管理專業(yè)課試題

管理學部分

一、名詞解釋：

管理跨度、前饋控制、程序化決策、MBO

二、簡答題：

1.怎樣使計劃的前提有效？

2為何大百貨企業(yè)和超市聯(lián)營店是按地區(qū)組織商店，然后按產(chǎn)品組織內(nèi)部攤位的？畫一種

大百貨組織圖試分析之。

3.舉例分析職能職權(quán)應(yīng)用的利弊

4.為何憑實時信息局限性以進行有效控制？

三、論述題

為何說管理既是一門科學又是一門藝術(shù)。結(jié)合例子加以分析

管理經(jīng)濟學部分

一、名詞解釋

卡特爾、內(nèi)在經(jīng)濟和外在經(jīng)濟、里昂剔夫生產(chǎn)函數(shù)、基尼系數(shù)

二、簡答題

1.為何低級商品的需求價格彈性也許為正、負數(shù)或者零

2.理智的廠商為何在第二階段投產(chǎn)

三、計算題

1.湯姆每周3元消費于花生牛奶和果凍?；ㄉＤ堂堪凰?.05元，果凍0.10元每盎司，

面包免費。湯姆只想吃以一盎司花生奶油和2盎司果凍做的面包三明治，消費習慣畢生不

變。問：1）湯姆每周會買多少花生牛奶和果凍

2）假如果凍價格上升到每盎司0.15元，則他將買多少花生牛奶和果凍

3）湯姆每周用于三明治的總支出應(yīng)當增長多少元才能彌補果凍的價格上升

2.假定廠商面臨的需求曲線DI：P=4-0.05Q,邊際成本保持在1元不變“

求：1）需求曲線不變，利潤最大化時的產(chǎn)量和價格

假定廠商支付10元做廣告，則需求曲線變?yōu)镈2：P=6-0.1Q。做廣告合算嗎？

四、論述題：

好象講美國兩個地方,一種地方的政府容許做廣告,而另一種地方的政府不容許做廣告，并有

一表格,顯示做廣告的地方的眼鏡價格比較低，問題是：

（1）廠商做廣告會增長成本,也就是說廠商最佳不要做廣告,這樣可以使成本最低，你覺

得合理嗎？（用成本論和壟斷競爭圖形解答）

（2）為何在美國有廣告的地方的眼鏡價格比沒做廣告的地方的眼鏡價格低呢？（個人認

為:規(guī)模效益競爭（信息越充足則市場越趨向于完全競爭，則競爭越劇烈）成本較低）

（3）1987年,美國FTA（忘掉是什么委員會）要取消嚴禁做廣告的限制？（個人認為:有效配

置資源加強競爭有助于節(jié)省資源宏觀角度看有助于增長需求，從而增長國民收入）

企業(yè)管理專業(yè)課試題

管理學部分

一，名詞解釋

1,企業(yè)社會責任

2,組織文化

3,交易型領(lǐng)導者

二，簡答題

1,職能職權(quán)有哪兩種形式？

2,目前我國在大力倡導自主創(chuàng)新，那么對企業(yè)組織而言，需要營造什么樣的組織文化來激

發(fā)創(chuàng)新？

3,高層管理者，中層管理者，基層管理者的職責有何不一樣？

4,SWOT矩陣四種可供選擇的戰(zhàn)略的重要內(nèi)容？

三，論述題

1,過程學派的學者認為：管理是一種過程，管理者就是在這個過程中反生地履行多種職能

的；經(jīng)理角色學派的學者則認為：管理者是在充當多種不一樣的角色的。請你對這兩種見

解進行評述。

經(jīng)濟學部分

一，名詞解釋

1,恩格爾曲線

2,邊際效用均等法則

3,預(yù)算約束線

二，簡答題

1,為何生產(chǎn)也許性曲線向外凸進？

2,在價格為縱軸，需求審為橫軸的坐標圖中，為何需求曲線自左上方向右下方傾斜？

三，計算題

L某商品需求的價格彈性為Ed=-1.2,需求的收入彈性Ey=3.0。計算:

（1）其他條件不變，價格提高3%對需求的影響？

（2）其他條件不變，收入增長2%對需求的影響？

3,某完全壟斷廠商的產(chǎn)品在A地區(qū)銷售的邊際收益函數(shù)為MRa=37-3Qa,在B地區(qū)銷售的

邊際收益函數(shù)為MRbFO-2Qb,假設(shè)該廠商的邊際成本為16,固定成本為150,那么兩地區(qū)

的銷售量分別為多少時，該廠商的利潤最大？

四，案例分析題

燈塔的經(jīng)濟學問題

燈塔可向過往船只發(fā)出信號，使船只規(guī)避危險的礁石。燈塔發(fā)出的光亮程度不?樣，船只

及時收到信號的概率也不一樣。燈塔發(fā)出的光亮越強，船只及時收到信號的概率越高，下

圖中的MC曲線表達船只只可收到信號的概率在不一樣狀況下的邊際成本，設(shè)有A,B,C三

條船，每條船只對不?樣光亮樂意付出的價格分別由圖中的A,B,C三條個別需求曲線表

達。請回答問題：

（1）燈塔提供的服務(wù)屬于私人物品還是公共物品？

（2）最佳光亮強度是多少？或者說，船只應(yīng)收到的信號的概率是多少？

（3）每條船應(yīng)支付多少燈塔服務(wù)費？

（4）燈塔與否也許由私人所有與經(jīng)營？

企業(yè)管理專業(yè)課試題

管理學部分

一，名詞解釋

1,管理角色2,組織文化3,限制原因原則

二，簡答

1，計劃向前看，控制向后看的說法

2,x理論和y理論

3,各層管理者的工作內(nèi)容和性質(zhì)

三，案例題

提高管理效率的詳細措施

四，論述題

有人說未來是變化，計劃沒用，對嗎？

微觀部分

一，名詞解釋

1,吉芬商品2,自然壟斷3,帕累托均衡

二，簡答題

1，無差異曲線為何內(nèi)凸

2,廠商生產(chǎn)規(guī)模為何有限

三，計算題

1,AVC,TC的計算2,古諾

四，分析題

LAV變化的重要原因

企業(yè)管理專業(yè)課試題

-O名詞解釋

1.企業(yè)社會責任

企業(yè)的社會責任就是要認真地考慮企業(yè)的行動措施對社會的影響。（這是書上給出

的概念，不過最佳再合適擴展幾句）企業(yè)作為社會組織已經(jīng)成為了一種開放的系

統(tǒng)，不停的與周圍的環(huán)境發(fā)生要素的互換，在其經(jīng)營過程中，既在受著環(huán)境的影

響，也在不一樣的程度上影響著環(huán)境，企業(yè)必須對這種影響承擔一定的責任，這就

是企業(yè)的社會責任（背面紅色部分是我根據(jù)自己的理解來寫的，不一定要大家象我

這樣答，不過要根據(jù)書上的答案合適展開某些，下司）

2.組織文化

組織文化是組織組員在長期中所形成的共有的總的行為方式，信奉和價值觀，它往

往為企業(yè)確定了氣氛基調(diào)和人們的行為準則。一種好的企業(yè)會形成一種積極向上，

樂觀熱情，忠誠友愛的組織文化，會對員工產(chǎn)生非常強大的凝聚作用，鼓勵作用，

導向作用。

3.交易型領(lǐng)導者

交易型領(lǐng)導者是這樣一種領(lǐng)導者：他們確定下屬完畢目的需要做什么，明晰組織角

色和任務(wù)，建立組織構(gòu)造，獎賞績效，以及提供下屬的社會性需要。他們往往工作

勤奮，竭盡全力有效率并且高效益地管理企業(yè)。

二。簡答題

1.職能職權(quán)有哪兩種形式？

思緒：

1.職能職權(quán)的定義；

2,職能職權(quán)的分類；

3.結(jié)論

答:（1）職能職權(quán)是指這洋的權(quán)利，即由某個人活部門將其所要做的有關(guān)的詳細工

作，業(yè)務(wù)，方針政策以及其他問題授權(quán)給他人而不是由自己去做。一般由參謀部門

來行使職能職權(quán)，由于這些部分是由某些以其知識作為職能管理基礎(chǔ)的專家所構(gòu)成

的。

（2）職能之權(quán)有兩種形式

第一種形式是直線人員授予上一種層次的參謀部門活參謀人員對下一級組織中對應(yīng)

的機構(gòu)或人員具有命令指揮的權(quán)力八

第二種形式是指把專門的職能問題從直線人員的工作中分離出來并授權(quán)給合適的參

謀人員去處理。

（3）職能職權(quán)的運用有助于企業(yè)高層管理者集中精力進行重大問題的經(jīng)營決策，

但也許在企業(yè)中導致多頭指揮的問題。因此，在運用職能職權(quán)的時候，，，，企業(yè)

應(yīng)當謹慎地限制職能職權(quán)，明確職能職權(quán)的應(yīng)用范圍

2.目前我國在大力倡導自主創(chuàng)新，那么對企業(yè)組織而言，需要營造什么樣的組

織文化來激發(fā)創(chuàng)新？

思緒：

1.組織文化的定義，作用

2.創(chuàng)新的定義

3.論述應(yīng)當營造怎樣的氣氛鼓勵創(chuàng)新

4.結(jié)論

參照答案要點：

(1)組織文化是指組織在長期的生存和發(fā)展中形成的，為組織大多數(shù)組員所共同遵

守的基本信念，價值原則和措施規(guī)范。組織文化具有導向，凝聚，規(guī)范和鼓勵的作

用，是組織健全狀況的一種體現(xiàn)。一種健康，積極向上的組織文化可以調(diào)動起組織

員工的巨大潛能，是組織在鼓勵的競爭中立于不敗之地。

(2)創(chuàng)新，也叫發(fā)明，發(fā)明是個體根據(jù)一定目的和任務(wù)，運用一切已知的條件，

產(chǎn)生出新奇的有價值的成果的認知和行為活動，好的創(chuàng)新成果可以極大地提高企業(yè)

的運作效率，為企業(yè)帶來效益。

(3)一種積極開放的組織文化可以讓員工有思索的空間，不會制定太過嚴格的規(guī)

章制度，從而可以讓員工有勇氣也有動力去積極探索完畢自己工作更好的方式，這

就是一種創(chuàng)新的過程。.。。。。。。。(開放試題，能自圓其說即可，比方說容

許員工出錯，給員工比較大的自由選擇工作方式的權(quán)力，對創(chuàng)新的員工進行物質(zhì)和

精神上的獎勵等等，)

(4)綜上，創(chuàng)新是企業(yè)不停發(fā)展的動力源泉，它需要一種積極建康，開放向上的

組織文化氣氛來激發(fā)員工創(chuàng)新潛能。

這道題目應(yīng)當有更好的答題方式，歡迎大家討論阿

3.高層管理者，中層管理者，基層管理者的職責有和不一樣？

思緒：

1.高層，中層，基層管理者的劃分

2.各有什么樣的職責。

3.結(jié)論

參照答案

(1)在組織中，由于管理幅度的限制，形成了若干個管理層次。按管理者所處的

管理層次，可以劃分為高層管理者，中層管理者，基層管理者。

(2)高層管理者，是指處在組織最高管理層次的管理者。他們重要負責制定組織

的發(fā)展方向，發(fā)展目的，發(fā)展戰(zhàn)略，代表組織與外部環(huán)境發(fā)生多種聯(lián)絡(luò)，就組織的

生存與發(fā)展問題對組織的所有者負責。并對組織內(nèi)部各項活動進行協(xié)調(diào)和管理，以

保證組織目的的有效實現(xiàn)。

中層管理者，是指組織中各個部門的管理者，重要職責是貫徹貫徹高層管理者

的計劃與決策，同步協(xié)調(diào)基層管理者的活動。

基層管理者，是指組織的直線部門中把中層管理者的計劃愈加詳細化地分派給

組織中的業(yè)務(wù)活動者，并對他們的活動進行協(xié)調(diào)和現(xiàn)場監(jiān)督。

(3)綜上所述，高層管理者是組織中的領(lǐng)頭羊，引領(lǐng)方向：中層管理者是起紐帶

作用；基層管理者是排頭兵，起模范楷模作用。

4.SWOT矩陣四種可供選擇的戰(zhàn)略的重要內(nèi)容？

思緒：

1.SWOT矩陣定義

2.SWOT矩陣的四種戰(zhàn)略內(nèi)容

3.結(jié)論

參照答案：（1）SWOT矩陣是一種系統(tǒng)分析的概念框架，這種分析有助于把外界

的威脅和機會及組織內(nèi)部的優(yōu)勢和弱勢環(huán)節(jié)結(jié)合起來。

（2）四種戰(zhàn)略的內(nèi)容

這里可以把書上那個表格大體的畫出來示意一下。大體可以列一下SWOT常見的

是那些機會威脅，優(yōu)勢弱勢

（3）對企業(yè)而言

A.WT戰(zhàn)略：應(yīng)緊縮開支，清理或建立合資企業(yè)等，使弱點和危險減至最小。

B.WO戰(zhàn)略：應(yīng)采用充足運用外部機會來克服組織內(nèi)部自身弱點的發(fā)展戰(zhàn)略，

C.ST戰(zhàn)略：運用企業(yè)自己的優(yōu)勢處理和防止外部的威脅原因。

D.SO戰(zhàn)略：使最成功的戰(zhàn)略，應(yīng)充足發(fā)揮組織的優(yōu)勢并運用外部的機會

三。論述題

1.過程學派的學者認為，管理是一種過程，管理者就是在這個過程中反復地履

行多種職能的；經(jīng)理角色學派的學者則認為：管理者是在充當多種不一樣的角色

的，請你對這兩種見解進行評述

思緒：

1.過程學派觀點與經(jīng)理角色學派觀點的論述

2.兩個學派分歧的原因

3.評述

參照答案：

（1）管理過程學派的代表人物是孔茨，這個學派認為：管理理論就是以管理職能

為基本框架，用某些能指導管理實踐的概念，原則，理論措施，制度和程序等把有

關(guān)管理的知識匯集起來，形成管理的科學管理理論體系。

經(jīng)理角色學派的代表人物是明茨伯格，該學派認為管理的職能計劃，組織，協(xié)調(diào)，

控制，這四個詞實際上完全沒有.描繪出經(jīng)理的實際工作。他們只不過描繪出了經(jīng)理

工作的某些模糊的目的，

（2）從兩個學派的觀點來看，他們重要分歧原因如下：

研究的出發(fā)點不一樣：過程學派將管理視為一種動態(tài)的過程，以整體為視角。而經(jīng)

理角色學派則將管理視為經(jīng)理人員的工作，以詳細為視角。由于對管理下的定義不

一樣樣，就導致了兩個學派的分歧。

研究的措施不一樣：過程學派對管理的研究采用的是兩步分類法，為的是得出管

理具有那些職能，然后怎樣去履行這些職能。而經(jīng)理角色學派則是直接觀測經(jīng)理人

員的工作，試圖用愈加詳細的分類得出管理人員的工作類型。

從實際應(yīng)用角度看：過程學派考慮到了現(xiàn)實組織機構(gòu)的設(shè)置問題，即以管理職能來

設(shè)置組織機構(gòu)，而經(jīng)理角色學派則側(cè)重于人員的定位，而沒有考慮現(xiàn)實原因。

（3）從實際狀況來看，每個組織都離不開計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制等各項

職能活動，人們在每個組織中也是按照管理的職能來設(shè)置不一樣的職能部門，這樣

就使過程學派對管理理論的研究與實際管理工作有了直接和明確的聯(lián)絡(luò)。而這一點

正式經(jīng)理角色學派所缺乏的。但經(jīng)理學派的研究明確了管理者在各項管理活動中，

充當著多種各樣的角色，使得人們對管理者的管理行動有了更詳細的認識。

（4）綜上所述，兩個學派的研究都是從某一種角度來描述管理活動的，因此他們

對管理的實踐均有一定的指導意義。

第一章，管理學:科學/理論和實踐

一、名詞解釋

1、萱理：設(shè)計和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體中高效率地完畢既定

目的的過程。

有關(guān)定義：通過計劃/'組織/人員配置/領(lǐng)導和控制等職能進行一系列活動，

合理配置組織內(nèi)部的多種資源，以到達組織既定的目的。

2、管理職能:計劃/組織/人員配置/領(lǐng)導/控制，它們的詳細定義及互相關(guān)

系。

二、簡答/論述

1.管理是科學還是藝術(shù),五星級。原大98年真題

①萱理是科學也是藝術(shù)。管理作為科學是指它是一種系統(tǒng)化的知識體系；

管理作為藝術(shù)是指管理的實踐。企業(yè)所處的環(huán)境不一樣，面臨問題也不一

樣，因而處理問題的措施也不一樣，能有效處理問題的措施就是藝術(shù)?？?/p>

茨認為，萱理就是要籌劃一種有用的，即能到達預(yù)期成果的處理措施，而

藝術(shù)就是到達某種詳細的預(yù)期成果的決竅。

②萱理作為科學與藝術(shù)，兩者是無法截然分開的，藝術(shù)總以科學為基礎(chǔ)，

科學與藝術(shù)互相補充。假如不具有一定管理知識,管理會陷入盲目,經(jīng)驗

主義或碰運氣。有了系統(tǒng)知識，對于萱理問題就有也許找到可行的，令人

滿意的處理措施。

③管理作為科學,是一門不精確的科學。由于管理學研究的現(xiàn)象尤其復雜

多變。沒有一種可以處理多種實際問題的措施。它可以協(xié)助我們理解萱理

問題，有助于我們找到處理問題的有效措施，但并不能直接用于處理詳細

的萱理問題。因此，有效的萱理總是隨機制宜的，根據(jù)不一樣的狀況，制

定不一樣的管理措施。

2.萱理各職能的關(guān)系，五星級，03、04年都考了

①計劃，組織，人事，領(lǐng)導，控制等管理職能。它們分別回答了一種組織

做什么，怎么做，由譙做，怎么做得更好和做得怎么樣的問題。它們不是

截然分開的獨立活動，它們互相作用，融為一體。

②在時間上，它們一般按一定的先后次序發(fā)生，然而這種前后工作邏輯也

不是絕對的，這些職能往往互相融合，同步進行。

③沒有計劃，也就沒有控制;沒有控制也就無法積累制定計劃的經(jīng)驗。人

們往往在進行控制工作的同步，又需要編訂新的計劃或?qū)υ媱澾M行修

補。同步?jīng)]有組織構(gòu)架，便于工作尢法實行領(lǐng)導，而在領(lǐng)導過程中，乂也

許反過來對組織進行調(diào)整。

④萱理過程是一種各職能活動周而復始的循環(huán)過程并且在大循環(huán)中又有小

循環(huán)。

合適注意一下萱理的三大技能。可作答題時的素材。

第二章萱理思想發(fā)展

一、名詞解釋

1.科學管理:意在發(fā)展通過簡化工作進行以提高勞動生產(chǎn)率，鼓勵人們使

用節(jié)省勞動的技術(shù)措施。

它的內(nèi)容包括：制定科學規(guī)則替代經(jīng)驗萱理；獲得友好；實現(xiàn)合作；為最

大產(chǎn)出而工作；盡量培訓工人。

2.法約爾的14項。

3.命令一致原則：一種下級只應(yīng)向一種上級負責丁這表明越多的下屬向一

種上司匯報工作，則命令沖突越小，個人對成果的責任感越強。

4.等級原貝（權(quán)限分明原則）：組織中從最高管理層職能中分給每一種下級

的職權(quán)越明確，則組織決策的責任越明確，組織的交流系統(tǒng)就越有效力。

5.7-S法

二，簡答，

1.菅贏論叢林，走出菅理叢林的思索。

①管理的統(tǒng)一定義,

②把管理同其他學科結(jié)合起來但要辨別

③澄清語義

④對基本原理進行提煉和驗證

⑤可用過程學派框架把各個學派理論統(tǒng)一起來，形成統(tǒng)一的基本管理理論

體系。

2.為何把泰羅稱為科學萱理之父，把法約爾稱為經(jīng)營管理之父

答題要點是把科學管理定義經(jīng)營管理定義,他們分別做的奉獻，及重要意

義回答完全。

3.各個學派的圖案及主張，五星級。

第三章

1.有效的萱理為何既要使組織適應(yīng)環(huán)境，又要為組織發(fā)明和選擇一種良好

的環(huán)境?98年

環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供了條件，同步也必然對組織

的活動起制約作用組織既要適應(yīng)環(huán)境，又要為自身的發(fā)展發(fā)明環(huán)境。外部

環(huán)境對每個企業(yè)都至關(guān)重要。組織要生存發(fā)展，要運用機會，避開威脅，

就必須認識理解所處的環(huán)境，并及時掌握環(huán)境變化的新狀況適應(yīng)環(huán)境的變

化發(fā)展。而企業(yè)外部環(huán)境的變化也許會給組織既帶來機遇又帶來挑戰(zhàn)c因

此組織為了長遠發(fā)展，既要適應(yīng)外部環(huán)境，又要為自身發(fā)明良好的環(huán)境。

在一種多元的環(huán)境中，企業(yè)怎樣處理與各利益主體方的關(guān)系？04年

第二篇計劃

一、名詞解釋

1.投入原則：合理的計劃應(yīng)包括未來的一段時間，這段時間是為通過一系

列活動來預(yù)測目前的決策中投入的實現(xiàn)實狀況況所必須的。

2.目的原則：對人們來說，故意義的目的確定是明確的，可以實現(xiàn)的，并

且是可以被考核的。還要答出理由。

二、簡答論述

1.計劃是對未來而言的，而未來總是不確定的，那么管理者怎樣防止計

劃的重大失敗？

計劃是為完畢組織目的而預(yù)先制定的行動方案。它波及到未來，而未來有

許多不確定原因和變化。因此一種合理的計劃，必須是建立在預(yù)測的基礎(chǔ)

上，通過事先估計內(nèi)外環(huán)境的變化，在一定程度上起到防備風險的作用同

步計劃自身應(yīng)具有靈活性，適應(yīng)性，可以借助應(yīng)急計劃和流動計劃法不停

調(diào)整計劃實行中的偏差，使計劃符合實際，從而對企業(yè)的萱理起指導作

用。

總之計劃并不能消除不確定性帶來的風險，有效的管理只能有計劃地冒

險，預(yù)先做好承擔風險的準備以防止計劃的失敗。

2.編制計劃是展望未來，控制工作是回憶過去。

①計劃是為實現(xiàn)未來目的而預(yù)先確定的行動方案，是面向未來的，而不是

為了檢查過去。因此編制計劃必須著眼于未來，分析多種環(huán)境原因用動態(tài)

的眼光分析問題，預(yù)測也許發(fā)生的變化，確定可行的行動方案。因此編制

計劃是展望未來。

②控制是指衡量和糾正個人或團體的業(yè)績以保證明際狀況與原計劃相符

合，重要波及確定原則，衡量績效，糾正偏差三個方面，它是一種發(fā)現(xiàn)實

際工作成果與原則的差異，采用措施糾正偏差的過程，是計劃工作的保

證，從一定程度上控制就是回憶過去。

③計劃職能與控制職能都是萱理的兩個基本職能，它們分別回答了做什么

和做得怎么樣的問題，它們與其他職能互相依存，互相協(xié)調(diào)，不可分割。

2.組織制定計劃時，為何既要制定長期計劃，又要制定短期計劃？00年

考題

①計劃是為實現(xiàn)未來目的而預(yù)先確定的行動方案，它為組織的發(fā)展指明了

方向。而長期計劃是確定企業(yè)此后的發(fā)展方向，描述企業(yè)未來的形象，戰(zhàn)

略，遠景。短期計劃則是反應(yīng)企業(yè)在短期內(nèi)要完畢的目的和任務(wù)，具有比

較詳細的措施和程序。短期計劃往往更重視眼前利益而忽視了長期利益。

②組織在制定計劃時，要堅持長期計劃和短期計劃相協(xié)調(diào)，應(yīng)考慮眼前利

益與長期的生存和發(fā)展相結(jié)合，才能獲得長足的發(fā)展。

3.投入原則在多大程度上怎樣運用到計劃決策中去？

4.由于未來是不可知的，因此制定長期計劃目的就毫無意義

①回答未來及計劃的不確定性，見題1

②目的的重要性：任何組織或個人從事每項活動都需要理解他們的目的是

什么，哪些活動有助于實現(xiàn)這些目的及怎樣實現(xiàn)這些目的。假如沒有明確

的目的，人們就不懂得往哪個方向努力，也就不懂得該做些什么。因此目

的是一切行動的起點，管理工作也同樣,萱理者首先應(yīng)有明確的目的，才

能確定應(yīng)做些什么樣的工作。

③合適總結(jié)。

5.目的萱理的優(yōu)缺陷，也可做名詞解釋，五星級

6.決策，［五星級］

一、名詞解釋

限制原因原則：在備選方案中進行抉擇時，人們越精確地識別并處理那些

阻礙既定目的實現(xiàn)的限制性原因或關(guān)鍵性原因，也就越輕易和越精確地選

定最有利的備選方案。

7.決策的原則是滿意原則而不是最優(yōu)原則。97oOK02考題

①未來的不確定性。沒有人能做出影響過去的決策。

②人類理性的局限性使人很難識別所有也許用來實現(xiàn)目的的備選方案。

③對于所有備選方案，人的分析運用能力是有限的。

8.程序化決策：也就是把決策程序化，用以處理反復出現(xiàn)的平常的，例行

的問題，非程序化則相反。

9.制定決策是菅理人員的首要工作

①決策的定義及重要性。決策是從行動方針的備選方案中選擇一種合理的

方案的分析判斷過程，是一種提出問題分析問題處理問題的系統(tǒng)分析過

程。是計劃工作的關(guān)犍。決策是行動的基礎(chǔ)。

②管理人員有時把決策當作是他們的中心工作。是由于他們必須常常地就

要做什么怎樣做由誰做等問題作出決策。沒有決策就沒有合理的行為，尤

其是制定計劃時更離不開決策。

③西蒙認為管理就是決策，但孔茨認為制定決策是計劃工作的一種環(huán)節(jié)。

計劃工作的制定過程包括著決策的過程。

為何常常把經(jīng)驗稱為不僅是做決策代價昂貴的基礎(chǔ)，并且還是危險的基礎(chǔ)？

萱理人員怎樣才能做到最佳地運用經(jīng)驗？

第三篇、組織管理學考研網(wǎng)友誼提供

一、名詞解釋：

組織：一種正式的故意形成的職務(wù)構(gòu)造或職位構(gòu)造闡明。或是指為了實現(xiàn)

組織目的對組織的資源進行配置的過程。

非正式組織：是正式組織所沒建立或不需要的，而是由于人們互相聯(lián)絡(luò)而

自發(fā)形成的個人和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。

二、簡答

1.簡說非正式組織的存在對正式組織目的實現(xiàn)的影響作用。

①正式組織與非正式組織的不一樣：正式組織是以組織的目的建立的，強

調(diào)效率原則，非正式組織是以共同的價值觀為基礎(chǔ)，強調(diào)感情關(guān)系。

②針對上述不一樣，假如萱曼者能善于運用非正式組織，它會對組織目的

的實現(xiàn)產(chǎn)生影響。

I能增進信息傳遞。通過非正式組織傳遞信息，有助于管理者理解狀況。

n增進組織目的的實現(xiàn)。通過非正式組織傳遞信息的作用，讓組織組員對

目的有更深刻的理解，從而促使目的的實現(xiàn)。

ni給正式組織帶來一種粘合力，為組織組員提供歸屬感，地位感，自尊感

和滿足感。

2.作為一種有效的萱理者應(yīng)怎樣對的處理看待正式組織中存在的非正式組

織？

①與前題類似：一般地管理人員重視效率,員工強調(diào)感情需要

②當兩者發(fā)生沖突時，就會影響組織效率。因此管理人員應(yīng)當通過建立友

好的人際關(guān)系，妥善處理好正式組織與非正式組織的關(guān)系。

③重視非正式組織的長處：它的存在也有助于鼓勵員工士氣，便于溝通，

發(fā)明各諧的組織氣氛，但重要的是處理好正式組織與非組織的關(guān)系。作為

一種有效的管理者,應(yīng)充足意識到非正式組織的作用處理好兩者之間的關(guān)

系，有關(guān)運用它來到達目的。

3.決定管理幅度的原因。重點

4.把組織工作當作是一種過程，需要考慮如下幾項基本原因。

①企業(yè)構(gòu)造必須反應(yīng)目的和計劃，由于企業(yè)的活動是從目的和計劃而來的

②企業(yè)構(gòu)造必須反應(yīng)出企業(yè)食理者可使用的權(quán)力

③與任何計劃同樣，組織構(gòu)造必須反應(yīng)它的環(huán)境

④組織以人員構(gòu)成，必須反應(yīng)人員構(gòu)造的配置

5.什么決定了萱理幅度因此又決定了組織層次？（與題3同）

6.矩陣組織：［六星級］

是在同一組織機構(gòu)把職能劃分部門和按產(chǎn)品劃分部門結(jié)合起來，是由縱橫

兩菅理系統(tǒng)構(gòu)成的矩形組織構(gòu)造，一種是縱向職能管理系統(tǒng),一種是為完

畢某項任務(wù)而構(gòu)成的橫向項目系統(tǒng)。，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等

性。矩陣組織打破了統(tǒng)一指揮的老式原則，它有多重指揮線。當組織面臨

較高的環(huán)境不確定性組織目的需要同步反應(yīng)技術(shù)和產(chǎn)品雙重規(guī)定期矩陣型

組織構(gòu)造應(yīng)是一種理想的組織形式。

長處：

①由不一樣背景，不一樣技能，不一樣專業(yè)知識所構(gòu)成的項目人員為某個

特定項目共同工作。首先可獲得專業(yè)化分工的好處，另首先可跨越各職能

部門獲得他們需要的多種支持活動資源可在不一樣產(chǎn)品之間靈活分派。

②通過加強不一?樣部門之間的配合和信息交流可以有效克服職能部門間互

相脫節(jié)的弱點，同步易于發(fā)揮事業(yè)部門之間靈活的特點，增強職能人同直

接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目的實行

的責任感。

管理中的問題及方針

（1）組織中的信息權(quán)力等資源一旦不能共享，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理勢必為

爭取有限的資源或權(quán)力平衡而發(fā)生矛盾。協(xié)調(diào)這些矛盾必然牽扯萱理者更

多的組織成本。

（2）此外，某些項目組員需要接受雙重領(lǐng)導，他們要具有很好的人際溝通

能力和平衡協(xié)調(diào)能力

（3）組員間還也許存在任務(wù)分派不明確，權(quán)責不統(tǒng)一的問題從而影響組織

效率發(fā)揮

（4）怎樣客觀公平地評價其績效，并在成本時間質(zhì)量方面進行有效的控制

將是此類組織機構(gòu)正常運行的關(guān)鍵。從實踐中看理想的雙重平衡式矩陣組

織構(gòu)造的應(yīng)用局限性二匕較明顯，實踐中衍生的以職能主管職權(quán)式矩陣構(gòu)造

和以項目萱理主管職權(quán)的項目式矩陣構(gòu)造都獲得了成效。

名詞解釋：

SBU：如同設(shè)在大企業(yè)中的小企業(yè)同樣，方略經(jīng)營單位是一種獨立的產(chǎn)品

或業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。它需要全面負責產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)營銷等一系列工作的組

織規(guī)劃和實行。SBU的原則是，一要有自己的區(qū)別于其他SBU的任務(wù)和

總體規(guī)劃，二是有明確的競爭對手，三是能在關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)安排好自己的資

源，四規(guī)模適度。

等級原則（權(quán)限分明原則）：從企業(yè)最高萱理職權(quán)中分給每個下級職位的

直線職權(quán)越明確，則決策的職責越明確，組織的溝通方式就越有效。

職能職權(quán)：是授予個人或部門的權(quán)力，以控制規(guī)定的工作進程，實踐、方

針或其他與別的部門人員承擔的活動有關(guān)的事項。

7.為何長期以來存在直線與參謀的矛盾？這種矛盾能否消除？五星級

①為了維護命令的統(tǒng)一和指揮統(tǒng)一的原則，而確定了直線職權(quán)與參謀職權(quán)

的關(guān)系為主導和附屬的關(guān)系。直線職權(quán)是上級對下級行使管理的權(quán)力。參

謀職權(quán)是顧問性和服務(wù)性的權(quán)力。只有征詢和提議權(quán)，附屬于直線職權(quán)。

②在實際工作中直線萱理人員埋怨參謀人員減弱了直線萱理人員的權(quán)力，

職責不明確存在著不切實際的幻想，還也許提出不合實際的提議，缺乏責

任感。而參謀人員認為直線人員沒有聽取他們的意見，獨斷專行。

③為了實現(xiàn)組織目的，防止沖突，就要處理兩者的關(guān)系。首先，直線人員

應(yīng)明確設(shè)置參謀職能的目的。伴隨萱理科學和環(huán)境的不停變化，直線人員

需要參謀人同的協(xié)助,應(yīng)向參謀提供狀況傾聽參謀人員的意見，發(fā)揮他們

的作用。另一方面，應(yīng)明確參謀人員與直線人員的關(guān)系，直線人員執(zhí)行詳

細管理工作,可如下命令，參謀人員協(xié)助直線人員做好工作，但只能提提

議，在組織中充當配角，當他們的提議示被采納時，仍應(yīng)努力工作下去。

8.決定分權(quán)程度的原因。五星級。

9.侵權(quán)的優(yōu)勢與局限性。

第四篇與第五篇分別為人事與領(lǐng)導，由復試有人力資源一書專門考察，出題的也許性

小。此處略去。

第六