、改進(jìn)或讓步接收、降級使用、拒收或報廢四種情況進(jìn)行處理。其

中，讓步接收及降級使用必須經(jīng)過工程業(yè)主的批準(zhǔn)，但不能違反有關(guān)強(qiáng)制

性標(biāo)準(zhǔn)。對于不合格原因無論是采購原因、設(shè)計原因還是供方原因，都應(yīng)

及時發(fā)布通報，舉一反三，避免類似問題再發(fā)生。對于制造質(zhì)量問題，需

要重新評價供方，嚴(yán)重時剔出合格供方清單°當(dāng)前，工程實(shí)施中，設(shè)備出

9

現(xiàn)質(zhì)量問題的概率很高，設(shè)備質(zhì)量的控制難度很大，需要多方的努力。

四、加強(qiáng)現(xiàn)場施工技術(shù)的管理

1、施工方案編審制度

(1)各專業(yè)項目部負(fù)責(zé)編制施工方案及專項施工方案、作業(yè)設(shè)計，由

專業(yè)項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人組織有關(guān)人員，在收到圖紙后3天內(nèi)編制完畢。報

技質(zhì)部審核，經(jīng)項目部有關(guān)部門和主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，報監(jiān)理及業(yè)主審批后，

發(fā)至各專業(yè)項目部指導(dǎo)工程施工。作業(yè)設(shè)計和施工方案力求先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、

合理，對工程施工具有指導(dǎo)作用。

(2)施工方案的管理，施工方案批準(zhǔn)后，即作為施工單位組織施工的

指導(dǎo)性文件，不得隨意修改，若施工情況確有變化，修改內(nèi)容較多或涉及

問題較大時，應(yīng)報原審批單位核準(zhǔn)。項目部及各專業(yè)項目部技術(shù)管理部門

負(fù)責(zé)檢查其貫徹執(zhí)行情況。

(3)施工方案包括的基本內(nèi)容：

1)編制依據(jù)

工程概況

施工布署

施工準(zhǔn)備

施工資源配備、勞動力組織

施工進(jìn)度計劃

施工工藝流程及技術(shù)要求

質(zhì)量保證體系

施工進(jìn)度保證措施

施工質(zhì)量保證措施

安全施工、文明施工保證措施

現(xiàn)場環(huán)境保護(hù)措施

10

雨期施工措施

2、初步設(shè)計圖、施工圖自審、會審制度

（1）施工圖紙與其說明書在內(nèi)容上是否一致；施工圖紙及其各組成部

分間有無矛盾和錯誤。

（2）建筑圖與其相關(guān)的結(jié)構(gòu)圖，在尺寸、坐標(biāo)、標(biāo)高和說明方面是否

一致，技術(shù)要求是否明確。

（3）熟悉項目的生產(chǎn)工藝流程和技術(shù)要求，掌握配套投產(chǎn)的相互次序

和相互關(guān)系；審查設(shè)備安裝圖紙與其配合的土建圖紙，在坐標(biāo)和標(biāo)高尺寸上

是否一致，土建施工的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)能否滿足設(shè)備安裝的工藝要求。

（4）圖紙自審由專業(yè)項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人主持，收到施工圖紙3天內(nèi)編

制出圖紙自審記錄。將自審結(jié)果書面報技質(zhì)部，由技質(zhì)部統(tǒng)一歸納、整理

后，報業(yè)主批準(zhǔn)并安排會審。

（5）圖紙會審由建設(shè)單位主持，設(shè)計、監(jiān)理和施工單位共同參加，形

成“圖紙會審記錄”，四方共同會簽并蓋章，作為指導(dǎo)施工和工程結(jié)算的

依據(jù)。

3、技術(shù)交底制度

（1）為使參與施工的工程技術(shù)人員和員工對所擔(dān)負(fù)工程任務(wù)的特點(diǎn)、

技術(shù)要求、施工工藝等做到心中有數(shù)，必須在工程施工前認(rèn)真做好技術(shù)交

底工作。為使技術(shù)交底工作得到切實(shí)貫徹實(shí)施，各施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人向

工人班組交底時，要填寫技術(shù)交底記錄，一式兩份。施工班組和施工單位

技術(shù)負(fù)責(zé)人各保留一份。項目部要定期進(jìn)行檢查。

（2）工程開工前建設(shè)單位要邀請設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計交底，設(shè)計交底由

建設(shè)單位、監(jiān)理、施工單位參加，項目部負(fù)責(zé)組織各有關(guān)專業(yè)的工程技術(shù)

人員參加。

（3）施工技術(shù)交底應(yīng)分級進(jìn)行，凡由項目部組織編制的技術(shù)方案應(yīng)由

11

項目部向?qū)I(yè)項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行技術(shù)交底，專業(yè)項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人再

向其施工班組進(jìn)行交底。

（4）班組長在接受各項技術(shù)交底后，應(yīng)組織全班工人進(jìn)行認(rèn)真討論，

在明了交底要點(diǎn)后，應(yīng)明確分工責(zé)任及相互配合關(guān)系，然后制定保證全面

完成任務(wù)的計劃。對技術(shù)交底和施工意圖尚有不明確的問題時，施工單位

及班組應(yīng)及時提出，由項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)聯(lián)系解決，在技術(shù)交底清楚

后同意接受任務(wù)時.，應(yīng)在技術(shù)交底記錄上簽字認(rèn)可。

（5）各專業(yè)項目部的技術(shù)交底要按照分部、分項工程進(jìn)行，包括：施

工內(nèi)容、技術(shù)要求、質(zhì)量要求、施工注意事項。

（6）工程技術(shù)交底記錄是存檔技術(shù)資料，專業(yè)項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)

收集管理，并應(yīng)負(fù)責(zé)督促本單位技術(shù)交底制度的貫徹執(zhí)行，項目部對施工

單位實(shí)行不定期抽查。

4、現(xiàn)場驗收制度

（1）各專業(yè)項目部技術(shù)人員認(rèn)真填寫分項工程質(zhì)量驗收記錄、分部工

程質(zhì)量驗收記錄等質(zhì)量記錄，組織對隱蔽工程的驗收和分項、分部工程的

評定。單位工程及地基與基礎(chǔ)分部、主體結(jié)構(gòu)分部評定與驗收，由項目部

組織驗收，各種技術(shù)資料表格必須由技質(zhì)部審核簽字后，再報監(jiān)理和業(yè)主

審批。

（2）項目部及各專業(yè)項目部技術(shù)人員，要及時解決處理施工中出現(xiàn)的

技術(shù)問題，組織對不合格品的評審，制定糾正和預(yù)防措施，督促責(zé)任人對

不合格品進(jìn)行處埋。如發(fā)生工程質(zhì)量事故，要本著“三不放過”原則，會

同業(yè)主、監(jiān)理等部門，提出事故原因分析及處理方案。

5、施工過程接口控制：

嚴(yán)格執(zhí)行施工過程各環(huán)節(jié)的檢驗程序和報驗制度，避免出了質(zhì)量問題,

責(zé)任不清，責(zé)任人推諉扯皮；定期組織召開質(zhì)量分析會，分析上一期存在的

12

質(zhì)量和隱患問題，關(guān)于質(zhì)量隱患，由總承包商及時組織完成整改，對于產(chǎn)

生的質(zhì)量問題及時組織討論、研究，制定防范措施，避免類似的問題再次

發(fā)生，依程序做好每一步簽證工作。

6、做好質(zhì)量通病的預(yù)防：

質(zhì)量通病是指工程中經(jīng)常發(fā)生的、普遍存在的工程質(zhì)量問題。由于市

政工程相對復(fù)雜，質(zhì)量通病涉及工程的各分項、分部、各環(huán)節(jié)、各專業(yè)、

各部位。其原因也是多方面，主要有設(shè)計方案、材料、施工工藝、氣候、

環(huán)境等因素。如果預(yù)防、處理不當(dāng)會產(chǎn)生大的質(zhì)量隱患，出現(xiàn)大的質(zhì)量事

故。因此，各類質(zhì)量通病及預(yù)防措施必須在施工方案、作業(yè)設(shè)計、技術(shù)交

底和各環(huán)節(jié)、各專業(yè)、各部位質(zhì)量計劃注明，對于大的質(zhì)量通病，編制相

關(guān)專業(yè)、可行的應(yīng)預(yù)案，在對應(yīng)質(zhì)量通病發(fā)生時啟動。

五、加強(qiáng)過程工序的質(zhì)量管理

施工質(zhì)量控制是工程質(zhì)量控制的重中之重，應(yīng)當(dāng)從計劃、組織到原材

料、施工全過程的質(zhì)量控制。施工質(zhì)量控制執(zhí)行EPC總承包商質(zhì)量管理體

系中相關(guān)程序文件的規(guī)定，滿足現(xiàn)行施工技術(shù)規(guī)范的要求，嚴(yán)格控制質(zhì)量

檢查、質(zhì)量驗收、質(zhì)量活動記錄。

1、過程工序的質(zhì)量控制措施：

（1）控制單位工程、分部工程開工條件，著重審查施工技術(shù)方案和施

工作業(yè)指導(dǎo)中，對可能出現(xiàn)的問題及質(zhì)量、安全通病是否采取了預(yù)防性措

施，對易發(fā)生質(zhì)量通病和施工工藝容易放松的項目及結(jié)構(gòu)部位進(jìn)行重點(diǎn)控

制；

（2）控制新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用，工程施工中使用的新工藝、新技術(shù)

必須具備權(quán)威部門的技術(shù)鑒定證明；

（3）控制各類資質(zhì)，定期檢查施工分包商的試驗人員、測量人員和特

殊工種的資質(zhì)、資格證件及重要、大型機(jī)具的準(zhǔn)用證等，檢查試驗儀器、

13

計量器具的檢驗證明是否在規(guī)定的有效期內(nèi)；

(4)控制施工技術(shù)，定期、重點(diǎn)檢查施工人員預(yù)防措施；

(5)是否按照設(shè)計圖紙、規(guī)程、規(guī)范、施工作業(yè)指導(dǎo)書和施工工藝標(biāo)

準(zhǔn)進(jìn)行施工，檢查施工過程中的重要原始記錄和自檢記錄是否完整；

(6)控制質(zhì)量檢驗，按照施工質(zhì)量檢驗計劃劃分的分項、分部、單位

工程及w、11、R點(diǎn)進(jìn)行質(zhì)量檢驗，每個分項、分部、單位工程施工完畢，

要求施工人員自檢，技術(shù)人員復(fù)檢，施工供方質(zhì)檢人員對工程質(zhì)量進(jìn)行自

我評價，然后進(jìn)行報驗；按照項目執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和珠海地區(qū)相關(guān)要求，每個

分部工程完成后，工程總承包商組織業(yè)主、建設(shè)單位、監(jiān)理和質(zhì)監(jiān)站等單

位進(jìn)行聯(lián)檢查，對報驗項目進(jìn)行驗收，并按照規(guī)定的表式進(jìn)行評定、記錄

和簽署?？偝邪绞┕I(yè)工程師負(fù)責(zé)進(jìn)行監(jiān)督檢查，施工現(xiàn)場質(zhì)量負(fù)責(zé)

人每日填寫《施工檢查日志》，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題隨時協(xié)調(diào)、跟蹤處理；

(7)控制特殊過程的質(zhì)量，例如：焊接、熱處理、混凝土澆注、防水、

防腐和地下工程施工；

(8)定期檢查需移交的竣工資料編制是否合格且完整(按照分部工程

檢查)，指導(dǎo)、監(jiān)督施工分包商及時完成竣工資料的移交工作；確保施工圖

紙質(zhì)量控制、設(shè)備材料質(zhì)量控制、施工質(zhì)量控制工程施工上三個環(huán)節(jié)的過

程質(zhì)量控制。

2、改進(jìn)措施：

施工中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或事故時，按照不合格品管理程序嚴(yán)格控制不合

格品。對檢驗中發(fā)現(xiàn)的不符合，應(yīng)按規(guī)定進(jìn)仃鑒別、記錄、評價、隔離和

處理。構(gòu)成等級質(zhì)量事故的不合格，應(yīng)按質(zhì)量管理制度規(guī)定和合同約定進(jìn)

行處理。不合格處理程序為：對各類不合格發(fā)出整改通知或停工通知，責(zé)

令限期整改；責(zé)任方應(yīng)分析不合格原因，落實(shí)責(zé)任，責(zé)任人應(yīng)有書面認(rèn)識

報告，制定整改措施和預(yù)防措施，報總承包商、業(yè)主/監(jiān)理批準(zhǔn)后方可開始

14

整改；整改完成重新報驗，驗收合格后方能關(guān)閉不合格品控制。無論是設(shè)

計、物資還是施工，不合格品必須按照相關(guān)的程序進(jìn)行不合格品評審，對

改進(jìn)或返工后的工作，應(yīng)按規(guī)定重新進(jìn)行檢驗，并保存記錄。

六、預(yù)防措施

對施工過程出現(xiàn)的各種質(zhì)量問題及時反饋、通報相關(guān)單位，項目部進(jìn)

行相關(guān)問題的自查，分析問題原因并舉一反三。相關(guān)各方根據(jù)檢查情況，

制定切合實(shí)際的糾正方案和預(yù)防措施，防止類似問題的發(fā)生。

制定質(zhì)量控制預(yù)防措施應(yīng)符合下列規(guī)定：

（1）認(rèn)真對待質(zhì)量通報，對通報的問題及時傳達(dá)至相關(guān)方進(jìn)行自查，

有之予以糾正。無之，作為潛在不合格制定預(yù)防措施；

（2）定期召開質(zhì)量分析會，分析影響工程質(zhì)量的潛在原因，采取對應(yīng)

預(yù)防措施；

（3）應(yīng)在施工方案、作業(yè)設(shè)計、技術(shù)交底和各環(huán)節(jié)、各專業(yè)、各部位

質(zhì)量計劃必須寫明容易發(fā)生的質(zhì)量通病和如何采取措施進(jìn)行預(yù)防；

（4）對潛在的嚴(yán)重不合格，及時啟動、實(shí)施預(yù)防措施控制程序。

（5）定期評價各預(yù)防措施的有效性，及時調(diào)整。

第七節(jié)、設(shè)計-施工承包商配合

一、工作內(nèi)容

大豐區(qū)人民路智慧城市建設(shè)工程總承包項目最終向招標(biāo)人提交一個滿

足技術(shù)要求和使用功能、質(zhì)量合格的工程。主要工作內(nèi)容包括：

1、大豐區(qū)人民路智慧城市建設(shè)工程總承包項目的工程勘察（包括初步

勘察、詳細(xì)勘察、提交工程勘察報告）

2、項目設(shè)計（方案設(shè)計、方案優(yōu)化、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等）及評

審工作。

3、工程施工、工程竣工驗收和交付使用以及提供其它相關(guān)服務(wù)。

4、結(jié)合現(xiàn)有情況、周邊環(huán)境及招標(biāo)人和規(guī)劃要求，確定設(shè)計及方案。

15

5、所有圖紙及資粒，包括設(shè)計圖紙的提供(承包人設(shè)計方所提供設(shè)計

圖紙的數(shù)量必須滿足施工圖審查、施工、缺陷修復(fù)和竣工驗收資料的要求

外，還必須在各個階段內(nèi)向招標(biāo)人提圖紙及資料)。

6、材料采購及報審等工作。

7、工程施工并承擔(dān)約定的義務(wù)、責(zé)任。包括但不限于：辦理施工可證、

消防、污泥排放、夜間施工許可證、交通疏解報審等工作。

二、項目目標(biāo)

作為EPC工程的總承包項目，在實(shí)施過程中將以發(fā)包人的利益為中心,

對招標(biāo)范圍內(nèi)的所有項目的工程質(zhì)量、工期、造價、協(xié)調(diào)管理、工程安全、

文明、健康、環(huán)保等方面進(jìn)行全方位管理，響應(yīng)招標(biāo)文件的所有質(zhì)量、工

期和造價的目標(biāo)，具體內(nèi)容為：

1、質(zhì)量目標(biāo)

(1)設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：合格。遵照國家、地區(qū)及有關(guān)部門頒布的相關(guān)設(shè)

計規(guī)范、施工規(guī)范等進(jìn)行初步設(shè)計階段、技施階段設(shè)計和施工服務(wù)。設(shè)計

的深度、廣度滿足國家及蚌埠市現(xiàn)行有關(guān)文件要求，并經(jīng)過相關(guān)部門審查

和獲得批復(fù)。

(2)施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：合格。施工工程質(zhì)量符合國家及蚌埠市現(xiàn)行的工

程施工質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，工程一次驗收合格率100肌按照國家及蚌埠市頒發(fā)

的施工質(zhì)量驗評標(biāo)準(zhǔn)對施工質(zhì)量進(jìn)行驗評，單位工程的質(zhì)量合格率100%。

(3)材料采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：合格。工程貨物生產(chǎn)制造采購質(zhì)量符合設(shè)計

圖紙及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求，設(shè)備材料合格率100%。

(4)試驗質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：試驗方法獲得主管部門審查經(jīng)過，試驗設(shè)備均有

合格證，試驗過程有詳細(xì)記錄、試驗結(jié)論有分析、歸納和總結(jié)成果，試驗

成果獲得驗證，改進(jìn)建議合理。

2、工期目標(biāo)

16

按合同約定按期完成項目設(shè)計、采購和施工任務(wù)。項目合同總工期為

80個日歷天。具體開工時間以業(yè)主開工令為準(zhǔn)。

3、投資管理目標(biāo)

（1）將項目總投資控制在批準(zhǔn)的概算內(nèi)，總價及分項價控制在合同文

件范圍內(nèi)。

（2）及時結(jié)算工程價款。

4、工程協(xié)調(diào)管理目標(biāo)

工程協(xié)調(diào)管理目標(biāo)：分工協(xié)作縝密有序。確保工程從設(shè)計、采購到施

工的整個過程有條不紊，杜絕影響工程質(zhì)量、進(jìn)度的不利因素。

5、工程安全文明健康環(huán)保生產(chǎn)管理目標(biāo)

（1）工程安全目標(biāo)

1）保證遵守國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范規(guī)程、行政主管部門及業(yè)主規(guī)定

的工程安全程序和工作規(guī)程。

2）“雙零”目標(biāo)：建立有針對性的、可量化考核的項目安全生產(chǎn)責(zé)任

制，力爭做到人身傷亡和重大責(zé)任事故“雙零”。

3）不發(fā)生一般及以上施工機(jī)械及設(shè)備事故。

4）不發(fā)生運(yùn)輸車輛交通安全事故。

5）不發(fā)生用電安全事故。

6）不發(fā)生有嚴(yán)重社會影響的安全事件。

7）嚴(yán)格控制各種習(xí)慣性違章。

（2）文明施工目標(biāo)：施工作業(yè)環(huán)境文明規(guī)范，創(chuàng)立文明施工工區(qū)。

（3）健康目標(biāo)：改進(jìn)生產(chǎn)、生活條件；不發(fā)生人員食物中毒及傳染性

疾病。

（4）環(huán)保目標(biāo)：保護(hù)環(huán)境、文明施工、節(jié)能降耗、和諧發(fā)展。不

發(fā)生環(huán)境污染事故；主要污染物排放達(dá)到國家和地方排放標(biāo)準(zhǔn)。

17

三、建立目標(biāo)管理體系

1、建立科學(xué)合理的計劃管理體系

(1)由項目各參與方共同建立的三級計劃體系；

一級計劃：參建各方共同確認(rèn)的項目進(jìn)度總控制計劃；內(nèi)容涵蓋項目

實(shí)施過程中所有影響進(jìn)度的工作。

二級計劃：由施工單位編制，監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃，是

依據(jù)總控制計劃對項目工作的詳細(xì)分解和具體安排。

三級計劃：由施工單位提報的二級計劃并進(jìn)而編制的涵蓋各專業(yè)施工

內(nèi)容的短周期施工計劃，

(2)項目部內(nèi)部控制的計劃體系。

項目部將根據(jù)項目進(jìn)度總控制計劃進(jìn)度要求并結(jié)合當(dāng)前項目實(shí)際情況

編制，將委托人的工作任務(wù)分配到每一責(zé)任單位及責(zé)任人，并列出實(shí)現(xiàn)的

進(jìn)度要求。

經(jīng)過以上兩個計劃體系的科學(xué)運(yùn)轉(zhuǎn)，最終確保項目工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1)建立完整的項目管理報告體系

經(jīng)過建立完整的項目報告體系，加強(qiáng)各參建方之間的溝通，從而保證

項目的順利進(jìn)行。建立的項目報告體系主要包括項目管理工作月報、施工

月報、監(jiān)理月報、財務(wù)報告、評標(biāo)報告以及其它專項報告。

2)建立完善的項目管理評價體系

本項目管理評價體系包含兩方面的內(nèi)容：一是外部評價體系；二是自身

評價體系。經(jīng)過以上項目管理評價體系，對項目參建方的工作給予全面而

客觀的評價，從而督促各參建單位共同努力實(shí)現(xiàn)項目的各項管理目標(biāo)。同

時內(nèi)部評價體系能夠保證我們在項目管理中進(jìn)行自我檢測、自我監(jiān)督、自

我提高和自我總結(jié)，由此達(dá)到不斷提高項目管理水平的目的，從而保證項

目能夠達(dá)到各項管理目標(biāo)。

18

3）項目建設(shè)必須堅持以下管理方法

①凡事有章可循

策劃每件工作時，都要制訂相應(yīng)的管理制度、工作程序與方法，執(zhí)行

者依據(jù)管理職責(zé)、規(guī)定與程序，來完成既定的工作，以減少工作的隨意性。

②凡事有據(jù)可查

做每件工作時、過程中、結(jié)束后對工作的內(nèi)容、結(jié)果都要有記錄，對

待各種事件要有可追溯性。

③凡事有人負(fù)責(zé)

做每件工作，只有安排責(zé)任人，需要落實(shí)的工作才能有人去執(zhí)行，明確

了責(zé)任人，工作上才能有責(zé)任心，工作才能得到真正的落實(shí)。

④凡事有人監(jiān)督

對于每件工作在落實(shí)過程中，都要建立一套監(jiān)督機(jī)制，經(jīng)過監(jiān)督體系

的執(zhí)行，能夠?qū)ω?zé)任人的工作起到促進(jìn)作用，并能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，修正

工作目標(biāo)。

四、項目規(guī)劃及組織原則

為有效實(shí)現(xiàn)項目的建設(shè)目標(biāo)，必須根據(jù)項目自身的特點(diǎn)進(jìn)行整體規(guī)劃,

并建立高效的分工協(xié)作機(jī)制及規(guī)范的管理制度。

1、項目的組織建設(shè)原則：

①統(tǒng)一指揮、分工協(xié)作、界面清晰

在項目建設(shè)過程中根據(jù)其所承擔(dān)的任務(wù)在開展工作時明確各方的工作

界面，既有分工，更強(qiáng)調(diào)密切合作，以一種伙伴式的關(guān)系確保項目建設(shè)的

順利進(jìn)行。

②簡潔、高效的扁平化管理

由于項目種類多、數(shù)量大、管理任務(wù)重，必須建立簡潔、高效的管理

體系，實(shí)現(xiàn)管理資源的有效配置，合理設(shè)置管理幅度及跨度，進(jìn)行項目的

19

扁平化管理。

③統(tǒng)籌管理

為了實(shí)現(xiàn)對項目最優(yōu)化統(tǒng)籌管理，構(gòu)建項目部的職能部門與委托人緊

密協(xié)作的矩陣式組織架構(gòu)。在項目中創(chuàng)立相互協(xié)作的工作環(huán)境，充分利用

所有項目資源，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各項目的建設(shè)。

五、項目實(shí)施工作流程

1、工作總流程

20

21

2、項當(dāng)前期工作流程

22

3、項目實(shí)施階段工作流程

23

4、項目后期階段工作流程

協(xié)助委托人向使用單位辦理項目資產(chǎn)移交

24

第八節(jié)、設(shè)計-施工承包商的責(zé)任

工程總承包項目合同簽定后將組建項目部，任命項目經(jīng)理，實(shí)行項目

經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目部在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)開展工程承包建設(shè)工作。項目組織

機(jī)構(gòu)的形式雖然多樣，但基本組成相似，主要由項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、設(shè)

計經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、安全經(jīng)理等職位（部門）構(gòu)成。

一、EPC典型組織結(jié)構(gòu)

EPC典型組系弟構(gòu)臼

二、項目關(guān)鍵人員的職責(zé)分工

1.項目經(jīng)理

（1）項目經(jīng)理的職責(zé)

?項目經(jīng)理是EPC工程項目合同中的授權(quán)代表，代表總承包商在項目實(shí)施

過程中承擔(dān)合同項目中所規(guī)定的總承包商的權(quán)利和義務(wù)。

?項目經(jīng)理負(fù)責(zé)按照項目合同所規(guī)定的工作范圍、工作內(nèi)容以及約定的項

25

目工作周期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資限額等合同要求全面完成合同項目任務(wù)，為

顧客提供滿意服務(wù)。

?項目經(jīng)理按照總包公司的有關(guān)規(guī)定和授權(quán)，全面組織、主持項目組的工

作。根據(jù)總承包商法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對開工項目自開

工準(zhǔn)備至竣工驗收，實(shí)施全過程、全面管理。

(2)項目經(jīng)理的主要工作任務(wù)

-建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實(shí)施。

■在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與承包商各職能部門、各項目干系單位、雇主和雇主

工程師、分包商和供貨商等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。

?建立項目工作組，并對項目組的管理人員進(jìn)行考核、評估。

■負(fù)責(zé)項目的策劃，確定項目實(shí)施的基本方法、程序，組織編制項目執(zhí)行

計劃，明確項目的總目標(biāo)和階段目標(biāo)，并將目標(biāo)分解給各分包商和各管理

部門，使項目按照總目標(biāo)的要求協(xié)調(diào)進(jìn)行。

?負(fù)責(zé)項目的決策工作，領(lǐng)導(dǎo)制訂項目組各部門的工作目標(biāo)，審批各部分

的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作程序，指導(dǎo)項目的設(shè)計、采購、施工、開車以及項目的

質(zhì)量管理、財務(wù)管理、進(jìn)度管理、投資管理、行政管理等各項工作，對項

目合同規(guī)定的工作任務(wù)和工作質(zhì)量負(fù)責(zé)，并及時采取措施處理項目出現(xiàn)的

問題。

?定期向公司的項目上級主管部門報告項目的進(jìn)展情況及項目實(shí)施中的重

大問題，并負(fù)責(zé)請求公司主管和有關(guān)部門協(xié)調(diào)及解決項目實(shí)施中的重大問

題。

-負(fù)責(zé)合同規(guī)定的工程交接、試車、竣工驗收、工程結(jié)算、財務(wù)結(jié)算,

組織編制項目總結(jié)、文件資料的整理歸檔和項目的完工報告。

2.設(shè)計經(jīng)理

(1)設(shè)計經(jīng)理的職責(zé)

26

?在項目經(jīng)理的總體領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)項目的設(shè)計工作，全面保證項目的設(shè)計

進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用符合項目合同的要求。

■在設(shè)計中貫徹執(zhí)行公司關(guān)于設(shè)計工作的質(zhì)量管理體系。

(2)設(shè)計經(jīng)理的主要工作任務(wù)

■根據(jù)項目合同，與雇主溝通，編制設(shè)計大綱，組織和審查設(shè)計輸入。

?在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，組織設(shè)計團(tuán)隊，確定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，制訂同意

的設(shè)計原則并分解設(shè)計任務(wù)。

■組織召開設(shè)計協(xié)調(diào)會議，負(fù)責(zé)與其它設(shè)計分包商的管理和協(xié)調(diào)工作。

■根據(jù)項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理的要求執(zhí)行和審查設(shè)計修改。

?根據(jù)項目實(shí)施進(jìn)度計劃向采購部門提交必須的技術(shù)文件，并要求采購部

門及時返回供貨商的先期確認(rèn)條件作為施工設(shè)計的基礎(chǔ)文件。

-組織技術(shù)人員對采購招標(biāo)的技術(shù)標(biāo)評審。

?會同商務(wù)經(jīng)理、控制經(jīng)理就投資費(fèi)用的控制、進(jìn)度等召開協(xié)調(diào)會議，并

就在進(jìn)度、費(fèi)控方面的問題及時報告給項目經(jīng)理。

-協(xié)同安全經(jīng)理，對設(shè)計文件中涉及安全、環(huán)保問題的審查。

■組織處理項目在采購、施工、開車和竣工保修階段中出現(xiàn)的設(shè)計問題。

-組織各設(shè)計專業(yè)編制設(shè)計文件、并對設(shè)計文件、資料等進(jìn)行整理、歸檔,

編寫設(shè)計完工報告、總結(jié)報告。

3.施工經(jīng)理

(1)施工經(jīng)理的職責(zé)

■負(fù)責(zé)項目的施工的組織工作，確保項目施工進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用指標(biāo)的完

成。

'負(fù)責(zé)對分包商的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理工作。

?未設(shè)現(xiàn)場經(jīng)理時，在項目經(jīng)理的授權(quán)下代行現(xiàn)場經(jīng)理職責(zé)。

(2)施工經(jīng)理的主要工作任務(wù)

27

■在項目設(shè)計階段，從項目的施工角度對項目工程設(shè)計提出意見和要求。

-按照合同條款，核實(shí)并接受業(yè)主提供的施工條件及資料，如坐標(biāo)點(diǎn)、施

工用水電的接口點(diǎn)、臨時設(shè)施用地、運(yùn)輸條件等。

-根據(jù)項目合同，編制施工計劃，明確項目的施工工程范圍、任務(wù)、施工

組織方式、施工招標(biāo)/投標(biāo)管理、施工準(zhǔn)備工作、施工的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用

控制的原則和方法。

'根據(jù)總進(jìn)度計劃，編制施工計劃、設(shè)備進(jìn)場計劃、費(fèi)用使用計劃，經(jīng)項

目經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

■編制和確定施工組織計劃，施工方案、施工安全文明管理等；制訂工作

程序和現(xiàn)場各崗位人員的職責(zé)，組織施工管理工作團(tuán)隊，報項目經(jīng)理批準(zhǔn)

執(zhí)行。

-建立材料、設(shè)備的檢查程序，建立倉庫管理。

-協(xié)同安全經(jīng)理對施工過程中的安全、環(huán)衛(wèi)的管理。

-會同商務(wù)經(jīng)理和采購經(jīng)理設(shè)備進(jìn)場、交接工作。

?會同控制經(jīng)理，執(zhí)行費(fèi)用控制計劃，進(jìn)度控制計劃。

■組織對施工分包投標(biāo)的技術(shù)標(biāo)評審工作。

-在項目經(jīng)理的授權(quán)下簽訂小額分包合同。

?編制項目施工竣工資料，協(xié)助項目經(jīng)理辦理工程交接。

?編制項目完工報告，施工總結(jié)。

4.商務(wù)經(jīng)理

(1)商務(wù)經(jīng)理的職責(zé)

-負(fù)責(zé)項目的商務(wù)工作，主要包括：EPC合同的商務(wù)解釋、合同商務(wù)條款修

改的審核，投標(biāo)文件的商務(wù)條款的編制和審查，分包和采購合同的商務(wù)審

查。

-負(fù)責(zé)項目的分包計劃、投資控制，采購的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用指標(biāo)。

28

?負(fù)責(zé)與供應(yīng)分承包商的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)。

(2)商務(wù)經(jīng)理的主要工作任務(wù)

■在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，編制費(fèi)控大綱和項目資金使用計劃書。

?按項目工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行項目費(fèi)用分解，經(jīng)項目經(jīng)理審核、批準(zhǔn)后形成

分項工程預(yù)算，并下達(dá)到項目的設(shè)計、采購、施工經(jīng)理，作為項目各階段

費(fèi)用控制的依據(jù)。

?在項目實(shí)施過程中，定期監(jiān)測和分析費(fèi)用發(fā)展的趨勢，并就費(fèi)用使用狀

態(tài)、費(fèi)用使用計劃、資金風(fēng)險及時報告項目經(jīng)理。

■當(dāng)項目出現(xiàn)重大變更時，配合進(jìn)行相應(yīng)的費(fèi)用估算和商務(wù)談判。

?根據(jù)總進(jìn)度計劃，編制采購計劃書和詳細(xì)進(jìn)度計劃，明確項目采購工作

的范圍、分工、采購原則、程序和方法。

?選擇合格的設(shè)備/材料供應(yīng)商，并報項目經(jīng)理批準(zhǔn)，如合同要求，還需報

業(yè)主批準(zhǔn)。

-編制和審查投標(biāo)/招標(biāo)文件的商務(wù)文件。

-負(fù)責(zé)采購招標(biāo)、合同簽訂。

■組織設(shè)備/材料的催交、檢驗、監(jiān)制、運(yùn)輸、驗收、交接工作。

?會同項目控制經(jīng)理，制訂項目總體控制目標(biāo)，并檢查執(zhí)行。

■編制采購?fù)旯蟾妗?/p>

5.控制經(jīng)理

(1)控制經(jīng)理的職責(zé)

'協(xié)助項目經(jīng)理/現(xiàn)場經(jīng)理做好現(xiàn)場施工分包商的管理和協(xié)調(diào)工作。

?協(xié)助項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的進(jìn)度控制和管理。

■現(xiàn)場項目組與公司其它部門的協(xié)調(diào)工作，包擴(kuò)人事考核、上級檢查、文

件審核等工作。

'負(fù)責(zé)與商務(wù)經(jīng)理就設(shè)備/材料的進(jìn)場、退場及實(shí)施進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理

29

(2)控制經(jīng)理的主要工作任務(wù)

?在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，匯總編制項目的詳細(xì)的全面的進(jìn)度計劃，并形成

總進(jìn)度表、月進(jìn)度計劃表、周進(jìn)度計劃表，分發(fā)各相關(guān)單位和部門經(jīng)理。

-監(jiān)督上述進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況，并就進(jìn)度計劃的調(diào)整協(xié)調(diào)。

?對分包商文件、資料、批文進(jìn)行管理，對分包商的現(xiàn)場行為、實(shí)施狀態(tài)

進(jìn)行監(jiān)督，并編制檢查報告提交項目經(jīng)理。

■對監(jiān)理方、業(yè)主和其它第三方來文件進(jìn)行管理，并分發(fā)和監(jiān)督回復(fù)。

?確定設(shè)備/材料具體的進(jìn)場時間和順序，及時與商務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)，以配合現(xiàn)

場施工進(jìn)度。

■負(fù)責(zé)現(xiàn)場的信息管理，文件資料管理，編制現(xiàn)場管理日志。

6.安全經(jīng)理

(1)安全經(jīng)理的職責(zé)

-負(fù)責(zé)組織合同項目的安全管理工作。

-負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查項目設(shè)計、采購、施工、開車的安全工作。

(2)安全經(jīng)理的主要工作任務(wù)

-在項目合同中正確貫徹執(zhí)行國家和地方勞動、安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保

等方面的安全方針、安全法規(guī)。

-編制項目的安全、衛(wèi)生、環(huán)保管理計劃書，并監(jiān)督、檢查實(shí)施情況。

?監(jiān)督、檢查各分包商專職安全工程師的工作，并編制安全檢查日志和安

全預(yù)警報告。

-審查設(shè)計文件、施工文件內(nèi)有關(guān)安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保等方面的問題。

?建立項目現(xiàn)場的安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保管理體系和設(shè)施。

-負(fù)責(zé)臨時設(shè)施(臨時水、電、道路，臨時建筑物)建設(shè)和管理，負(fù)責(zé)門

30

衛(wèi)人員、環(huán)衛(wèi)清潔人員、安全巡查人員的管理工作。

-處理安全問題、事故緊急處理。

■負(fù)責(zé)與項目所在地的安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保等部門的工作聯(lián)系。

-負(fù)責(zé)編寫項目安全報告。

三、EPC機(jī)構(gòu)運(yùn)作

當(dāng)前從事EPC服務(wù)的公司絕大多采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)

構(gòu)的特點(diǎn)是，既有按部門的垂直行政管理體系，也有按照項目合同組建的

橫向運(yùn)行管理結(jié)構(gòu)。其最大的優(yōu)點(diǎn)就是把公司優(yōu)秀的人員組織起來，形成

一個工作團(tuán)隊（WorkTeam）,為完成項目而一起工作，工作團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)核

心是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向公司高級領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)。

EPC組織機(jī)構(gòu)在項目合同簽訂后即行組建。根據(jù)項目的大小、復(fù)雜程

度、技術(shù)難度，其規(guī)模也不同。下表根據(jù)當(dāng)前國內(nèi)大多數(shù)總包公司的組織

模式統(tǒng)計得出。表中“項目部人數(shù)”是主指在項目管理過程中核心的管理

團(tuán)隊人數(shù)。實(shí)際上要完成一個EPC項目的全過程不是幾個人所能全部承當(dāng)

的，需要EPC工程公司各行政部門的大力支持和配合才能取得成功，這些

部門是項目部的中堅后盾和智囊。

EPC項目管理的內(nèi)容與程序必須體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層

（職能部門）參與的由項目經(jīng)理部實(shí)施的項目管理活動。

項目管理的每一過程，都應(yīng)體現(xiàn)計劃、實(shí)施、檢查、處理（PDCA）的

持續(xù)改進(jìn)過程。

EPC項目部的管埋內(nèi)容應(yīng)由承包商法定代表人向項目經(jīng)埋卜達(dá)的〃項目

管理目標(biāo)責(zé)任書〃確定，并應(yīng)由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實(shí)施。在項目管理期

間，由雇主方以變更令形式下達(dá)的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程

序提出的導(dǎo)致的額外項目任務(wù)或工作，均應(yīng)列人項目管理范圍。

項目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定

31

程序運(yùn)行。

如果承包商指定工程咨詢公司進(jìn)行項目管理時，工程咨詢公司成立的

項目經(jīng)理部應(yīng)按承包商批準(zhǔn)的〃咨詢工作計劃〃和咨詢公司提供的相關(guān)實(shí)施

細(xì)則的要求開展工作，接受并配合承包商代表的檢查和監(jiān)督。

項目管理的內(nèi)容應(yīng)包括：編制〃項目管理規(guī)劃大綱〃和〃項目管理實(shí)施計

劃〃，項目進(jìn)度控制，項目成本控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項

目技術(shù)管理、項目物資供應(yīng)管理、項目施工和現(xiàn)場管理、項目開車管理、

項目合同管理，項目會議和文件管理，項目信息管理，項目組織協(xié)調(diào)，人

力資源管理，項目資金管理，項目考核評價等。

項目管理的程序應(yīng)依次為：選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代

表人的委托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與

項目經(jīng)理簽訂〃項目管理目標(biāo)責(zé)任書〃，項目經(jīng)理部編制〃項目管理實(shí)施計

劃〃，進(jìn)行項目開工會前的準(zhǔn)備，項目實(shí)施期間按〃項目管理實(shí)施計劃〃進(jìn)

行管理，在項目竣工驗收階段進(jìn)行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資

料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，做出項目管理總結(jié)報告并送承包商企業(yè)管理層

對項目管理工作進(jìn)行考核評價并兌現(xiàn)〃項目管理目標(biāo)責(zé)任書〃中的獎懲承

諾，項目經(jīng)理部解體。

第九節(jié)、設(shè)計-施工承包商承擔(dān)的風(fēng)險

一、工程項目風(fēng)險

風(fēng)險指干擾目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并可能帶來損失的不確定性。工程項目風(fēng)險指工

程項目在設(shè)計、施工、竣工驗收等各個階段可能遭受的風(fēng)險。由于工程項

目具有規(guī)模大、周期長、單件性和復(fù)雜性等特點(diǎn)，在實(shí)施工程中存在更多

的不確定性，因而比一般商品具有更大的風(fēng)險。同其它項目風(fēng)險一樣，工

程項目風(fēng)險也具有客觀性、必然性、可變性、相對性、階段性等特性。

總體來說，EPC項目風(fēng)險的因素可分為三類：客觀風(fēng)險、道德風(fēng)險、

技術(shù)能力不足風(fēng)險和心理風(fēng)險。

32

客觀風(fēng)險。

(1)自然災(zāi)害。EPC工程工期長，遭遇各種自然災(zāi)害的機(jī)會極大。

(2)社會政治風(fēng)險。①戰(zhàn)爭和內(nèi)亂。這可能使建設(shè)項目終止或毀約，

或者建設(shè)現(xiàn)場直接遭受戰(zhàn)爭的破壞，而使承包商和業(yè)主都遭受損失。②國

有化、征用、沒收外資，這往往使項目的外方業(yè)主蒙受重大損失。③EPC

工程總承包項目合同履行過程中，項目所在國法律、政策發(fā)生變化，可能

使承包商承擔(dān)額外的責(zé)任，造成較大的履約風(fēng)險。

(3)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。①匯率浮動。業(yè)主對承包商的付款都是承包商所在國

以外的貨幣，這就使承包商不得不承擔(dān)國際市場匯率波動的風(fēng)險。②通貨

膨脹。通貨膨脹使工程造價大幅度高，承包商承包合同多數(shù)都為固定總價

條款，必然使承包商承擔(dān)額外支付的風(fēng)險。

2.道德風(fēng)險。

(1)業(yè)主不付款或拖延付款。一些EPC工程項目的業(yè)主能夠采取多種方

法來故意推遲已完工工程付款。拖延支付和扣留最后一筆工程質(zhì)量保證

金，也是承包工程中經(jīng)常碰到的事情。

(2)分包商故意違約。有的分包商，在項目分包階段，故意報出低

價，一旦授標(biāo)給她，她則利用各種可能的手段，尋求漲價，甚至以工程質(zhì)

量或工期作為要挾承包商的手段，承包商一旦處理不當(dāng)，就使承包商面臨

工程質(zhì)量不合格或工期拖延從而招致對業(yè)主承擔(dān)違約或支付額外費(fèi)用的風(fēng)

險。

(3)承包商參與工程的各級管埋人員有不誠實(shí)或違法行為。這必然對

工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本等造成不良影響，使承包商面臨支付額外費(fèi)用或

承擔(dān)違約責(zé)任的風(fēng)險。

3.技術(shù)能力不足或心理因素的風(fēng)險。

由于承包商技術(shù)能力薄弱，缺乏管理人才和經(jīng)驗或者籌集資金的能力

33

不足，或者承包商和其分包商都具備履行合同的技術(shù)、財務(wù)、認(rèn)知和管理

能力但由于其主觀重視不夠或其它原因，而對工程中的任何一部分疏忽大

意、過失、或不夠謹(jǐn)慎小心等行為，也是給承包商增加風(fēng)險發(fā)生的幾率或

擴(kuò)大發(fā)生風(fēng)險事件的損失程度的因素。

二、EPC項目可能產(chǎn)生的風(fēng)險損失

1.經(jīng)濟(jì)損失。

(1)承包商因履行了合同責(zé)任范圍外的責(zé)任義務(wù)或為避免非承包商所

應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險而造成額外成本支出。

(2)業(yè)主付款拖延或拒付部分或全部合同款：①由于承包商違約導(dǎo)致

的業(yè)主不付款或遲付款；②由于業(yè)主的原因而由承包商承擔(dān)其不付款或遲

付款；③由于合同以外第三者的影響而導(dǎo)致業(yè)主對承包商的不付款或遲付

款，如分包商違約等；④承包商與業(yè)主都無法預(yù)見和控制的意外事件的發(fā)

生而導(dǎo)致的業(yè)主不付款或遲付款。

2.企業(yè)信譽(yù)、信用損失。

如由于某種原因?qū)е鹿拘抛u(yù)受損，如被業(yè)主。金融機(jī)構(gòu)列入黑名單

等。這種風(fēng)險對承包商的經(jīng)營管理工作帶來極大的負(fù)面影響，甚至使其面

臨破產(chǎn)的危險。

三、EPC項目的風(fēng)險管理

風(fēng)險管理指人們對潛在的意外損失進(jìn)行識別、評估、預(yù)防和控制的系

統(tǒng)過程，EPC模式下承包商所承擔(dān)的風(fēng)險顯然大于施工總承包或分項直接

發(fā)包的風(fēng)險。因而總承包項目的風(fēng)險管理尤為重要。

風(fēng)險識別

風(fēng)險識別是指承包商企業(yè)對所承包的EPC工程項目可能遇到的各種風(fēng)

險的類型和產(chǎn)生原因進(jìn)行判斷分析，以便承包商對風(fēng)險進(jìn)行分析、控制和

處理。這個階段的風(fēng)險管理的主要任務(wù)，一是判斷承包商在EPC工程總承

34

包項目中存在著什么風(fēng)險；二是找出風(fēng)險的成因。承包商對每個具體項目

所要面臨的風(fēng)險及其成因的分析應(yīng)分三步進(jìn)行：

(1)了解項目本身的一些情況，如項目來源、項目資金來源、項目技

術(shù)水平、有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求、工期、承包商的工作范圍和業(yè)主的風(fēng)險承擔(dān)范圍

等等這些資料，同時更重要的還應(yīng)了解項目的背景資料、業(yè)主的資信情況

等，對上述材料的分析，能夠發(fā)現(xiàn)很多具體的風(fēng)險因素。

(2)風(fēng)險的形式估計。風(fēng)險的形式估計就是要明確項目的目標(biāo)，采用

的策略、方法及實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的手段和資源以確定是否適應(yīng)項目及其環(huán)境

的變化。

(3)風(fēng)險識別的結(jié)果。風(fēng)險識別之后要把結(jié)果整理出來，寫成書面報

告，為風(fēng)險分析、風(fēng)險控制和處理做準(zhǔn)備。風(fēng)險識別的結(jié)果應(yīng)至少包括下

列內(nèi)容：風(fēng)險來源、風(fēng)險的分類或分組、風(fēng)險特征、對項目管理的要求。

2.風(fēng)險分析

EPC工程承包中對于風(fēng)險分析評價主要從以下幾個方面進(jìn)行：

(1)政治?？疾旃こ趟趪业恼尉謩菔欠穹€(wěn)定；研究其與鄰近國

家的，考察潛在的戰(zhàn)爭危險，研究其國內(nèi)政治派別，民族，宗教糾紛的歷

史與，分析國內(nèi)政治斗爭的發(fā)生及后果。

(2)經(jīng)濟(jì)?？疾旃こ添椖克趪业慕?jīng)濟(jì)形勢，國家預(yù)算，建設(shè)規(guī)模

以及能力，研究其財政玫策和貨幣政策，考察其外匯管理體制，以及對外

資的與管理辦法等。

(3)市場?？疾旃こ添椖克趪抑饕a(chǎn)和生活物資近幾年的價格

浮動趨勢，研究其通貨膨脹情況，研究其建筑市場發(fā)展?fàn)顩r。

(4)業(yè)主。調(diào)查擬投標(biāo)項目業(yè)主的情況(政府或私人的)，了解其資

金來源及可靠程度，了解統(tǒng)一業(yè)主的其它項目的管理與支付的情況，研究

業(yè)主的監(jiān)理工程能力以及其對質(zhì)量；進(jìn)度，標(biāo)準(zhǔn)的要求。

35

(5)合同。研究招標(biāo)文件的一般合同條件和特殊條件，并將這些條件

同國際通用的合同條件進(jìn)行對比研究，分析其差異，重點(diǎn)研究合同條件中

的支付條款，稅收，外匯，價格調(diào)整等條款，分析其有關(guān)各種限制性說明

守守o

經(jīng)過以上各個方面的調(diào)查研究，分析發(fā)生各種風(fēng)險的可能性及危害程

度，對風(fēng)險做出客觀的綜合評價，為制定、采取減輕和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的措施提

供依據(jù)。在EPC工程總承包項目風(fēng)險分析方法方面，各企業(yè)主要采用經(jīng)驗

估計法、概率分析法、敏感分析法等萬法來衡量不同的風(fēng)險及對風(fēng)險采取

不同的對策。

3.風(fēng)險控制和處理

風(fēng)險控制和處理的基本方法主要有風(fēng)險預(yù)防、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險分散和

風(fēng)險自擔(dān)。

(1)風(fēng)險預(yù)防是指事先采取相應(yīng)措施，防止風(fēng)險的發(fā)生，它是處理風(fēng)

險的一種主要方法。

(2)風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以某種方式將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給她人承擔(dān)。一般來說

主要有三種途徑：一是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給客戶，比如承包商利用分包合同或采

購合同轉(zhuǎn)移自身承擔(dān)的風(fēng)險。二是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給擔(dān)保人，比如賣方信貸項

目要求業(yè)主提供銀行保函。三是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司，一旦發(fā)生損失則

保險公司承擔(dān)一部分風(fēng)險。

(3)風(fēng)險分散分為外部分散和內(nèi)部分散兩種，外部分散是指企業(yè)經(jīng)過

同外部企業(yè)合作，將風(fēng)險分散到外部去，從而減少其風(fēng)險損失額。如聯(lián)合

體投標(biāo)，就是將項目的整體風(fēng)險，分散給多個主體承擔(dān)，而降低單個主體

承擔(dān)的風(fēng)險。風(fēng)險內(nèi)部分散是指企業(yè)經(jīng)過調(diào)整內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，將有些項目

風(fēng)險損失分?jǐn)偟搅硗庖恍╉椖可先?，從整體上調(diào)整一定時期內(nèi)的風(fēng)險損失

率。

36

(4)風(fēng)險自擔(dān)是指企業(yè)以自身的財力來負(fù)擔(dān)未來可能產(chǎn)生的風(fēng)險損

失。風(fēng)險自擔(dān)包括兩方面的內(nèi)容：一是承擔(dān)風(fēng)險，二是自保風(fēng)險。承擔(dān)風(fēng)

險和自保風(fēng)險都是由承包商自身的財力來補(bǔ)償風(fēng)險損失，其區(qū)別主要在于

自保風(fēng)險需要建立一套正式的實(shí)施計劃和一筆特定的基金。當(dāng)損失發(fā)生

時，直接將損失攤?cè)虢?jīng)營成本。有些風(fēng)險雖然也會帶來損失，但由于損失

規(guī)模較小，對企業(yè)經(jīng)營活動影響不大，因而企業(yè)能夠采用直接承擔(dān)風(fēng)險的

辦法加以處理。自保風(fēng)險是指企業(yè)處理那些損失較大，無法直接攤?cè)虢?jīng)營

成本的風(fēng)險的一種手段，即每年從企業(yè)的盈利中，按照一定比例提取風(fēng)險

基金，作為風(fēng)險準(zhǔn)備金，用以應(yīng)付意外的風(fēng)險損失，提取風(fēng)險基金并沒有

減少企業(yè)的風(fēng)險，而是增強(qiáng)了企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力。

第十節(jié)、項目實(shí)施組織形式

一、項目施工管理組織機(jī)構(gòu)

根據(jù)該標(biāo)工程特點(diǎn)，以加強(qiáng)管理、便于協(xié)調(diào)、充實(shí)作業(yè)層為原則，設(shè)

立項目經(jīng)理部。該項目經(jīng)理部下設(shè)項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人及八大員。本著

科學(xué)合理的管理體制、統(tǒng)一有效的工程指揮系統(tǒng)，我單位在本工程的施工

組織上，按照“項目法”施工的模式，擬組建一個精干、高效的工程項目

管理班子，并特別派出有豐富類似工程施工經(jīng)驗的項目經(jīng)理擔(dān)任本工程的

項目經(jīng)理。

根據(jù)招標(biāo)文件要求及實(shí)際情況，我單位制定了詳細(xì)的施工組織計劃，

包括施工組織機(jī)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置原則及主要崗位的人員崗責(zé)，為實(shí)現(xiàn)工程目

標(biāo)做好鋪墊。組織機(jī)構(gòu)如圖。我單位按項目管理模式，本著科學(xué)管理、高

效精干、結(jié)構(gòu)合理的原則，選配具有同類工程施工經(jīng)驗、服務(wù)態(tài)度良好、

勤奮實(shí)干的工程技術(shù)和管理人員組成項目經(jīng)理部，通過構(gòu)建各項保證體系,

完善科學(xué)的項目管理制度，明確安全、質(zhì)量、技術(shù)、計劃、成本和合約方

面的管理程序，確保整個工程的實(shí)施處于控制管理中，實(shí)現(xiàn)對業(yè)主的承諾。

37

公司與現(xiàn)場管理組織機(jī)構(gòu)之間為直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，公司全力支持現(xiàn)場實(shí)

施項目法管理，項目經(jīng)理為現(xiàn)場管理的負(fù)責(zé)人，對項目資源全權(quán)調(diào)配，向

公司全面負(fù)責(zé)。同時，經(jīng)理部接受公司領(lǐng)導(dǎo)層的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并獲得公司強(qiáng)

有力的支持，更好地把公司、項目管理層與作業(yè)層統(tǒng)一組織動員起來，在

行動上保持高度統(tǒng)一。

項目經(jīng)理部在所實(shí)施的范圍內(nèi)，根據(jù)業(yè)主、監(jiān)理工程師與公司批準(zhǔn)的

施工組織設(shè)計方案，執(zhí)行有關(guān)計劃部署、措施、安排，合理、及時調(diào)配和

安排現(xiàn)場內(nèi)物資、資金、人員和設(shè)備，在保證安全、質(zhì)量、工期的前提下,

優(yōu)質(zhì)高效地完成施工任務(wù)。

項目部以總工為首的主要技術(shù)人員，均為從有多年施工經(jīng)驗的人員中

擇優(yōu)調(diào)配，保證一開始就能熟練操作和正常施工，提高工作效率，加快施

工進(jìn)度。

我公司委派由具備多年施工經(jīng)驗且具有建造師資格的工程師擔(dān)任項目

經(jīng)理；項目經(jīng)理部作業(yè)人員主要投入多年參與建筑工程建設(shè)的職工，其中

主要技術(shù)工種全部持有相應(yīng)資質(zhì)證書上崗。

為保證本項目順利實(shí)施，公司成立技術(shù)專家組，專家組定時到現(xiàn)場進(jìn)

行技術(shù)指導(dǎo)、優(yōu)化施工方案、解決技術(shù)難題。

項目決策層是由項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、安全項目經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)工

程施工的組織、協(xié)調(diào)和控制。項目管理各職能部門從平面管理、費(fèi)源配備、

工序安排、目標(biāo)控制、計劃進(jìn)行、專業(yè)施工等方面協(xié)助項目決策層。

二、項目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則

1、目的性原則

機(jī)構(gòu)設(shè)置的根本目的是為了實(shí)施施工項目管理的總目標(biāo)，從這一目標(biāo)

出發(fā)，因目標(biāo)設(shè)事，因事設(shè)機(jī)構(gòu)定編制，按編制設(shè)崗位定人員，以職責(zé)定

制度授權(quán)利。

38

2、精干高效原則

組織結(jié)構(gòu)人員設(shè)置以能實(shí)現(xiàn)施工項目所要求的工作任務(wù)為原則，簡化

機(jī)構(gòu)，做到精干高效原則。從嚴(yán)控制二三線人員，力求一專多能，一人多

職。同時增加項目管理班子成員的知識含量，著眼于使用和學(xué)習(xí)鍛煉相結(jié)

合，以提高人員素質(zhì)。

3、管理跨度和分層統(tǒng)一的原則

管理跨度亦稱管理幅度，是指一個主管人員直接管理下屬人員數(shù)量。

跨度大，管理人員的接觸關(guān)系增多，處理人與人之間關(guān)系的數(shù)量隨之也增

大。

4、業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則

施工項目是一個開放的系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng)，各子系

統(tǒng)之間，子系統(tǒng)內(nèi)部各單位工程之間，不同組織、工利J工序之間，存在

大量結(jié)合部。在設(shè)立組織結(jié)構(gòu)時以業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化作指導(dǎo)，考慮層間關(guān)系,

分層與跨度的關(guān)系，部門劃分、授權(quán)范圍、人員配備等，使組織機(jī)構(gòu)成為

一個嚴(yán)密、