醫(yī)護(hù)人文關(guān)懷：提升員工滿意度的多維策略演講人醫(yī)護(hù)人文關(guān)懷：提升員工滿意度的多維策略01多維策略：構(gòu)建人文關(guān)懷導(dǎo)向的員工滿意度提升體系02引言：醫(yī)護(hù)人文關(guān)懷的時代內(nèi)涵與員工滿意度邏輯關(guān)聯(lián)03結(jié)論：人文關(guān)懷是員工滿意度的"源頭活水"04目錄01醫(yī)護(hù)人文關(guān)懷：提升員工滿意度的多維策略02引言：醫(yī)護(hù)人文關(guān)懷的時代內(nèi)涵與員工滿意度邏輯關(guān)聯(lián)引言：醫(yī)護(hù)人文關(guān)懷的時代內(nèi)涵與員工滿意度邏輯關(guān)聯(lián)在醫(yī)療健康事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的今天，"人文關(guān)懷"已從單純的倫理要求升華為醫(yī)療管理的核心命題。作為醫(yī)療服務(wù)供給的主體，醫(yī)護(hù)人員的職業(yè)滿意度不僅直接影響其工作效能與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，更關(guān)乎醫(yī)療組織的穩(wěn)定性與可持續(xù)發(fā)展。然而，當(dāng)前醫(yī)療行業(yè)普遍面臨高強(qiáng)度工作負(fù)荷、職業(yè)認(rèn)同感弱化、心理壓力積壓等挑戰(zhàn)，導(dǎo)致部分醫(yī)護(hù)人員出現(xiàn)職業(yè)倦怠。究其根源，傳統(tǒng)管理模式中"重技術(shù)輕人文"的傾向，使得員工在情感需求、價值認(rèn)同、成長支持等方面的訴求被長期忽視。事實上，醫(yī)護(hù)人文關(guān)懷的內(nèi)涵遠(yuǎn)不止于對患者的人文照護(hù)，更包含對醫(yī)護(hù)人員自身價值的尊重、需求的滿足與潛能的激發(fā)。從管理心理學(xué)視角看，員工滿意度是"感知價值-期望滿足"的綜合體現(xiàn)，而人文關(guān)懷正是通過構(gòu)建"尊重-支持-成長"的組織環(huán)境，提升員工對組織的感知價值，從而實現(xiàn)滿意度與工作績效的正向循環(huán)。本文將從組織文化、制度設(shè)計、心理支持、職業(yè)發(fā)展、環(huán)境優(yōu)化及患者互動六個維度，系統(tǒng)探討提升醫(yī)護(hù)人員滿意度的多維策略，以期為醫(yī)療組織管理提供實踐參考。03多維策略：構(gòu)建人文關(guān)懷導(dǎo)向的員工滿意度提升體系以組織文化為根基：培育尊重共情的價值觀土壤組織文化是員工行為的隱性指南，也是人文關(guān)懷落地的精神內(nèi)核。醫(yī)療組織需將"以人為本"的理念從患者關(guān)懷延伸至員工關(guān)懷，構(gòu)建"尊重生命、關(guān)愛員工、共情協(xié)作"的文化生態(tài)。以組織文化為根基：培育尊重共情的價值觀土壤領(lǐng)導(dǎo)層率先垂范：人文關(guān)懷的"頭雁效應(yīng)"管理者的行為是組織文化最直接的體現(xiàn)。醫(yī)院管理者應(yīng)主動踐行人文關(guān)懷理念，例如：在臨床一線巡查時，不僅關(guān)注醫(yī)療指標(biāo)，更要主動詢問醫(yī)護(hù)人員的工作困難與情緒狀態(tài)；在決策過程中，充分聽取一線員工的意見，避免"自上而下"的剛性管理；在員工遭遇挫折時（如醫(yī)療糾紛、家庭變故），及時給予組織關(guān)懷與支持。筆者曾見證某三甲醫(yī)院院長在急診科夜班調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)連續(xù)工作16小時的護(hù)士因體力不慎碰倒治療盤，非但沒有批評，反而立即安排其休息，并親自陪同處理后續(xù)工作，這種"以身作則"的關(guān)懷行為遠(yuǎn)比制度條文更能傳遞組織溫度。以組織文化為根基：培育尊重共情的價值觀土壤團(tuán)隊氛圍營造：構(gòu)建"情感共同體"醫(yī)療工作高度依賴團(tuán)隊協(xié)作，而和諧的團(tuán)隊氛圍能有效緩解職業(yè)壓力。組織可通過三類活動強(qiáng)化團(tuán)隊凝聚力：一是"非正式交流平臺"，如定期舉辦科室下午茶、戶外拓展等，打破"醫(yī)囑-執(zhí)行"的層級壁壘，促進(jìn)醫(yī)護(hù)、護(hù)護(hù)之間的情感聯(lián)結(jié)；二是"互助支持機(jī)制"，建立同事間的"結(jié)對幫扶"制度，針對新入職員工、孕期護(hù)士等群體，安排經(jīng)驗豐富的同事提供工作與生活指導(dǎo)；三是"正向文化傳播"，通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號等載體，宣傳醫(yī)護(hù)人員的感人事跡，如"最美護(hù)士""抗疫先鋒"等，強(qiáng)化職業(yè)榮譽(yù)感與歸屬感。3.人文儀式設(shè)計：強(qiáng)化員工的"被看見感"儀式感是人文關(guān)懷的重要載體，能通過固定化的行為符號傳遞組織認(rèn)可。醫(yī)療組織可設(shè)計三類人文儀式：一是"職業(yè)里程碑儀式"，如新員工入職宣誓、工作滿10/20/30周年表彰等，通過頒發(fā)紀(jì)念品、分享職業(yè)故事等形式，以組織文化為根基：培育尊重共情的價值觀土壤團(tuán)隊氛圍營造：構(gòu)建"情感共同體"讓員工感受到職業(yè)成長的價值；二是"即時關(guān)懷儀式"，如員工生日時收到院長手寫賀卡、科室集體慶生，或在取得重大技術(shù)突破（如成功開展高難度手術(shù)）時，召開簡短表彰會；三是"壓力釋放儀式"，如"512護(hù)士節(jié)"的減壓沙龍、"醫(yī)師節(jié)"的戶外徒步等，幫助員工在緊張工作中獲得情感緩沖。以制度設(shè)計為保障：構(gòu)建剛性約束與柔性激勵并行的管理體系制度是人文關(guān)懷落地的剛性保障，需通過科學(xué)的設(shè)計將人文理念轉(zhuǎn)化為可操作的管理規(guī)范，避免"關(guān)懷依賴管理者個人意愿"的隨意性。以制度設(shè)計為保障：構(gòu)建剛性約束與柔性激勵并行的管理體系工作負(fù)荷科學(xué)化管理：破解"超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)"困境醫(yī)護(hù)人員的工作滿意度與工作負(fù)荷直接相關(guān)，而超負(fù)荷是引發(fā)職業(yè)倦怠的首要因素。組織需建立"三維負(fù)荷評估機(jī)制"：一是"量化評估"，通過電子病歷系統(tǒng)自動統(tǒng)計醫(yī)護(hù)人員日均接診量、手術(shù)時長、文書處理時間等數(shù)據(jù)，設(shè)定各科室合理的負(fù)荷閾值（如急診科護(hù)士日均工作時間不超過12小時，避免連續(xù)加班超過3天）；二是"質(zhì)性評估"，定期開展員工訪談與問卷調(diào)查，關(guān)注工作強(qiáng)度中的"主觀壓力"（如復(fù)雜醫(yī)患溝通帶來的心理負(fù)擔(dān)），而非僅看客觀數(shù)據(jù)；三是"動態(tài)調(diào)整機(jī)制"，根據(jù)季節(jié)性疾病高峰、突發(fā)公共衛(wèi)生事件等特殊情況，啟動彈性排班制度，通過"科室支援""臨時調(diào)配"等方式平衡各崗位負(fù)荷。以制度設(shè)計為保障：構(gòu)建剛性約束與柔性激勵并行的管理體系薪酬激勵體系優(yōu)化：實現(xiàn)"價值貢獻(xiàn)-回報"的正向匹配薪酬不僅是勞動報酬，更是價值認(rèn)可的重要體現(xiàn)。當(dāng)前醫(yī)護(hù)薪酬體系存在"技術(shù)價值與勞動價值倒掛""職稱導(dǎo)向過強(qiáng)"等問題，需從三方面優(yōu)化：一是"基礎(chǔ)薪酬保障"，確保醫(yī)護(hù)人員的基本工資不低于當(dāng)?shù)仄骄べY的1.5倍，尤其是基層醫(yī)院與年輕醫(yī)護(hù)人員，避免因生存壓力影響工作投入；二是"績效差異化設(shè)計"，在績效指標(biāo)中增設(shè)"人文關(guān)懷維度"，如患者滿意度、同事協(xié)作評價、投訴處理質(zhì)量等，占比不低于30%，引導(dǎo)員工從"技術(shù)至上"轉(zhuǎn)向"技術(shù)+人文"雙軌發(fā)展；三是"非物質(zhì)激勵補(bǔ)充"，設(shè)立"人文關(guān)懷專項獎勵"，如"最佳共情獎""團(tuán)隊協(xié)作獎"等，通過公開表彰、職稱晉升加分等方式，強(qiáng)化精神激勵。以制度設(shè)計為保障：構(gòu)建剛性約束與柔性激勵并行的管理體系彈性工作制度探索：尊重員工的"個性化需求"醫(yī)護(hù)人員的工作與生活平衡需求具有差異性（如育兒期員工需要靈活調(diào)班，老年員工傾向減少夜班），剛性排班難以適配多元需求。組織可試點(diǎn)三類彈性制度：一是"自主排班權(quán)"，在保證科室正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，允許員工在團(tuán)隊內(nèi)協(xié)商調(diào)班，或通過"排班池"系統(tǒng)自主選擇班次；二是"彈性工時制"，針對行政后勤崗位，實施"核心時段+彈性時段"的工作模式，允許員工在完成8小時工作量的前提下，自由調(diào)整上下班時間；三是"假期儲蓄制度"，員工可將未休的加班假期轉(zhuǎn)化為"帶薪假積分"，用于后續(xù)的集中休假或?qū)W習(xí)培訓(xùn)，滿足長期職業(yè)規(guī)劃需求。（三）以心理支持為核心：構(gòu)建預(yù)防-干預(yù)-康復(fù)的全周期心理關(guān)懷體系醫(yī)療工作的高壓環(huán)境使醫(yī)護(hù)人員成為心理疾病的高危人群，據(jù)《中國醫(yī)護(hù)人員心理健康狀況調(diào)查報告》顯示，約30%的醫(yī)護(hù)人員存在焦慮、抑郁傾向。因此，建立系統(tǒng)化的心理支持體系是提升員工滿意度的關(guān)鍵舉措。以制度設(shè)計為保障：構(gòu)建剛性約束與柔性激勵并行的管理體系前置化心理預(yù)防：降低心理風(fēng)險發(fā)生率心理預(yù)防重在"早識別、早干預(yù)"，可通過三類措施實現(xiàn)：一是"心理風(fēng)險評估"，每年為全體醫(yī)護(hù)人員開展心理健康測評，采用SCL-90（癥狀自評量表）與職業(yè)倦怠量表（MBI）進(jìn)行量化評估，建立個人心理檔案；二是"壓力管理培訓(xùn)"，將"溝通技巧""情緒調(diào)節(jié)""沖突化解"等納入崗前培訓(xùn)與年度繼續(xù)教育，例如開展"醫(yī)患溝通情景模擬""正念減壓工作坊"等，提升員工應(yīng)對壓力的主動能力；三是"心理科普宣傳"，通過院內(nèi)講座、短視頻等形式，普及心理健康知識，消除"心理問題=能力不足"的病恥感，鼓勵員工主動關(guān)注自身心理狀態(tài)。以制度設(shè)計為保障：構(gòu)建剛性約束與柔性激勵并行的管理體系前置化心理預(yù)防：降低心理風(fēng)險發(fā)生率2.專業(yè)化心理干預(yù)：構(gòu)建"院內(nèi)-院外"聯(lián)動支持網(wǎng)絡(luò)當(dāng)員工出現(xiàn)心理危機(jī)時，需提供及時、專業(yè)的干預(yù)支持。組織可建立"三級干預(yù)機(jī)制"：一級是"同伴支持系統(tǒng)"，選拔具備心理學(xué)背景的醫(yī)護(hù)人員擔(dān)任"心理聯(lián)絡(luò)員"，日常開展同伴傾聽與疏導(dǎo)；二級是"心理咨詢門診"，聘請專業(yè)心理醫(yī)生每周坐診，提供匿名、免費(fèi)的一對一咨詢服務(wù)；三級是"危機(jī)轉(zhuǎn)介通道"，與精神衛(wèi)生中心建立合作，對重度心理障礙員工，協(xié)助其接受專業(yè)治療并保障休假權(quán)益。此外，針對特殊場景（如醫(yī)療糾紛、患者死亡等），需啟動"危機(jī)事件心理干預(yù)小組"，在24小時內(nèi)開展團(tuán)體輔導(dǎo)，避免心理創(chuàng)傷的累積。以制度設(shè)計為保障：構(gòu)建剛性約束與柔性激勵并行的管理體系人文化心理康復(fù)：促進(jìn)員工回歸正常工作狀態(tài)心理康復(fù)不僅是癥狀的緩解，更是社會功能的恢復(fù)。組織需關(guān)注康復(fù)員工的"再適應(yīng)"過程：一是"崗位漸進(jìn)式回歸"，根據(jù)員工的心理狀態(tài)，調(diào)整其工作強(qiáng)度（如從半班到全班，從門診到病房），避免過度壓力導(dǎo)致病情復(fù)發(fā)；二是"康復(fù)期跟蹤管理"，由人力資源部與心理醫(yī)生共同制定3-6個月的跟蹤計劃，定期評估其心理狀態(tài)與工作適應(yīng)性；三是"社會支持強(qiáng)化"，鼓勵科室同事主動接納康復(fù)員工，避免"歧視性對待"，通過團(tuán)隊活動重建其職業(yè)自信與社會聯(lián)結(jié)。（四）以職業(yè)發(fā)展為引擎：構(gòu)建賦能-成長-價值實現(xiàn)的成長支持體系員工滿意度不僅源于當(dāng)下的工作體驗，更取決于對未來的職業(yè)預(yù)期。醫(yī)療組織需為醫(yī)護(hù)人員搭建清晰的職業(yè)發(fā)展通道，使其在持續(xù)成長中實現(xiàn)自我價值。以制度設(shè)計為保障：構(gòu)建剛性約束與柔性激勵并行的管理體系分層分類培訓(xùn)體系：滿足不同階段的成長需求醫(yī)護(hù)人員的職業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)"新手-熟手-專家-管理者"的階段性特征，培訓(xùn)需精準(zhǔn)適配各階段需求：一是"新員工入職培訓(xùn)"，除基礎(chǔ)技能外，增設(shè)"醫(yī)院文化與人文關(guān)懷""職業(yè)角色認(rèn)知"等模塊，幫助其快速融入組織；二是"骨干員工進(jìn)階培訓(xùn)"，針對工作3-10年的醫(yī)護(hù)人員，開展專科技術(shù)深化、leadership培訓(xùn)（如科室管理、項目管理），培養(yǎng)其成為技術(shù)骨干或團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者；三是"專家型人才培養(yǎng)"，與高校、科研機(jī)構(gòu)合作，設(shè)立"青年英才培育計劃"，支持員工攻讀在職學(xué)位、參與科研項目，為其成為學(xué)科帶頭人奠定基礎(chǔ)；四是"管理人才梯隊建設(shè)"，通過"輪崗鍛煉""導(dǎo)師帶教"等方式，選拔具備管理潛質(zhì)的醫(yī)護(hù)人員進(jìn)入中層管理崗位，儲備后備力量。以制度設(shè)計為保障：構(gòu)建剛性約束與柔性激勵并行的管理體系雙通道晉升機(jī)制：打破"唯職稱論"的發(fā)展瓶頸傳統(tǒng)晉升中"職稱晉升一條路"的模式，導(dǎo)致部分擅長臨床但不擅長科研的醫(yī)護(hù)人員發(fā)展受限。組織需建立"專業(yè)技術(shù)+管理"雙通道晉升體系：在專業(yè)技術(shù)通道，設(shè)置"主診醫(yī)師-主任醫(yī)師-首席專家"職級，臨床能力、患者口碑、技術(shù)難度等作為核心評價指標(biāo)，淡化論文、課題的權(quán)重；在管理通道，設(shè)置"科室干事-副主任-主任"職級，重點(diǎn)考核團(tuán)隊管理、運(yùn)營效率、創(chuàng)新成果等。此外，可增設(shè)"人文關(guān)懷專項晉升通道"，對在患者溝通、團(tuán)隊協(xié)作、公益服務(wù)等方面表現(xiàn)突出的員工，給予職級晉升加分，引導(dǎo)員工實現(xiàn)"技術(shù)+人文"的全面發(fā)展。以制度設(shè)計為保障：構(gòu)建剛性約束與柔性激勵并行的管理體系職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)：幫助員工錨定長期發(fā)展方向職業(yè)迷茫是影響員工滿意度的重要因素，組織需通過個性化指導(dǎo)幫助員工明確發(fā)展方向：一是"一對一職業(yè)規(guī)劃咨詢"，由人力資源部或外部專家與員工共同分析其能力優(yōu)勢、興趣偏好與職業(yè)目標(biāo)，制定3-5年發(fā)展規(guī)劃；二是"職業(yè)發(fā)展檔案動態(tài)管理"，記錄員工的培訓(xùn)經(jīng)歷、績效考核、獲獎情況等，定期回顧規(guī)劃執(zhí)行進(jìn)度，及時調(diào)整目標(biāo)；三是"跨科室交流平臺"，定期舉辦"職業(yè)發(fā)展分享會"，邀請不同崗位的優(yōu)秀員工分享成長經(jīng)驗，幫助員工了解多元職業(yè)路徑（如從臨床轉(zhuǎn)向護(hù)理管理、院感控制等），拓寬職業(yè)視野。以環(huán)境優(yōu)化為載體：構(gòu)建舒適便捷的物理與人文環(huán)境工作環(huán)境是員工日常體驗的重要組成部分，既包括物理空間的舒適度，也包含人文環(huán)境的包容性，二者共同影響員工的工作愉悅度。以環(huán)境優(yōu)化為載體：構(gòu)建舒適便捷的物理與人文環(huán)境物理環(huán)境人性化改造：打造"有溫度的工作場所"醫(yī)療環(huán)境的優(yōu)化需兼顧功能性與人文關(guān)懷，重點(diǎn)關(guān)注三類空間：一是"工作區(qū)域"，優(yōu)化護(hù)士站、醫(yī)生辦公室的布局，減少不必要的行走距離（如將治療室與病房相鄰設(shè)置），改善照明與通風(fēng)條件，降低工作疲勞；二是"休息區(qū)域"，設(shè)置"醫(yī)護(hù)休息驛站"，配備按摩椅、咖啡機(jī)、微波爐等設(shè)施，劃分"靜音區(qū)""社交區(qū)"等功能分區(qū)，滿足員工放松、社交等多元需求；三是"減壓空間"，在科室內(nèi)部設(shè)立"宣泄室"或"解壓角"，配備沙袋、解壓玩具等工具，幫助員工釋放負(fù)面情緒。例如，某醫(yī)院在手術(shù)室旁設(shè)置"陽光休息室"，采用暖色調(diào)裝修，擺放綠植與員工照片墻，使醫(yī)護(hù)人員在緊張手術(shù)間隙獲得心理舒緩。以環(huán)境優(yōu)化為載體：構(gòu)建舒適便捷的物理與人文環(huán)境物理環(huán)境人性化改造：打造"有溫度的工作場所"2.非醫(yī)療工作減負(fù)：破解"表格多、會議多"的形式主義負(fù)擔(dān)醫(yī)護(hù)人員普遍反映，大量非醫(yī)療工作（如文書錄入、行政會議、數(shù)據(jù)統(tǒng)計）擠占了臨床時間，是影響工作滿意度的重要因素。組織需通過"三減"行動為員工減負(fù)：一是"減表格"，通過信息化手段整合重復(fù)性表格，電子病歷系統(tǒng)自動抓取數(shù)據(jù)，減少手工填寫量；二是"減會議"，嚴(yán)格控制會議數(shù)量與時長，推行"無議題不開會""短會議+紀(jì)要"模式，非必要會議不占用臨床工作時間；三是"減考核"，清理"多頭考核""重復(fù)考核"，建立統(tǒng)一的考核平臺，整合各類檢查、評比項目，讓員工將精力集中于核心醫(yī)療服務(wù)。以環(huán)境優(yōu)化為載體：構(gòu)建舒適便捷的物理與人文環(huán)境物理環(huán)境人性化改造：打造"有溫度的工作場所"3.人際環(huán)境包容性建設(shè)：營造"尊重差異、包容多元"的團(tuán)隊氛圍醫(yī)療團(tuán)隊由不同年齡、學(xué)歷、專業(yè)背景的成員組成，人際沖突可能影響工作滿意度。組織需從三方面提升包容性：一是"代際溝通融合"，針對"80后""90后""00后"員工的不同價值觀，采用差異化管理方式，如年輕員工偏好數(shù)字化溝通，可建立科室微信群及時傳達(dá)信息；老員工重視傳統(tǒng)儀式，可保留紙質(zhì)賀卡等傳統(tǒng)關(guān)懷方式；二是"跨專業(yè)協(xié)作優(yōu)化"，通過"聯(lián)合查房""病例討論"等形式，促進(jìn)醫(yī)生、護(hù)士、技師之間的專業(yè)理解，減少因?qū)I(yè)差異導(dǎo)致的矛盾；三是"沖突調(diào)解機(jī)制"，設(shè)立"人際關(guān)系協(xié)調(diào)員"，由資深醫(yī)護(hù)人員或人力資源部員工擔(dān)任，及時調(diào)解團(tuán)隊內(nèi)部沖突，避免矛盾激化。以患者互動為紐帶：構(gòu)建醫(yī)患雙向賦能的價值認(rèn)同體系醫(yī)護(hù)人員的工作滿意度很大程度上源于職業(yè)價值感，而與患者的良性互動是價值感的重要來源。通過構(gòu)建"醫(yī)患共情-雙向認(rèn)可-價值升華"的互動機(jī)制，能讓員工在服務(wù)患者中實現(xiàn)自我價值。1.患者感謝常態(tài)化機(jī)制：讓員工的付出被"看見"患者的正向反饋是醫(yī)護(hù)人員最直接的激勵來源，組織需建立系統(tǒng)化的感謝傳遞機(jī)制：一是"感謝信與錦旗公示墻"，在門診大廳、科室走廊等公共區(qū)域展示患者贈送的感謝信、錦旗，并附上醫(yī)護(hù)人員的工作照片與事跡簡介；二是"患者視頻故事采集"，定期邀請患者錄制感謝視頻，在醫(yī)院官網(wǎng)、公眾號等平臺發(fā)布，讓員工感受到自己的工作對患者生命的意義；三是"醫(yī)患共情座談會"，每季度組織一次醫(yī)患面對面活動，邀請康復(fù)患者分享治療經(jīng)歷，讓醫(yī)護(hù)人員直觀看到自己的努力如何改變患者生活，強(qiáng)化職業(yè)認(rèn)同感。以患者互動為紐帶：構(gòu)建醫(yī)患雙向賦能的價值認(rèn)同體系醫(yī)患溝通能力提升：構(gòu)建"有溫度的醫(yī)患關(guān)系"醫(yī)患溝通不暢是引發(fā)醫(yī)療糾紛與職業(yè)壓力的重要因素，組織需通過系統(tǒng)化培訓(xùn)提升員工的溝通能力：一是"分層溝通培訓(xùn)"，對新員工側(cè)重"基礎(chǔ)溝通技巧"（如傾聽、共情、解釋病情），對資深員工側(cè)重"復(fù)雜場景溝通"（如告知壞消息、處理投訴）；二是"情景模擬演練"，設(shè)置"憤怒家屬""臨終患者溝通"等典型場景，通過角色扮演提升員工的應(yīng)變能力；三是"溝通反饋機(jī)制"，在每次醫(yī)患溝通后，由患者或家屬填寫"溝通滿意度評價表"，結(jié)果納入員工績效考核，形成"培訓(xùn)-實踐-反饋-改進(jìn)"的閉環(huán)。以患者互動為紐帶：構(gòu)建醫(yī)患雙向賦能的價值認(rèn)同體系社會價值傳播：讓員工感受"職業(yè)崇高感"醫(yī)護(hù)人員的社會價值認(rèn)同感直接影響其職業(yè)滿意度，組織需通過多渠道傳播醫(yī)護(hù)人員的貢獻(xiàn)：一是"媒體