人力資源管理視角下的高校教師績(jī)效考核摘要：在高等教育高質(zhì)量發(fā)展的背景下，高校教師績(jī)效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，不僅關(guān)系到教師個(gè)體的職業(yè)發(fā)展，更決定了高校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究與社會(huì)服務(wù)三大職能的實(shí)現(xiàn)質(zhì)量。從人力資源管理視角出發(fā)，高校教師績(jī)效考核應(yīng)突破傳統(tǒng)“獎(jiǎng)懲導(dǎo)向”的局限，轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”與“發(fā)展導(dǎo)向”的協(xié)同。本文基于人力資源管理的核心邏輯，剖析當(dāng)前高校教師績(jī)效考核存在的定位偏差、指標(biāo)單一、流程固化等問題，進(jìn)而提出契合高校發(fā)展戰(zhàn)略、兼顧個(gè)體差異、強(qiáng)化過程管理與反饋激勵(lì)的優(yōu)化路徑，為高校構(gòu)建科學(xué)高效的教師管理體系提供參考。關(guān)鍵詞：人力資源管理；高校教師；績(jī)效考核；戰(zhàn)略導(dǎo)向；發(fā)展激勵(lì)一、引言人力資源是高校核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵載體，而績(jī)效考核作為人力資源管理的“指揮棒”，其科學(xué)性與合理性直接影響教師隊(duì)伍的活力與創(chuàng)造力。傳統(tǒng)高校教師績(jī)效考核多聚焦于教學(xué)工作量、科研成果數(shù)量等量化指標(biāo)，雖能實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)的管理目標(biāo)，但難以適配新時(shí)代高?！半p一流”建設(shè)對(duì)高素質(zhì)教師隊(duì)伍的需求。從人力資源管理視角來看，績(jī)效考核并非簡(jiǎn)單的“評(píng)價(jià)工具”，而是貫穿教師招聘、培養(yǎng)、晉升、激勵(lì)全流程的核心紐帶，其核心目標(biāo)在于通過科學(xué)評(píng)價(jià)挖掘教師潛力、優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、推動(dòng)高校戰(zhàn)略目標(biāo)落地。因此，重構(gòu)人力資源管理視角下的高校教師績(jī)效考核體系，成為當(dāng)前高校人力資源管理改革的重要課題。二、人力資源管理視角下高校教師績(jī)效考核的核心內(nèi)涵人力資源管理的核心邏輯是“人崗適配、人盡其才、持續(xù)發(fā)展”，這一邏輯決定了高校教師績(jī)效考核的核心內(nèi)涵應(yīng)包含三個(gè)維度：其一，戰(zhàn)略協(xié)同性。高校教師績(jī)效考核需緊扣學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略，將學(xué)校的中長(zhǎng)期目標(biāo)（如學(xué)科建設(shè)重點(diǎn)、人才培養(yǎng)定位、科研創(chuàng)新方向）分解為可量化、可落地的教師個(gè)體績(jī)效指標(biāo)，使教師的工作方向與學(xué)校戰(zhàn)略高度契合。例如，研究型高校應(yīng)強(qiáng)化科研創(chuàng)新與學(xué)科建設(shè)相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重，應(yīng)用型高校則需突出實(shí)踐教學(xué)、校企合作、社會(huì)服務(wù)等指標(biāo)的導(dǎo)向作用。其二，個(gè)體發(fā)展性。人力資源管理的本質(zhì)是“開發(fā)人”而非“管控人”，因此績(jī)效考核需兼顧教師的個(gè)體差異與職業(yè)發(fā)展需求。不同教齡、不同學(xué)科、不同崗位（教學(xué)為主型、科研為主型、教學(xué)科研并重型）的教師，其工作重點(diǎn)與發(fā)展階段存在顯著差異，績(jī)效考核體系應(yīng)具備靈活性，為教師提供個(gè)性化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展指引，助力教師明確職業(yè)發(fā)展方向、彌補(bǔ)能力短板。其三，激勵(lì)導(dǎo)向性?？?jī)效考核的最終目的是通過科學(xué)評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，激發(fā)教師的工作積極性與創(chuàng)造性。這要求績(jī)效考核不僅要關(guān)注“結(jié)果評(píng)價(jià)”，更要重視“過程激勵(lì)”，將考核結(jié)果與教師的培訓(xùn)提升、職稱晉升、薪酬福利、榮譽(yù)表彰等直接掛鉤，形成“評(píng)價(jià)—反饋—改進(jìn)—激勵(lì)”的閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與學(xué)校發(fā)展的雙贏。三、當(dāng)前高校教師績(jī)效考核存在的問題——基于人力資源管理視角的審視結(jié)合人力資源管理的核心要求，當(dāng)前高校教師績(jī)效考核體系存在諸多亟待解決的問題，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：（一）考核定位偏差：重“獎(jiǎng)懲”輕“發(fā)展”，偏離人力資源開發(fā)核心傳統(tǒng)高校教師績(jī)效考核多以“獎(jiǎng)懲”為核心目標(biāo)，將考核結(jié)果直接與職稱晉升、薪酬分配掛鉤，甚至簡(jiǎn)單以“量化指標(biāo)是否達(dá)標(biāo)”作為教師留任、淘汰的依據(jù)。這種“結(jié)果導(dǎo)向”的定位忽視了人力資源管理“開發(fā)人、發(fā)展人”的核心內(nèi)涵，導(dǎo)致績(jī)效考核淪為“管理工具”而非“發(fā)展支撐”。例如，部分高校對(duì)青年教師的考核過度強(qiáng)調(diào)科研成果數(shù)量，忽視其教學(xué)能力、科研潛力的培養(yǎng)，不僅加重了青年教師的工作壓力，還可能導(dǎo)致教師產(chǎn)生抵觸情緒，不利于教師隊(duì)伍的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。（二）考核指標(biāo)單一：重“量化”輕“質(zhì)效”，難以適配多元崗位需求當(dāng)前高校教師績(jī)效考核指標(biāo)多以量化指標(biāo)為主，如教學(xué)工作量（課時(shí)數(shù)）、科研成果（論文發(fā)表數(shù)量、項(xiàng)目立項(xiàng)級(jí)別、專利數(shù)量）等，而對(duì)教學(xué)質(zhì)量、科研成果轉(zhuǎn)化、學(xué)生培養(yǎng)質(zhì)量、社會(huì)服務(wù)實(shí)效等難以量化的“質(zhì)效指標(biāo)”關(guān)注不足。同時(shí)，考核指標(biāo)缺乏差異化，對(duì)教學(xué)為主型、科研為主型、教學(xué)科研并重型教師采用統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致“一刀切”的評(píng)價(jià)模式。例如，對(duì)教學(xué)為主型教師的考核仍過度強(qiáng)調(diào)科研成果，忽視其在課程建設(shè)、教學(xué)改革、學(xué)生指導(dǎo)等方面的貢獻(xiàn)，難以實(shí)現(xiàn)“人崗適配”的人力資源管理目標(biāo)。（三）考核流程固化：重“結(jié)果”輕“過程”，缺乏動(dòng)態(tài)管理與反饋多數(shù)高校教師績(jī)效考核采用“年度考核+聘期考核”的固化流程，考核過程多為“教師自評(píng)—院系審核—學(xué)校審批”的單向傳遞，缺乏貫穿全年的動(dòng)態(tài)跟蹤、過程指導(dǎo)與反饋溝通。這種“重結(jié)果、輕過程”的流程設(shè)計(jì)，使得績(jī)效考核無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)教師工作中存在的問題，也難以為教師提供針對(duì)性的改進(jìn)建議。例如，部分教師在科研項(xiàng)目推進(jìn)過程中出現(xiàn)方向偏差，因缺乏考核過程中的及時(shí)指導(dǎo)，最終導(dǎo)致項(xiàng)目成果質(zhì)量不高，既影響了教師的績(jī)效表現(xiàn)，也浪費(fèi)了學(xué)校的資源。此外，考核結(jié)果的反饋機(jī)制不健全，多數(shù)高校僅將考核結(jié)果告知教師，未就結(jié)果背后的原因、改進(jìn)方向進(jìn)行深入溝通，導(dǎo)致考核的“改進(jìn)功能”無法有效發(fā)揮。（四）結(jié)果應(yīng)用局限：重“分配”輕“賦能”，激勵(lì)機(jī)制缺乏有效性績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用直接決定了考核體系的有效性。當(dāng)前高校教師績(jī)效考核結(jié)果多僅用于薪酬分配、職稱晉升等“利益分配”環(huán)節(jié)，而在教師培訓(xùn)提升、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、能力短板彌補(bǔ)等“賦能環(huán)節(jié)”的應(yīng)用不足。例如，部分高校根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，但未針對(duì)考核中發(fā)現(xiàn)的教師能力短板（如教學(xué)方法落后、科研創(chuàng)新能力不足）制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃；對(duì)考核優(yōu)秀的教師，僅給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，未為其提供更廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)（如學(xué)術(shù)交流機(jī)會(huì)、重點(diǎn)項(xiàng)目支持），導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制缺乏長(zhǎng)效性，難以充分激發(fā)教師的工作積極性與創(chuàng)造性。四、人力資源管理視角下高校教師績(jī)效考核的優(yōu)化策略基于人力資源管理“戰(zhàn)略協(xié)同、個(gè)體發(fā)展、激勵(lì)導(dǎo)向”的核心邏輯，結(jié)合當(dāng)前高校教師績(jī)效考核存在的問題，提出以下優(yōu)化策略：（一）明確考核定位：構(gòu)建“戰(zhàn)略導(dǎo)向+發(fā)展導(dǎo)向”的雙重目標(biāo)體系高校應(yīng)重新定位教師績(jī)效考核的核心目標(biāo)，突破“獎(jiǎng)懲導(dǎo)向”的局限，構(gòu)建“戰(zhàn)略導(dǎo)向+發(fā)展導(dǎo)向”的雙重目標(biāo)體系。一方面，將績(jī)效考核與學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略深度綁定，根據(jù)學(xué)校的學(xué)科建設(shè)重點(diǎn)、人才培養(yǎng)定位，分解形成各院系、各崗位的績(jī)效指標(biāo)，確保教師的工作方向與學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)一致。例如，研究型高?？蓪ⅰ皩W(xué)科前沿研究成果、高水平學(xué)術(shù)交流貢獻(xiàn)”等納入核心指標(biāo)，應(yīng)用型高校則可強(qiáng)化“校企合作項(xiàng)目數(shù)量、學(xué)生實(shí)踐能力提升效果”等指標(biāo)的權(quán)重。另一方面，突出績(jī)效考核的“發(fā)展導(dǎo)向”，將考核過程轉(zhuǎn)化為教師能力提升的過程，通過考核發(fā)現(xiàn)教師的潛力與短板，為教師制定個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)“以考核促發(fā)展”的目標(biāo)。（二）優(yōu)化考核指標(biāo)：建立“量化與質(zhì)效并重、差異化適配”的指標(biāo)體系針對(duì)考核指標(biāo)單一、“一刀切”的問題，應(yīng)建立“量化與質(zhì)效并重、差異化適配”的考核指標(biāo)體系。其一，完善量化指標(biāo)，優(yōu)化指標(biāo)的科學(xué)性與合理性。例如，對(duì)教學(xué)工作量的考核，不僅關(guān)注課時(shí)數(shù)，還應(yīng)結(jié)合課程難度、學(xué)生人數(shù)、教學(xué)改革參與度等因素進(jìn)行綜合量化；對(duì)科研成果的考核，不僅關(guān)注數(shù)量，還應(yīng)將成果的學(xué)術(shù)影響力、引用率、轉(zhuǎn)化效益等納入量化范圍。其二，補(bǔ)充質(zhì)效指標(biāo)，強(qiáng)化對(duì)教學(xué)質(zhì)量、科研質(zhì)效、社會(huì)服務(wù)實(shí)效的評(píng)價(jià)。例如，通過學(xué)生評(píng)教、同行評(píng)議、教學(xué)成果鑒定等方式評(píng)價(jià)教學(xué)質(zhì)量；通過科研成果的同行評(píng)價(jià)、成果轉(zhuǎn)化帶來的經(jīng)濟(jì)效益或社會(huì)效益評(píng)價(jià)科研質(zhì)效。其三，實(shí)施差異化指標(biāo)，根據(jù)教師的崗位類型、教齡、學(xué)科特點(diǎn)制定個(gè)性化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。例如，對(duì)教學(xué)為主型教師，重點(diǎn)考核教學(xué)質(zhì)量、課程建設(shè)、學(xué)生指導(dǎo)等指標(biāo)；對(duì)科研為主型教師，重點(diǎn)考核科研創(chuàng)新、學(xué)術(shù)影響力等指標(biāo)；對(duì)青年教師，適當(dāng)降低科研成果數(shù)量要求，增加教學(xué)能力培養(yǎng)、科研潛力開發(fā)等指標(biāo)。（三）完善考核流程：構(gòu)建“動(dòng)態(tài)跟蹤+過程指導(dǎo)+雙向反饋”的閉環(huán)管理機(jī)制突破固化的考核流程，構(gòu)建“動(dòng)態(tài)跟蹤+過程指導(dǎo)+雙向反饋”的閉環(huán)管理機(jī)制。其一，強(qiáng)化動(dòng)態(tài)跟蹤，將年度考核與日?？己讼嘟Y(jié)合。通過建立教師工作臺(tái)賬、定期開展階段性考核等方式，實(shí)時(shí)跟蹤教師的工作進(jìn)度與績(jī)效表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行干預(yù)。其二，加強(qiáng)過程指導(dǎo)，建立“導(dǎo)師制”“幫扶制”等指導(dǎo)機(jī)制。針對(duì)青年教師、績(jī)效表現(xiàn)不佳的教師，安排經(jīng)驗(yàn)豐富的骨干教師進(jìn)行一對(duì)一指導(dǎo)，幫助其解決工作中存在的問題，提升工作能力。其三，健全雙向反饋機(jī)制，確?？己私Y(jié)果的有效傳遞與溝通?？己私Y(jié)束后，院系負(fù)責(zé)人或考核小組應(yīng)與教師進(jìn)行面對(duì)面的反饋溝通，不僅要告知考核結(jié)果，還要深入分析結(jié)果背后的原因，聽取教師的意見與建議，共同制定改進(jìn)計(jì)劃。同時(shí)，建立教師意見反饋渠道，鼓勵(lì)教師對(duì)考核體系、考核流程提出優(yōu)化建議，提升考核體系的科學(xué)性與認(rèn)可度。（四）拓展結(jié)果應(yīng)用：構(gòu)建“賦能+激勵(lì)”的長(zhǎng)效應(yīng)用機(jī)制針對(duì)結(jié)果應(yīng)用局限的問題，應(yīng)拓展考核結(jié)果的應(yīng)用場(chǎng)景，構(gòu)建“賦能+激勵(lì)”的長(zhǎng)效應(yīng)用機(jī)制。其一，強(qiáng)化賦能應(yīng)用，將考核結(jié)果與教師培訓(xùn)提升、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合。根據(jù)考核中發(fā)現(xiàn)的教師能力短板，制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，如組織教學(xué)方法培訓(xùn)、科研能力培訓(xùn)、學(xué)術(shù)交流活動(dòng)等；為教師提供職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，幫助其明確職業(yè)發(fā)展方向，制定中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。其二，優(yōu)化激勵(lì)應(yīng)用，完善物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。物質(zhì)激勵(lì)方面，將考核結(jié)果與薪酬分配、績(jī)效獎(jiǎng)金、科研經(jīng)費(fèi)支持等直接掛鉤，確保激勵(lì)的公平性與有效性；精神激勵(lì)方面，對(duì)考核優(yōu)秀的教師，給予榮譽(yù)表彰、晉升優(yōu)先、學(xué)術(shù)交流機(jī)會(huì)、重點(diǎn)項(xiàng)目支持等，增強(qiáng)教師的職業(yè)認(rèn)同感與成就感。其三，建立考核結(jié)果的長(zhǎng)效應(yīng)用機(jī)制，將考核結(jié)果作為教師職稱晉升、崗位聘任、評(píng)優(yōu)評(píng)先的重要依據(jù)，同時(shí)注重考核結(jié)果的積累與分析，為高校教師隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃、人力資源優(yōu)化配置提供數(shù)據(jù)支撐。五、結(jié)論從人力資源管理視角來看，高校教師績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其核心目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)與教師個(gè)體發(fā)展的協(xié)同。當(dāng)前高校教師績(jī)效考核存在定位偏差、指標(biāo)單一、流程固化、結(jié)果應(yīng)用局限等問題，難以適配新時(shí)代高校高質(zhì)量發(fā)展的需求。通過