領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)考前重點復(fù)習(xí)筆記匯編引言領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)考核聚焦“理論落地、能力遷移、情境應(yīng)變”三大核心，本筆記從基礎(chǔ)理論、核心能力、經(jīng)典模型、情境應(yīng)用、倫理文化、實戰(zhàn)案例六大維度梳理考點，結(jié)合應(yīng)試邏輯與實踐價值，助力高效復(fù)習(xí)。第一章領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)理論1.1定義與本質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力是通過影響他人（而非職權(quán)強制）實現(xiàn)組織或團隊目標(biāo)的動態(tài)過程，核心區(qū)別于“管理”：管理側(cè)重流程規(guī)范、資源分配，領(lǐng)導(dǎo)力側(cè)重方向引領(lǐng)、動機激發(fā)。1.2經(jīng)典理論對比理論類型核心觀點代表模型/學(xué)者局限性-------------------------------------------特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者天生具備特殊特質(zhì)（如自信、責(zé)任心、社交力）斯托格迪爾（歸納16項特質(zhì)）忽視情境差異，未解釋“特質(zhì)→領(lǐng)導(dǎo)力”的因果邏輯行為理論領(lǐng)導(dǎo)力是可學(xué)習(xí)的行為模式，分**任務(wù)導(dǎo)向**（抓生產(chǎn)效率）和**關(guān)系導(dǎo)向**（抓團隊氛圍）俄亥俄州立大學(xué)（定規(guī)/關(guān)懷維度）、密歇根大學(xué)（員工/生產(chǎn)導(dǎo)向）未考慮情境對行為效果的影響權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)效果=**領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格×情境匹配度**菲德勒權(quán)變（LPC量表+3情境變量：任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力、上下級關(guān)系）、赫塞-布蘭查德情境（下屬成熟度）模型復(fù)雜，實踐中“精準(zhǔn)匹配情境”難度高第二章核心領(lǐng)導(dǎo)能力2.1溝通能力雙向性：傾聽需“共情式反饋”（如“我理解你對進度的擔(dān)憂，我們可以這樣調(diào)整…”），表達需“結(jié)構(gòu)化輸出”（結(jié)論+理由+行動）。非語言管理：肢體語言（開放姿態(tài)：不抱臂、眼神接觸）、語調(diào)（平穩(wěn)堅定傳遞信任）比語言內(nèi)容影響大38%（梅拉賓法則）。2.2決策能力類型：戰(zhàn)略決策（如企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向）、戰(zhàn)術(shù)決策（如部門季度目標(biāo)拆解）、危機決策（如突發(fā)輿情應(yīng)對）。方法：理性決策（SWOT/成本收益分析）+直覺決策（經(jīng)驗積累后的“快速判斷”，需事后驗證）。2.3激勵能力經(jīng)典理論：馬斯洛需求層次：從“生理安全”到“自我實現(xiàn)”，需分層激勵（如給新人“技能培訓(xùn)”，給骨干“項目主導(dǎo)權(quán)”）。赫茨伯格雙因素：“保健因素”（薪資、制度）防不滿，“激勵因素”（認(rèn)可、成長）促滿意。實踐技巧：用“個性化激勵”（如給創(chuàng)新型員工“試錯空間”，給成就型員工“挑戰(zhàn)性目標(biāo)”）。2.4團隊建設(shè)能力發(fā)展階段：形成（破冰+目標(biāo)共識）→震蕩（沖突管理，聚焦“共同威脅”如競品壓力）→規(guī)范（流程固化+信任養(yǎng)成）→執(zhí)行（高效協(xié)作）→解散（經(jīng)驗復(fù)盤）。沖突管理：優(yōu)先選“協(xié)作型”（雙贏，如“我們的共同目標(biāo)是按時交付，你關(guān)注成本，我關(guān)注質(zhì)量，不如…），次選“妥協(xié)型”（各讓一步），慎用“回避型”（僅臨時擱置）。第三章經(jīng)典分析模型3.1外部環(huán)境分析PESTEL：政治（政策限制/扶持）、經(jīng)濟（GDP/利率）、社會（人口結(jié)構(gòu)/文化）、技術(shù)（創(chuàng)新迭代）、環(huán)境（碳中和要求）、法律（勞動法/行業(yè)規(guī)范）。波特五力：供應(yīng)商議價（如芯片廠商對手機企業(yè)）、購買者議價（如大客戶壓價）、潛在進入者（如茶飲業(yè)新品牌）、替代品（如新能源車對燃油車）、行業(yè)內(nèi)競爭（如奶茶業(yè)“喜茶vs奈雪”）。3.2內(nèi)部分析SWOT：優(yōu)勢（技術(shù)專利）、劣勢（資金不足）、機會（政策紅利）、威脅（新競品）。應(yīng)用邏輯：“優(yōu)勢+機會”進攻，“劣勢+威脅”防御。價值鏈：基本活動（生產(chǎn)、銷售、售后）+支持活動（人力、技術(shù)、采購）。例：蘋果“設(shè)計（支持）→供應(yīng)鏈（基本）→品牌營銷（基本）”的高附加值鏈條。3.3變革管理模型科特八步：建立緊迫感→組建團隊→確立愿景→溝通愿景→授權(quán)行動→短期勝利→鞏固成果→融入文化。適用場景：大規(guī)模組織變革（如企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型）。ADKAR：知曉（需變革）→渴望（愿變革）→知識（會變革）→能力（能變革）→鞏固（持續(xù)變）。適用場景：個體或小團隊變革（如部門新系統(tǒng)上線）。第四章情境領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用（赫塞-布蘭查德模型）4.1下屬成熟度與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格匹配成熟度（M）能力/意愿特征領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格行為示例-------------------------------------------------M1（低）沒能力+沒意愿告知型（指令式）“你按這個流程做，步驟1…步驟2…”M2（中低）沒能力+有意愿推銷型（說服+指導(dǎo)）“這個方案的邏輯是…你試試，有問題隨時問”M3（中高）有能力+沒意愿參與型（傾聽+支持）“你對這個項目的顧慮是什么？我們一起想辦法”M4（高）有能力+有意愿授權(quán)型（放手+把控方向）“這個項目你主導(dǎo)，每周同步一次關(guān)鍵節(jié)點即可”第五章領(lǐng)導(dǎo)力倫理與文化5.1倫理原則公正：資源/機會分配透明（如晉升機制公開答辯）。誠信：言行一致（如承諾的獎金按時兌現(xiàn)）。責(zé)任：對員工（職業(yè)發(fā)展支持）、組織（長期價值創(chuàng)造）、社會（環(huán)保/公益投入）負(fù)責(zé)。5.2組織文化塑造文化類型：創(chuàng)新型（谷歌，鼓勵試錯）、層級型（國企，流程規(guī)范）、市場型（投行，業(yè)績導(dǎo)向）、宗族型（家族企業(yè)，情感聯(lián)結(jié)）。塑造方法：領(lǐng)導(dǎo)以身作則（如馬云踐行“客戶第一”）+故事傳承（老員工案例）+制度保障（考核與文化匹配，如阿里“價值觀打分”）。第六章實戰(zhàn)案例分析（典型考點）6.1喬布斯回歸蘋果（2001年）情境：蘋果產(chǎn)品混亂、瀕臨破產(chǎn)。領(lǐng)導(dǎo)行為：重塑愿景（“科技與藝術(shù)的融合”）、砍掉冗余產(chǎn)品（聚焦iMac/iPod）、打造創(chuàng)新文化（“不同凡想”的團隊激勵）。結(jié)果：驗證“愿景領(lǐng)導(dǎo)力+變革能力”的核心價值，蘋果成為全球市值第一企業(yè)。6.2任正非領(lǐng)導(dǎo)華為（中美貿(mào)易戰(zhàn)）情境：芯片斷供、國際市場受阻。領(lǐng)導(dǎo)行為：危機決策（“備胎計劃”轉(zhuǎn)正）、激勵員工（“華為的冬天”預(yù)警+股權(quán)激勵）、全球研發(fā)布局（俄羅斯數(shù)學(xué)團隊、法國美學(xué)團隊）。結(jié)果：困境中保持技術(shù)領(lǐng)先，體現(xiàn)“危機領(lǐng)導(dǎo)力+長期戰(zhàn)略眼光”。第七章復(fù)習(xí)策略與應(yīng)試技巧7.1知識體系構(gòu)建思維導(dǎo)圖：以“領(lǐng)導(dǎo)力”為核心，分支為“理論、能力、模型、情境、倫理、案例”，填充關(guān)鍵詞（如“特質(zhì)理論→16項特質(zhì)→局限性”）。對比記憶：如“特質(zhì)vs行為vs權(quán)變理論”的核心差異，“科特vsADKAR模型”的適用場景。7.2真題演練考點分布：理論題（如“簡述權(quán)變理論的核心觀點”）、案例分析題（如“用赫塞-布蘭查德模型分析材料中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否恰當(dāng)”）。答題邏輯：理論題“定義+要點+例子”，案例題“理論+案例行為+結(jié)果分析”（如“材料中領(lǐng)導(dǎo)對新員工用‘授權(quán)型’，但員工成熟度M1，應(yīng)改用‘告知型’，否則會因能力不足導(dǎo)致目標(biāo)失敗”）。7.3錯題整理分類強化：概念混淆（如“特質(zhì)理論vs行為理論”）→重讀理論+畫對比表；應(yīng)用失誤（如“情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選錯”）→多練案例，標(biāo)注“成熟度特征→風(fēng)格匹配”的邏輯鏈。結(jié)語領(lǐng)導(dǎo)力是“理論→實踐→反