第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃?項目籌劃

案例1:背景綜述：

有效的人力資源管理決策必須與組織的環(huán)境和其面臨的外部背景相結合。不僅如此，組織所面對的環(huán)境是不停變

化的，當今企業(yè)面臨的一切都處在不停的變化之中。這些變化也在無時無刻地影響著企業(yè)的多種決策，包括人力資源

管理決策。為了協(xié)助人們在進行人力資源管理決策的時候將所有的影響原因綜合在一起進行考慮，診斷性人力資源管

理模型應運而生。這一模型一直到20世紀末期仍然是許多研究的基礎，仍然被某些教科書采用為其理論構架。診斷性

人力資源模型的靈感來自于醫(yī)生給病人看病的過程。

籌劃規(guī)定：根據醫(yī)生給病人看病的過程，請你描述診斷性人力資源管理模型對人力資源管理內容、管理過程的也

許描述。

不一樣的研究者對診斷性人力資源管理模型的詳細描述是不一樣的，不過其基本的構架要素是同樣的。內容一般

包括幾種基本構成部分：外部環(huán)境、組織條件、人力資源管理活動和目的。診斷性的人力資源管理模型一般包括診斷、

處方、運用和評估。在運用這一模型的時候，人力資源管理者一般需要通過觀測和鑒別關鍵原因來對工作環(huán)境進行診

斷?？梢酝ㄟ^諸如面談、調查和小組會議這樣的措施來進行診斷。一旦完畢了診斷，下一步就是根據診斷開出'‘藥方”，

這一藥方實際上就是根據診斷成果而采用行動。由r人的行為、感情和態(tài)度的復雜性，大多數的人力資源管理問題就

不僅需要一種“藥方”。處理問題的方案可以是變化職位（對職位進行重新設計），修正績效評估體系或者修正薪酬

系統(tǒng)。下一步是實行處理問題的措施。在決定了采用什么樣的措施之后，還需要決定在什么時候，在什么地方和怎么

樣實行這一措施。最終，對實行的任何措施都應當進行評估。通過評估可以讓管理者理解怎樣改善診斷措施，怎樣改

善實行的環(huán)節(jié)。

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案例2：背景綜述：

A和此外幾種志同道合者開辦了一家企業(yè)，資金重要來自幾種個人股東，包括A本人、他在研究院時的副手老B,

以及他本來的下屬小C和小D。他們幾種人都在新企業(yè)任職，老B在研究院的職務還沒解雇掉，小A、小C、小D等

人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)絡。新企業(yè)尚有其他幾種股東，但都不在企業(yè)任職。各人在企業(yè)的職務安排是，小A任

總經理，負責企業(yè)的全面工作，小C負責市場銷售，小D負責技術開發(fā)，老B負責配件采購、生產調度等。近年來企

業(yè)業(yè)務增長良好，但也存在許多問題。

首先，市場競爭口趨劇烈，小A感受到了強烈的挑戰(zhàn)。

另一方面，老B由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小A仍認

為他精力投入不夠。

再次，有兩個外部股東向小A提提議，但愿企業(yè)能協(xié)助國外企業(yè)做某些國內的市場代理和售后服務工作。這方面

的回報不低，這使小A（也包括其他關犍組員）頗為心動，但目前仍舉棋不定。

最終，由于企業(yè)近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增長，當時創(chuàng)業(yè)時的那種拼搏杳斗精神正在消退。

小A對目前的企業(yè)人力狀況有點不知所措。

籌劃規(guī)定：

1、小A請來一家管理征詢企業(yè)作診斷，假設你是管理征詢企業(yè)的顧問，企業(yè)指派你負責處理此項目，請你就該企

業(yè)的人力資源問題進行分析，并針對人力資源規(guī)劃提供提議。

假如一種企業(yè)的人員局限性問題久拖不決，它最終會釀成多種也許不利的成果。例如，人員局限性狀況也許導致

既有雇員面臨巨大的壓力。并且假如必要的工作沒被完畢，企業(yè)也許會面臨訂貨單退回狀況的增多，這將導致商譽下

降、競爭加劇和市場份額減少等。

對策：

（1）伴隨企業(yè)營運規(guī)模的擴大，工作量越來越大，單靠幾種原始股東單打獨斗，既缺乏效率，且彼此職權和責任

無明確劃分，必須考慮建立企業(yè)的組織架構。以本案例的背景狀況，提議采用直線職能制。

（2）員工的需求預測：預測為實現(xiàn)組織目的所需要的人員數量與類型。

（3）員工的供應預測：一旦預測了未來的員工需求，它必須確定與否有足夠的合格人員。供應分析可以應用于兩

方面招聘一一內部及外部。

（4）清點既有的人力資源，進行供需平衡分析。

2、請你以顧問的身份，為該企業(yè)籌劃一種人力資源規(guī)劃的環(huán)節(jié)。

人力資源規(guī)劃的環(huán)節(jié)可提成四個層面，其內容如下:

分析：人力庫；就業(yè):

生產力：組織

決定人刀資

預測人力資源需求高層管理者支持源方案：招

募和甄選:

控制和評估

外置人刀：

考慮預算退休：酬勞:

訓練和發(fā)展

預測人力資源供應

層面1規(guī)劃預測層面3方案執(zhí)行層面4執(zhí)行和評估

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案例3：背景綜述；

在1999年6月3口刊登于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運送行業(yè)領袖的“聯(lián)合快遞企業(yè)”，

宣布了兩位高級執(zhí)行長的忽然辭職「聯(lián)合快遞”負責全球顧客作的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，

他接受一種名為“通訊溝通系統(tǒng)企業(yè)”的總裁和首席執(zhí)行長的職位.一位負責營銷和企業(yè)傳播的資深副總裁林梅，宣布她

的辭職的生效日期是1999年9月1日。她的辭職決定是忽然和自愿的。該企業(yè)任命劉克強接替李濤。劉克強是負責

銷售和客戶服務的前資深副總裁。

沒有人替代林梅，也沒有人彌補由劉克強先生的晉升而留下的空缺職位。這兩個關鍵人物的辭職都發(fā)生在聯(lián)合快遞企

業(yè)財務匯報虧損和企業(yè)盈利下降這樣一種時期。人們說李濤已經改善了財務運作，盡管它們尚未盈利。

在這些高層人員辭職之后，“聯(lián)合快遞企業(yè)”的股票價格下跌，一種經紀企業(yè)把該企業(yè)的股票從它的推薦名單上劃掉

了，另一種經紀企業(yè)則把評估從“買進”變成了“適度吸引力”，這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行長辭職的反應。該企業(yè)的

股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4.元。那一天在上海股票交易所有764100股的交易，其平均

日交易量為165000股。股票交易甚至在市場開盤時被推遲了，由于賣出股數多于買進股數而導致了訂單換衡。

宏利證券經紀企業(yè)的一位分析員承認，她緊張該企業(yè)繼續(xù)推進的管理人才。根據宏利企業(yè)的另一位分析員的說法,

流動不是一種好征兆。

籌劃規(guī)定：

1、請問李濤和林梅這兩位高級執(zhí)行長的忽然辭職，對聯(lián)合快遞企業(yè)產生怎樣的影響？

聯(lián)合快遞企業(yè)兩位高層人員忽然辭職，雖然有負責銷售和客戶服務的前資深副總裁劉克強接替李濤。不過沒有人

替代林梅，也沒有人彌補由劉克強的晉升而留下的空缺職位，因此導致投資者對企業(yè)（管理團體）信心局限性，而影響到

聯(lián)合快遞企業(yè)的股票價格下跌。在我國，企業(yè)對人力資源的需求中，一般說來，中層管理者和中級技術人員如下的人

力資源供應是相稱充足的。不過，對高層管理和技術人才的供應卻一直處在短缺之中。因此企業(yè)更需要針對高層管理

人員做好人力資源規(guī)劃。

2、請你為該企業(yè)籌劃一種可以采用的計劃，以防止未來發(fā)生類似的事件。

為防止未來發(fā)生類似的事件，聯(lián)合快遞企業(yè)在制定高級人力資源規(guī)劃時應產生①一種未來人力資源需要的管理清單

（也就是未來工作的空缺和需要哪些類型的人去彌補空缺）和②一種滿足這些需要的繼承計劃。

管理清單應是用來專門登記主管和經理人員的才能的措施。管理清單是為主管和經理人員而設計的技能清單，管

理清單應當包括主管和經理人員的成功和失敗的記錄，他或她的長處和短處，他或她向更高職位流動的潛力。

所謂繼承計劃，是指企業(yè)為其最重要的主管職位也許出現(xiàn)的空缺（包括由于正常原因或者非常原因也許出現(xiàn)的空缺）

所進行的彌補安排。在制定繼承計劃時，預測內部或者外部的候選者資源都是很重要的，不過對企業(yè)的最高的職位來

說,內部資源比外部資源要重要得多八大企業(yè)假加缺乏這樣的接替計劃,在出現(xiàn)意外的時候，就會陷于不必要的混亂

和麻煩之中。假如企業(yè)未來對高級人員需要的基礎上，根據績效評估和潛力，對候選人進行職業(yè)生涯道路計劃：針對

候選人的詳細狀況對雇員提供職業(yè)生涯的征詢；結合雇員的績效評估，進行必要的培訓與開發(fā)，以使候選人具有適應

未來角色的能力。

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案例%背景綜述；

某技術學院自1973年成立后，本著精益求精的精神，不停提高校內師資和設備，但愿能成為著名學府。該校領導

是從學術界出身，他一直推進學校能以應用型為導向、并能與區(qū)域資源整合的一所大學。為到達這個目的，學院計劃

在未來三年內成為大學，然而根據國家教育部規(guī)定，要成為大學除了校地和教學設備等需到達規(guī)定外，更重要的是對

于師資比例的規(guī)定。學校于是開始購地，并蓋新的教學樓與校舍，購置新的教學儀器設備，在硬件的設備項目上一切

都進展順利。然而在師資人才的規(guī)劃上，需要專業(yè)人士以最節(jié)省成本的方式詳加規(guī)劃。由于該學院是由前身的高專體

制轉型成學院，由于師資聘任著重實務界人士，囚此對學歷只規(guī)定在大學以上，囚此過去在師資構造L以助教和講師

居多。其師資構造如卜.表。

他們最初為蓉華設置的組織，將所有重大的決策都集中在他們的手中。這樣的安排在早些年頭運作得相稱好，但到1997

年它已經不再有效。陳家華和李蓉夫婦越來越難照看好企業(yè)。例如，想要約見他們的人得早上8點就在辦公室外排隊

等待。員工們越來越難得到對平常問題的答復。而規(guī)定迅速反應的重要決策常常被耽誤。對于當時設計的組織構造來

說，蓉華已經成長得太大了。陳家華和李蓉夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將企業(yè)分解為可管理

的單位（實質上是在企業(yè)內建立半自主治企業(yè)），并分別配置一名獨立的經理掌管各個單位。這些經理都被授予足夠的

權利去經營和擴展他們各自的分部。另一方面，陳家華和李蓉夫婦設置

了一種出版委員會負責監(jiān)管這些分部。陳家華和李蓉夫婦和每個分部的經理都是該委員會的組員。分部經理向出版委

員匯報工作，出版委員會則負責保證所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運作。這些構造上的變革帶來了明顯的效果。蓉

華目前總共出版14種刊物，年銷售額到達近5千萬元。企業(yè)的收益持續(xù)地按管理當局設定的30%年增長率目的不停

地增長。

分析規(guī)定：

1、請問蓉華企業(yè)組織構造調整的特點？

該企業(yè)在1997年此前，可以說采用的是一種直線制組織構造，該構造便于控制和統(tǒng)一指揮，合用于小企業(yè)，在一

定期期內推進了該企業(yè)的發(fā)展。但伴隨企業(yè)規(guī)模的擴大，這種構造就暴露出了它自身的某些缺陷，如對外部環(huán)境的反

應速度慢，控制太死等，約束了企業(yè)的發(fā)展。因而需要進行組織構造重組。該企業(yè)采用了事業(yè)部制的組織構造形式，

取代了原有的組織構造。該構造使下屬各單位相對自治，獨立承擔責任和義務，總部（出版委員會）承擔支援工作，

從戰(zhàn)略上指揮。既保持了企業(yè)的統(tǒng)一，又使其具有了高度的靈活性，適應市場。

2、作為人力資源管理人員怎樣看待組織構造的調整？

作為人力資源管理人員要對的地認識組織構造地調整。任何組織都是在一定的環(huán)境中生存的，伴隨內外環(huán)境的變

化，組織也需要不停進行組織微調或再設計。組織構造的調整是人力資源管理的基礎性工作，既是人力資源管理人員

的工作，更是企業(yè)高層管理者的事情。人力資源管理人員要通過度析，協(xié)助高層管理者進行組織構造調整，然后進行

對應地人力資源工作。

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案例6：背景綜述：

南遠企業(yè)成立于1988年，其上營業(yè)務是提供貨品的海上運送服務。同其他國有企業(yè)同樣，市場好時也曾風光一時，

市場不好便急轉直下。到1997年終，已合計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，企業(yè)處在奄奄一息的狀態(tài)。

1998年4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現(xiàn)持平，1999年盈利203萬元，年利潤超過400萬元，資本金

也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，企業(yè)在短短幾年內扭虧為盈并獲得迅猛

的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。不過外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周圍地區(qū)同行

們普遍經營慘淡而南遠卻一枝獨秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么？通過調研發(fā)現(xiàn)，人力資源開發(fā)與管理在

企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，重視并進行有效人力資源管理才是南遠獲得驕人業(yè)績的主線原因。其創(chuàng)新的

管理思緒和經驗，歸納為四點：組建一支適應企業(yè)戰(zhàn)略的管理隊伍；建立良好的培訓機制；將管理部門推向市場；培

育優(yōu)秀的企業(yè)文化。

一、適應企業(yè)“低成本”戰(zhàn)略的管理隊伍

全球運力供不小于求，市場競爭日趨劇烈。南遠企業(yè)通過對目前優(yōu)勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合

考慮“低水平差異高價格彈性''的產業(yè)現(xiàn)實狀況，制定了以短期做強、中長期做大為目的的“低成本競爭戰(zhàn)略”，努力

實現(xiàn)“兩高兩低經營目的，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術成本低。與“低成本”戰(zhàn)備相適應，企業(yè)組建

了一支精練的管理隊伍：目前南遠僅有23名管理人員（含業(yè)務員），而規(guī)模相似的國內其他企業(yè)的管理人員一?般在110

人。南遠無論是學歷構造、年齡構造還是專業(yè)技能方面都相稱合理。南遠通過企業(yè)流程再造，使人員只有同行1/5的

管理隊伍承擔起企業(yè)繁忙復雜的管理工作。在企業(yè)內部，本來由不一樣專業(yè)人員承擔的工作合并為一種工作，由一種

業(yè)務員完畢。不過這種全程的服務對業(yè)務人員素質提出了更高的規(guī)定，業(yè)務人員不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務水平，并且

還要有綜合技能。因此，高素質的人員隊伍是再造后的企業(yè)動作所必須的。南遠通過業(yè)務流程再造并積極應用信息化

技術最大程度地節(jié)省了人力資源成本。其精練的管理團體適應企業(yè)“低成本”競爭戰(zhàn)略的規(guī)定。不過，企業(yè)維持高效的運

作模式離不開高素質的企業(yè)員工，而企業(yè)員工素質的迅速提高很大程度上利益于南遠良好的培訓機制。

二、良好開發(fā)培訓機制

南遠一直致力F將自身建設成為一種學習培訓型組織，“內部培訓”在人力資源開發(fā)和形成中飾演著相稱重要的角

色。其良好的培訓機制使員工素質得以迅速提高中。

三、將管理部門推向市場

南遠內部實行準市場化運作，即人力資源部為準船員企業(yè)，企業(yè)確定的船員成本形成該部收入，船員的一切支出

形成該該部的成本；船機部為準管理企業(yè)，消耗企業(yè)的技術成本，實現(xiàn)確定的船舶適航率；航運部為準租船人，企業(yè)

按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，自營船舶也核算到口租金原則。因此管理部門和管理人員都走向了市場。

這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐漸具有了為企業(yè)發(fā)明新價值的優(yōu)勢。

四、培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

南遠通過文化建設提高企業(yè)形象；提出“乘風破浪、發(fā)明卓越”的外部口號，確立“全員創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展''精神口號；

企業(yè)與員工共建“心理契約

五、將員工持股作為鼓勵之本

目前企業(yè)對員工的獎勵重要還是以業(yè)績提高為主。從短期看，企業(yè)的績效評估和鼓勵措施還可行，但從長期看，

黃事會與總經理以及企業(yè)員工存在利益沖突不可防止，因此調整股本構造已勢在必行。

分析規(guī)定；

1、南遠的人力資源管理有哪些特點？對我們的企業(yè)具有哪些啟示？

從案例中可以生動地看出，不一樣的人力資源管理方式，它產生的威力是不一樣樣的。南遠企業(yè)在人力資源管理

上的經驗表目前：

（1）建立了與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的人力資源戰(zhàn)略。如配合企業(yè)的低成本戰(zhàn)略，優(yōu)化管理隊伍。

（2）人力資源管理是一種系統(tǒng)工程，波及方方面面，不是變化某一種方面就能處理問題。如該企業(yè)通過企業(yè)流程

再造，信息化建設來推感人力資源管理的變革；通過培訓、企業(yè)文化的塑造來到達組織目的。這些方面的經驗，也正

是我們有些企業(yè)需要借鑒的地方。

2、請問你怎樣處理企業(yè)流程再造、組織構造調整與人力資源管理的關系？

企業(yè)在發(fā)展的過程中，伴隨內外環(huán)境的變化，有時必然會進行流程再造和組織構造的調整，這些調整既是人力資

源管理的一種環(huán)節(jié)，更是人力資源管理變革的開端。在平常工作中，常常出現(xiàn)的某些人力資源管理上的困惑，有些就

是由于人們不清晰更源在組織構造等方面。他們兩者的關系，可以認為是一中體用的關系。

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案例7：背景綜述：

馬格納國際企業(yè)是北美10大汽車配件制造廠之一。這家加拿大企業(yè)生產有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什

么均有。它幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。馬格納的高層管理當局長期以來力爭保持企業(yè)一

種松散的構造，并予以各單位管理者充足的自主權。在80年代中期，該企業(yè)擁有I萬多名員工，年銷售額近10億加

元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設有一種工廠。馬格納企業(yè)的宗

旨是，使各單位都以自己的規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地貫徹到工廠經理身上。當某個

工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務，馬格納企業(yè)不是擴大工廠的規(guī)模，而是重新配置這一套生產設施，開辦一種

新的企業(yè)。

這種構造在整個80年代運作得相稱好。工廠經理們以靠近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。他們不僅分

享自己工廠的盈利，并且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷

售量大幅度下降。受擴張動機驅使的馬格納管理者給企業(yè)帶來了10億美元的新債務。企業(yè)眼看著就要倒閉了。然而，

馬格納企業(yè)高層管理當局采用了措施，挽救了企業(yè)的命運。企業(yè)發(fā)售或關閉了二分之一的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清

償債務。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。到1992年，馬格納企業(yè)的銷售額增長到20億美元，盈利達0.81

億美元。

分析規(guī)定：

1、請你描繪馬格納國際企業(yè)在1985年和1992年的組織構造？

馬格納企業(yè)在1985年的組織構造，其重要特點：就是采用的分部型組織構造。各個單位一般都是自治的，由分部

經理對全面績效負責，同步擁有充足的戰(zhàn)略和運行決策的權利?？偛繛楦鞣植刻峁┲г?。這種組織構造比較靈活,

使總部人員掙脫了關注平常運行詳細事務的承擔，使他們能專心致志于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。但也會出現(xiàn)活動和資源反復

配置等缺陷。因而該企業(yè)1992年進行了組織構造的部分調整，重要就是加強了高層管理當局對各分部的戰(zhàn)略控制，克

服了各分部小而全，重視眼前和局部利益的缺陷，從而適應了環(huán)境的變化，獲得了很好的效果。

2、馬格納企業(yè)不是唯一的一家對其組織構造進行了變更的企業(yè)。尚有許多企業(yè)，甚至包括國際商用機器企業(yè)這樣

的大企業(yè)，也正在放棄官僚行政機構而創(chuàng)設構造松散的、獨立的企業(yè)單位。這是為何？

多種企業(yè)進行組織構造調整的原因在于：

（1）我們目前所處的時代是一種變化的時代，信息的時代，唯一不變的就是變化。企業(yè)的關鍵競爭力就是適應環(huán)

境的不停變化。

（2）環(huán)境的迅速變化，規(guī)定企業(yè)的適應能力和學習能力非常強，才能生存。而老式的官僚組織構造對環(huán)境的反應

能力較慢，而事業(yè)部構造或團體組織的適應和反應能要強的多。因此人們在組織構造的調整時，較多的采用這種形式。

3、請問組織構造的類型及其對應的人力資源措施?

任何組織都是在一定的環(huán)境下生存的，為了實現(xiàn)組織目的，組織都會根據內外條件的規(guī)定，采月對應的組織構造。

常用的組織構造類型有：

直線職能構造、事業(yè)部構造、矩陣機構、網絡構造、委員構造等。

不i樣的組織構造，規(guī)定采用人力資源措施也不i樣。如直線職能制，就規(guī)定所用的員工術業(yè)有專攻，組織的控

制多：而矩陣構造等，就規(guī)定所用的員工不停要專，還要全，更要有自我控制和管理的能力。

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案例8：背景綜述：

某市對外經濟貿易委員會（如下簡稱外經貿委）是一種處級的政府機關，行政上從屬市人民政府，業(yè)務上從屬該

省對外經濟貿易委員會，負責該市進出口企業(yè)的審批與管理工作。外經貿部委機關共120人，其中在崗工作人員約80

人，離退休人員約40人。設主任（處級）1人，副主任3人,正科長16人，副科長21人。按職能分，設16個科

（室），有主任室、辦公室、政工科、工青婦科、保衛(wèi)科、財會科、老干部科、審計科、外商投資企業(yè)協(xié)會及貿易管理

科等6個業(yè)務科。下屬有2（）家國營法出口企業(yè)及幾家提供配套服務的企業(yè)，行政上受外經貿委直接領導，這些企業(yè)

獨立經營、核算，總經理及副總經理由機關任命。機關及這些企業(yè)構成了該市外經貿系統(tǒng).

整個系統(tǒng)的關鍵領導層是外經貿黨委（7人），設書記I人（由外經貿委主任擔任），副書記1人（主管政工副主

任擔任），其他分別由此外3位副主任、工會主席和政工科長擔任。系統(tǒng)重大事項的決策大多由黨委討論決定。

外經貿委的管理方式是經典的國家機關管理模式，其管理活動的發(fā)生，按來源分為外部和內部。外部的管理在行

政上受市政府領導，業(yè)務上受省外經貿委領導；內部的管理來自黨委和主任室。機關的管理行為是一種外部和內部相

結合的管理，是上級領導與機關領導管理意志的體現(xiàn)：其工作目的是依法行政，管理好機關員工及下屬企業(yè)。

機關的組織構造按職能劃分為16個科室，各科室根據不一樣的分工完畢不一樣的工作：不一樣科室內部的工作人

員根據“崗位責任制“，有不一樣的崗位、任務、職責和權限；不一樣的人員又融予不一樣的職級，分為主任、副主任、

科長、副科長、正股級科員、副股級科員和一般科員的；不一樣的職級享有不一樣的待遇、行使不一樣的權力和承擔

不一樣的責任。

各個科室在主任的領導下，根據不一樣的分工完畢各自的工作任務，并互相協(xié)調、合作，共同完畢總體工作任務。

為了做好政府部門的機構改革和精簡人員的準備工作，提高管理水平，黨委領導決定由人事部門對所有職位進行

一次調查分析，對職務進行重新設計。人事部門決定采用訪談法并輔之以關鍵事件技術。

關鍵事件技術是一種半構造性的工作分析措施。該措施的操作基本環(huán)節(jié)如下：

首先搜集職務行為的多種軼事即事件，這些事件一般來說都表明一項特定職務或一級職務上個人的工作績效尤其

好或尤其差的特性。這些事件可以采用個別或群體訪談、問卷、工作日志以及其他手段，從任職者、同事、此前的任

職者、上級或者他人那里搜集。

第二步，由專家評估這些事件與否真的就是好、或壞的行為，由于有些任職者認為是好的事件其實是壞事件，反

過來也同樣。

第三步，由3個任職者將已寫出的事件歸到一定的類別（或維度）中去。不一樣的維度之間的直要性是不一樣的。

第四步，由此外3個任職者再次將寫出的事件進行歸類，并將歸類的成果與第三步中的成果進行比較。對于那些

不能一致歸類的事件則把它排除掉或另列一類。最終對分析提煉、劃分類別的成果進行列表，從而得出一幅職務基本

特性的總體畫面。

需要注意的是：在運用關鍵事件技術要注意類別確實定，或者說是維度確實定。要根據不一樣的維度來確定事件。

該措施是工作分析的一種極好的補充措施，由于實際發(fā)生的關鍵事件可以用于后來的工作，例如進行績效評估和

培訓。該措施的最大缺陷在于其重視最佳和最壞的行為而忽視平常行為，因而，不能僅僅采用此種措施進行工作分析。

分析規(guī)定：

1、工作分析中，怎樣應用關鍵事件技術法？

關鍵事件法最早是在通用汽車企業(yè)使用的一種措施，它是工作分析的一種補充措施，一般不好獨立使用，需要結

合訪談法和問卷調查等措施進行，否則對工作的認識等不夠全面。

2、關鍵事件技術的優(yōu)缺陷是什么？

該措施的缺陷在于關注經典事件，而忽視平常行為；規(guī)定管理者定期記錄關鍵事件，工作承擔過重并且耗時。長

處在于它對績效考核和培訓有很大協(xié)助3

第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃?案例分析

案例9：背景綜述：

長和紡織企業(yè)是一家位于華中的國營企業(yè)，它創(chuàng)于一九五八年，其重要產品為棉被，生產方式以手工生產為主，

產品品質技術含量低，也就是需要依托人力生產方式，因此廠內員工人數多，伴隨數年來的成長與發(fā)展，持續(xù)四年利

潤超過百萬元，工廠人數達五千一百人，其中在生產線上的操作人員就到達四千五百人，占全廠人數88.23%,此外管

理行政部門的人員為三百多人，以及管理人員一百多人。

平R生產棉被都只需一班制，從早上八點上班到晚上五點下班，生產足夠應付市場的銷售量.然而一到旺季，從

秋天十一月份開始，一直到隔年三月份為止，棉被的需求量是平常日的三倍，需要全廠員工加班至晚上十點，所有員

工都努力加班，機器全開可勉強應付。但企業(yè)高層人員估計，每到旺季因生產局限性額，至少跑掉三成的顧客。

相對地，在淡季時，由于銷售量局限性，導致許多產能閑置，許多員工呆在廠房無事可做，只好品茗聊天看小說,

非常悠閑，這與旺季時期產生很大對比，但員工早已經習認為常。

由于淡旺季市場需求差異大，企業(yè)高層指示在下一年度要做好市場預測，從過去十年經驗看來，大體得到一種結

論，就是旺季是淡季的三倍。倘若在旺季時執(zhí)行三班制可以滿足需求，而生產線上員工的需求景則需要再增長兩倍。

籌劃規(guī)定：

假如您目前擔任該企業(yè)的人力資源部經理，于是總經理請您到他的辦公室去，跟您闡明這個問題，并且但愿您分

析問題所在，并籌劃一種人力資源規(guī)劃方案來改善因季節(jié)影響銷量所產生的企業(yè)人力不均衡問題。

因季節(jié)的變動和企業(yè)內部僵化的人力資源規(guī)劃，導致人力資源不均衡問題。淡季太多人力資源的閑置，而到

旺季則有人力資源嚴重局限性的狀況，應當適度調整人力資源分派，以達人力資源與產能均衡，才能到達生產均

衡的目的。

項目籌劃：（若提出其他可行的方案，也可參照給分）

1、人力資源供需狀況

旺季：勞力短缺I）>s

淡季：勞力過剩D<S

2、淡季：勞力過剩D<S

實行彈性休假，減少生產工時，運用上班時間進行教育訓練與加強車間機器保養(yǎng)。

3、旺季：勞力短缺D>S

外部招募臨時工或協(xié)議工（需要規(guī)劃出能執(zhí)行三班制的人力）內部調整，派其他部門人員過來支持，以及延長T

時等。

第一模塊,企業(yè)人力資源規(guī)劃■案例分析

案例10：背景綜述：

辛西亞是得克計算機企業(yè)新雇用的人力資源助理，辛西亞剛得到北京大學人力資源管理的學士學位，對于她第一

種工作顯得十分興奮，很想在工作中發(fā)揮所學。安吉拉是辛西亞的直屬主管，也是得克計算機的人力資源主管，辛西

亞的重要工作任務是對每一職位從事工作分析以制定得克計算機正式的工作闡明書和工作規(guī)范。

得克計算機座落于蘇州的工業(yè)園區(qū)，還是一種中大型企業(yè)，是電子設備的制造領導者，是微電腦及電子計算器的

重要競爭對象，同步也是大型企業(yè)微電腦處理機的領導廠商。這幾年來企業(yè)成長迅速，重要是由于得克計算機有先進

的科技技術增長產能、有積進的行銷方略及良好的產品服務聲譽。不過成長的迅速導致人力資源在制定正式的工作活

動及薪資酬勞方略上產生相稱大的壓力，

辛西亞，才加入企業(yè)二個月，就要幫得克計算機制定工作闡明書和工作規(guī)范，安吉拉估計可在八個月內完畢。安

吉拉告訴她要負起整個項目的責任，同步她可以自主地與員工及主管人員面談。盡管安吉拉將項目的壓力交下來，辛

西亞意識到安吉拉尚有其他項目負責,她也許沒有太多的時間放在工作分析這件項目上,辛西亞就把這件事當成對個

人的一種挑戰(zhàn)一證明自己。

安吉拉給每一位主管人員一張備忘錄，告訴他們辛西亞負責完畢他們所主管的每一種職位的工作分析，并規(guī)定他

們盡全力配合。之后，辛西亞開始進行她對主管人員的約談。她認為從主管人員那里是得到工作闡明書和工作規(guī)范的

最佳來源，于是她參照她的人事教科書中的工作闡明書的范例來制定一種相似的表格；接著搜集資料，辛西亞決定每

一種職位至少面談一位員工。

三星期過后，辛西亞變得很失望，在二十位主管人員中，她只面談了七位，這些主管人員似乎穴太樂意與她合作，

有時不參與會議，辛西亞最初的計劃是與主管人員面談，因此也延誤了員工的面談。

在與少數員工面談之后，辛西亞開始緊張她所得到的信息的品質，由「有些員工予以的信息產生沖突，員工認為他們

在工作上有更多的責任、要運用更多的技能，這些都比主管人員所說的多。雖有此沖突，辛西亞仍然決定在安吉拉指

定的期限內提交成果匯報。

在第八周末的幾種夜晚之后，辛西亞驕傲地將工作闡明書和工作規(guī)范提交給安吉拉，雖有某些障礙，不過辛西亞

相信她己到達項目的重要日的。安吉拉又給了辛西亞其他項目，數星期之后辛西亞幾乎己忘了工作閩明書和工作規(guī)范,

安吉拉找了辛西亞和她討論主管人員與員工在工作責任上的不一樣意見。

分析規(guī)定：

1、辛西亞對每一種職位約談一位員工的方略，對嗎？

辛西亞對每一種職位約談一位員工的方略是不對的。訪談一般與任職者及其主管們一道進行。與任職者的面談傾

向于聚焦在工作內容和工作背景的信息上。亦即，訪談者規(guī)定任職者描述他們做什么、怎樣做以及他們完畢其工作所

處的條件。主管的經典作用是評審和證明任職者回答的精確性，并提供波及任務重要性、所期望的績效水平、新工人

的培訓需要和工人的必要條件的深入信息。

由于訪談法將花費大量時間，尤其分析員必須與多種人面談時。假如時間限制是一種問題，那么最佳的選擇是進

行小組面談，在這種訪談中，可同步訪談好幾位有關專家。

2、為何主管人員不樂意和辛西亞合作？

主:管人員不樂意和辛西亞合作的重要原因

1）工作分析的準備不充足，也許是辛西亞未能將制作工作闡明書及工作規(guī)范的真正目的與用途，對主管人員闡明。

2）缺乏高層主管的支持，故主管人員配合意愿低落。

3）主管人員也許認為工作分析，是一項針對工作所花費的時間及人力合理化，所進行的一種分析，假如老誠實實地

據實回答，說不定會使該單位后來被裁員或額外增長工作內容。

4）主管人員也許認為這項工作并不重:要，其平常生產線上的工作已經讓他們應付不暇了，不也許有時間揮霍在這項

無關緊要的工作上。

3、基于關懷工作分析匯報的品質，辛西亞變化了她的措施嗎？

對于關懷工作分析匯報的品質，辛西亞沒有變化她的措施，雖有沖突，辛西亞仍然決定在安吉拉指定的期限內提

交成果匯報，由于辛西亞沒有認識到工作分析的極端重要性。

第一模塊.招聘與配置.項目籌劃

案例1：背景綜述：

天龍企業(yè)被視為中國的無線通訊巨人，支配無線通訊市場已經有數年歷史。通訊器材與半導體是天龍企業(yè)的兩大

支柱。移動電話有高達40%的市場擁有率。此外，在電話互換機、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極

高的聲譽。

天龍企業(yè)在招聘時非常重視個人素質：看這個人有無發(fā)展意識，既要發(fā)展自己，同步也必須發(fā)展他人。由于員工

在天龍企業(yè)發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展他人的義務。

天龍企業(yè)在招聘時，從他此前的工作經驗來看他在這方面的素質。對應屆畢業(yè)生，則看他的社會活動，看他愿不

樂意學習，從書本還是從實踐中學習，理解他的團體精神，以及這個人與否能適應變化和對的地看待這個變化。

天龍企業(yè)在天津的生產廠重要是招聘技術員和操作工，人力資源部會根據工廠需要的工作崗位出考題，通過筆試

來錄取人。通過考試，天龍企業(yè)已經錄取了上萬人。天龍企業(yè)有原則的試題庫，每次考試的試題都不一樣樣。通過對

招聘進來的員工的考核，天龍企業(yè)覺得考試成績非常精確地反應了應聘者的素質。

和所有外企同樣，天龍企業(yè)對英語有同樣的規(guī)定，由于作為一種全球企業(yè)，天龍企業(yè)但愿員工的交談不讓人誤解，

自己的想法也能讓人對的理解。天龍企業(yè)對招進的員工有深入提高英語的安排，有時候是外籍教員和中國員工一對一

學習，讓員工理解他們的思維習慣和工作生活環(huán)境。天龍企業(yè)在天津有一種語言室，是專門用來提高員工的英語能力

的。

天龍企業(yè)非常喜歡應屆畢業(yè)大學生，在高峰期，天龍企業(yè)招聘的應屆大學生占總招聘人數的50%。天龍企業(yè)認為,

從長遠來看，應屆大學生是生力軍，他們有諸多長處。這幾年，天龍企業(yè)招聘的應屆畢業(yè)大學生只占總招聘人數的10%

—20%,重要原因是應屆大學生流失嚴重，有諸多畢業(yè)生工作幾年后想出國。目前，天龍企業(yè)雖然用應屆大學生的比

例有所下降，不過長遠的目的是應屆大學生畢業(yè)生人數到達占總招聘人數的50%。

籌劃規(guī)定：

1、人力資源方略必須與企業(yè)長遠目的相配合，假如你是天龍企業(yè)人力資源部主管，總經理請你負責籌劃一種校園

招聘活動，但愿提高校園招聘的效率，實現(xiàn)企業(yè)長遠的目的50%,請問你將怎樣籌劃校園招聘？

天龍企業(yè)認為大學應屆畢業(yè)生是生力軍，有諸多長處，但愿招聘II勺應屆大學生人數能到達占總招聘人數的50%。

不過，這幾年，由于諸多畢業(yè)生工作幾年后想出國，流失嚴重，使得天龍企業(yè)的應屆畢業(yè)大學生下降，只占總招聘人

數的10%?20%,不過以長遠的目的，總經理規(guī)定到達50%。因此必須籌劃一種有效率的校園招聘活動，才能到達

校園招聘重要目的：（1）尋找并篩選出最優(yōu)秀且適合的候選人；（2）將他們吸引到天龍企業(yè)工作；（3）將人才留住。

校園招聘活動籌劃，可以從下列幾種方面進行工作：

1、進行招聘分析

在進入招聘活動之前，首先應當做招聘分析，來估計對長期或短期所需要的新的特定人才的必要條件及人數。

2、準備職位申請書

對新職位的每一項規(guī)定都要被論述成描述該工作所需要的工作職責、工作技能及能力的申請書。

3、挑選學校并制定招聘口程表。挑選學校要考慮下列幾點：

（1）要考慮學校的專業(yè)設置和其名聲。

（2）要考慮校園的位置和工作地點的位置，兩個地點相隔太遠，不僅會增長招聘成本，并且，中請者也很也許不

樂意接受離家鄉(xiāng)太遠的地方的工作。

（3）過去企業(yè)在該學校進行校園招聘時的成功率，即企業(yè)在校園招聘中提供應應聘者的職位和被應聘者接受的

職位的比率。

4、進行篩選及面試

在校園招聘中，企業(yè)應與學校交涉，做事前篩選的工作，這些篩選包括審查學生的簡歷，與學生的教師和專家交

談，理解學生的狀況以及搜集有關信息,挑選最佳的候選人參與現(xiàn)場面試。

5、對招聘人員進行能力培訓

校園招聘人員必須在一種比較短的時間內，對大量的畢業(yè)生進行面談。而這些畢業(yè)生在資歷方面都差不多，要從

中鑒別出有助于企業(yè)發(fā)展的人才是比較困難的。因此，招聘人員在校園招聘中作判斷時，常常要依托主觀判斷，因此

必須培訓其判斷力。

6、邀請優(yōu)秀的候選人到企業(yè)進行現(xiàn)場訪問

訪問活動應當安排專人事先仔細籌劃，準備好訪問活動的時間表，在活動開始之前交到被邀請者手里：同步，準

備有關的簡介材料；在訪問結束的時候，應當告訴被邀請者，什么時候可以得到與否錄取的決定，讓候選人更理解企

業(yè)，并感覺被尊重而對企業(yè)產生好印象

7、與學校教師和專家建立良好關系

與學校教師和專家建立良好關系，專家可在多種講座和講演中散布企業(yè)的信息，還可以簡介學生到企業(yè)實習，安

排合作研究并直接簡介優(yōu)秀學生到企業(yè)工作，因專家較理解學生意圖，可減少流動率。

2、通過你精心籌劃的校園招聘活動所引進的應屆畢業(yè)大學生，總經理但愿可以把他們留下來，規(guī)定你籌劃留才項

目，防止導致企業(yè)人才流失的情形。

校園招聘后留才方略如下：

1、企業(yè)辦理MBA課程培訓。M企業(yè)為了留住人才，可將海外的MBA課程移到中國來，防止畢業(yè)生工作幾年后想出

國嚴重流失人才。

2、提供在職進修途徑，每年選派若干具有潛力的員工，以帶職帶薪身分，派至海外攻讀碩士，在出發(fā)前并與之簽

訂協(xié)議，約定返國后至少必須服務之年限，違反約定者，應承擔該段留學期間所有費用。

3、摒除以學歷作為升遷之重要考慮的迷思，升遷應重視的是員工的能力、發(fā)展?jié)摿?、及過去工作績效，反而學歷

的高下并非是重要原因。此觀念必須持續(xù)向員工宣導，并加以貫徹于企業(yè)升遷制度上。

4、做好離職管理：知己知彼、百戰(zhàn)百勝，透過對擬離職的大學應屆畢業(yè)生進行離職訪談，有助于理解其離職確實

實原因，究竟是那一種環(huán)境出了問題，是薪資不滿意、無法認同企業(yè)文化、還是其他個人原因。唯有找出癥結所在，

再對癥下藥，才能徹底處理問題。

第二模塊,招聘與配置-項目籌劃

案例2：背景綜述：

A食品企業(yè)自創(chuàng)立以來即采用多角化經營方略，企業(yè)的用人方略首重品德，業(yè)績穩(wěn)健成長。1997年，大億食品企

業(yè)制定了朝向“國際化'’的發(fā)展方針，總經理認為國際化是企業(yè)成長過程中必經的途徑，于是在1998年成立了負責國際

事業(yè)的專門機構，愈加廣泛地尋找合作伙伴；

不過，首先企業(yè)沒有充足的國際化經驗；另一方面，從人力資源部曾經做過的一次外派意愿調查成果顯示，大多

數人員外派意愿不高，企業(yè)又面臨“外派人才”的問題。

總經理深刻理解人才國際化是企業(yè)國際化成功的關鍵原因，而最大的瓶頸在于人才和經驗，況且企業(yè)經營國際化,

管理上的狂雜度相對提高，而在企業(yè)國際化過程中，外派人員飾演著相稱重要的角色；外派人員任用不妥，不僅對當

事人身心導致重創(chuàng)，對企業(yè)而言，也是相稱龐大的成本支出與損失。

籌劃規(guī)定：

1、假設你是該企業(yè)人力資源部的主管，總經理規(guī)定你負責確定外派人員選拔細則，作為企業(yè)甄選外派人員時應考

慮候選人的某些條件，保證從企業(yè)內部找到合適的外派人員，并培訓成國際化人才，實現(xiàn)企業(yè)“國際化”的發(fā)展目的。

◎家人的支持

◎家眷故意愿居住國外派外的工作意愿

◎技術能力

專業(yè)知識及能力

◎管理能力

◎海外工作經驗

◎對模糊狀況的容忍度

◎富有彈性的行為

派外工作適應能力合適的

外派人員

◎強健的身體

派外生活適應能力

◎適應東道國的生活能力

◎眷屬的適應力

◎知覺技巧與彈性

溝通能力

◎使用東道國語言的能力

◎人際技巧

建立關系能力

◎發(fā)展關系

2、人才國際化是企業(yè)國際化成功的關鍵原因，假如母企業(yè)無適合人選，亦可考慮當地國人士或第三國國籍人士

請你向總經理提出不一樣國籍人選（本國國籍人士、當地國人士、第三國國籍人士）的優(yōu)缺陷分析匯報。

答：

1）本國國籍人士長處：缺陷：

?維捷、便利組織的控制和協(xié)調?當地國人員晉升機會有限

?經理人可得到國際經驗?適應當地國需花費很長時間

?由本國派出最佳的人擔任工作?本國人也許強迫接受不合適的當地風格

?子企業(yè)能符合企業(yè)的H的和政策?對本國人及當地人的酬勞也許不一樣

2）當地國國籍人士長處：

?沒有語言或其他障礙缺陷：

?雇用成本減少，不需要丁作許可證?指揮中心不易控制和協(xié)調

?當地國人在職位時間較長，可持續(xù)改善管理?在子企業(yè)之外，當地國人生涯機會有限

?政府政策引導雇用當地國人?因雇用當地人，本國人不易得到海外經驗

?當地國人可看見生涯潛力，提高工作士氣

3）第三國國籍人士

長處：缺陷：

?薪奧、福利也許比本國人員低?當地國政府也許反對雇用第三國人

?第三國人員也許比本國人更理解當地國環(huán)境?在雇用后，第三國人也許會想回自己的國家

第二模塊.招聘與配置?項目籌劃

案例3：背景綜述：

新巴克百貨企業(yè)在中國各地有25個銷售點。人力資源管理職能由位于上海的總部內9個人構成的人力資源部門

米行使，這個人力資源部門負貢每個分店經理的雇用。當?種新店開張時，一位人力資源管理師出走到新店所在地為

其雇傭一名經理。然后這位新店的經理才被賦予為該店鋪雇用必要人員的貢任。

一位人力資源管理師李勇近來為一家在廣州市新開的店挑選了關濤作為經理。在開始經營的頭6個月，店鋪中人

員流動率達120%助理經理的職位己經換了3次，一般的銷售人員平均只呆2個月。李勇被派往廣州市調查這個問

題。李勇問詢并讓關濤描述他在挑選人員時所用的雇用實踐，關濤做了如下答復：“我做出的挑選是依托我個人對每個

求職者的面試。我向所有的求職者提問某些基礎問題，如他們與否樂意在周末工作并且與否樂意加班。除此之外，我

并不是按事前確定的問題次序去發(fā)問，恰當地說，我竭力使問題適合于每一位申請人，在面試之前，我反復閱讀了求

職者的簡歷與申請表格以便熟悉他們的背景與過去的經歷。通過這方面信息，我確定他們與否符合工作的最低資格，

然后我才開始對那些至少滿足最低資格的人進行面試。在面試過程中，我試著確定該求職者與否是個喜歡與他人一道

工作的性格外向的人。當面試助理經理時，我也尋找他有無領導技能。”

然后李勇問關濤，他是怎樣確定哪一位求職者可以被雇用的，關濤做了如下陳說：“求職者給我的第一印象是相稱

重要的。一種人怎樣簡介自己、怎樣開口談論以及他的服飾都很重要，并且確實對我的最終決策有某些影響。然而，

也許最具影響原因的是與求職者目光的接觸，當與某個人FI光接觸時，那就是他在聆聽并且是誠懇的信號。微笑、一

次堅定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重要原因，最終，假如一種求職者得到雇用，他

必須對哈林斯企業(yè)感愛好，而不僅僅是為了一份工作。我的第?種問題是：，你為何想要為新巴克工作？'，我對那些已

懂得諸多新巴克事情的求職者印象很深,”李勇目前必須對關濤的雇用實踐做出評價以確定它們與否是影響流動問題的

關鍵原因。

籌劃規(guī)定：

1、假如你是李勇，請你為關濤籌劃一種完整的面試過程。

一種科學的面試過程應當分為四個完整的階段依次進行：

（■）面試前的準備階段

面試，要先確定需要面試的事項和范圍，寫好提綱。并且在面試前要詳細理解應聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應聘?者的個性、

社會背景及對丁作的態(tài)度、與否有發(fā)展?jié)摿Φ?

（二）正式面試階段

采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，深入觀測理解應聘者。此外，還應察言觀色，親密注意應聘者的行為

與反應，對所問的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復都要多加注意，所提問題可根據簡歷或應聘申請表

中發(fā)現(xiàn)的疑問，先易后難逐一提出，盡量發(fā)明友好自然的環(huán)境。

（三）結束面試階段

面試結束前，面試考官確定問完了所有估計的問題之后，應當給應聘者一種機會，問詢應聘者與否有問題要問，

與否要以補允或修正錯誤之處。不管錄不錄取，均應在友好的氣氛中結束面試。

（四）面試評價階段

面試結束后，應根據面試紀錄表對應聘人員進行評估。評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。

2、有關怎樣改善面試決策，你會向關濤提供哪些提議？

（一）面試目的要明確

1）在進行面試前，應考慮在下面的面試時間里，要到達川么目的？

2）要向應試者簡介我們企業(yè)嗎？

3）面試的重點與否放在考察技能水平上？

4）要不要向向應試者簡介一下工作崗位的真實狀況？

（二）應清晰合格者應具有的條件

對任何一種崗位來說，重要的是勝任工作的才能，這些才能指的是工作成功所必需的有關知識、技能、能力和動

力各范圍。

（三）面試要有整體構造

應當事先根據工作崗位必需的才能制定出面試提綱，包括所提的問題和完整地劃分等級的方式。

（四）盡量防止讓偏見影響面試

每一種面試考官，個人的偏愛和過去的經歷常常對面試有很大的影響，如個人喜好、信奉、好惡等與工作無關的

原因，會在一定程度影響他去對的挑選應聘者。

1）第一印象：也稱為首因效應，即面試考官根據開始幾分鐘甚至是面試前從資料（如筆試、個人簡歷等）中得到的印

象對應聘者作出評價。

2）對比效應：即面試考官相對于前一種接受面試的應聘者來評目前正在接受面試的應聘者的傾向。

3）暈輪效應：從某一長處或缺陷出發(fā)去評價應聘者其他方面。如過度強調應聘者的不利原因，以致不能全面理解這

個人。

4）錄取壓力：為完畢招聘任務，不得不加速度，急于求成。

第二模塊.招聘與配置-項目籌劃

案例4：背景綜述：

SAM企業(yè)是一家大型的跨國企業(yè)AM在上海投資建立的子企業(yè)，總部設在美國。該企業(yè)重要從事工業(yè)用機械制

造,AM在全球該行業(yè)中排名第一°

處在初創(chuàng)時期SAM幾乎是從頭開始，需要招聘大量的人才，包括各層管理人員、市場開拓人員、技術工程師、機

械工人等。人力資源部的人員肩負著重大的使命。他們制定了一種“精英計劃其指導思想是招聘最優(yōu)秀的人才為企業(yè)

服務，宇缺毋濫。目的是盡量縮短新聘職工與工作的熟悉、磨合期，為企業(yè)趕超對手爭取時間。

人力資源部的人員面臨著巨大的挑戰(zhàn)，他們要在短短的一年時間里招聘大量人員，保證企業(yè)正常運作需要，又要

保證人員的高質量。他們唯一的優(yōu)勢就在于AM擁有一批非常優(yōu)秀的人力資源工作方面的人才，在招聘方面具有豐富

的經驗。

總部派來的人力資源部專業(yè)人員們制定嚴密的招聘計劃。他們的思緒非常清晰，要在短短時間內招聃大量最優(yōu)秀

的人才，就需要最大范圍的公布招聘信息，使信息觸及面最大，吸引最廣泛的人員參與應聘。然后，通過科學的測試

過程，嚴格把關，保證最終所招聘人員的質量。

籌劃規(guī)定：

1、企業(yè)指派你為SAM企業(yè)制定嚴密完善的招聘計劃流程，以期在一年內能招聘大量人員，保證企業(yè)正常運作需

要及人員的高質量，請你籌劃詳細的招聘流程環(huán)節(jié)。

完整的招聘流程環(huán)節(jié)應可分為下列十個環(huán)節(jié)進行?：

第一步：確定招聘的職位及人數。明確理解人力資源需求就可以理解這一次招聘的詳細目的是什么，即需招收多

少人，各自需要掌握哪些技能，空缺職位的性質和規(guī)定是什么等，以此作為招聘活動的指導。

第二步：根據職務闡明書，確認空缺職位的任職資格及招聘選拔的內容和原則。

第三步：確定招聃措施。需求的崗位，經職務分析后，根據勞動力的供應狀況，

確定招聘的渠道。

第四步：人力資源部門開展招聘的宣傳及其他準備工作。

第五步：應聘資料審查。①初審。應聘資料包括自傳、履歷表、學歷證件及企業(yè)規(guī)定的有關證件。此程序為初步

篩選程序，重要把不符合用人條件及將持虛假證件的剔除。②復審。符合任用條件及靠近任用條件的，再由人事主管

協(xié)同用人部門主管深入篩選，產生目的人選（基層員工可到初選為止）

第六步：面試級考試告知。

第七步：考試及面試。考試方式可依工作崗位的需要確定，-?般可分為筆試、專業(yè)考試、面試、測評等。

第八步：對擬錄取的候選人進行體檢和背景調查。

第九步：錄取決策并發(fā)出錄取告知，企業(yè)的招聘作業(yè)從公布信息開始，每一種程序，在時間的安排上應力爭加速,

有節(jié)奏感。好的人才往往是每家企業(yè)爭取的對象，招聘速度緩慢，過于簡樸或過于啰嗦，往往會使好多人望而卻步。

第十步：簽訂勞動協(xié)議。

2、SAM企業(yè)為了更有效地實現(xiàn)企業(yè)員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓、獎懲、酬勞等項勞感人事管

理職能，請你籌劃工作崗位分析內容。

崗位描述的目的是要使崗位規(guī)定科學化、規(guī)范化，而制定崗位規(guī)范、工作闡明書等反應崗位規(guī)定的人事文獻，是

為了更有效地實現(xiàn)企、業(yè)員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓、獎懲、酬勞等項勞感人事管理職能。

工作崗位分析的重要內容：

1）閔位名稱的分析。用簡潔精確的文字對本崗位工作任務所作的概括，包括：工種、職務、職稱、等級等項目。

2）崗位任務的分析。調查研究企業(yè)中各個崗位的任務性質、內容、形式，執(zhí)行任務的環(huán)節(jié)、措施，使用的設備、器

具，以及加工影響的對象。

3）崗位職責的分析。分析的項目有：（1）資金，設備，儀器儀表，工具器皿，原料材料的使用、架管；（2）與他人的

分工、協(xié)作，安全生產：（3）完畢工作任務的數量、質量，以及勞動效率：（4）維護企業(yè)信譽，市場開發(fā)，產品設計，生

產工藝，質量檢查，行政管理，政治思想，素質培養(yǎng)等等。

4）崗位關系的分析。一種崗位與另一種崗位具有何協(xié)作關系，協(xié)作的內容是什么？它受誰的監(jiān)督、它又去監(jiān)督、指

揮誰？這個崗位上下左右關系怎樣？本崗位員工升降的方向、平調的路線怎樣？

5）崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析,

6）崗位對員工的知識、技能、經驗、體格、體力等必備條件的分析。

第二模塊,招聘與配置-項目籌劃

案例5：背景綜述：

A企業(yè)是一家中小型企業(yè)，員工只有72名。三年前有一位營業(yè)人員離職，通過了兩個月終于補進一名營業(yè)人員。

該名營業(yè)人員姓周，在通過產品認識、推銷技巧、市場分析、認識客戶等訓練后，終于可以出師作戰(zhàn)了。

周姓營業(yè)員進入企業(yè)不到一年，業(yè)績一直停滯在那兒，不能往上突破。該企業(yè)李總經理設法從中鼓勵，并派他接

受企業(yè)外的營業(yè)人員訓練。不料，訓練回來不到兩周，周姓營業(yè)員提出辭職，原因是不堪困頓、不堪負荷、力不從心。

在百般挽留無效后，A企業(yè)只好重新招募營業(yè)人員.

三個月后，招募到江姓營業(yè)員，也同樣經歷訓練后，出師作戰(zhàn)。江姓營業(yè)員對營業(yè)工作有所排斥，僅負責營業(yè)人

員所有工作的二分之一；于是在不得已的狀況下，A企業(yè)只好再招募馬姓營業(yè)員。再通過必要的訓練后，馬姓營業(yè)員

也到市場去推銷。此時，此前一位營業(yè)員能完畢的事，目前卻要兩位營業(yè)員來完畢，成本倍增，李總經理無可奈何。

又過了七個月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營業(yè)人員不約而同，都沒來上班，本來是嫌總薪兩個月的年終獎金太

少。事前沒征兆，也沒告知，也不辦理移交。

其后每年招募一至兩次營業(yè)人員，大多數新進人員服務滿三個月試用期滿，就祈求離職他去，最多只服務五個月。

今年五月間，A企業(yè)又招募一位新進營業(yè)人員，試用了三個月，又提出辭職。企業(yè)栽培營業(yè)人員三個月剛可以派上用

場，卻又受到營業(yè)人員提出辭職的打擊。今年后六個月，A企業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費用，只

好將一年營業(yè)人員招募、錄取、安頓等費用約5萬元的成本節(jié)省下來。待景氣的春天來臨，再來重新招募營業(yè)人員。

籌劃規(guī)定：

1、A企業(yè)請人力資源管理征詢企業(yè)的你為其進行理解營業(yè)人員為何會尋求離職的原因？并請你提出處理的措施。

營業(yè)人員離職也許是由于下述原因所致：

（1）未能找尋到適才適所的人

在一般人心目中，業(yè)務工作層次較低，一般是找不到工作者的最終選擇，故多數初次從事業(yè)務工作者，再換工作

的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時找到更好的工作即會積極離職。

（2）員工未能得到合適的指導

當員工業(yè)績到達某種程度即停滯不前時，雖然主管有安排許多有關專業(yè)能力的課程讓員工研習，提高其專業(yè)智能,

但真正導致業(yè)績無法向上的問題關鍵，也許是透過書本或上課所無法習的，故問題仍舊無法迎刃而解c

（3）其他原因

企業(yè)制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對較差。

處理營業(yè)人員離職之措施

（1）用人適才適所

在招募時，應當先思索一位成功的業(yè)務人員需具有什么樣的關鍵特質，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互動、反

應敏捷等。在招募過程中，面試者需具有辨識該等關鍵特質的能力，這可借助專業(yè)的輔助工具（人格特責問卷）來協(xié)助

確認。

（2）適時給員工合適的指導

對于員工所遭遇的困難，應時時積極地問詢及關懷，使員工感受到企業(yè)或主管是其堅強的后盾，必要時需提供適

切的指導，透過面對面的實際溝通指導，瞭溝問題之關犍所在，協(xié)助員工處理問題，突破瓶頸。

（3）積極關懷員工，常常溝通。

主管應積極關懷員工，理解其對企業(yè)制度、薪資、福利、工作的見解，惟有雙方持續(xù)的溝通，才能增進理解雙方

對期望及需求上的差異，進而化解歧見，到達共識。

2、A企業(yè)請你依該企業(yè)員工服務期間不一樣（提成引入、成長、飽和和衰落四個階段），籌劃留才措施。

一種員工在企業(yè)內的生命周期，可提成引入、成長、飽和和衰落四個階段，不一樣步期由于員工面臨的問題和需

求不一樣，留人的措施也應當有所區(qū)別，

(1)引入階段。

一種新進人員初來企業(yè)的頭二三年，為員工的引入時期。這期間，通過訓練的新人，對企業(yè)內部一切事物漸漸由

陌生到熟悉，并且在他負責的工作職務中，探索出一套處理模式。

這一階段，應注意使員工盡快適應環(huán)境，假如任其自生自滅，很也許從此埋沒這個員工，或者導致其“跳槽”。

(2)成長階段。

在這一階段，由于員工在企業(yè)內已建立了某些特定的人際關系網絡，刻工作職務也有相稱程度的掌握，因此，是

最輕易施展才華、最有干勁的階段。

對這一階段的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還須適度地安排有關的技能訓練課程，借以加深其專業(yè)程度。

(3)飽和階段。

進入飽和期，員工的工作經驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時企業(yè)如能予以適度的訓練、調職或是晉

升機會，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。

(4)衰落階段。

企業(yè)人事主管如對處在衰落階段的員工，疏于關切和疏導，將打擊他的士氣，長期下來將會影響企業(yè)的經營。

企業(yè)要合適地以福利等措施來疏導員工面臨衰落期的問題。

第二模塊,招聘與配置-案例分析

案例6：背景綜述：

中塑集團是中國規(guī)模最大的塑化集出.董事長王大華白手創(chuàng)業(yè)，對人才的引進非常重視，并形成自己的一套“招聃

哲學”。中塑集團在剛剛起步時，在報紙上公開注銷向社會招聘高級技術管理人才的廣告，一時間，200余名專業(yè)技術

人員前來報名，自薦擔任中塑集團的經理、部門主管、總工程師、總會計師等職位。在應聘人員中，有搞了兒卜年機

床設計的高級工程師，也有搞飛機制造、船舶動力裝置設計的高級工程師，尚有化工、物理、電器等專業(yè)的技術人員。

王大華專門從北京大學聘任來人力資源管理方面的專家構成招聘團，并由自己親自主持招聘。隨即，招聘團對應聘者

進行了筆試、口試等選拔測試。通過幾輪劇烈競爭的考試，自薦者各自顯示出自己的才能。答辯中，原某化工企業(yè)的

高級工程師黃任忠對中塑集團的某型產品得到質量金牌未有贊詞，卻提出了居安思危，改善產品的新設想。他說；目

前塑料制品的生產技術歐美居于領先地位，我們要將他人的技術加以消化吸取，形成自主開發(fā)、獨立設計、制造新產

品的能力，爭取開創(chuàng)世界一流水平。一番話給招聘團員留下了深刻的印象，王大華快樂地說：“我在這里看到了人才流

動將會給集團輸送多少優(yōu)秀的管理人才和技術人才??！最終通過多方面的考察和調查，包括該名工程師在內的一批人

才被集團高薪聘任。通過這次公開招聘人才的嘗試，確實給中塑集團帶來了新的生機和活力。新招聘的高級技術管理

人員到任很快，便與集團領導、技術人員、工人們親密合作，開發(fā)出許多新產品，在亞洲市場的競爭中獲得了優(yōu)勢，

使中塑集團迅速地成長壯大為國際著名的企業(yè)集團。

企業(yè)的興衰人才是關鍵，因此大多數企業(yè)都爭相到企業(yè)外去招攬人才。王大華不完全同意這種做法，他認為人才

往往就在你身邊，因此求才應首先從企業(yè)內部去尋找。他說：“尋找人才是非常困難的，最重要的是，自己企業(yè)