哈佛經(jīng)理職貨檢測(cè)

一、解決問(wèn)題分析

□行為準(zhǔn)則

1.監(jiān)督要有身為問(wèn)題解決者、問(wèn)題解決推動(dòng)者、問(wèn)題解決協(xié)助者的覺(jué)悟，并本著積極的態(tài)度

來(lái)努力解決問(wèn)題

解決問(wèn)題的態(tài)度若暖味不明的話，在解決問(wèn)題上就會(huì)變成被動(dòng)，因而出現(xiàn)互相推卸責(zé)任，

或解決問(wèn)題時(shí)碰到障礙就半途而廢的情形。職責(zé)是解決問(wèn)題的鑰匙，而管理者應(yīng)當(dāng)知道自己

是解決問(wèn)題中重要的人物：必須有堅(jiān)定的態(tài)度。

2.在積極努力解決問(wèn)題時(shí)：并非只解決已發(fā)生的問(wèn)題，還應(yīng)探索、尋求問(wèn)題的根源

問(wèn)題可分為己發(fā)生的問(wèn)題、探索性問(wèn)題及思考性問(wèn)題，但管理者平常只顧解決已發(fā)生的問(wèn)

題。這是不妥的解決方式，無(wú)法導(dǎo)致任何的改善。平時(shí)應(yīng)當(dāng)積極地探索問(wèn)題，思考問(wèn)題所在，

否則只會(huì)保持現(xiàn)狀。因此要有打破現(xiàn)狀，積極解決問(wèn)題的態(tài)度。

3.并非有時(shí)間才解決問(wèn)題：而是要有計(jì)劃地去執(zhí)行

雖然同樣是解決問(wèn)題，若順其自然做的話，自身就是?個(gè)問(wèn)題。管理者為了不落到這種地步,

必須的確地解決問(wèn)題，并著手制定計(jì)劃去執(zhí)行。當(dāng)然，并不只是形式上定個(gè)計(jì)劃而已，而是

要實(shí)際付諸于行動(dòng)去執(zhí)行，

4.在有效解決問(wèn)題的方法上下功夫，避免形式或機(jī)械化的解決.

解決問(wèn)題并不一定要花很多時(shí)間。為了避免形式上的作為，應(yīng)多方面深思熟慮，以求得實(shí)質(zhì)

上的成果，因此要多費(fèi)點(diǎn)心思學(xué)習(xí)“方法”。并且要注意避免熟悉解決問(wèn)題的模式，而采用

固定的解決方法，必須重新評(píng)估各種解決方法。

5.讓部屬有機(jī)會(huì)積極地研究解決問(wèn)題的方法，促進(jìn)其方法的實(shí)行，使部屬有滿足感.

對(duì)部屬而言，解決問(wèn)題是一項(xiàng)承擔(dān)。部屬不應(yīng)當(dāng)有逃避的心態(tài)，相反地要有問(wèn)題意識(shí)積極努

力地解決問(wèn)題以發(fā)揮自身的能力，并且管理者也要給予必要的援助與指導(dǎo)。此外還制造機(jī)會(huì),

積極地對(duì)與問(wèn)題的解決。

.6.向上司、相關(guān)單位的管理者提出問(wèn)題，并參與協(xié)助解決這些問(wèn)題.

管埋者是身為一位問(wèn)題解決的推動(dòng)者，不僅對(duì)于部屬，還應(yīng)對(duì)上司或相關(guān)部門的管埋者提

出問(wèn)題，并參與解決。也就是對(duì)上司而言，管理者自身就應(yīng)當(dāng)站在上司的立場(chǎng)去考慮問(wèn)題，

并且提出需要上司自己去思考的問(wèn)題。對(duì)于相關(guān)部門的管理者或是其他相關(guān)人員而言，則要

提出共同或有關(guān)聯(lián)的問(wèn)題：并共同尋求解決。如此才可以強(qiáng)化彼此之間的合作關(guān)系。

7.把解決問(wèn)題廣泛地運(yùn)用于部屬的靈活化、哺育、意見(jiàn)溝通形式的活潑化等方面.

借著部屬積極地努力解決問(wèn)題時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)部屬的能力，啟發(fā)其意欲，使他能積極地思考，

并給予發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)。所以管理者應(yīng)讓部屬致力于問(wèn)題的解決，以謀求能力的開發(fā)，積極

地思考，自我啟發(fā)，促進(jìn)意見(jiàn)的溝通和團(tuán)隊(duì)合作的默契。

8.管理者自身應(yīng)提高解決問(wèn)題的能力，率先執(zhí)行.

一個(gè)人是否能積極地努力辭決問(wèn)題，完全視自身的態(tài)度與能力而定。同時(shí)，管理者也必須從

旁指導(dǎo)，幫助部屬去解決問(wèn)題。因此自己就應(yīng)研究提高能力的方法。

□解決態(tài)度診斷

解決態(tài)度診斷目的

結(jié)識(shí)解決問(wèn)題的方法是管理者重要的工作。

(2)不能把問(wèn)題解決當(dāng)作是一種承擔(dān)而逃避，而應(yīng)當(dāng)要本著挑戰(zhàn)性的態(tài)度積極去解決。.2.

解決態(tài)度診斷說(shuō)明.

應(yīng)當(dāng)以什么態(tài)度去解決問(wèn)題比較好呢?請(qǐng)參考下列建議。

(1)本著挑戰(zhàn)的態(tài)度面對(duì)問(wèn)題。管理者不能存有等待問(wèn)題的態(tài)度(等待型)，應(yīng)當(dāng)本著解決問(wèn)

題的積極態(tài)度(積極型)，或目的導(dǎo)向型的態(tài)度。所謂等待問(wèn)題型，是指等待所發(fā)生的問(wèn)題的

應(yīng)付態(tài)度，所以當(dāng)稍微麻煩的問(wèn)題發(fā)生時(shí)就會(huì)推卸責(zé)任，也許的話還想逃避。這樣只會(huì)更覺(jué)

得解決問(wèn)題是一種承擔(dān)。為了不陷于這種不良的惡性循環(huán)中，應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作是自己該解決的

問(wèn)題來(lái)面對(duì)它。

(2)不流于形式，積極地探索問(wèn)題。當(dāng)然不可以將問(wèn)題交給上司去解決，或編織理由轉(zhuǎn)移到

其別人身上(其他部門)來(lái)逃避解決。但是對(duì)于已發(fā)生的問(wèn)題，很也許流于形式化。因此必須

積極地探索與思考問(wèn)題的根源。?方面，不妨重新評(píng)估你探索多少的問(wèn)題，以及目前所解決

的問(wèn)題中有多少是探索而來(lái)的問(wèn)題。

(3)解決問(wèn)題時(shí)，即使碰到障礙或困難也不氣餒。在解決問(wèn)題的過(guò)程中一定會(huì)有障礙或困難。

假如就此放棄的話，勢(shì)必?zé)o法再解決。所以這時(shí)應(yīng)本著堅(jiān)強(qiáng)的意志去面對(duì)，即使再困難的問(wèn)

題也要把它解決掉。

(4)不忽視問(wèn)題的存在。

不少人也許會(huì)由于各種埋由而忽視了問(wèn)題的存在。為了使自己提出的問(wèn)題或積極要解決的問(wèn)

題不被忽視，除了要每位相關(guān)人員共同思考外，自己也不要忽視部屬或其他部門所提出的

問(wèn)題。因此，對(duì)于提出的問(wèn)題或介入的問(wèn)題，不要把它當(dāng)作是個(gè)麻煩，應(yīng)把問(wèn)題的提出當(dāng)作

是援助。遇有輔助自己行為者，應(yīng)以感謝及歡迎的態(tài)度去接受。

口解決方法診斷

1.解決方法診斷目的.

⑴制定計(jì)劃解決問(wèn)題。

制造促進(jìn)解決的氣氛。

2.解決方法診斷說(shuō).

(1)確認(rèn)目前的問(wèn)題傾向。身為問(wèn)題解決者，管理者必純經(jīng)常確認(rèn)問(wèn)題。因此要定期地整理

問(wèn)題，例如定在月底或月初。這時(shí)候應(yīng)當(dāng)將問(wèn)題區(qū)分為己發(fā)生的問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、想到的

問(wèn)題，可以分析目前的問(wèn)題傾向、問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)方法與思考方法(診斷2.3)。

(2)不怕麻煩地制定計(jì)劃。雖然認(rèn)為順其自然地解決問(wèn)題是不妥的想法，擬定計(jì)劃確是一件

很麻煩的事。但計(jì)劃備案是?種表達(dá)積極解決問(wèn)題的決心。因此一方面制定的程序，應(yīng)當(dāng)考

慮上司的方針、期待，以訣定解決的順序。在此期間，承辦者或小組應(yīng)當(dāng)向上司說(shuō)明、與部

屬商議，然后全體人員再確認(rèn)問(wèn)題與其解決之道(診斷4)°

(3)活用眾人的智慧并獲得協(xié)助。解決問(wèn)題時(shí)最佳不要一個(gè)人閉門造車，而應(yīng)當(dāng)要借重部屬

或其他相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員的智慧。為了要達(dá)成這項(xiàng)目的，就必須努力尋求如何才

也許讓這些人積極地與你合作，協(xié)助你共同去解決問(wèn)題的方法。

(4)身為問(wèn)題解決者，要在解決方法上下功夫。例如讓部屬有問(wèn)題意識(shí)，如診斷8?10等。

這時(shí)候應(yīng)讓部屬知道管理者自身積極解決問(wèn)題的行動(dòng)與決心，而與部屬共同解決問(wèn)題與共

同享受解決問(wèn)題的樂(lè)趣。

(5)制造促進(jìn)問(wèn)題解決的氣氛。在探討問(wèn)題，醞釀出努力解決的氣氛時(shí)，應(yīng)當(dāng)先重新估與分

析工作成效好壞的因素，然后再提出意見(jiàn)與注意事項(xiàng)。能聽(tīng)以或采納別人的意見(jiàn)，就能促進(jìn)

問(wèn)題的解決。

解決要點(diǎn)診斷

1.解決要點(diǎn)診斷目的.

(1)并非籠統(tǒng)地探討問(wèn)題，而應(yīng)當(dāng)掌握要領(lǐng)。

要找到問(wèn)題解決的程序及關(guān)鍵點(diǎn)。

2.解決要點(diǎn)診斷說(shuō)明.

解決問(wèn)題時(shí)若不考慮其程序，將會(huì)導(dǎo)致無(wú)法的確掌握問(wèn)題點(diǎn)，而在解決過(guò)程中浪費(fèi)許多時(shí)

間，以及出現(xiàn)討論不夠充足、想不出任何具體主意、制訂不出好的對(duì)策等弊端。為了避免這

些后果，就必須要著手于解決方法的決定。

(1)探討問(wèn)題時(shí)必須具有問(wèn)題意識(shí)，并且經(jīng)常以全新的眼光觀測(cè)事。①借著觀測(cè)或重新評(píng)估

現(xiàn)狀，可以探討問(wèn)題診斷(2.3)。借用別人的眼光也是以全新的眼光觀測(cè)的一種方法例如請(qǐng)

另一位管理者觀測(cè)管轄內(nèi)容，麻煩他指出該注意的地方，假如互相指導(dǎo)的話，則獲益匪淺。

②改變現(xiàn)狀可以預(yù)知問(wèn)題所在(診斷4)。與其讓問(wèn)題發(fā)生之后再尋求解決，倒不如在事先就

商議妥如何防止問(wèn)題的發(fā)生。③借著在研究改變現(xiàn)有水準(zhǔn)的方法過(guò)程中，可以探討問(wèn)題根源

(診斷5.6)。為了維持現(xiàn)有的水準(zhǔn)，必須解決問(wèn)題；但是在研究該如何才干提高水準(zhǔn)的過(guò)程

中，則可以探索問(wèn)題所在，

(2)解決問(wèn)題不僅可以恢復(fù)現(xiàn)狀，更可以改變現(xiàn)狀。例如計(jì)劃遲延了，你必須加班把它填補(bǔ)

回米，這是所謂的回復(fù)現(xiàn)?伏。至于在解決問(wèn)題時(shí)，不僅要回復(fù)現(xiàn)狀，還要想出改變它的解決

方法。那就是積極努力地去解決。

(3)要先決定解決問(wèn)題的手段。

假如不先決定問(wèn)題解決的程序及方法，就冒然采用行動(dòng)的話，只會(huì)多浪費(fèi)時(shí)間，無(wú)法出好

的對(duì)策。因此應(yīng)當(dāng)要先決定采用什么解決方法。假如很多人參與解決時(shí)，則要共同討論法。

□宣傳激勵(lì)診斷

1.宣傳激勵(lì)診斷目.

(1)讓部屬具有問(wèn)題意識(shí)，成為解決問(wèn)題的主角。

(2)給予必要的指導(dǎo)與援助，并讓部屬積極地解決問(wèn)題。

2.宣傳激勵(lì)診斷說(shuō)明.

(1)具有問(wèn)題意識(shí)。部屬毫無(wú)問(wèn)題意識(shí)，是由于管理者沒(méi)有讓他們具有這種意識(shí)。在感慨欠

缺問(wèn)題意識(shí)之前，不如反省自己是否有讓部屬具有問(wèn)題意識(shí)的機(jī)會(huì)與方法。其實(shí)有很多方法

可以讓部屬察覺(jué)問(wèn)題、思考問(wèn)題，而最佳的方法是通過(guò)平時(shí)的不斷接觸。希望各位能不斷地

采用診斷1.9等的方式。

(2)不僅運(yùn)用問(wèn)題解決的機(jī)會(huì)，還要制造部屬參與的機(jī)會(huì)。要部屬解決問(wèn)題，必須看時(shí)機(jī)。

善于運(yùn)用機(jī)會(huì)，可以啟發(fā)部屬積極解決問(wèn)題的決心。這必須在平?；顒?dòng)中抓住任何機(jī)會(huì)，善

于運(yùn)用時(shí)機(jī)(診斷3)。再者，要制造部屬參與解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)。例如讓管轄的全體人員提出

問(wèn)題，研究解決方法，并且編制小組，讓他們參與，而運(yùn)用解決問(wèn)題使小集團(tuán)活動(dòng)活潑化

等(診斷2.5)o(3)讓部屬認(rèn)為自己是解決問(wèn)題的主角。假如部屬認(rèn)為是被迫來(lái)解決問(wèn)題,

那就是?種承擔(dān)了，那么人人就會(huì)逃避，而不去認(rèn)真地解決問(wèn)題。讓部屬積極地解決問(wèn)題就

要使他們認(rèn)為自己是解決問(wèn)題的重要人物。因此必須想辦法讓部屬察覺(jué)問(wèn)題、思考問(wèn)題，把

達(dá)成目的當(dāng)成是自己的責(zé)任(診斷1.3.4.6)0

“)在解決問(wèn)題時(shí)，給予指導(dǎo)與援助。雖然部屬是解決問(wèn)題的主角，但并不是完仝放手讓他

做，而是要適度地、適時(shí)地給予指導(dǎo)與協(xié)助。例如，①指導(dǎo)解決的方法或知識(shí)，②在進(jìn)行的

方式、解決方法上有困難時(shí)給予指導(dǎo)，③在解決過(guò)程中給予鼓勵(lì)及評(píng)價(jià)結(jié)果等。諸如此類的

方法，都可以使部屬關(guān)心問(wèn)題的解決，讓他們有股沖勁努力完畢。

□靈活解決診斷

L靈活解決診斷目的.

研究如何運(yùn)用解決問(wèn)題的管理，并積極地善加運(yùn)用。

靈活解決診斷說(shuō)明

管理者應(yīng)當(dāng)考慮通過(guò)各種方法改善現(xiàn)狀。并考慮把問(wèn)題解決應(yīng)用于其他方面，或許這種應(yīng)

用的方法能獲得很大的成果。

(1)運(yùn)用各種不同的情況來(lái)發(fā)現(xiàn)部屬的潛力。假如讓部司只做普通的工作，實(shí)在很難發(fā)現(xiàn)部

屬的能力(潛在能力的發(fā)掘)。不妨讓部屬在不同的狀況或條件下工作，或交付困難的工作。

要想積極地發(fā)掘公司內(nèi)部的人材，不妨考慮更進(jìn)一步活用“解決問(wèn)題”。

(2)運(yùn)用解決問(wèn)題改變部屬的想法。必須以行動(dòng)來(lái)指導(dǎo)部屬改變想法。例如指導(dǎo)部屬通過(guò)問(wèn)

題解決以打破現(xiàn)狀、打破一成不變的想法、改善等待指示的態(tài)度及集思廣益等。當(dāng)然不僅要

讓部屬了解這些觀念，還要他們徹底實(shí)行。

(3)給予部屬發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)。管理者必須有效地運(yùn)用善用人材的機(jī)會(huì)，并且要研究發(fā)明這

種機(jī)會(huì)的方法。其中一種方法就是解決問(wèn)題，讓部屬解決問(wèn)題或參與解決，指導(dǎo)他積極地發(fā)

揮能力，并給予適當(dāng)?shù)脑c鼓勵(lì)。借著這種方法，可以讓部屬自己想一想該做的事比外，

讓部屬就問(wèn)題解決做自我評(píng)估，并共同討論，而管理者則旁給予必要的指導(dǎo)，鼓勵(lì)部屬自

我啟發(fā)等多運(yùn)用發(fā)揮部屬能力的方法。

(4)促進(jìn)管理者與部屬，剖屬與部屬間的意見(jiàn)溝通。管理者與部屬，或者部屬之間在解決問(wèn)

題時(shí)，應(yīng)互相提出想法或意見(jiàn)、情報(bào)。并且要仔細(xì)聽(tīng)，互相確認(rèn)事項(xiàng)，進(jìn)一步討論。如此一

米，就不會(huì)變成只是上級(jí)意見(jiàn)的發(fā)表，血能達(dá)成雙方意見(jiàn)的溝通。假如不能也相進(jìn)一步討論,

就無(wú)法做到真正互相埋解,

□能力評(píng)價(jià)診斷

1.能力評(píng)價(jià)診斷目的.

只學(xué)習(xí)方法并不能盼望有高素質(zhì)的解決。管理者應(yīng)考慮解決問(wèn)題需要什么，并努力滿足它的

需要。

解決問(wèn)題的熱情相稱重要：但光有這股熱情仍無(wú)法得到效果。要提高問(wèn)題解決的能力就要探

索高難度的問(wèn)題并針對(duì)它去解決。管理者不僅要努力提高自己的能力，還應(yīng)指導(dǎo)部屬?gòu)?qiáng)

他們自己的能力。

(1)提高管理者的問(wèn)題意識(shí)。大多數(shù)管理者都自認(rèn)為自己具有了問(wèn)題意識(shí)。但事實(shí)上你到底

發(fā)現(xiàn)了多少問(wèn)題?對(duì)問(wèn)題的思考限度又如何？從這點(diǎn)來(lái)看就能了解問(wèn)題意識(shí)的限度會(huì)影響問(wèn)

題的發(fā)現(xiàn)與思考，也能結(jié)識(shí)提高自己限度的必要性。因此要設(shè)定目的，執(zhí)行診斷L9等方法

鍛煉問(wèn)題意識(shí)的成長(zhǎng)。

(2)不僅要善于運(yùn)用解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)，還要學(xué)習(xí)如何制造機(jī)會(huì)。提高問(wèn)題解決能力最有效的

方法是，憑借問(wèn)題解決而學(xué)到的東西。不用說(shuō)，當(dāng)然是指接受棘手問(wèn)題的挑戰(zhàn)，而接受者就

必須參與問(wèn)題的解決，并從中學(xué)習(xí)。有機(jī)會(huì)的話，不僅要積極地參與，還要自己也能發(fā)明參

與的機(jī)會(huì)。例如向上司提出問(wèn)題、向相關(guān)部門的管理者提出相通的問(wèn)題，并共同著手解決；

同為管理者人士互相發(fā)表辭決問(wèn)題的實(shí)例，互相討論等。

(3)借助解決問(wèn)題而思考。問(wèn)題并非解決了就算了，還應(yīng)深思在解決中學(xué)到了什么？必須學(xué)習(xí)

什么？得到什么教訓(xùn)?這些都可以提高問(wèn)題解決的能力，同時(shí)也有助于監(jiān)督行為準(zhǔn)則的形成。

由于這些都可作為目的或改善時(shí)的參考，所以希望各位都能把它記卜來(lái)善加運(yùn)用。

(4)借助解決問(wèn)題來(lái)研究自我啟發(fā)的目的。學(xué)習(xí)問(wèn)題解決的手法固然重要，同時(shí)還必須提高

研究解決方法的能力。不完美的地方可以借助問(wèn)題解決犬發(fā)掘，或是請(qǐng)上司、同事指出，把

它視為自我啟發(fā)的目的。

□綜合解決能力診斷

1.綜合解決能力診斷目的.

管理者必須讓部屬具有積極解決問(wèn)題的態(tài)度。該怎么做呢?那就是必須在掌握現(xiàn)狀方下功夫。

基本上要考慮讓部屬了解發(fā)生問(wèn)題的因素、阻礙它的因素，以及在枳極解決問(wèn)題方面，

對(duì)部屬所盼望的行動(dòng)。

2.綜合解決能力診斷說(shuō)明.

(1)問(wèn)題意識(shí)和關(guān)心限度如何。解決問(wèn)題時(shí)，最重要的是關(guān)心問(wèn)題的解決，因此要確認(rèn)部屬

的關(guān)心限度如何。有了問(wèn)題意識(shí)，再研究該采用什么行動(dòng)(診斷1-4)。

(2)解決問(wèn)題的態(tài)度如何。若是欠缺必須由自己去做的主角意識(shí)、當(dāng)事者意識(shí)，或無(wú)法積極

地發(fā)揮能力的話，就無(wú)法期待有好的解決成果。所謂能積極地采用行動(dòng)，就是在問(wèn)題發(fā)生時(shí)

(若出問(wèn)題時(shí))知道該怎么做(診斷7)。

(3)與同事間的互助協(xié)作如何。與同事共同解決問(wèn)題時(shí)，應(yīng)當(dāng)互相建議、援助、合作。是否

能靈活地做到這些，特別是能否相集思廣益等都決定了問(wèn)題解決的效率與其成果。

(4)部屬對(duì)解決問(wèn)題的反唳如何。知道部屬對(duì)問(wèn)題解決有何種反映，對(duì)于考慮如何推動(dòng)是件

很重要的事。每位部屬的反映都不同，所以可以運(yùn)用平日同事間的閑聊、工作座談會(huì)小組活

動(dòng)等了解部屬對(duì)問(wèn)題解決的反映(診斷10)。

二、改善職責(zé)分析

□行為準(zhǔn)則

1.公司若不突破現(xiàn)狀、力求改革的話，是無(wú)法成長(zhǎng)的，所以管理者應(yīng)具有身為部門改善者和

推動(dòng)者的覺(jué)悟.

工作一定要循著限度按部就班去做，不偷工減料，的確做好；按照計(jì)劃執(zhí)行才干保證質(zhì)量、

成本與安全。管理者重要的任務(wù)，不容忽視。但是，只會(huì)連續(xù)以往所決定的事項(xiàng)，不去注意

計(jì)劃的陳舊，那么公司就會(huì)亮起危機(jī)的紅燈，所以管理者就必須不分輕重地去改善現(xiàn)狀才

行。在部門中的改革方面：管理者應(yīng)自知自己是這份任務(wù)的當(dāng)事者，也是一位推動(dòng)者。

2.管理者要表白改善職責(zé)的方向與目的，以圖共有化.

管理者要表白部屬們應(yīng)當(dāng)努力的方向。整體工作若不知道自己該朝哪個(gè)方向努力，實(shí)在是一

件很危險(xiǎn)的事情，所以在改善職責(zé)時(shí)，也要指示其目的與方向。如此一來(lái)，也能徹底理解公

司整體的方向或目的，以及所有與其有關(guān)的事項(xiàng)。因此，除了推動(dòng)職責(zé)的改革與改善之外,

將目的共有化也是不可欠塊的要件。

3.管理者應(yīng)擴(kuò)展視野，常以新眼光觀測(cè)現(xiàn)狀，并對(duì)所有事物保持疑問(wèn).

人一旦對(duì)事情習(xí)慣了，就容易變成“眼光老舊”的人，假如都未發(fā)現(xiàn)到問(wèn)題的話，人的視

野就會(huì)變得狹小。管理省身為改革省與改善省，為了避免右固守現(xiàn)狀的眼光，應(yīng)經(jīng)常以新的

眼光看事物。因此，必須具有新奇的觀點(diǎn)，不受以往的事物、做法所牽制，凡事都保持疑問(wèn)。

假如你習(xí)慣了繁忙的生活：那么就該注意，一切的事物洛會(huì)因忙碌而變得沒(méi)有創(chuàng)意性了。

不是尋求容易實(shí)現(xiàn)的目的：而是探索突破現(xiàn)狀的FI的

追求目的時(shí)，若是太過(guò)于牽掛也許達(dá)成的論點(diǎn)，就容易殂出容易達(dá)成的目的。維持現(xiàn)狀型的

人，就喪失了身為管理者的資格，所以他必須是一位目的導(dǎo)向型的人。然而目的并非如考慮

安全系數(shù)的目的，但追求平安無(wú)事的悲觀目的或只求達(dá)成的目的等這么簡(jiǎn)樸，而是要追求

突破現(xiàn)狀的目的。所以要推動(dòng)改革，就要制定能突破現(xiàn)次的目的。

集合動(dòng)員整個(gè)部門人員的智慧

進(jìn)行改革與改善，并非只靠一個(gè)人的力量，而應(yīng)發(fā)揮多數(shù)人的智慧與合作。所謂多數(shù)人，當(dāng)

然是指職責(zé)范圍的同事，涉及上司、相關(guān)人員等，把這些人集結(jié)在一起，致力研究出好方

法。

找出并預(yù)測(cè)改革和改善的障礙，從而予以排除

不要把障礙作為無(wú)法達(dá)成目的的理由，其實(shí)它是值得深思的問(wèn)題。由于碰到障礙，或許也許

取得上司、相關(guān)人員的的協(xié)助。而在突破現(xiàn)狀的過(guò)程中，障礙是不可避免的。因此不可屈服

于障礙，反而要運(yùn)用它，也就是要把負(fù)面轉(zhuǎn)化成正面。

7.燃燒自己以導(dǎo)致改革的氣氛.

并不見(jiàn)得每個(gè)人都?xì)g迎或贊成突破現(xiàn)狀。有持觀望態(tài)度的部屬，也有不怕麻煩的部屬所以管

理者要制造一個(gè)大家都樂(lè)意推行改革、改善的氣氛。管理者要有燃燒自己的氣概去影響和帶

動(dòng)部屬，并且可以在部屬中挑選適當(dāng)?shù)娜诉x，同樣地使他燃燒自己，然后再去影響別人。

8.管理者必須求助部門外的人，以新的眼光來(lái)促進(jìn)改革.

監(jiān)督自身或部屬要具有新的眼光，同時(shí)為了要找出內(nèi)部人員無(wú)法察覺(jué)到的事物，就必須以

局外人全新的觀點(diǎn)來(lái)觀測(cè)職責(zé)，以作為改革與改善的參考。

□職責(zé)改善態(tài)度診斷

1.職責(zé)改善態(tài)度診斷目的.

(1)了解公司或上司的改革目的。

(2)掌握職責(zé)的實(shí)際狀態(tài)，研究改革的方向及目的。

2.職責(zé)改善態(tài)度診斷說(shuō)明.

(1)具體地掌握該如何在管理上進(jìn)行改革和改善。一般而言，大部分人都明白管理必須改革、

改善，但是也必須要自問(wèn)該如何去做才妥當(dāng)。假如沒(méi)有具體的政策，只是在腦子里明白需要

這么做，卻沒(méi)有執(zhí)行的意愿是不可行的。相關(guān)的做法可以參考診斷1.2。只要具體了解的話,

就能有信心地向部屬說(shuō)明細(xì)節(jié)，讓部屬容易理解(診斷4)。

(2)積極地掌握管理的實(shí)際狀態(tài)，并善于運(yùn)用。掌握實(shí)際情況很重要，不僅要掌握，還要研

究它所牽扯的問(wèn)題，以及如何靈活運(yùn)用，特別是在管理中改革及改善上的需要。其方法有很

多，例如：①盡也許多收集資料(診斷7)。②徹底找出管理的優(yōu)點(diǎn)、不好的地方(改善點(diǎn))(診

斷5)。太流于慣性的話，很容易不小心忽略掉應(yīng)注意的問(wèn)題，所以要的確掌握實(shí)際情況。

③反映部屬的意見(jiàn)，并檢討改革、改善方面的事宜(診斷6)?；蛟S有些話不好意思說(shuō)出來(lái),

所以應(yīng)積極地了解部屬的想法。④到目前為止，你所做的改革與改善，到底實(shí)際情形進(jìn)行到

何種限度，并確認(rèn)、評(píng)價(jià)其成果如何(診斷8)。有時(shí)候會(huì)在剛開始很賣力地去實(shí)行，但久

而虎了。在這種狀態(tài)下，即使引進(jìn)新的事物也不會(huì)成功，由于不會(huì)連續(xù)長(zhǎng)期的。此外，在現(xiàn)

有的程序中若有成果時(shí)，應(yīng)善于運(yùn)用該項(xiàng)成果。由于這是掌握現(xiàn)狀時(shí)不可欠缺的要件。

(3)找出改善管理的主題，并集合部屬的力量進(jìn)行參與。是否能集合部屬的力量，關(guān)系著改

革、改善的成敗，所以管理改善的主題基本上就是要部屬積極地參與解決(診斷9)。

U職貞改善方法診斷

職費(fèi)改善方法診斷目的

(1)排除阻礙改革的因素,

(2)制定目的、擬定計(jì)劃，并讓部屬參與。KLM2

2.職責(zé)改善方法診斷說(shuō)明,

(1)將目的共有化，發(fā)揮剖屬的能動(dòng)性。向部屬明確表達(dá)此后所希望的管理目的，并聽(tīng)取對(duì)

方的規(guī)定或意見(jiàn)，讓部屬理解目的，引發(fā)部屬協(xié)助其執(zhí)行的意愿(診斷1)。而在表白改革、

改善的目的之前，若能這么做，就很容易將目的共有化.改革、改善是為了突破現(xiàn)狀所以必

須考慮到部屬的反抗。因此特別需要有一套“與部屬共同”推動(dòng)的方法(診斷6)。

(2)對(duì)阻礙改革的問(wèn)題不能置之不理。遇有改革阻礙，若置之不理，管理的改革就無(wú)法推行。

而阻礙存在的形式多種多樣，因此應(yīng)特別注意以免忽略,特別是管理者所引起的阻因素，或

導(dǎo)致無(wú)法成功的因素等都不容忽略(診斷2)。(3)公布推動(dòng)時(shí)的信息、資料。積極地將必

要的信息、資料公布給部屬知道，如此可提高改革、改善的意愿。若能善于運(yùn)用這些信息、

資料，就能采用提高成效的行動(dòng)。此外也須多費(fèi)心收集部屬的信息1.資料(診斷7).

(4)不忘消除部屬的不安。由于改革、改善會(huì)改變現(xiàn)狀?；蛟S有些部屬對(duì)這種改變會(huì)感到不

安，特別是高齡的人會(huì)有這種想法。假如一個(gè)人有不安感，就會(huì)影響對(duì)改善的協(xié)助。因此要

具體地解釋改革、改善會(huì)導(dǎo)致如何的改變，以解除心中的不安(診斷9)。

(5)指導(dǎo)和援助目的的實(shí)現(xiàn)所必要的事物與方法。在決定目的與方法時(shí)，也應(yīng)決定未來(lái)應(yīng)當(dāng)

指導(dǎo)、援助的密項(xiàng)，并擬定執(zhí)行計(jì)劃(診斷10)o這也是解除部屬的不安所必要做的工作。

此外，對(duì)上司或相關(guān)人員：要轉(zhuǎn)達(dá)改革、改善的目的與方法，并與他們討論你希望取得他們

哪方面的援助(診斷8)。

□推動(dòng)職責(zé)改善診斷

1.推動(dòng)職責(zé)改善診斷目的從平?；顒?dòng)中尋求改善的方法。.

2.推動(dòng)職責(zé)改善診斷說(shuō)明管理者必須經(jīng)常以新眼光來(lái)觀測(cè)職責(zé)。在診斷表中曾為各位例舉

出應(yīng)著眼的例子，但是自己還是應(yīng)想一想是否尚有其它該做的事，并把它列成表格以助于

推動(dòng)改善。.

(1)將注意事項(xiàng)列成一覽表，張貼于明顯之處，一天一次，即使花2?3分鐘也可以，好好

地思考。若有想到什么該注意的事項(xiàng)就把它記下來(lái)，并運(yùn)用于改善上。如此，自然就可提高

改善的意識(shí)。無(wú)論誰(shuí)都很繁忙，天天被該做的事搞得暈頭轉(zhuǎn)向，很難去從事改善。所以在你

的時(shí)間里撥出2?3分鐘，靜下心來(lái)看看這份“重點(diǎn)事項(xiàng)表”。此外還應(yīng)反復(fù)思考你所記錄下

來(lái)的事項(xiàng)，如此一來(lái)，剛開始所想到的意見(jiàn)將會(huì)逐漸的具體化。

(2)列舉改善的資料，采納其中某些資料，然后擬定改善計(jì)劃。進(jìn)行改善，必須要有資料。

就該著眼的地方將這些資料收集并列舉出來(lái)，指出該改善的地方。然后依重要限度的先后順

序，計(jì)劃性地著手改善。

(3)要讓部屬察覺(jué)、研究改善工作，可把討論話題放在重點(diǎn)事項(xiàng)上。與部屬討論時(shí)，應(yīng)著重

于一起研究改善的態(tài)度。例如將討論話題置于重點(diǎn)事項(xiàng)上，讓部屬發(fā)現(xiàn)“這樣做好嗎？”、“居

然有這種事？”如此他會(huì)更關(guān)心改善方面的問(wèn)題，并且也可以提高能動(dòng)性。

(4)收集某一重點(diǎn)事項(xiàng)的信息、資料。若單單規(guī)定收集信息、資料，或叫部屬收集信息資料,

因范圍太廣，實(shí)在也很難著手。因此以某重點(diǎn)事項(xiàng)來(lái)指定信息、資料”，那會(huì)比較容

易收集。

以上是重點(diǎn)事項(xiàng)的活用例子，若能定期地重新評(píng)估重點(diǎn)的事項(xiàng)，必會(huì)使你具有更新的眼光。

□職責(zé)改善提案診斷

職責(zé)改善提案診斷目的讓部屬積極地發(fā)現(xiàn)、思考。

2.職責(zé)改善提案診斷說(shuō)明該怎么做才干使改善提案的工作得以長(zhǎng)期連續(xù)?從許多成比的例

了來(lái)看，員工是否能熱烈地提出提案，管理者的影響很大。因此，管理者必須在推動(dòng)的方法

上大力籌劃。.

(1)與部屬共同研究推動(dòng)提案的方法。向部屬?gòu)?qiáng)調(diào)提案的必要性。那些鼓勵(lì)部屬運(yùn)用制度提

出提案的人，正是位于部屬之上的管理者，而管理者的任務(wù)則是具體地研究、幫助、指導(dǎo)提

案的推動(dòng)。這些工作都必匏與部屬共同研究，并尊重部屬的自主性，提高他們引發(fā)改善提案

的自發(fā)性。假如采納了與部屬共同研究出來(lái)的方法，并評(píng)價(jià)其成果、提案的實(shí)績(jī)，會(huì)得到更

好的效果。

(2)讓部屬了解改善的必要性，激發(fā)其能動(dòng)性。假如未發(fā)現(xiàn)需要改善的地方，就不也許有提

案。以卜.是讓中發(fā)現(xiàn)缺失的方法，例如提出質(zhì)問(wèn)、提供資料、運(yùn)用檢查、指導(dǎo)改善的察覺(jué)法

或著眼事項(xiàng)等。在刺激欲望的方法中，如提供有關(guān)改善的信息、舉辦發(fā)表會(huì)或研討會(huì)聽(tīng)取其

他公司熱麥于提案者的意見(jiàn)，或?qū)嵉乜疾欤騃L部屬參與公司或外部的研修、講習(xí)等。

(3)研究如何運(yùn)用改善的機(jī)會(huì)。當(dāng)發(fā)生事故、過(guò)失、工作延誤、不良以及抱怨等問(wèn)題時(shí)正是

讓部屬充任當(dāng)事者，讓他研究改善的最佳機(jī)會(huì)，管理者要善于運(yùn)用這些機(jī)會(huì)。

(4)排除提案改善的障礙。部屬在提案時(shí)若碰到阻礙，應(yīng)設(shè)法予以排除。例如，部屬覺(jué)得提

案的程序很麻煩，就必須改善。假如因決定太慢而失去了提案的企圖，管理者就應(yīng)努力提出

短時(shí)間內(nèi)便能回答的解決方案。

□職責(zé)改善行為診斷

職責(zé)改善行為診斷目的

不可過(guò)于習(xí)慣部門的一切：要掌握實(shí)際情況，找出管理的壞習(xí)慣、毛病，并積極地治療。

管理不僅要維持健康的體制，還必須強(qiáng)化體質(zhì)。但事實(shí)上，在不知不覺(jué)中就會(huì)發(fā)生部門毛病,

甚至犯了安于部門的毛病而不自覺(jué)。這些毛病也許是重病，也也許并發(fā)其他毛病，但由于它

們的互相作用，或許就產(chǎn)生了意想不到的不良影響。部門毛病是由于人為因素而產(chǎn)生出來(lái)的

病變，因此管理者不能安于職責(zé)，應(yīng)發(fā)現(xiàn)癥狀并給予治療。

(1)發(fā)現(xiàn)癥狀。所謂發(fā)現(xiàn)癥狀，就是平日觀測(cè)是否有癥狀出現(xiàn)。例如針對(duì)有待加強(qiáng)的地方加

以觀測(cè)，或列舉出也許成為職責(zé)毛病的癥狀，制成表格檢查也是方法之一。自我診斷表已列

過(guò)癥狀的例子，但若更具體地想一想是否尚有哪些癥狀，就更容易發(fā)現(xiàn)了。以診斷1為例，

不受歡迎的習(xí)慣，例如開始上班時(shí)間或休息時(shí)間終了之后過(guò)了多少分鐘才開始工作、下班時(shí)

間前多少分鐘就開始收拾東西不工作、工作時(shí)間有私人電話等習(xí)慣。除了自己發(fā)現(xiàn)癥狀外，

也可以請(qǐng)其他部門的監(jiān)督或上司給予檢查，并聽(tīng)取他的意見(jiàn)。

(2)發(fā)現(xiàn)癥狀，查明其影響。若發(fā)現(xiàn)了癥狀，應(yīng)將它明確地指出，并且查明它將會(huì)導(dǎo)致如何

不良的影響。假如不查明所導(dǎo)致的影響，就會(huì)發(fā)生別人嫌你多嘴，而你也無(wú)法治療這個(gè)毛病

的情況。

(3)與部屬共同指出癥狀。管理部門除了有這些癥狀之外，還應(yīng)檢討是否尚有其它的缺陷，

并且要大家共同指出那些已暴露的部門毛病，并治療這些毛病。改善不良的習(xí)慣或許比改善

現(xiàn)狀的承擔(dān)更大，因此更需要得到部屬的協(xié)助。

□部門改革診斷一

1.診斷表.

2診斷說(shuō)明

（D仔細(xì)觀測(cè)部屬是否關(guān)心改革，并有何反映。人都行不想改變現(xiàn)狀，但又不滿于現(xiàn)狀希望

有所變化的矛盾心理。若是處在改變現(xiàn)狀的情況下，對(duì)改變的方法就會(huì)產(chǎn)生抵抗，導(dǎo)革無(wú)法

成功。部屬的反映可從平常舉動(dòng)中推測(cè)，例如公司的改革目的是否成為部屬間聊天的話題,

集會(huì)討論時(shí)是否熱心地質(zhì)詢、聽(tīng)講，是否會(huì)討論改革目的在自己的職責(zé)中的哪方面有關(guān)連等

等。

（2）確認(rèn)部屬如何研究自己部門的改革。仔細(xì)觀測(cè)部屬是否把部門目的共有化當(dāng)成是自己的

目的，是否把自己當(dāng)作當(dāng)事者，并且執(zhí)行到何種限度（診斷2）。此外，管理者還必須認(rèn)部屬

盼望一個(gè)如何的職責(zé)，是否有希望成為這樣的職責(zé)的具體意見(jiàn)（診斷3）,是否對(duì)職責(zé)經(jīng)常

做的事積極地提出（診斷4.5）。不僅提出意見(jiàn)，如第6與第7項(xiàng)的診斷例，還要確認(rèn)如何執(zhí)

行。確認(rèn)部屬對(duì)改革、改善所采用的反映，可以掌握部屬的想法與心理，并也許作為研究討

論的依據(jù)。

改善提案件數(shù)的多少，并無(wú)法評(píng)估部屬是否熱心于改善，但可以觀測(cè)出部屬是否有繼續(xù)

提案的態(tài)度。這點(diǎn)也可以從下列舉動(dòng)得知。例如部屬是否在職責(zé)座談會(huì)中積極地討論改善提

案，是否會(huì)互相發(fā)表改善內(nèi)容，是否會(huì)互換信息等。此外也可觀測(cè)部屬是否積極探索改善的

資料。平日若不探索改善資料，就無(wú)法提出改善案（診斷8、9）。

一般而言，為了推動(dòng)改善提案，通常都會(huì)采用任務(wù)分派等方法，但是為了促進(jìn)改善，希望

確認(rèn)部屬是否能積極接受這種分派，是否能枳極地達(dá)成這項(xiàng)任務(wù)（診斷10）O

□部門改革診斷二

1.診斷表.

2.診斷說(shuō)明.

（1）研究如何將部屬不愿提及的部門癥狀成為眾所討論的話題。由于管理者默認(rèn)部屬的行為，

才會(huì)導(dǎo)致有不良的壞習(xí)慣出現(xiàn)，因此很難期待部屬在職責(zé)座談會(huì)或集會(huì)把它當(dāng)作問(wèn)題提出

并討論。但是仍然可以讓部屬察覺(jué)到，并加以深思這種不良的習(xí)慣。假如不能采用診斷1

的方式，就必須致力在集會(huì)中把它當(dāng)成討論的話題。

（2）注意避免陷入形式化。隨著時(shí)間的遷移，I.作很也許一不注意就會(huì)流于形式化，甚至完

全變是亳無(wú)獨(dú)創(chuàng)性。這可說(shuō)是職責(zé)毛病的頭號(hào)癥狀，所以管理者必須詢問(wèn)部屬，距離前一次

的改善有多久的時(shí)間？何時(shí)決定工作的執(zhí)行準(zhǔn)則？工作是否有變化?工作之中有否有所發(fā)現(xiàn)?

是否有任何問(wèn)題等，并告知部屬相關(guān)的信息、資料，反問(wèn)部屬若有這么一回事，該怎么解決

等。診斷4是指避免以上各項(xiàng)行為流于形式化，所以只要運(yùn)用上列的方式向部屬提出質(zhì)問(wèn)，

就能確認(rèn)部屬是否留意這些問(wèn)題。

（3）明確區(qū)分什么事是應(yīng)當(dāng)做的事，并確認(rèn)是否的確執(zhí)行。執(zhí)行一項(xiàng)應(yīng)當(dāng)做的事實(shí)在很難。

特別是工作一習(xí)慣了，就會(huì)省略一些應(yīng)有的動(dòng)作，也容易輕視這件應(yīng)當(dāng)做的工作。這都是導(dǎo)

致過(guò)失、事故或質(zhì)量較差等的因素，所以須先弄清楚該做的事（診斷7）是哪些。

(4)不允許發(fā)生推諉責(zé)任。假如發(fā)生這種傾向，可以說(shuō)是患了因素推諉癥的職責(zé)病。診斷9

則是確認(rèn)這些舉動(dòng)的例子。在追查工作不順利的因素時(shí)，應(yīng)當(dāng)有這種態(tài)度。特別是發(fā)生過(guò)

失或事故時(shí)，要觀測(cè)部屬采用如何的行動(dòng)。

三、靈活管理分析

行為準(zhǔn)則

向部屬指明部門的方向、FI的，以及期待的態(tài)度與行為

假如部屬不了解部門的方句與目的，或別人所期待的事物，就無(wú)法枳極地采用行動(dòng)。為了盼

望部屬積極的行動(dòng)與協(xié)助：就必須讓部屬明白，并謀求管理的方向、目的的共有化。

2.讓部屬積極地發(fā)揮能力：以提拔人.

每位部屬都是人才，但要成為一位真正的人才，就必須讓他發(fā)揮出自己的能力。反過(guò)來(lái)說(shuō)，

無(wú)法發(fā)揮能力的話就算不上是人才。管理者在感慨人才局限性之前，應(yīng)當(dāng)先重新評(píng)估人才化

的限度。

3.除了提面部門的活力，有效率地進(jìn)成FI的的同時(shí)，還應(yīng)關(guān)心部屬，讓部屬有充實(shí)感，讓

部屬得以成長(zhǎng)e.

管理者在目的的實(shí)現(xiàn)與對(duì)部屬的關(guān)心這兩件事上應(yīng)取得均衡，而活性化就是實(shí)現(xiàn)這種觀點(diǎn)

的手段。也就是目的的達(dá)成應(yīng)與部屬的充實(shí)感、成長(zhǎng)連在一起研究。

4.尊重部屬的自主性，讓部屬積極地思考、行.

管理者希望部屬在工作上能具有他自身就是主角的意義，而能自己思考、采用行動(dòng)，但有時(shí)

也感吧部屬等待指示的傾向太強(qiáng)了。其因素很多，但身為管理者應(yīng)當(dāng)反省，是否尊重展的自

主性，讓部屬積極思考、行動(dòng)。若能具體地做到這些，就能提高部屬的主角意識(shí)。

5.了解部屬，讓部屬處在容易發(fā)揮能力的狀態(tài)中.

由于積極地采用行動(dòng)、發(fā)揮能力，部屬才干獲得充實(shí)感并得以成長(zhǎng)。而靈活運(yùn)用部屬其前提

就是徹底了解部屬，由于不是每個(gè)人都同樣，因此要個(gè)別地考察。即使自認(rèn)為非常了解部屬,

但也必須再檢討是否有漏掉之處？是否發(fā)掘部屬的潛在能力？此外，公司在用人時(shí)多半都有

許多限制，而管理者是否在容易發(fā)揮能力的工作流程、個(gè)組的編制、程序的安排等方面下功

夫，是獲得成果不可缺少的要件。

6.運(yùn)用平常的接觸鞭策部屬.

管理者平日都會(huì)與部屬們接觸。所以管理者應(yīng)運(yùn)用這種機(jī)會(huì)，提出問(wèn)題讓部屬思考，并給予

鞭策、鼓勵(lì)，以及必要的援助與指導(dǎo)。

讓部屬有個(gè)目的，并援助、指導(dǎo)他們實(shí)現(xiàn)目的

人類是本著目的而行動(dòng)的動(dòng)物。有了目的就會(huì)有氣憤，會(huì)注意能力的發(fā)揮。這么一來(lái)就能激

發(fā)個(gè)人的自主性與積極性，因此，管理者應(yīng)致力于使部屬保持著一個(gè)目的。

.8.了解部屬的規(guī)定及期待，并謀求共同實(shí)現(xiàn)的也許.

管理者如對(duì)部屬的規(guī)定及期待太遲鈍的話，將會(huì)引起部屬的不滿，而部屬也會(huì)因此喪失工

作的意愿。為「防止這種情形的發(fā)生，應(yīng)積極地收集并了解部屬的規(guī)定及期待，并且務(wù)求有

所反映。引外，也要部屬檢討如何實(shí)現(xiàn)規(guī)定及期待，讓部屬也共同的研究、思考。

9.提高小組的向心力，以發(fā)揮小組的力量.

要促進(jìn)管理的活性化，除了使每位部屬活性化外，同時(shí)還要顧及小組（集團(tuán)）的活性化小組

的活性化可以讓小組充足發(fā)揮力量，因此必須培養(yǎng)近來(lái)日漸消失的向心力，并且積極地提

出意見(jiàn)，以及重估整理方式。

10.管理者應(yīng)注重自身的活性化

管理者自身若沒(méi)有活力，部屬也難顯出活力。并且只會(huì)注意到部屬許許多多的問(wèn)題點(diǎn)卻很容

易把自己的問(wèn)題給擱置了，因此管理者必須重新檢討這一點(diǎn)，并研究自我活性化的方法。

□活性管理態(tài)度診斷

1.活性管理態(tài)度診斷目的.

（1）要部屬結(jié)識(shí)、了解現(xiàn)狀。

⑵了解部屬的規(guī)定與工作士氣的實(shí)際情況。

2.活性管理態(tài)度診斷說(shuō)明.

在促進(jìn)部屬活性化的同時(shí)：必須事先列舉檢討應(yīng)當(dāng)考慮的事項(xiàng)。特別要檢討活性化中的基本

領(lǐng)項(xiàng)。

（1）靈活運(yùn)用提高公司活力的方針。

公司以提高活力作為經(jīng)管課題時(shí)，應(yīng)將方針解釋給部屬了解，并取得共通的理解。如此一來(lái),

部門在提高活力時(shí)，可以讓員工結(jié)識(shí)并理解全公司的問(wèn)座。

加深部屬對(duì)職責(zé)的結(jié)識(shí)。

管理者往往認(rèn)為部屬相稱了解職責(zé)的問(wèn)題，然

而事實(shí)上仍有不充足的地方。所以在以促進(jìn)活性化為前提時(shí)，必須加深部屬對(duì)職責(zé)與工作的

結(jié)識(shí)。例如：①管理者應(yīng)當(dāng)把干部、相關(guān)人員，以及其他部門對(duì)自己部門所做的評(píng)價(jià)與自身

的意見(jiàn)轉(zhuǎn)告給部屬。②讓部屬了解干部、相關(guān)人員、上司、其他部門對(duì)自己的部門有何盼望

與規(guī)定。③肯定自己部門的特性。由于?般人對(duì)于職責(zé)中的缺陷都會(huì)加以指責(zé)或抱怨，但卻

不知道職責(zé)的特性（優(yōu)點(diǎn)），（3）徹底了解部屬?；蛟S管理者都自認(rèn)為相稱了解部屬。但是

管理者知道為什么要了解部屬嗎？并且該了解哪些事呢?所以假如有心要了解部屬，就必須

列

出該了解的事項(xiàng)，以及確認(rèn)限度(把它記錄下來(lái)，可作為管理者管理部屬的重要資料)。在該

掌握事物中，對(duì)活性化特別重要的事，除了每位部屬的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)、特性及公司內(nèi)外

的教育訓(xùn)練之外，其他還必須如診斷6-10所列舉的例子一股。這些項(xiàng)目還可以通過(guò)平常的

觀測(cè)，或從事特別的經(jīng)驗(yàn)來(lái)掌握具體的資料，并收集這方面的信息而加以結(jié)識(shí)、理解。

□活性管理方法診斷

1.活性管理方法診斷目.

(1)本著堅(jiān)定的決心，積極努力地增強(qiáng)內(nèi)部活力。

(2)表白對(duì)部屬的期待，并與部屬共同計(jì)劃執(zhí)行。

2.活性管理方法診斷說(shuō)明

當(dāng)今，“活性化”已成為流行的話題。然而事實(shí)上，這只是文字的流行，真正的活性卻一籌

莫展。管理者在活性化中扮演著主角的角色，所以應(yīng)留意避免導(dǎo)致這種局勢(shì)的產(chǎn)生。此在促

進(jìn)活性化時(shí)，應(yīng)清楚了解哪些才是重要的事項(xiàng)。

(1)提高活力，應(yīng)本著積極努力的態(tài)度。直到上級(jí)指示要活性化，才有所作為的想法只是敷

衍局面而已。以這種態(tài)度來(lái)推行活性化，必然得不到什么成果。為了避免這種現(xiàn)象，理者應(yīng)

深思推行活性化的必要性與方法(診斷D

(2)研究找尋活性化目的的方式。尋找活性化目的的方向有：①公司或上司的期待，②職責(zé)

的實(shí)況與問(wèn)題點(diǎn)，③部屬妁規(guī)定或期待等(診斷2.3)。

(3)讓部屬積極參與?；钚曰揪褪且繉俜e極地去推動(dòng)，因此部屬在這項(xiàng)工作中扮演主

角的角色。所以必須讓部屬積極參與，并非逼迫要他們接受，并且也要讓部屬認(rèn)為自己是重

要人物(診斷5.6)。

(4)擬定執(zhí)行計(jì)劃。擬定計(jì)劃是理所當(dāng)然的工作，但假如計(jì)劃不夠堅(jiān)定的話，執(zhí)行上就會(huì)出

問(wèn)題(診斷4)。

(5)找出構(gòu)成活性化障礙的因素。找出導(dǎo)致出現(xiàn)障礙的因素并非為了探討辦不到的理由而是

為了實(shí)現(xiàn)職責(zé)的活性化，必須找出成為障礙的事物或因素(診斷8)。

(6)安定部門。部屬若對(duì)公司或部門、工作等變化有所不安的話，就無(wú)法推行活性化所以必

須排除這些顧慮，致力使部門得以安定(診斷9)。

□活性啟發(fā)管理診斷

1.活性啟發(fā)管理診斷目的.

有效地運(yùn)用部屬的能力，并想辦法讓部屬積極地思考、行動(dòng)。

活性啟發(fā)管理診斷說(shuō)明

（1）重新思考管理者的任務(wù)。在研究活性化的方法時(shí)要尊重部屬的自主性，有效地運(yùn)用部

屬的能力，讓部屬積極地思考與行動(dòng)，讓部屬容易地發(fā)揮能力，肯定部屬，讓部屬有充實(shí)

感等等，這些都是有助于部屬進(jìn)步的舉動(dòng)。雖然很難一一列舉出來(lái)，但這些卻是管理者平該

深思、實(shí)行的工作。但若問(wèn)及部屬是否充足地思考，或在方法上下功夫，這就有待重新評(píng)估

了，所以不妨重新從基本上來(lái)研究。這時(shí)，不可將部屬所有歸納在一起，應(yīng)根據(jù)每個(gè)人的個(gè)

性、態(tài)度、能力而采用適當(dāng)?shù)姆椒ā?/p>

（2）讓部屬理解所負(fù)責(zé)的工作，并具有主角意識(shí)。部屬是否真正了解自己所負(fù)責(zé)的工作，假

如不明了的話，就無(wú)法關(guān)心工作，也無(wú)法產(chǎn)生主角意識(shí)，因此，就必須讓部屬結(jié)識(shí)工作的重

要性，或是與部屬一同結(jié)識(shí)工作。如此一來(lái)，不僅能理解工作內(nèi)容，也能積極地思考。比外,

讓部屬關(guān)心自己所負(fù)責(zé)的工作（診斷3）,注重指示工作的方法（診斷4.6）,這些都可以讓部

屬具有主角意識(shí)，積極思考和行動(dòng)。

（3）尊重部屬的自主性。人往往都有被重視的意識(shí)，假如自己的自主性被肯定的話，就會(huì)積

極地去思考與行動(dòng)。所謂尊重自主性，其實(shí)就是要每個(gè)人都能履行目的一計(jì)劃一實(shí)行一評(píng)價(jià)

這一連貫的工作流程。以比為基本，再依本人的態(tài)度、能力及工作的不同，采用適當(dāng)?shù)姆椒?/p>

（診斷5）。此外，尊重自主性的方法尚有例如給予自由適量的空間，不需要事事指示就能自

我思考等。自由適量并非毫無(wú)限制，而是在指示工作時(shí)，擬定目的、計(jì)劃時(shí)，解決問(wèn)題時(shí),

就要有具體的局限（診斷￡）

□活性管理準(zhǔn)備診斷

L活性管理準(zhǔn)備診斷目的推動(dòng)部屬?gòu)氖禄钚曰耐瑫r(shí)，也要做準(zhǔn)備的措施.

（1）發(fā)掘、運(yùn)用部屬的潛在能力。培養(yǎng)人材時(shí)并非只注意個(gè)人的外在能力，還應(yīng)發(fā)掘其潛在

能力。人都想充足發(fā)揮自己的能力，所以只要達(dá)成這種目的，他就會(huì)有充實(shí)感。因此管理者

必須想辦法有效運(yùn)用部屬，其方法有：①工作適合部屬個(gè)人的能力（“策動(dòng)部屬”診斷7）。

委托一件可以發(fā)揮能力的工作是最適合但是的事，但若有某些限制而無(wú)法如愿時(shí)就該重新

編排工作，拓展工作的范圍，將幾件工作集中分派給多數(shù)人負(fù)責(zé)，以替換小組內(nèi)的工作。②

給部屬發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)（診斷1.4）。例如任務(wù)的承辦、特別的課題、工作的分派、問(wèn)題解決

等。③多能力化（“策動(dòng)部屬”診斷7）。④籌劃工作的解決方式（診斷4,“策動(dòng)部屬”診斷

5.6）。此外，給予自由適量的權(quán)限及自主管理等也可以讓部屬發(fā)揮能力。

（2）排除障礙以便發(fā)揮能力。能力一旦受到運(yùn)用，部屬就能枳極地發(fā)揮出來(lái)；相反地，若受

到阻礙，自身的能力就尢法發(fā)揮，并且會(huì)出現(xiàn)不滿的情緒，甚至喪失意愿。為了避免障礙的

發(fā)生，就該擬定計(jì)劃使工作的流程順暢，向部屬解說(shuō)工作的計(jì)劃（進(jìn)度）；并取得部屬的理解,

做好事前準(zhǔn)備工作，提出必要的情報(bào)，給予援助等（診斷7—9）。

（3）避免部屬無(wú)謂地工作。不讓部屬?gòu)氖沦駸o(wú)價(jià)值和益處的工作。若是以這個(gè)觀點(diǎn)交付工

作，就能知道研究活性化方法的方向（診斷5）。

（4）公平地給予評(píng)價(jià)與肯定。一般而言，人都希望受到肯定。因此必須對(duì)部屬給予公平且可

以接受的評(píng)價(jià)與肯定。其中的方法很多，例如升遷、獎(jiǎng)賞、升格等。此外，

不只是管理者，上司或同事之間也該彼此肯定。

小組化活性管理診斷

1.小組化活性管理診斷目的

平日要打好基礎(chǔ)，這樣小組(集團(tuán))才干發(fā)揮高水準(zhǔn)的能力。

2.小組化活性管理診斷說(shuō)明

要促進(jìn)小組的活性化、達(dá)成目的，平日就該做好基礎(chǔ)的工作。假如忽略了這一點(diǎn)，即使有再

好的方法，也只是空忙?場(chǎng)而已。所以平日就要奠定職責(zé)管理的基礎(chǔ)，小組的活性化也同樣

要這么做。小組活性化的目的在于生動(dòng)地集結(jié)成員的力量(能力、經(jīng)驗(yàn)、智慧)，并使之發(fā)揮

到最高點(diǎn)，因此為了便于推動(dòng)小組的活性化，平口就要留意部屬的行為。

(1)對(duì)杰出小組的定義或合作事實(shí)能取得共認(rèn)。人都有社會(huì)性的欲望，都想歸屬于杰的小組

中。并且一旦被歸屬在杰出的小組中，就能有高度的歸屬感，會(huì)與成員共同合作，為小組奉

獻(xiàn)所學(xué)。因此，小組的人員應(yīng)對(duì)“杰出小組”有共同的理解，并且對(duì)合作的事宜也要有相同

的見(jiàn)解與準(zhǔn)備。

(2)不吝惜彼此提供信息或意見(jiàn)。要調(diào)動(dòng)群體的力量，群體中的成員就應(yīng)積極地提出意見(jiàn)，

并力求加以匯集。因此全體成員應(yīng)亳無(wú)顧慮、亳不吝惜地提出意見(jiàn)，并且要互相重視所提出

的意見(jiàn)。

(3)平日就該理解互相的工作內(nèi)容。別人的工作跟自己無(wú)關(guān)，也不需要去了解，只要管自己

的工作就行「的想法，是無(wú)法團(tuán)結(jié)小組力量的。小組活性化的推行無(wú)法順利進(jìn)行，大多是成

員有這種想法。

(4)彼此建議，互相肯定。要讓小組活性化，不只規(guī)定成員間要和諧，最重要的是要彼此鼓

勵(lì)。因此應(yīng)彼此肯定對(duì)方，給予正面的幫助，不互相妨礙，真心相待。而平日就應(yīng)注重待人

接物的態(tài)度。

活性啟發(fā)能力診斷一

1.診斷目的.

不可克制個(gè)人能力的發(fā)揮：要善加運(yùn)用，并且推動(dòng)、指導(dǎo)、幫部屬提高小組的力量。

2.診斷說(shuō)明

促進(jìn)小組的活性化，一方面要制定目的，在方法上下功夫。(1)想辦法讓大家提出意見(jiàn)只

是口頭上呼吁大家提出意見(jiàn)并不會(huì)有多大的成效，應(yīng)當(dāng)還要有具體的行動(dòng)。例如可以運(yùn)用反

問(wèn)的方式，或提供資料讓部屬研究，甚至在集會(huì)之前就事先規(guī)定提出意見(jiàn)等，促使部屬具

體地提出意見(jiàn)。

(2)研究合作的方式，并切實(shí)實(shí)行。為了不使合作空洞化，就該決定方式，并實(shí)行。合作總

是容易成為一句標(biāo)語(yǔ)，或亳無(wú)結(jié)果的自我滿足。因此必須決定該如何合作，不要讓它成為一

句標(biāo)語(yǔ)。

(3)研究人員的編制。在編制小組中若是兩人共同工作時(shí)，應(yīng)考慮個(gè)人的能力、特性性格、

經(jīng)驗(yàn)、體力等，以編制成一組實(shí)力最強(qiáng)的小組。這種環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系配合得好的話，就能充

足地發(fā)揮能力，形成一股寵大的力量。

(4)為促進(jìn)小組的活性化，應(yīng)設(shè)定行動(dòng)目的。讓部屬研究行動(dòng)的H的，及適切的實(shí)行方法。

例如“經(jīng)常詢問(wèn)別人，并采納別人的意見(jiàn)”之行動(dòng)目的，有助于小組活性化，

(5)支援小組活動(dòng)。小組活動(dòng)很也許會(huì)極放任，或極端地不活躍。所以必須想個(gè)適合小組的

援助時(shí)策，并促使小組能積極且活躍地從事小組活動(dòng)。

(6)促進(jìn)與其他小組的合作。與其他小組合作時(shí)，我方必須提出合作的主意。有關(guān)這一點(diǎn)，小

組的成員應(yīng)當(dāng)要理解，并且也要研究如何枳極地與其他小組合作。

□活性啟發(fā)能力診斷二

1.診斷目.

(1)不要把中高年齡者當(dāng)作累贅，應(yīng)了解他們，與他們?nèi)诤显谝黄稹?/p>

(2)考慮起用中高年齡者，以謀求適職化、善用人力為準(zhǔn)則。

2.活性啟發(fā)能力診斷說(shuō)明

近年來(lái)，員工的確有急速趨于百齡化的趨勢(shì)。因此在勞動(dòng)人口中，高齡者所占的比例相稱高,

而今日在人手局限性的情況下，就很難雇用年輕人。這么一來(lái)，就必須靈活運(yùn)用高齡者這也

是高齡者所盼望的。就目前而言，發(fā)明一個(gè)具有活力的高齡化社會(huì)，是各個(gè)單位所不可缺少

的課題。因此管理者不能把高齡者視為累贅，或敬而遠(yuǎn)之，應(yīng)積極地考慮如何使之活性化。

除了徹底了解公司高齡者的管理方針、施政、制度外，還應(yīng)注意下列事項(xiàng)。

(1)了解高齡者的態(tài)度及能力。由于長(zhǎng)時(shí)間在自己的手下工作，所以就認(rèn)為很了解自己部屬

的能力，或拘泥于高齡者的成見(jiàn)，那么在發(fā)揮潛在能力的工作方面就做得不夠充足。要促進(jìn)

高齡者活性化，就必須征詢、了解高齡者的想法，以及他們對(duì)工作或職責(zé)的意見(jiàn)。

(2)對(duì)高齡者不可一概而論，應(yīng)個(gè)別去考量。人隨著年齡的增長(zhǎng)，在能力、體力、機(jī)能等方

面都會(huì)有差異，所以應(yīng)掌握每個(gè)人不同之處，研究相應(yīng)的辦法。這就必須以前述的了解高齡

者為前提。除此以外，最佳也能加深體力與機(jī)能方面的埋解。

(3)借助重新安排工作，改善機(jī)器設(shè)備等可使之稱職。假如人的年齡大了，即使能力未改變，

體力與機(jī)能卻都會(huì)低落。針對(duì)這一點(diǎn)所以必須改變工作的流程。不妨以各種方式使之適應(yīng)，

例如重新編制小組或人員的組合(如年輕人與高齡者的組合)，重新安排工作，改善機(jī)器設(shè)

備或工具等。假如無(wú)法適應(yīng)目前的工作，則應(yīng)探討因素，并改善指導(dǎo)。要逐步適應(yīng)，管理者

必須堅(jiān)持靈活運(yùn)用高齡者的原則，以提高高齡者活力。如此一來(lái)，可以尊重高齡者的意愿，

也將期待他們做出積極的行動(dòng)。

□活性環(huán)境診斷

L活性環(huán)境診斷目的.

制造一個(gè)中高年齡者可以輕松工作的環(huán)境。

(2)留意中高年齡者的轉(zhuǎn)入與調(diào)職，找一份適當(dāng)?shù)穆殑?wù)運(yùn)用人力。

2.活性環(huán)境診斷說(shuō)明.

(1)征詢本人的意見(jiàn)，以便找到適合的職務(wù)。促進(jìn)老齡者活性化最佳的方法就是使本人適應(yīng)

化，此外還可考慮讓他負(fù)責(zé)可有效運(yùn)用中老年齡者特性的特別任務(wù)或工作“但是像這種用人

的方式，還必須考慮是否適職。因此必須弄清楚老齡者的能力、機(jī)能與體力，并通過(guò)上司或

相關(guān)者去收集工作的信息：或詢問(wèn)本人的意愿，以便尋找適合本人的職務(wù)。這時(shí)必須注意的

一個(gè)意識(shí)是，尋找適合的職務(wù)并非要把高齡者趕出去，而是要更充足地運(yùn)用高齡者的力與

優(yōu)點(diǎn)，這一點(diǎn)也必須對(duì)高齡者解釋得很透徹才行。

(2)避免高齡者喪失欲望。高齡者若悶悶不樂(lè)，或受到排斥時(shí)，很容易就會(huì)喪失欲望為了避

免喪失欲望，就不該讓高齡者感到不安，假如有了不安就必須解除這個(gè)不安。例如高齡者在

變換職責(zé)時(shí)，會(huì)緊張自己是否能順應(yīng)這種變化，而職責(zé)的人際關(guān)系如何，是否能學(xué)會(huì)工作

等，并且也會(huì)有工作年齡比自己短的晚輩，在新的環(huán)境中卻成了自己的前輩的自卑感這么

一來(lái)就很難推動(dòng)活性化了，因此接納高齡者的管理者，就應(yīng)了解這類高齡者的心情，而在

接納的方式上多費(fèi)一點(diǎn)心限去研究。此外，調(diào)山高齡者的管理者也要指導(dǎo)高齡者不必對(duì)轉(zhuǎn)調(diào)

的單位感到不安?？傊褪且旭唤獬齼?nèi)心不安的方法.

(3)考慮高齡者的思維方式，實(shí)行安全管理。假如工作場(chǎng)合中的機(jī)器設(shè)備或建筑物等都是根

據(jù)年輕人而設(shè)計(jì)的話，就必須顧慮是否會(huì)導(dǎo)致高齡者的傷害，或是否會(huì)影響到活性化的問(wèn)

題。因此為了避免高齡者受傷，就必須改善或重新評(píng)估機(jī)器設(shè)備與建筑物。除了考慮這種安

全的對(duì)策外，還應(yīng)指導(dǎo)并援助他們維持健康與體力。

□自我活性激勵(lì)診斷

自我活性激勵(lì)診斷目的

管理者應(yīng)自我勉勵(lì)，除了規(guī)定部屬活性化，自己自身也要活性化。

2.自我活性激勵(lì)診斷說(shuō)明

管理者自身的活性化不能依賴上司，而是要自己去推行，假如依賴某人的話，事情不僅沒(méi)有

結(jié)果，并且也也許會(huì)由于感到活性化的進(jìn)展很困難而想逃避。因此要使自己活性化，就必須

自我勉勵(lì)，充足運(yùn)用自己自身的能力、特性，并加以發(fā)揮。

(1)思考自己工作士氣的來(lái)源。管理者與其別人同樣，會(huì)由于某個(gè)理由而萌發(fā)工作士氣低落

的情形。同樣地，要提高部屬的工作士氣時(shí)也該了解這點(diǎn)，所以不妨也研究一下自己需要哪

方面的因素來(lái)刺激自己的工作士氣。身為管理者更應(yīng)當(dāng)以管理者的立場(chǎng)去探索引發(fā)自己工作

士氣的來(lái)源。管理者應(yīng)有身為管理者的覺(jué)悟，并且要有一個(gè)崇敬追求的管理者目的，本著這

種信念與使命感，枳極地.忠考行動(dòng)。此外，必須自己探索管理者的任務(wù)，并擴(kuò)大充實(shí)管理者

不應(yīng)是等待時(shí)機(jī)型的人，而是一位以目的導(dǎo)向型為主的人，所以必須積極努力解決問(wèn)題。管

理者的態(tài)度若很堅(jiān)定的話：就能提高工作的意愿。

(2)自行排除阻礙工作士氣的因素。眼前的障礙假如很龐大，就會(huì)削減甚至喪失一個(gè)人的工

作士氣。管理者若不排除部屬活性化的障礙，或只想靠上司排除自己自身的障礙，這些做法

都無(wú)法使活性化得到成效，追究起來(lái)就是自己未認(rèn)真推行活性化運(yùn)動(dòng)。當(dāng)然也有拿它沒(méi)辦法

的障礙，這時(shí)則可求助于上司。

(3)了解自己，并善于運(yùn)月自身的能力及特性。了解自己是與部屬互相理解時(shí)的必要過(guò)程，

并且也是管理者自我活性化所不可欠缺的條件。了解自己是一件很難的事，但是，不妨規(guī)定

上司給予評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)，或通過(guò)別人來(lái)觀測(cè)自己，(從別人的態(tài)度或行為來(lái)反觀自己)，閱

讀書籍以自我反省、重新評(píng)估自己的行為。

□活性條件診斷

1.活性條件診斷口的自己整理可以發(fā)揮自己能力的條件，并積極爭(zhēng)取別人的援助.

2.活性條件診斷說(shuō)明.

使自己活性化最重要的事是，善于運(yùn)用自己的能力及特性，并充足發(fā)揮。這些工作必須由管

理者自行去研究，并且還必須影響上司。

(1)不要只運(yùn)用機(jī)會(huì)發(fā)揮能力，還必須制造機(jī)會(huì)。這種機(jī)會(huì)有很多，例如參與上司的計(jì)劃、

參與問(wèn)題解決、向上司征求意見(jiàn)等，應(yīng)積極運(yùn)用，以避免錯(cuò)失這類的機(jī)會(huì)。站在管理者的立

場(chǎng)要給部屬機(jī)會(huì)，所以自己自身也應(yīng)運(yùn)用這個(gè)職權(quán)給自己機(jī)會(huì)。此外制造機(jī)會(huì)的方法很多，

例如向上司呈報(bào)意見(jiàn)并具體地參與計(jì)劃，提出問(wèn)題并參與解決，提出相關(guān)小組共同解決的

問(wèn)題等。

(2)制定挑戰(zhàn)性目的，并自主管理。自主管理可以充足發(fā)揮自己的能力。管理者必須推有比

部屬的素質(zhì)更高的自主管理，所以應(yīng)積極地運(yùn)用。特別是在執(zhí)行自主管理的目的管理時(shí)，可

以協(xié)助上司完畢目的，同時(shí)向部屬表白目的。此外，憑著制定具有挑戰(zhàn)性的目的的機(jī)會(huì)，還

可以挖掘自己的潛在能力，

(3)致力使上司轉(zhuǎn)移權(quán)限。上司若將權(quán)限轉(zhuǎn)移給管理者的話，可以提高管理者的工作素質(zhì)，

也可發(fā)揮能力。而權(quán)限的轉(zhuǎn)移并非等待，而是要自己積極地去爭(zhēng)取。然而也并非規(guī)定上司轉(zhuǎn)

移權(quán)限，而是促使上司轉(zhuǎn)移，具體地說(shuō)，例如：擬定計(jì)劃或問(wèn)題解決對(duì)策，并向上司說(shuō)明，

以取得上司的委托等，設(shè)法受到上司的信賴，讓上司覺(jué)得托付你絕對(duì)沒(méi)問(wèn)題。

(4)夯實(shí)能力發(fā)揮的基礎(chǔ)。若想避免由于繁忙而無(wú)法發(fā)揮能力的話，就該有效地運(yùn)用時(shí)間。

而另一個(gè)重要的要點(diǎn)則是維持并提高健康與體力。體力一低落就很容易疲倦，相對(duì)地，能力

也就無(wú)法充足地發(fā)揮了。

□職能活性診斷一

診斷目的

在推行活性化之際，必須要掌握部屬的態(tài)度與行動(dòng)的實(shí)際狀態(tài)。對(duì)部屬生機(jī)勃勃的態(tài)度并非

視而不見(jiàn)，假如不具體地去掌握態(tài)度與行動(dòng)，就無(wú)法根據(jù)實(shí)際情況去尋求目的或?qū)Σ摺５?

應(yīng)當(dāng)注意哪一點(diǎn)呢?一方面就是要決定該著眼之處，然后再具體地思考。

2.診斷說(shuō)明

(1)應(yīng)本著如何的態(tài)度面對(duì)公司或職責(zé)的目的。此一觀念是推行活性化所不可缺少的并且也

會(huì)影響部屬參與的意愿。假如對(duì)目的并不格外的關(guān)心，也不會(huì)提及，或不把職責(zé)目當(dāng)成自己

的目的，并且也沒(méi)有當(dāng)事者意識(shí)，那么要推行活性化時(shí)，就很難讓部屬也參與了。也是說(shuō),

在觀測(cè)態(tài)度、行為，以及讓部屬理解活性化，并謀求共有化方面，若是敷衍了事的話是行不

通的。所以在事前必須掌握這些必要的因素。

(2)是否相稱了解承擔(dān)的工作。一個(gè)人是否了解自己承擔(dān)的工作，可以觀測(cè)出這個(gè)人對(duì)工作

是否具有主角意認(rèn)，也可作為研究推行活性化方法的依據(jù)。身為管理者不能認(rèn)為部屬應(yīng)當(dāng)了

解承擔(dān)的工作，因此就不加理睬。而是必須要明白該掌握什么，以及掌握到如何的限度，并

進(jìn)而確認(rèn)部屬的理解限度，

(3)對(duì)承擔(dān)的工作有何見(jiàn)解。人人都希望在工作上能自我表現(xiàn)，所以都希望得到一份可以運(yùn)

用、發(fā)揮自己能力的工作，若能如愿以償，就能提高工作士氣，也能積極地充足發(fā)揮能力,

反之，則會(huì)喪失工作士氣，因此最佳能確認(rèn)部屬目前正處在如何的狀態(tài)。這是研究活性化方

法上不可缺少的，并且也可以調(diào)查部屬是否勝任目前的工作，對(duì)工作是否有滿足感，是否

考慮從事什么樣的工作。

□職能活性診斷二

1診斷表

(1)對(duì)工作的態(tài)度如何,最重要的是對(duì)工作要有積極的態(tài)度。以活性化為例，最重要的事是

對(duì)工作應(yīng)本著主角意識(shí)，枳極地去思考，采用行動(dòng)，這也是對(duì)工作的枳極態(tài)度的焦點(diǎn)所以

必須確認(rèn)部屬的態(tài)度。所謂積極地解決工作并非是草率地去執(zhí)行，而應(yīng)當(dāng)要研究出具體的行

動(dòng)。例如即使沒(méi)有指示，也能積極地思考該做的事，并身體力行；或上司沒(méi)有具體指示自己

也能思考；或分派到困難的工作時(shí)，會(huì)積極地接受；或自我評(píng)價(jià)工作的解決方式及結(jié)果并善

用評(píng)價(jià)的結(jié)果等。

(2)如何完畢承擔(dān)的工作。工作士氣的有無(wú)，與工作的解決方法是兩碼事，所以必須觀測(cè)一

個(gè)人的工作士氣以及他如何完畢工作。能力的限度與工作之間的適合性，會(huì)影響能力發(fā)揮的

限度，所以在研究活性化的方法時(shí)應(yīng)顧及到這一點(diǎn)。著眼點(diǎn)應(yīng)放在是否對(duì)分派的工作能維持

在所指示的基準(zhǔn)之上，并且避免過(guò)失或事故的發(fā)生。在發(fā)生事故或過(guò)失、工作延誤時(shí)，該怎

么做，是否能積極地決定目的等。

(3)以如何的態(tài)度及行動(dòng)來(lái)面對(duì)工作的變化。不能以一如往昔的執(zhí)行基準(zhǔn)從事一成不變的工

作，并且也不能對(duì)自己的職賁現(xiàn)狀感到滿足。管理者必須考慮職責(zé)改變的需要性。因當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)

者一提高執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，我方就要探索一套比它更好的標(biāo)準(zhǔn)，要充足運(yùn)用發(fā)揮部屬的能力。想提

高部屬的能力，就該擴(kuò)展工作的范圍、提高素質(zhì)，或運(yùn)用重新編排工作或替換工作，以促使

部屬多能力化。為了適應(yīng)這些改變，就必須確認(rèn)部屬到底是本著如何的態(tài)度與行動(dòng)來(lái)面對(duì)。

□職能活性診斷三

1診斷表

2.診斷說(shuō)明

(1)部屬以什么行動(dòng)來(lái)促成小組的目的。小組是活性化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一，可以從觀測(cè)部屬以

什么行動(dòng)來(lái)完畢小組的目的中得知。①目的是否共有化。是否能將職責(zé)目的當(dāng)作自己的目的,

或把自己當(dāng)成目的完畢的主角，這些都會(huì)影響意愿與行動(dòng)，所以必須確認(rèn)部屬在這方面的

限度。部屬能以目的當(dāng)話題或討論完畢的方法等，都是共有化的表現(xiàn)。②研究如何合作以完

畢目的，并就完畢方法，是否能提出意見(jiàn)與分派任務(wù)的見(jiàn)解。大家是否能共同研究提出意

見(jiàn)、總結(jié)意見(jiàn)、付諸行動(dòng)等一連串的進(jìn)展、方法；大家是否會(huì)分派任務(wù)，而不會(huì)所有依賴某

個(gè)人去做。③是否評(píng)價(jià)目的的完畢。任何人都必須從事有關(guān)評(píng)價(jià)的工作。并且也必須將評(píng)價(jià)

視為工作的總檢討，所以一定要自我評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的工作要由管理者來(lái)做，但在實(shí)行之前也希

望部屬能彼此做個(gè)評(píng)價(jià)。

(2)平時(shí)是否做好合作的準(zhǔn)備。平時(shí)就要積累合作的關(guān)系，并從平時(shí)就檢查哪些事該互相協(xié)

助，并且付諸行動(dòng)。如此一來(lái)，再困難的問(wèn)題也都能迎刃而解了。

(3)是否參與小組活動(dòng)。小組活動(dòng)(小集團(tuán)活動(dòng)等)很熱烈地進(jìn)行，即表達(dá)小組具有了活性化,

因此有些公司為了促進(jìn)小組的活性化，就積極地使小組活動(dòng)熱烈化。管理者應(yīng)站在可使小組

活動(dòng)活躍化的部屬行動(dòng)的觀點(diǎn)，觀測(cè)部屬是否具有當(dāng)事者意識(shí)，是否會(huì)積極地發(fā)表意見(jiàn)或

提出提案等參與意識(shí)與參與行動(dòng)。

□職能活性診斷四

診斷付的

要奠定以團(tuán)結(jié)郃屬的力量為目的的基礎(chǔ)，就要研究平時(shí)對(duì)部屬所規(guī)定的行為，并觀測(cè)執(zhí)行

情況。部屬的行為有下列幾項(xiàng)。

2.診斷說(shuō)明.

(1)是否彼此提出意見(jiàn)，或積極征詢意見(jiàn)。想團(tuán)結(jié)力量，平時(shí)就要互相互換信息或意見(jiàn)，并

且也要枳極征詢意見(jiàn)。假如不好意思問(wèn)或吝嗇提供意見(jiàn)，那一切就沒(méi)希望了。

(2)是否彼此肯定、互相攝助。部屬應(yīng)互相肯定能力、特性、經(jīng)驗(yàn)及意見(jiàn)，并且將這些運(yùn)用

于自己的工作、職務(wù)、職責(zé)活動(dòng)中。能如此做的話，任何人都發(fā)揮能力，同時(shí)也能團(tuán)結(jié)力量。

此外，不僅在工作延遲或發(fā)生事故時(shí)可以彼此互相援助，甚至也可提高活性化的質(zhì)量，也

即團(tuán)結(jié)力的質(zhì)量。

(3)采用行動(dòng)時(shí)不會(huì)導(dǎo)致對(duì)方的困擾。導(dǎo)致別人的困擾，不僅表現(xiàn)出人際關(guān)系的不夠圓滑，

并且還會(huì)破壞彼此的合作關(guān)系。為了不導(dǎo)致別人的困擾，就不應(yīng)當(dāng)依賴別人，而應(yīng)做好自己

該做的事，不麻煩別人。同時(shí)也要先想一想自己的行為是否會(huì)導(dǎo)致別人什么影響，然后再采

用行動(dòng)，并遵守規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)、聯(lián)絡(luò)方法以及其他協(xié)議事項(xiàng)。

(4)是否謀求意見(jiàn)的溝通。職責(zé)人員的構(gòu)成是多樣化的，所以應(yīng)觀測(cè)部屬是否能不分年齡、

性別、聘用形態(tài)彼此溝通與協(xié)商。(5)是否肯定小組的優(yōu)點(diǎn)。大家是否都能肯定職貞中足

以引認(rèn)為豪的優(yōu)點(diǎn)，并加以發(fā)揚(yáng)。并且也應(yīng)觀測(cè)部屬能否制定共同的行動(dòng)目的，并加予完

畢。假如能的確執(zhí)行，就表達(dá)你已積極地從事活性化的推動(dòng)，并且影響活性化的工作氣氛也

會(huì)因此而變好。

四、哺育部屬分析

行為準(zhǔn)則

1.身為管理者就應(yīng)有管理者是人材哺育中的重要人物的結(jié)識(shí)，并具有哺育部屬的情感.多數(shù)

公司，對(duì)培植人材都有明確的方針，并且強(qiáng)調(diào)其重要性,管理者應(yīng)理解哺育人材的重要人物

是管轄范圍的領(lǐng)導(dǎo)者(管理者、管理者)，并且必須要有使命感，積極地培植人材。.2.部屬

不長(zhǎng)進(jìn)，是由于管理者不教導(dǎo)部屬，所以要認(rèn)真地教育部屬.

有些管理者感慨，雖然教導(dǎo)部屬，可是部屬就是不長(zhǎng)進(jìn)，并且即使教導(dǎo)過(guò)他，結(jié)果卻是學(xué)不

會(huì)或不去做，這就等于不教導(dǎo)同樣。所以即使再怎么教育他，而事實(shí)上一點(diǎn)成長(zhǎng)都沒(méi)有的話,

就必須研究是否在教育方法上出了問(wèn)題，或重新研究教育方式了。當(dāng)然，問(wèn)題不只在管理者

身上，也也許出在部屬身上，所以也不能忽視部屬方面的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作管理者的問(wèn)

題而積極地去解決。

3.通過(guò)平常的管儲(chǔ)內(nèi)管理哺育部屬，并經(jīng)常地實(shí)行.

哺育部屬并沒(méi)有一定的模式或方法。最重要的是本著平常管理來(lái)教育部屬。部屬?gòu)纳习嗟较?/p>

班為止或在各項(xiàng)的活動(dòng)過(guò)程中，都一定有哺育的機(jī)會(huì)。此外，還必須制造必要的機(jī)會(huì)。推托

沒(méi)時(shí)間或沒(méi)機(jī)會(huì)哺育人材的話，就表達(dá)這位管理者沒(méi)有心意要制造機(jī)會(huì)來(lái)哺育人材。

4.對(duì)一個(gè)人的成長(zhǎng)而言，管轄范圍是重要的成長(zhǎng)環(huán)境.

管轄范圍可以說(shuō)是“人生的歷練場(chǎng)”“成長(zhǎng)的修行場(chǎng)”，假如花了二天的時(shí)間在這管轄范圍

中卻亳無(wú)長(zhǎng)進(jìn)的話，那就表達(dá)沒(méi)有管轄范圍生活的意義了。今日，對(duì)公司的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)都趨于

公司中職工是否有充實(shí)感，是否有成長(zhǎng)。這么一來(lái)，就得求諸實(shí)際成長(zhǎng)場(chǎng)合管轄范圍如何

了。因此，管理者應(yīng)研究如何制造一個(gè)可促進(jìn)部屬成長(zhǎng)的管轄范圍。

5.避免讓哺育部屬流于形式，一定要實(shí)行評(píng)價(jià).

不少管理者都會(huì)想到哺育部屬。但是讓我們回顧一下，多半的部屬對(duì)指導(dǎo)都不太明了，并且

也不實(shí)行，行動(dòng)也沒(méi)改變，在這種情況下，煞費(fèi)苦心的培植也只是形式而已，并沒(méi)有任何

成果。沒(méi)有成果的教育，就等于沒(méi)有做同樣。所以對(duì)結(jié)果一定要進(jìn)行“評(píng)價(jià)”。

6.不可以繁忙為理由而忽略哺育部屬.

哺育部屬的工作很容易被忽略，所以必須具有使命感，命令自己做該做的事。同時(shí)也應(yīng)擬定

計(jì)劃，并與上司或部屬討論，并且還必須積極地去執(zhí)行才行。

7.有信心能啟發(fā)部屬的意愿

有句諺語(yǔ)：“把馬牽到河邊很容易，要馬喝水才難?！币虼嗽诓赣繉贂r(shí)，部屬若有學(xué)習(xí)的

意愿的話，就必然能達(dá)成事半功倍的效果了。所以管理者不能由于認(rèn)為很難鼓勵(lì)部屬，而因

此就放棄，應(yīng)當(dāng)要有信心能啟發(fā)部屬的意愿。

8.哺育部屬不能一意孤行，應(yīng)重視部屬，進(jìn)行雙向指導(dǎo).

所謂“哺育部屬”，并非“給他教育二而管理者應(yīng)當(dāng)仔完有關(guān)執(zhí)行教育的工作，所以不能

為認(rèn)為部屬應(yīng)當(dāng)服從管理者的指導(dǎo)的單向方法來(lái)培植人才。應(yīng)當(dāng)重視部屬的獨(dú)立性，并助長(zhǎng)

或援助它。本著這個(gè)觀點(diǎn)，與部屬共同討論必要點(diǎn)，并曠取部屬的規(guī)定或意見(jiàn)，以做到雙向

指導(dǎo)的地步。

9.不能把管轄范圍外的教育訓(xùn)練(OFF-JT)視為自己監(jiān)督領(lǐng)域以外的事.

為了哺育部屬，應(yīng)積極讓部屬參與教育訓(xùn)練，參與之后則要徹底實(shí)行，并評(píng)價(jià)心得。

口哺育部屬態(tài)度診斷

1.哺育部屬態(tài)度診斷目的.

(1)本著使命感與堅(jiān)定的信念，認(rèn)真地為部屬著想，哺育部屬。

(2)不能一意孤行地教育部屬，應(yīng)聽(tīng)取部屬的意見(jiàn)或規(guī)定，推行有成果的教育。

2.哺育部屬態(tài)度診斷說(shuō)明.

(1)應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度哺育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對(duì)哺育方面的

重要觀念要有明確的結(jié)識(shí)，態(tài)度若模糊，或上司指示才行動(dòng)的態(tài)度，只會(huì)使哺育虛有其表、

空洞化。

(2)本著使命感，認(rèn)真專心地積極哺育部屬。向上司或部屬表白哺育部屬時(shí)除了要表白態(tài)度

外，即使碰到障礙也不會(huì)影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心并且認(rèn)

真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育(診斷1.2)

(3)有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。其例子則如診斷3。此外還可以借以

檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會(huì)、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒(méi)有改變的因素，而找Hd有

關(guān)意愿的重要因素(診斷5)。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連

串的過(guò)程，并且要避免一意孤行(診斷3),一起共同參與可刺激部屬的意愿。

“)認(rèn)真積極地哺育部屬，就不會(huì)導(dǎo)致空洞化。之所以會(huì)導(dǎo)致空洞化，是由于態(tài)度不夠積極。

不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果(診斷8)。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持

之以恒是非常重要的。哺育訓(xùn)練假如有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果

的。所以應(yīng)當(dāng)具有使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心(診斷7)。

(5)哺育部屬也可使管理者成長(zhǎng)。管理者自身若是不能自我啟發(fā)、不能成長(zhǎng)的話，自然也就

無(wú)法教育部屬了(診斷10)。

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