多邊共贏的供給鏈物流模式

什么是企業(yè)供給鏈物流

物流的傳統(tǒng)概念是倉儲和運輸，簡稱為儲運。其實倉儲和運輸是物流的最基礎的一個功能，物

流遠近不止倉儲和運輸，還涉及到物流的貨物沿著整個供給鏈的流通。

物流必須沿著企業(yè)供給鏈渠道進行流通。如何有效地降低本錢并高效率地運作流通，是企業(yè)物

流主管、物流經理和物流總監(jiān)要研究的問題。

表有關物流的常見名詞

名詞解釋

倉儲和運輸是物流最根本的職能。距離比較遠

倉儲和的稱為選輸，距離近的叫做配送。不管運輸還

運輸是配送，倉儲是一個驛站，它把供給鏈物流連

在一起。

貨物是供給商提供的，效益是對供給商選擇與

供給商評估的重要指標。供給商是整個供給鏈的基

礎，也是物流里面比較容易忽略的問題。

庫存控庫存透明可以使供給商隨時知道貨物的情況，

制自動補貨。

采購模庫存補貨的方式取決于采購模式。

式

物流信息物流信息處理要通過信息操作平臺進行。

處理

包裝包裝包括運輸包裝和產品的銷售包裝兩局部。

物流的流通加工跟生產線上的加工不一樣，流

流通加通加工只是貨物在流動過程中的一些加工，比

I方貼上防偽標志和公司的標志等一些簡要加

工。

裝卸和搬每次入庫、出庫都要裝卸，倉庫內部也要進行

運一些貨物的搬運，這些也是物流的基礎功能。

為何要重組供給鏈物流

物流是生產和銷售必不可少的基礎，物流重組好以后，生產和銷售的效率就會更高。研究發(fā)

現(xiàn)生產過程中80%—90%的時間是在物流中，所以必須要對供給鏈物流進行重組。

供給鏈物流重組關系到顧客的滿意度問題。比方銷售的貨物如果不能及時到位，或質量不穩(wěn)

定（運輸過程中貨物被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等），這些都會影響顧客滿意度，因為顧客

花了錢就應該得到相應的滿意效勞。

供給鏈物流重組是企業(yè)的第三利潤源。早在幾十年以前，管理大師彼得?格魯克就提出了“物

流是企業(yè)本錢最后一塊未開發(fā)的處女地，是管理的黑暗大陸〃。提醒大家注意，這里將有很多本錢

可挖。

所以，很有必要對供給鏈物流進行流程的再造和整合。

主要有哪些供給鏈物流模式

自營物流國內的大局部企業(yè)還停留在自營物流上，就是自己運輸、自己倉儲，沒有想到叫別

人來幫他一起做，比方說外包等等。

外包物流也叫做第三方物流，參加WTO以后國內外包物流比較熱，因為企業(yè)核心競爭力不在

于物流，物流可以外包給別人去做。

自營+外包就是自己的倉儲運輸能力比較強，或者資源比較豐富的時候，在完成自己任務的

同時也可以接外面的活兒，也就是說也可以充當?shù)谌轿锪鹘巧M入市場的競爭。

供給鏈物流的應用

圖表演示

供給鏈物流多邊共贏

哄給鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。

圖從供給商的供給商到顧客的顧客的顧客

卜圖食物鏈中，狼吃羊,羊吃草,雖然狼不吃草，但是沒有草，狼就活不了C那么企'小的供給

鏈也有這樣一種相互依存的關系。生產企業(yè)如果沒有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那

樣生產周期就太長了，所以還要依賴于供給商。同樣生產出來的產品即使質量最好，但是整個銷售

網(wǎng)絡如果沒有翻開也不行。所以貨物是從供給商一加工型企業(yè)一銷售商，這三者之間的相互依存關

系形成一個供給鏈。

一件商品經過很多物流的工藝，貨物如果不經過物流，不沿著供給鏈去流通，那么貨物只能是

產品，不能變?yōu)樯唐?，也就是說物流賦予產品使用價值.整個物流供給鏈是從供給商的供給商到顧

客的顧客的：供給鏈的多邊共贏。

物流配送資源方案表

表1-2物流配送資源方案常用表

周次12345678

總需

求數(shù)

已定

期接

收數(shù)

現(xiàn)有

庫存

己計

劃訂

貨數(shù)

上表可以在生產采購部門用，在銷售點也可以用，生產的需求量、采購的需求量這些基礎的數(shù)

據(jù)都是來自于銷售的第一線。

【案例】

企業(yè)實際運用過程當中怎么把銷售、生產、采購整合起來形成一體化？這里有幾份表格供大家參考:

表1-3生產采購用表

周次12345678

總需

006500080000

求數(shù)

已定

期接

收數(shù)

現(xiàn)存量

1250125060060060020002000

1250

主計

2200

劃訂

貨數(shù)

主計

劃接2200

收數(shù)

表1-4銷售點1用表

周次12345678

預計

5050607080706050

銷量

已定

期接500

收數(shù)

現(xiàn)存量

302252192122542472412362

352

已計

劃訂500

貨數(shù)

銷售點1預計接下來8周里，每一周要銷售50個一一80個不等，如上表第一周銷50個，現(xiàn)

在庫存是352個，那么第一周周末庫存就是302個，按照這個報表來看第五周就容易斷貨，因為第

四周的周末庫存只有122個，那么第五周要銷售80個，只剩下42個，但是第六周要銷70個，就

滿足不了第六周的銷售需要，所以你第五周沒有斷貨，第六周就斷貨了，所以預先看到這個問題就

可以早一點采取措施，比方說早一點下訂單。

那么下訂單要提早多久呢？要按照物流配送的周期，從下訂單到接到貨，這之間需要幾天或者

幾周。比方國際采購可能需要一兩個月、兩三個月，國內可能只需要幾天工夫。所以應該預先算好

訂貨周期，及時補貨。

銷售點2和銷售點3也是這樣，通過這些表可以把數(shù)據(jù)及時反應到生產線上，生產線就可以作

出生產方案，這樣的生產方案是最有效的，最切合實際的。需求拉動生產，生產拉動采購，形成供

給鏈的拉動關系，這樣就比較科學了。

表1-5銷售點2用表

周次12345678

預計

115115120120125125125120

銷量

已定

期接800

收數(shù)

現(xiàn)存量

405790670550425300175855

220

已計

劃訂

貨數(shù)

表1-6銷售點3用表

周次12345678

預計

2025152030251530

銷量

已定

期接150

收數(shù)

現(xiàn)存量

120958060180155140110

142

已計

劃訂150

貨數(shù)

有多少個銷售點，就應該有多少份這樣的報表，可以每一周匯總一次，每一周對生產方案進行

滾動，每一周的生產方案都可以有時機調整，這一點在生產方案的安排過程中非常關鍵。

現(xiàn)在提倡量化管理或者說數(shù)字化管理，那么有了報表以后就可以提供一些最新的銷售數(shù)據(jù)，為

方案遑供科學的依據(jù)。同時有了報表制度就能夠做到采購、生產、銷售、物流的i體化，形成工作

的流程化管理。

【自檢】

如何將《物流配送資源方案表》應用于你的企業(yè)？

【總結】

本講主要介紹了企業(yè)供給鏈物流是貨物沿著企業(yè)供給鏈渠道流通，

重組供給鏈物流關系到生產和銷售的基礎，是顧客滿意的保證，也是企業(yè)第三利潤源，還介紹

了幾種主要的供給鏈物流模式，并通過圖表演示說明了供紿鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)

盟關系。

【心得體會】

物流是不是企業(yè)的核心競爭力

從滿足生產或者滿足銷售需求的角度看，物流是企業(yè)的核心競爭力。因為沒有物流就無法進行

正常的生產，無法進行成功的銷售，從這個角度來講，它是企業(yè)增加顧客滿意度一個必不可少的能

力，可以稱之為核心競爭力。

如果是生產型企業(yè)，專門負責生產加工或者零售的，那么這時物流不是核心競爭力。制造型企

業(yè)的核心競爭力在于新產品開發(fā)，在于工藝流程的改造，在于生產方案的滾動……零售型企業(yè)的核

心競爭力在于零售網(wǎng)點的鋪開，建立大的一個代理制，或者銷售網(wǎng)絡。誰的網(wǎng)絡效率高，誰的銷售

量就可以上去，這時候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企業(yè)的核心競爭力。

對第三方物流公司來說，本身就是專業(yè)的提供物流效勞的公司，物流毫無疑問是它的核心競爭

力。必須在物流效勞、物流質量方面下功夫，重點在于效勞質量和效勞本錢。

什么時候需要物流外包

OEM的意思是外形加工，有些廠家自己沒有設計能力，只有外形加工能力，這些企業(yè)規(guī)模往往

比較小。吳敬璉教授曾經說過，OEM模式在中國的制造型企業(yè)有很大的開展趨勢。中國參加和。以

后，全球資源合理的重新調配，中國的人力資源相對來說本錢比較低，而且中國市場潛力大，所以

大的加工型企業(yè)很多會外包到中國來做。比方在浙南，尤其是溫州一帶，家家戶戶做外包，所以歐

洲的名牌皮鞋、名牌西裝很多都在那兒加工，加工的活兒分到家家戶戶，每天做同樣一個簡單的活

兒，干的時間長了就成了專家。

ODM的意思是外形設計加工，D是design（設計）的意思。拿到訂單可以排好工藝流程，某些

簡單的工藝可以讓外包外協(xié)廠設計，因為他們是非常專業(yè)的。這樣的企業(yè)也往往需要物流外包。

國際貿易的物流只能是外包，不可能自己去買船、買飛機、買火車，所以空運、海運以及鐵路

運輸?shù)鹊戎荒芡獍?/p>

當物流是非核心競爭力的時候也可以外包。

物流外包的重點事項

?注意外包本錢。因為選擇外包主要是為了節(jié)約本錢，所以外包的時候要注意本錢是不是劃

得來，是不是足夠低。

?注意外包時對方的反應速度，或者對方的速度是不是能夠到達要求。

?注意對方的效勞質量。一方面是外包方要求的質量，另一方面是外包方的顧客所需要的效

勞質量。

木錢、速度、質量哪個應該排在第一位，哪個應該排在第二位，不同的企業(yè)要求不同。統(tǒng)計數(shù)

據(jù)說明，日本80%的企業(yè)物流外包，美國、歐洲只有30%—50%外包，日本外包是比較徹底的。日

資企業(yè)對本錢不是特別看中，它看中的是質量和速度，所以對不同企業(yè)來說切入點都不一樣。

企業(yè)物流外包的案例

【案例案

上海通用汽車物流外包給中遠

上海通用汽車是中國目前最大的一個合資企業(yè)，是上海汽車集團公司與美國通用汽車公司合資

的企業(yè)，他們的生產線上根本上做到了零庫存。他們是如何外包的？

外包要做到生產零部件JIT(JustInTime)直送工位，準點供給。因為汽車制造行業(yè)比較特

殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復雜。如果自己云做采購物流，要費很多的時間。這種外

包就是把原材料直接送到生產線上去的一種外包制度。中近按照通用汽車要求的時間準點供給。

門到門運輸配送使奏部件庫存放于途中。運輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢：第一，包裝的本錢可以

大幅度的下降，因為從供給商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運輸要

先進的多。第二，除了包裝本錢以外，庫存可以放在運輸途中，就是算好時間，貨物就準時送到，

貨物在流通的過程中進行一些調控。

生產線的旁邊設立“再配送中心〃。貨物到位后兩個小時以內就用掉了，那么它在這兩個小時

里就起了一個緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說的平安庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產線上流動

的時候就沒有根據(jù)地，就會比較混亂，它能起到集中管理的作用。

每隔兩小時“自動〃補貨到位/蓄水池活水?！弊詣印ㄑa貨到位在時間上控制的非常嚴格，因為

這是跟庫存量有關系的，庫存在流動的過程中加以掌控，動態(tài)的管理能夠到達降低本錢，提高效益

的目的。所以再配送中心其實起一個蓄水池的作用，而且這個蓄水池里面的水一定是活水，就是這

一頭流進來那一頭就流出去，一直在流。

中遠是很專業(yè)的第三方物流公司，通過這樣一種強強聯(lián)合，建立一個戰(zhàn)略合作伙伴的關系。這

種模式在國內的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產企業(yè)，是比較實用的。

【案例2】

聯(lián)合利華物流包給上海友誼

聯(lián)合利華生產出來的產品，下了生產線以后全部外包給上海友誼物流集團公司做，包括儲運、

盤點、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標簽、熱塑封口等）。聯(lián)合利華就可

以集中精力來做新產品開發(fā)，擴大市場網(wǎng)絡等工作。

友誼物流公司提供24小時發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)效勞，24個小時隨時可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在所在的

地點，友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時間一致，保持全天候儲運，顧客的需求就是工作的出發(fā)點,

顧客的滿意就是工作的終結點。

友誼為了降低運輸?shù)谋惧X，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時裝貨和卸貨，這樣

可以降低整個物流本錢。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對物流的路線進行籌劃。

圖表演示

供給鏈物流外包觀念圖

外包里還涉及到一個很重要的問題就是觀念問題（見以下圖）

圖2—1供給鏈物流外包觀念圖

這個圖說明企業(yè)跟客戶的利益是捆綁在一起的，企業(yè)不要總是想著我這樣做會得到什么好處,

更多應該想到顧客跟我這樣做他能得到什么好處，只有雙贏企業(yè)才能夠開展。所以在圖里暫且把

“我"丟掉垃圾桶里去，旁邊的市場才會鼓掌。

物流承包商考評用表

企'也物流外包以后，要對物流的承包商進行考核，考核制度很重要的一點就是要量化，下面是

實際工作中用的比較多的一份報表。

表2—1物流承包商考核用表

考核工程得分備注

交貨準時率

包裝破損率

貨物喪失率

信息反應率

反應速度比

平均價格比

對干每一個物流承包商，每個月都要打分，進行總體分析°到年終進行考核時，時物流承包商

就可以有一個比較動態(tài)的、科學的考核評估，分成A、B、C三個等級。不同級別的承包商給予的條

件也不同，使得對物流承包商的考核跟他的業(yè)績和經濟利益直接掛鉤。

【忠告】

第一，考核要量化；

第二，考核要動態(tài)；

第三，考核結果必須跟經濟利益直接掛鉤。

【自檢】

您的企業(yè)需要物流外包嗎？您將如何外包?

【總結】

本講首先討論了物流是不是企業(yè)核心競爭力，并分別從三種角度答復了這個問題。并介紹了需

要物流外包的幾種情形，物流外包時還需要注意本錢、速度、質量幾個方面的問題。通過上海通用

汽車與中遠、聯(lián)合利華與友誼公司強強合作的兩個案例進一步介紹了物流外包的先送經驗。

【心得體會】

什么是第三方物流

表3—1各方物流

名詞解釋

第一方物需求方為采購而進行的物流，如赴產地采購、自行運

流回商品。

第二方物供給方為了提供商品而進行的物流,如供給商送貨

流上門。

第三方物由物流的供給方和需求方之外的第三方所進行

流的物流。

第四方物

提供各種物流信息咨詢效勞的企業(yè)。

流

第五方物

提供各層次物流人才培訓效勞的企業(yè)。

流

第三方物流主要是區(qū)別于供給方和需求方而言的，它是第三方。物流不銷售具體的產品，不生

產具體的產品，也不去采購具體的原材料，它是一個效勞型的行業(yè)，幫企業(yè)運輸、倉儲、控制庫存、

處理庫存信息。

第三方物流是幫助供給方把貨物從總供給地運輸?shù)叫枨簏c這樣一種企業(yè)。所以嚴格來說第三方

物流可以稱為物流企業(yè)，非第三方企業(yè)中進行的物流稱為企業(yè)物流。

如何看待中國第三方物流的現(xiàn)狀與未來

前景很好

管理效勞尚未到位

市場觀念有待改良

第三方物流還處于一個初級概念的普及階段，還沒有真正提高效勞，提高管理，提高市場理念。

但是根據(jù)最新統(tǒng)計，中國64%的企業(yè)在思考：要不要把物流外包出去。30%左右的企業(yè)正在尋找

第三方物流。已經外包給第三方物流公司做的企業(yè)50%屬于零售型企業(yè)。中國少說也有一千萬家

企'必如果他們的物流根本外包的話，那么第三方物流市場的潛力將是相當大的。

第三方物流競爭的關犍何在

規(guī)模經濟

管理效勞

儲運質量

首先競爭的關鍵就是價格要低，也就是說本錢要低，必須要把它的規(guī)模搞上去，也就是所謂的

規(guī)模經濟，這樣才會占領大局部市場。其次就是在本錢價格比較低的基礎上，你要提供至少是小亞

于別人的管理和效勞。比方運送的速度是否快，信息反應的速度是否快，是否透明。再次就是它的

質量，包括對貨物的保存以及運送速度的一些方面。

海爾第三方物流開展戰(zhàn)略

【案例1】

海爾第三方物流的開展戰(zhàn)略

海爾物流主要是從市場定位、開展戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新這四個珀度來開展第三方物流。

（具'本內容見下表）

表3-2海爾第三方物流開展戰(zhàn)略

以大型生產/商業(yè)/電子商務集團為對象；效勞

市場定位

包括物流系統(tǒng)評估/設計/咨詢/全程代理。

整合企業(yè)內外物流資源，聯(lián)合儲運公司，信息平

開展戰(zhàn)略

臺低本錢擴張，重視市場營銷品牌經營。

物流容器標準/單元化，搬運機械化，信息實時

技術創(chuàng)新

化跟蹤（條碼無線傳輸），全自動立體庫。

以青島為出口基地，以廣東、貴州、湖北為生產

市場創(chuàng)新基地，有10個海外T廠，通過供給鏈物流一體

化降低本錢。

全球前十強企業(yè)物流模式

【案例2】

世界的第三方物流企業(yè)前10強經營管理模式

表3-3世界的三方物流企業(yè)前10強經營管理模式

公司名稱經營模式

90%美國，陸運為主，200多個國家，600萬收件

UPS

人/天，全球最大。

76%美國，空運為主，全球3.8萬郵局收件箱，在

Fedex

大量兼并同行。

71%歐洲，郵政占總收入49%,83家分揀中心,與DHL

德國郵政

合作。

250艘船，全球最大航運公司，丹麥GDP37%,第

Maersk

二大連鎖超市。

93%業(yè)務在日本市場，汽車運輸為主，現(xiàn)代化規(guī)模

日通

化倉儲效勞。

82%北美,設備租賃,機動車維修,與豐田合資TPL,

Ryder

互聯(lián)網(wǎng)外貿。

85%歐洲,郵遞占42%營業(yè)額.占76%利潤，網(wǎng)上

TNT

汽車商店/配送。

56%遠東，63%空運，物流信息效勞，擅長拼貨。（美

Expeditors

國注冊）

52.7%歐非，全球第一家門到門，有時限擔保和無

Panalpina

重量限制空運。

39%英國，全球最大廢品處理物流，為摩托羅拉和

Exel

福特全球配送。

上面介紹的這10家物流企業(yè)都有一些共同的特點：

第一，專業(yè)化。比方UPS主要是陸運，F(xiàn)edex主要是空運，德國郵政主要是郵政運輸，Maersk

主要是海運。

第二，都有自己的核心競爭力。比方像Exol做廢品處理，有自己獨特的一套。

成功在于走專業(yè)化的道路，這是值得我們借鑒的地方。

圖表演示

全球物流費用比較一覽表

表3—4全球物流費用比較一覽表

國家和地GDP物流本錢物流本錢占

區(qū)00億美元）（10億美元）GDP

中國大陸425071816.9%

中國臺灣3084013.1%

新加坡851213.9%

日本308035111.4%

美國808384910.5%

英國124312510.1%

中國香港1752413.7%

通過上表幾個國家和地區(qū)的物流本錢占GDP的比例的比較發(fā)現(xiàn)，中國的物流本錢是最高的，它

占GDP的16.9%,最低的是英國占10.1%,所以中國第三方物流的開展前景很大，物流本錢還有

很大的下降空間。

中國第三方物流開展戰(zhàn)略規(guī)劃

中國第三方物流開展的規(guī)劃已經出來了，比方北京、天津、上海、廣州、香港，這幾個地區(qū)已

經把物流作為第十個五年方案新的經濟增長點，寫入本市的開展規(guī)劃。目前中國大陸的物流園區(qū)在

大量的建設，上海有外高橋物流園區(qū)、西北物流園區(qū)，還有大西部開發(fā)正在進行物流基礎設施的建

設，我們在不斷的投資，預計幾年以后，物流要暢通得多，那么第三方物流公司開展?jié)摿σ欢ê艽蟆?/p>

【自檢】

你如何看待中國第三方物流？

【總結】

第三方物流是指由供給方與需求方以外的物流企業(yè)提供物流效勞的業(yè)務模式。它是隨著物流業(yè)

開展而開展的物流專業(yè)化的重要形式。第三方物流競爭的關鍵在于規(guī)模經濟、管理效勞、儲運質量。

海爾第三方物流的開展戰(zhàn)略和世界的第三方物流企業(yè)前10強經營管理模式兩個案例為我們提供了

值得借:鑒的做法。

【心得體會】

采購物流包含哪些內容

生產企業(yè)的原材料、零部件

零售企業(yè)的銷售包裝商品

企事業(yè)單位的固定資產和日用

品

采購物流在不同的企業(yè)里，重點有所不同。在加工制造型企業(yè)，采購根本上是采購原材料、零

部件、毛坯料，甚至有時候還是半成品。在零售企業(yè)里采購的一般是商品，而不會去采購原材料和

零部件，而且商品也有銷售包裝，有配套說明書。

采購有政府采購、企事業(yè)單位采購，他們采購的重點在日常用品，比方筆紙、電腦等。所以采

購包括企業(yè)采購和政府采購，企業(yè)采購有生產型企業(yè)的采購，還有零售型企業(yè)的采購。觀念的采購,

比方引進一套培訓系統(tǒng)，引進一套軟件系統(tǒng)……這也叫采購，只不過是比較特殊的一種采購方式。

政府采購在參加WTO以后也采取了招標的方式，不像以前那樣，固定的幾家供給商，現(xiàn)在為了

降低本錢、提高效率，有時候也采用比較靈活的方式。

采購物流應該特別注意哪些問題

供給商的選擇與評估

供給商的動態(tài)分類管理

采購模式的整合與流程再造

對供給商進行選擇和評估之后，應該對他們分別建立檔案，便于對供給商分類管理。

英給商的選擇與評估里比較關鍵的一點就是要求穩(wěn)定的質量。供給商要按照企業(yè)的要求來選

擇，這就涉及到供給商與企業(yè)的配合問題。所以從企業(yè)操作的角度看，采購物流最應該注意的是供

給商的質量問題。不光是產品質量，還有供給商的效勞質量、管理質量。

對供給商進行分類的時候還要特別注意動態(tài)的問題，就是不能給供給商固定級別，應該根據(jù)評

估結果隨時為他定級，成績不好的供給商就應該被淘汰。

采購過程中，還要側重于采購模式，南方有一些企業(yè)，對采購進行外包，這也是采購整合、采

購流程再造的一種方式。

為什么要采購訂單而不采購庫存

庫存是萬惡之源

市場需求拉動采購

少批量、多批次、多品

種

一定要采購目前急需的東西，采購應該有了訂單以后再去采購，否則采購來的就是庫存。

日本豐田汽車提出“庫存是萬惡之源〃。戴爾公司的老總說：“我們沒有庫存，我們如果有庫

存的話，那庫存的只是信息，我們不庫存具體某個東西，而是庫存某個信息，把信息庫存起來。〃

世界500強的首位一一沃爾瑪成功經驗有兩點，第一是降低本錢，第二是消滅庫存。

采購訂單可以來自生產線上，也可以來自于銷售。對于制造型企業(yè)來說，生產的訂單，就是生

產需要的原材料、零部件。對銷售型的企業(yè)來說，采購就是采購商品，要由市場的需求來拉動采購

活動。

少批量、多批次、多品種，已經成為大家公認的一種模式，沒有人愿意自己投很多貨?，F(xiàn)在要

批量小、庫存小、倉庫小。80年代初，企業(yè)倉庫大，貨物多，表示企業(yè)有實力，因為那個時代，

只要能生產出來的，

就能賺錢?，F(xiàn)在如果倉庫很大，貨物很多，那將意味著這個企業(yè)的商品不能有效的流動。

案例分析

【案例1】

戴爾采購訂單而不采購庫存

?沒有訂單不采購。

沒有訂單就不采購。如果顧客不下訂單，戴爾就不會去采購原材料和零部件。

?庫存的只是信息。

庫存的只是信息，就像第一講那些報表里講到的，什幺時候需要什么貨，什么時候會斷貨，什

么時候能夠入庫，把這些信息庫存起來而不是具體的東西。

?裝配時鄰居供貨。

你可以撥打800免費電話，戴爾就會送貨上門。戴爾的裝配不需要很多加工廠，因為現(xiàn)在是用

OEM的方式來做，就是接到訂單以后，去采購一些零部件，然后進行組裝，它的加工廠的任務就是

組裝。戴爾的供給商與戴爾可以說是“隔壁鄰居〃，距離很近，這叫就近采購。

?第二方物流節(jié)省運費30美兀/單，增利6機

第二方物流就是供給商送貨上門，利用第二方物流戴爾節(jié)省了30美元/單的運費，通過采購訂

單而不采購庫存的模式的改良，降低運費，1999年戴爾利潤凈增加6%。

通過就近采購和自己不備庫存兩種模式，戴爾從一個名不見經傳的小公司，一躍成為舉世矚目

的大公司，戴爾本人排名世界富豪前列，戴爾的零庫存的模式也成為現(xiàn)在管理界探討較多的模式。

【案例2】

家樂福采購實踐操作細則

家樂福是全球第二大零售企業(yè)，它的操作細則規(guī)定的十分嚴格。

?交貨條件：市場最低價，庫存天數(shù)，隨貨發(fā)票/說明；

?獎罰條款：延誤交貨或結款每天罰貨物總額0.5%；

?付款細則：到貨天數(shù)，扣除:新品上架費/品牌，新供給商費/家，促銷贈品，,足銷費700元

/臺，廣告贊助400元/家，年節(jié)收1000元贊助費/次/家.每年店慶收贊助金3000元/家。

圖表演示

采購訂單與采購庫存在整個流程上有什么不同？

圖4-1訂單采購流程圖

從訂單采購的角度來講，是由制造需求來拉動訂單。如上圖由制造部提出需求量，然后交給米

購部，采購部形成采購訂單，再交給供給商，供給商收到興購部的訂單，對供給商來說，就是銷售

訂單，供給商備完貨以后，送貨到加工廠的倉庫，加工廠收到貨物以后，就可以進入加工的流程,

用完以后，通知財務付款，供給商準備收款。訂單流程做的比較好的國內企業(yè)的質量檢查是貯藏質

檢。以前的質量檢查是供給商送貨過來，檢查合格了才留下，不合格退貨回去。這樣會影響生產周

期和加工、制造的速度?，F(xiàn)在采用的做法是貯藏，就是生產企業(yè)的質檢人員到供給商那里檢查，合

格了才裝車，貨物到了企業(yè)根本上是免檢入庫，這樣物流的速度就快了。

傳統(tǒng)的庫存采購的流程與訂定單采購的做法不同。

圖4-2庫存采購流程圖

如上圖，制造部如果需要原材料?，先到自己廠里的倉庫去領料?，如果發(fā)現(xiàn)料不夠，再通知采購

部去采購，在采購的時候要選擇供給商，然后再做采購訂單，交給供給商，供給商備貨，然后送貨

過來，入庫以后通知采購商付款。這種流程容易造成庫存的積壓。因為生產線到原材料倉庫領料,

如果總是缺貨就會產生矛盾。但是如果采購多一點，批量大一點，采購木錢既可以下降，又能滿足

生產，但是容易造成庫存積壓。

這兩種方式，其實各有優(yōu)缺點，要根據(jù)企業(yè)的性質，按照自己不同的需求去做。

【自檢】

【總結】

本講介紹了采購物流的主要戰(zhàn)略技能。其中采購物流包括生產企業(yè)的原材料和零部件、零售企

業(yè)的綃售商品、企事業(yè)單位的固定資產和口用品幾個局部。采購物流應該注意供給商的選擇與評估、

供給商的動態(tài)分類管理、采購模式的整合與流程再造。并通過圖表演示介紹了傳統(tǒng)的庫存采購的流

程與訂單采購的做法不同之處。

【心得體會】

生產物流包含哪些具體內容

【重點提示】

原材料、在制品、半成品、成品在廠內流通

通過自動化存取,與生產流程同步

通過MRP自動生成物料需求與供給

生產過程中從毛坯通過粗加工形成原材料，原材料進入生產線以后，在加工的過程中形成的貨

物稱為在制品，英文叫VIP。在制品再往下加工成為半成品，半成品經過生產線組裝后形成成品，

成品就是產品還不是商品。產品經過流通加工，經過倉儲、運輸、配送，經過訂單的處理，到最終

消費者手里，產品才稱為商品。生產物流過程中所要關心的是從初級產品到成品過程中貨物的流動,

生產物流根本上限制在廠內。

生產物流也包括外協(xié)加工廠貨物的流動，因為外協(xié)加工最終還要送回本廠總裝，所以這一塊也

納入生產物流的范圍；還包括為了完成生產方案任務所需要開展的一些物流活動。貨物的流動過程

有入庫和出庫，這與生產的流程應該是同步的，否則生產方案就無法如期完成。

IBM公司開發(fā)的MRP系統(tǒng)，就是物料需求方案，這個需求方案是完全在生產方案卜面延伸出來

的。比方生產一個成品需要三個零部件，下面又可能有三、四個更初級的原材料，可能還有更多的

毛坯料。這樣形成一個瀑布式的結構。MRP對生產物料需求的控制是很好的一套系統(tǒng)。到70年代

這一套系統(tǒng)進一步開展為MRPII,就是生產資源方案，其中包含了MRP。MRPH更多使用一些軟件控

制系統(tǒng)，它有很多模塊，比方生產設備模塊、生產工藝模次、生產物料需求模塊、生產人力模塊、

還有資金模塊……可以根據(jù)需要選擇模塊。后來人們發(fā)現(xiàn)MRPH只限于制造型企業(yè)，所以到了20

世紀90年代有了企業(yè)資源方案ERP。企業(yè)可以按照自己的需要去購置某一套系統(tǒng)，通過類似于MRP

這樣的軟件來幫助生產物流運作。

生產物流應特別注意哪些問題

【重點提示】

市場調查直接抖動銷售預測

常售預測直接抖動銷售方案

第售方案直接抖動生產方案

在企業(yè)中，生產方案是根據(jù)企業(yè)的銷售方案來制定的，而銷售方案是根據(jù)企業(yè)對于市場的銷售

預測來決定的，銷售預測又是根據(jù)企、也所做的市場調查得出的。

圖5—1生產物流中各環(huán)節(jié)的聯(lián)系

現(xiàn)在國內碰到的比較多的問題就是生產方案跟銷售方案脫節(jié)，生產方案只是按照生產批量，只

考慮生產資源是否得到充分利用，而沒有考慮到銷售的波動。

訂單需求如何拉動生產物流

【重點提示】

沒有訂單不生產

生產訂單不生產庫存

不審單不生產

生產物流是由訂單需求拉動的，所以國內生產企業(yè)提出了“沒有訂單不生產〃的觀點。比方,

海爾有時候一條生產線上可以同時生產不同樣子的冰箱。還可以到海爾的網(wǎng)站上提出需求定做冰

箱。

生產訂單不生產庫存，就是生產出來的東西，還沒有出廠的時候，就知道誰會買我的東西。如

果不知道產品生產出來賣給誰，那就是生產庫存。要做到訂單拉動生產物流，就需要“不審單，不

生產"。訂單有被取消的情況，所以需要提早對訂單進行次真地審核，必要的時候要收一點定金。

在訂單需求拉動生產的時候，還要特別注意的就是要插單，隨時注意新的訂單插進來，當安排生產

方案的時候，不要把生產安排滿負荷的操作。

案例分析

【案例1】

AHV的應用

AHV就是全自動無人駕駛的、在倉庫、生產現(xiàn)場進行搬運貨物的一種設備。這種設備有兩只機

器手，這兩只機器手靠視覺工業(yè)攝像機，對貨物的位置和大小，準確判斷，并且可以搬運200到

300公斤的貨物。從工藝角度來講，采用了光纖投入儀來識別方向，由IC卡來記錄路線，路線變

更的時候，只要變更IC卡路線指示圖即可。它能夠獨立行走，采用人工智能導向，可以回避障礙

物，它會選擇迂回的路線。這一切，都是通過中央控制室顯示屏來觀察機器運作情況，用聲音下達

指令,如果搬運的東西特別長、特別重，超過300公斤，就可以由兩臺AHV設備來協(xié)同作業(yè)。

【案例2】

材料直送工位

就是供給商的送料直接送到生產島上去，這樣可以減少很多本錢。生產島生產出來直接進入總

裝車間，最后進入成品倉庫。這會大大減少在生產過程中貨物的進出。

圖5—1材料直送工位

傳統(tǒng)的方式是：供給商送料，送到原材料倉庫入庫，再由原材料倉庫發(fā)料到各個生產島上去。

如果發(fā)出去的料不夠用的話，就需要繼續(xù)領料，或者發(fā)出去的料質量有問題要退掉。所以就有發(fā)料

單、領料單、退料單。生產過程中大局部時間都在物流、貨物進出過程中浪費了，因比傳統(tǒng)方式生

產的產品比較少。生產島生產茅來的產品，還要進入一個半成品倉庫，入庫、出庫，到總裝車問，

再到成品倉庫。材料直送工位的方式是供給商直接送料到生產島上去，那么原材料倉庫、半成品倉

庫就沒有了，大大縮短了生產的周期。

圖5-2傳統(tǒng)生產物流流程圖

供給商把貨直接送到生產島上去，這里需要注意的問題就是還要填入庫單。填入庫單，才可以

報銷，而且采購來的東西，要入庫單、采購合同、質檢合珞單，財務才能付錢，少一份都不行。

上面幾講講到，要把質檢的工作放在供給商那里，嚴格來說，質量不是生產出來的，質量是

設計出來的。不能靠檢驗去控制質量，檢驗只能夠檢驗數(shù)量的問題如果檢驗還花很多工夫，物流的

時間就長了，貨物流動就慢了。所以物流是以時間來搶空間，以速度來提升效率。

以時間搶空間，搶的是倉庫的空間、物流空間，也可以搶本錢這樣一個抽象的空間。可以通過

速度來降低本錢，貨物要流得越快越好。所以貨物如果直接送到生產島上去，物流的周期可以大大

的縮短，就不用再經過各種各樣的倉庫運作。從本錢角度來講，貨物如果經過傳統(tǒng)的做法一一原材

料倉庫、半成品倉庫，多一個倉庫就多一個管理本錢，庫存也增加了很多，因為原材料倉庫的備料

應該稍微多一點，生產線上可以隨時來領。這樣從庫存的本錢、倉庫管理的本錢、生產周期等等各

個方面來看，直送崗位是有很大的優(yōu)勢的.

【自檢】

您認為材料直送工位應注意哪些事項?

【總結】

生產物流是企業(yè)物流的關鍵環(huán)節(jié)，認識并研究生產物流的根本原理，有利于企業(yè)物流優(yōu)化，有

利于推動企業(yè)的競爭力。生產物流應特別注意市場調查直接拉動銷售預測、銷售預測直接拉動銷售

方案、銷售方案直接拉動生產方案。案例分析中介紹了材料直送工位與傳統(tǒng)生產物流的比較，從各

方面分析了材料直送工位做法的優(yōu)勢。

【心得體會】

建立配送中心的時機

綃售物流是物流的重點，因為采購物流和生產物流都是為銷售效勞的。如果打靶的話，顧客是

靶心是10環(huán)，那么9環(huán)的地方就是銷售或營銷，再往外8環(huán)和7環(huán)可能就是人力、物力、財力和

信息的投入問題了。所以銷售物流是物流的一個核心局部，它直接關系到最終消費者，關系到顧客

的利益問題。銷售物流很重要的一點就是要建立一個配送中心。

什么時候需要建立配送中心

銷售點比較分散/跨地區(qū)銷售時

生產廠距離銷售市場比較遠

時

如果銷售點非常分散，全國各地都有，甚至分布在世界很多地方，就要建立不同的配送中心。

另外跨地區(qū)銷售的，很多地區(qū)也要建這樣的配送中心。當生產廠距離銷售市場比較遠時，就需要一

些中轉站，然后以地區(qū)為中心輻射附近的一些地方。這就需要設立物流網(wǎng)絡。對銷售來說，能夠起

到很大的促進作用。物流的中心應該跟著銷售市場的中心走，因為物流是銷售的后勤，是為銷售效

勞的。

應該把配送中心建在何處

銷售主市場

運輸半徑短

儲運本錢低

如果有一個銷售主市場的話，就要建立配送中心。另外還要考慮到時間的問題，這個配送中心

能夠輻射的網(wǎng)點越多越好，就是運輸?shù)陌霃较鄬σ桃恍?。同時要考慮儲運本錢要低，儲運的條件

也要好。

什么叫運輸半徑比較短？就是選擇的各個銷售點，都是比較中心的位置，或者說可以離銷售額

特別大的城市近一點。設立配送中心的時候，還要注意到本錢的問題，找一個相對本錢比較低的地

方，這個本錢包括勞動力本錢，包括倉庫的租金。另外要考慮輻射面是不是很廣，比方北京輻射就

多，它的陸空運輸特別興旺，所以從方方面面去考慮，將配送中心建立在一個銷售市場內，叫做地

區(qū)配送中心。也可以把地區(qū)配送中心理解為是聯(lián)合庫存的概念，就是各個銷售點的庫存都可以存在

配送中心里，這個配送中心就相當于不同的銷售公司，不同的銷售點聯(lián)合起來做。如果做得好，配

送中心就不用生產廠家和零售集團自己負責，可以交給連鎖店、批發(fā)商、代理商、專賣店、店中店,

由這些人共同出資來

租這個配送中心，這個是真正意義上聯(lián)合庫存的概念。

圖6—1應該將配送中心建在何處

【自檢】

你是如何選擇配送中心地點的？

如何完善配送中心的數(shù)據(jù)庫

表6-1配送中心的數(shù)據(jù)庫

公路運輸船舶運輸鐵路運輸

序號目的地

里程天數(shù)價格里程天數(shù)價格里程天數(shù)價格

(1)

(2)

(3)

航空運輸速遞效勞郵局包裹

序號目的地

里程天數(shù)價格里程天數(shù)價格里程天數(shù)價格

(1)

(2)

(3)

填寫貨物運送的不同目的地，再根據(jù)運送方式分別填寫里程、天數(shù)、價格，根據(jù)市場調研信息

可以分類來做，也可以集中起來做，并建立一個數(shù)據(jù)庫。財務也可以利用這個數(shù)據(jù)庫做物流本錢預

算。數(shù)據(jù)化管理可以簡化很多工作程序，這個數(shù)據(jù)庫一定是動態(tài)的，要不斷地修改，不斷地補充,

因為市場價格一直在波動，在做物流本錢預算的時候，可以多用5%,少用3%,有一個允許的誤

差.這個誤差就要考慮到市場價格的波動.

市場經濟中，唯一不變的東西就是變化。要在變化過程中找出規(guī)律。在數(shù)據(jù)庫管理上，也要做

到這一點。

案例分析（一）

【案例】

聯(lián)想集團的配送中心

北京、上海、廣州分別建立配送中心，覆蓋華北、華奈、華南，這種模式有時候也會出現(xiàn)一種

例外的情況。比方，南京的銷量特別大，這樣的情況下如果大批量的發(fā)到上海，再大批量裝貨到南

京去，就不是很合理了。那么在這種情況下可以在南京再設立一個中轉倉庫，供給南京、江蘇附近

的地方，這樣就比較靈活了。不是說一個地區(qū)只能有一個配送中心，應該是按照需要來的。要在保

證顧客滿意的情況F,降低物流本錢；讓生產出來的東西，能夠大批量的運到銷售主市場去。

聯(lián)想運輸也是外包，因為它的核心競爭力不是在物流，完全可以通過外包的模式來做。聯(lián)想的

運輸部門負責處理與物流承包商的合作關系，還包括對運輸承包商進行選擇，進行定期的考核和定

期的評估。聯(lián)想通過運輸外包和配送中心的設立，涉足了全國3000多個銷售點的需求。

建立配送中心要考慮的幾個因素：①要有銷售主市場；②要考慮到本錢問題；③要考慮到附近

周邊地區(qū)的物流資源、物流設施。

在作決策之前，要把各種可能出現(xiàn)的因素都考慮進來，配送中心是一個大投資，要注意考慮淹

沒本錢，就是資金投進去以后，會不會回報。要考慮回報.點有多高，應該第一次就把事情做對。高

質量是低本錢的，低質量才是高本錢的。

【心得體會】

案例分析（二）

按銷售額等因素綜合考慮設立配送中心

下面將以某公司在華北、華東、華南、東北等地區(qū)分公司銷傳額的例子說明建立配送中心需要

考慮多方面的因素。

表7-1華北地區(qū)銷售額

銷售額占所在地

上半年月均銷售額

華北地區(qū)分公司區(qū)

（元）

百分比

北京11,243,597

天津12,553,222

鄭州1,977,288

濟南9,888,567

青島7,997,666

烏魯木齊5,444,312

呼和浩特4,879,452

該地區(qū)占集團銷

合計53,984,704

售額31.16%

圖7-1華北地區(qū)銷售額

表7-2華東地區(qū)銷售額

銷售額占所在地

上半年月均銷售額

華東地區(qū)分公司區(qū)

（元）

百分比

上海12,758,609

杭州10,673,088

寧波7,223,476

杭^,卜110,673,088

蘇州2,321,767

無錫2,231,667

常州1,111,117

該地區(qū)占集團銷

合計46,943,711

售額27.10%

圖7-2華東地區(qū)銷售額

表7-3華南地區(qū)銷售額

銷售額占所在地

上半年月均銷售額

華南地區(qū)分公司區(qū)

（元）

百分比

廣州11,289,076

深圳11,999,786

海口4,556,698

長沙3,997,777

重慶2,333,435

武漢1,222,321

貴陽899,695

廈門777,666

福州1,243,576

該地區(qū)占集團銷

合計38,320,030

售額22.12%

圖7-3華南地區(qū)銷售額

表7-4東北地區(qū)銷售額

銷售額占所在地

上半年月均銷售額

東北地區(qū)分公司區(qū)

（元）

百分比

哈爾濱7,666,432

長春6,541,276

大連9,778,887

沈陽9,999,768

該地區(qū)占集團銷

合計33,986,363

售額19.62%

圖7—4東北地區(qū)銷售額

可以用一個餅圖使各地區(qū)的銷售比例更加清楚。在這個餅圖中華南地區(qū)占整個集團銷售額的

22%,華東地區(qū)占27%,華北加上東北占51%。先有這樣一個歷史數(shù)據(jù)，然后再來確定每個地區(qū)

的配送中心應該設在何處。

口華北地區(qū)

■華南地區(qū)

□華北地區(qū)

□華東地區(qū)

圖7—5各地區(qū)銷售額所占比例

比方東北地區(qū)（見表7—4,圖7—4）,東北地區(qū)從銷售量來講，最大的是沈陽，那是不是一定

要把配送中心放在沈陽呢？銷售額是建立配送中心一個很重要的參數(shù)，但不是唯一的參數(shù)。沈陽占

東北地區(qū)的29.42%,而大連占28.77%,兩者差距很小，如果主要的制造廠是在南方的話，那么

把配送中心完全按照銷