成本管理手冊

目錄

總則...................................................................1

-目的...........................................................1

?范圍...........................................................1

?依據(jù)...........................................................1

?管理原則.......................................................1

?主要應對風險...................................................1

?術語和定義.....................................................4

職責與權限............................................................5

?管理職責.......................................................5

?審批權限.......................................................6

管理要求..............................................................8

?項目目標管理...................................................8

?商務策劃......................................................16

?成本過程管控..................................................19

?預結(jié)算管理....................................................28

?成本總結(jié)與還原...............................................55

?項目目標管理考核兌現(xiàn).........................................56

檢查、評價與改進.....................................................56

?業(yè)務檢查......................................................56

?績效評價......................................................59

?合規(guī)性評價與審計整改.........................................60

?管理改進......................................................60

附則.................................................................60

?解釋與修訂...................................................60

?表單..........................................................61

?模板..........................................................62

?關聯(lián)文件......................................................63

?檢查考核表...................................................63

?本次修訂要點..................................................63

1)總則

目的

以習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，深入貫徹黨的十九大

精神，落實中建股份項目管理手冊要求，健全項目商務管理體系，規(guī)

范項目經(jīng)濟活動行為，提高項目整體盈利能力，保持企業(yè)利潤持續(xù)穩(wěn)

健增長。

范圍

本手冊適用于局總部、二級單位、三級次機構(gòu)和項目部的境內(nèi)外房建

工程承包業(yè)務、基礎設施工程承包業(yè)務、專業(yè)工程（鋼結(jié)構(gòu)、機電、

智能化、裝飾、園林綠化、設計和裝配式等）承包業(yè)務的商務管理。

依據(jù)

中建股份《項目管理手冊》、《合同管理手冊》和《商務管理辦法》。

管理原則

履約為先，各方共贏，體系聯(lián)動，創(chuàng)造價值。

主要應對風險

序風險名風險描述

a稱

1行業(yè)風

險

如勘查深度不足、設計缺乏多方案經(jīng)濟比較、施工部署沒有針對

工程總承

性等因素，造成工期延誤，成本增加，導致超過設計概算（或發(fā)

1.1包項目

包人目標控制成本）部分將很難獲得發(fā)包人（業(yè)主）或投資方的確

結(jié)算超

認，增加工程結(jié)算風險。

概風險

鐵路、公路、水利、軌道交通、市政工程等行業(yè)發(fā)包人主管部門

不同，有關計價、質(zhì)量等行業(yè)標準均有別于房建工程。各類基礎

基礎設施

1.2設施項目在招投標、設計變更、工程計晨和結(jié)算審計等環(huán)節(jié)的管

項目行業(yè)

理流程和管理要素不盡相同。如行業(yè)融入度不足，可能會發(fā)生較

風險

大管理成

本支出。

2營銷風

險

2/64

如投標報價缺乏整體策劃、體系聯(lián)動不暢或投標成本測算偏差，

投標報或在有限時間內(nèi)對招標文件、施工規(guī)范、合同條件、清單和圖紙

2.1

價風等研究不充分，可能導致投標潛虧，或?qū)β募s、資金流、結(jié)算等

險造成不利影響.

3市場風險

序風險名風險描述

號

稱

在工程實施過程中缺乏對勞務、材料、機械、設備等生產(chǎn)資源的

市場價

3.1市場價格充分的了解及預測等，可能導致項目采購成本增加、企

格風

業(yè)利益受損的風險。

險

4管理風

險

項"中標后，征地拆遷、管線遷改以及交通導行工作量大且時間

征地拆

4.1緊急，如不能及時完成，將影響項目正常實施，從而帶來履約風

遷風

險和

險

成本增加等風險。

工程總承包項目、基礎設施項目及專業(yè)工程大多具有總價或平米

設計管單價包干、專業(yè)性強等特點，如缺乏對初步設計、施工圖設計和

4.2

理風專業(yè)深化設計全方位介入，提前進行優(yōu)化，僅靠傳統(tǒng)出圖后的雙

險優(yōu)化創(chuàng)

效，成本風險將加大。

房建項目在履約過程中對安全、質(zhì)量、工期等環(huán)節(jié)管控不到位，

從而引發(fā)工程成本高于預期或企業(yè)的品牌、市場知名度等社會效

益受損的風險。

基礎設施項目自建試驗室、拌和站和梁場，對原材料質(zhì)量驗收、試

項目履

4.3驗配比要求高，試驗數(shù)據(jù)對成本管控較為關鍵；線性工程地質(zhì)、環(huán)

約風

境情況特殊，施工方案的選擇論證較為復雜，權威專家的作用突出

險

；地質(zhì)地形地貌復雜，測量工作量大，測量技術含量高；不可預見

因素較多，搶工、窩工較為普遍；發(fā)包人分標段選擇參建單位，在

投標報價、工程計量等項目優(yōu)化方面存在與多家參建單位的競合博

弈。

上述環(huán)節(jié)管控不到位，增加項目履約風險。

在工程實施過程中缺乏對成本的有效控制或者缺乏降低成本的有

成本控

4.4效方法，或者未恰當?shù)倪\用既定的成本控制方法，從而引發(fā)建設

制風

成本超過同行業(yè)平均水平，企業(yè)效益流失的風險。

險

3/64

如投標與合同簽訂階段防范不夠、合同約定不明，或索賠（變更

工程索賠（補差）編制與談判人員素質(zhì)不夠、采取的措施不科學等原因.可

4.5

變更補差）能導致索賠（變更補差）失敗、企業(yè)經(jīng)濟利益受損的風險。施工

風險過程中

要做好資料收集整理，防止發(fā)包人反索賠。

如違規(guī)分包或分包合同不嚴密，或分包商選擇不當，或未對分包

“工程分

4.6商實施有效監(jiān)督管理，可能導致工程分包管理失控、分包成本大

包風

幅上漲的風險。

險

房建項目合同管理不嚴格、結(jié)算資料不完備、竣工驗收不及時、人

員責任不到位或雙方對工程質(zhì)量或進度認可存在差異等原因使得工

4.7工程結(jié)程結(jié)算產(chǎn)生糾紛，可能導致結(jié)算時間延遲，正常結(jié)算受阻的風險。

算風基礎設施項目結(jié)算面臨代建單位、咨詢單位、政府審計等多方審計

險;線性工程涉及多個標段、多個單位同時出具審計報告，對結(jié)算推

進帶來風險。

4/64

序風險名風險描述

a稱

投融資項目缺少上位法，規(guī)章制度出臺多、更新快且標準不統(tǒng)一

4.8政策風

險,帶來政策性風險。

投融資項目運營期長，存在投資利潤回收、運營成本上升和政府

4.9運營風

險單方面提前收回特許經(jīng)營權等風險。

在項目實施過程中，因未及時購買保險或報案不及時、證據(jù)資料

理賠風

4.不

10險

充分，導致保險理賠范圍內(nèi)的理賠工作不成功，造成成本增加風險

O

海外項

目

項目所在

1

國環(huán)境

風險

海外項目所在國存在政局不穩(wěn)、恐怖襲擊、戰(zhàn)爭、國家雙邊關系

政治與社

1.1波

會風

動等因素，以及政策隨意性大、政府部門辦事效率低、文化差異

險大等現(xiàn)象，給合同履行、項目創(chuàng)效帶來風險和阻力。

海外項目所在國法律制度體系不完善、或因法律政策更迭頻繁而

影響項目正常生產(chǎn)運營的風險。涉及國際工程糾紛適用的法律或

1.2法律風

險國際公約亦有所差異，對于項目發(fā)生訴訟、仲裁等糾紛解決程序

,可能

存在風險。

2營銷風

險

對項目所在國的政治、經(jīng)濟、語言、法律、社會環(huán)境等風險預測

2.1前期盡不充分，缺乏對勞務、材料、機械、設備等生產(chǎn)資源的市場汾格

調(diào)

充分的了解及預測等，可能導致投標利潤率偏差較大、企業(yè)利益

受損。

3管理風

險

多數(shù)海外項目具有“邊設計邊施工”的特點，招標階段圖紙設計深度

不夠，中標后才開始進行施工圖設計，設計過程中存在設計標準

3.1設計風多，行業(yè)規(guī)范不一致，設計周期長等因索；導致項目實施過程中

險

產(chǎn)生大量變更事項，對發(fā)包人的簽證、索賠工作壓力較大。設計

管控對項目成本影響尤為關鍵，直接關系到項目最終效益情況。

5/64

部分海外合同約定工期延誤罰款額高甚至工期罰款無上限，發(fā)包

工期風

3.2人

險

對于工期罰款條款的執(zhí)行力度較強，加大了項目履約風險。

國內(nèi)勞務招工、辦理工作簽證等難度及成本逐年增加，且部分國

3.3勞務風家或地區(qū)存在外勞輸入限制性政策；當?shù)胤职?guī)模小、技術水平

險

弱、工人工效低、履約能力差。

部分項目所在國存在資源匱乏、供求比例嚴重失調(diào)等現(xiàn)象；非工程

所在國采購耗用時間可能較長，須至少樨前半年樨交材料需求計劃

3.4采購風

險,以確保施工進度；發(fā)包人對中國品牌的認可度不高；合同內(nèi)采購

總額國別占比的特殊約定等。

4財務風

險

6/64

序風險名風險描述

C3稱

部分欠發(fā)達國家稅收種類與稅率不明、稅負過高、稅收體系復雜

、對外國企業(yè)有稅收特殊規(guī)定、稅收審計標準不統(tǒng)一等風險：部

4.1稅收風

險分國家存在由于無法取得當?shù)囟悇照J可的發(fā)票，造成賬面利潤虛

大，產(chǎn)生巨大的稅收風險。

4.2外匯風外匯出入境管制，項目利潤存在無法回流的風險。

險

4.3匯率風匯率波動對項目收支產(chǎn)生的匯兌損益風險。

險

要求提供物理完工擔保、履約保函額度過高、履約保函可以不經(jīng)

過承包商書面同意轉(zhuǎn)讓、履約保函沒有明確失效期限約定，某些

4.4保函風

險地區(qū)存在不認可中國的銀行開具的保函以及保函要由符合資質(zhì)要

求的當

地銀行開具等情況。

各個國家對于工程保險的要求也不盡相同，存在限定保險公司、

保險種類等的可能，如剛果、阿爾及利亞、阿聯(lián)酋等國家要求承

4.5保險風

險包商對工程承擔十年的功能和質(zhì)量保證責任，其中阿爾及利亞等

國強制要求購買十年責任保險等特殊險種。

術語和定義

序術語定

a義

標價分離按照一定方法將中標價（合同價）與標準成本實現(xiàn)分離的過程，“

1

（不含稅）標”是指自行完成部分的中標價（合同價），“價”是指標準成本。

在既定的市場環(huán)境下，根據(jù)企業(yè)管理水平和管理特點，按企業(yè)費

標準成本

2用支出標準、資源市場價格信息和工程實際情況，測算的項目各

（不含稅）

項費

用支出總額。

責任成本以項目實現(xiàn)履約為前提，依據(jù)項目標準成本，經(jīng)過二級單位和項

3

（不含稅）目部協(xié)商一致確定的由項目部控制的成本總額。

計劃成本項目部根據(jù)擊件成本，在落實麗目目標貴仟的基礎匕確定的項

4

（不含稅）H成本控制的計劃目標。

因工程施工周期長，為保證項目人員的合理收入，工資采取按暫

5風險預留金估收入預發(fā)機制，并合理預留小部分風險金，此部分風險金按照

相應

目標管理的完成節(jié)點和完成質(zhì)量，通過審計與考核后予以兌現(xiàn)。

7/64

按照《項目目標管理責任書》的約定，對項目部各項管理目標完

6考核兌現(xiàn)成情況開展竣工考評和（或）過程考評，根據(jù)審計與考核結(jié)果進

行相

應獎罰兌現(xiàn)。

在保證合同履約的情況下，對?項目從合同文件、投資概算、圖紙設

計、資源配置、現(xiàn)場投入、施工方案、融資成本等方面進行收入與

7商務策劃成本的對比分析，確定盈利點、虧損點與風險點，結(jié)合技術和生產(chǎn)

、資金等環(huán)節(jié)，制定開源節(jié)流、化解風險的實施方案，并根據(jù)工程

與

市場變化動態(tài)調(diào)整。

8/64

序術語定

a義

工程計量確指按合同約定時點，由承包人申報，經(jīng)發(fā)包人審核確認的己完工

8

權程量，是工程款支付、夯實結(jié)算基礎及債權保障的依據(jù)。

（不含稅）

工程計量確認指同口徑下發(fā)包人確認工程計量與項目實際成本的比值，是衡量

9

率項目過程確權的工作指標。

（不含稅）

營收確權率

10指發(fā)包人確權產(chǎn)值與營業(yè)收入的比值。

（不含稅）

11期中結(jié)算工程在未竣工前分階段/節(jié)點辦理的工程結(jié)算。

12分供方分包方、供應方、租賃方的統(tǒng)稱。

13內(nèi)部協(xié)同局內(nèi)部專業(yè)公司與二級單位之間內(nèi)部協(xié)調(diào)管理。

本手冊中的基礎設施項目主要指鐵路工程、軌道交通工程、市政

基礎設施項目

14工

程、公路工程、水利工程等。

征地：指用于合同工程施工需占用的場地，包括永久占地和臨時

占地。永久占地指為實施合同工程需要永久占用土地；臨時占地

15征地拆遷指為實施合同臨時占用土地，實施完成后進行復耕或恢復原樣。

拆遷：指拆除地上附著物，道路、管線（電力線路、電信光纜、

廣

電線路、給排水、燃氣、熱力）遷改，交通導行等。

變更補差是指基礎設施項目在履約過程中，因設計變更、材料調(diào)差

16變更補差、政策性文件調(diào)整、地方政策變化或地方要求以及發(fā)包人原因引起

的補償?shù)仁马椀慕y(tǒng)稱。

公路工程施工圖批復后，發(fā)包人組織設計、監(jiān)理、施工單位按照

170#臺帳統(tǒng)一格式核對兩階段施工圖變億情況并經(jīng)四方簽認形成零號清單

，作

為工程計顯依據(jù)。

2）職責與權限

?管理職責

序管理職責局總二級單位三級次機項目

號

部構(gòu)部

1商務體系管

理

1.建立完善商務管理體系7yl-

1

1.制定商務管理制度7--

2

9/64

制定商務管理中長期工作規(guī)劃和年

1.-

3度工作目標、計劃

1.制定項目商務人員工作目標、計劃---q

4

1.商務知識集成與共享q

5

1.商務人員配備、取證與培訓交流7-

6

2項目目標管

理

2.項目目標管理指導、監(jiān)督、檢查yl-

1

1()

序管理職責局總二級單位三級次機項目

a部構(gòu)部

2.項目目標管理組織實施、審批、考--

2核

2.項目目標管理責任分解與實施---4

3

3商務策劃管

理

3.項目商務策劃指導、監(jiān)督、檢直7VV-

1

3.項目商務策劃書組織編制、審批-VVq

2

項目商務策劃動態(tài)"三點''分析、立

3.項---

3

與實施

4成本管控

4.項目經(jīng)濟運營活動分析VV

1

4.項目成本管控指導、監(jiān)督、檢查V-

2

4.分供方價格管控VV

3

4.成本管控實施---7

4

5預結(jié)算管理

5.預結(jié)算指導、監(jiān)督、檢查774-

1

5.預結(jié)算工作實施-7

2

5.簽證索賠工作實施-V弋

3

5.分供方結(jié)算-7

4

審批權限

序管理決策事項局總二級單位三級次機項目部

號部構(gòu)

1標價分離書審批-總經(jīng)濟師/總經(jīng)--

理

2項目目標管理責任書審批-總經(jīng)濟師/總經(jīng)--

理

3項FI風險金預留返還審批-總經(jīng)濟師總經(jīng)濟-

師

4項目商務策劃書審批（未含竣工結(jié)算策劃）

II

4.自施合同額5億元以上項目-總經(jīng)濟師--

1

4.自施合同額5億元以下項目--總經(jīng)濟-

2師

項目預計總收入與預計總成

5-商務管理部經(jīng)--

本調(diào)整審批理

6總包施工圖預算書審批--總經(jīng)濟-

師

7總包結(jié)算(竣工結(jié)算策劃、結(jié)算責任書簽訂、結(jié)算書評審)

7.自施合同額5億元以.上項目-總經(jīng)理--

1

7.自施合同額5億元以下項目-總經(jīng)濟師--

2

8總包簽證索賠

8.10()萬元以上的單項簽證--總經(jīng)濟-

1師

涉及補償?shù)暮蛘?00萬元

8.--總經(jīng)濟-

2以上的補償報告師

12

序管理決策事項局總二級單位三級次機項目部

a部構(gòu)

涉及補償?shù)暮蛘?000萬

8.-總經(jīng)濟師--

3元以上的補償報告

9分包簽證

單份單項額度5(X)0元以上2商務管

---

9.萬理

1

元以下的經(jīng)濟簽證部經(jīng)理

單份單項額度2萬元以上5萬

--總經(jīng)濟-

9.元

2師

以下的經(jīng)濟簽證

單份單項額度5萬元以上10

9.-商務管理部經(jīng)--

3萬元以下的經(jīng)濟簽證理

10分包報量審批---項目經(jīng)

理

商務管理部經(jīng)

11分供方價格與結(jié)算審批---

理/總經(jīng)濟

師

12項目目標管理考核兌現(xiàn)-總經(jīng)理/董事長--

注1.自施合同額不含專業(yè)暫估價、暫列金額、指定分包、獨立分包

;注2.各二級單位可根據(jù)自身發(fā)展情況對審核審批權限進行適當調(diào)

整；

13

3)管理要求

項目目標管理

標價分離

1）管理流程

14

2）管理要求

序關鍵活管理要求時間要主責部相關部工作文

a

動求n門件

投標文件交底

投標負責人組織記錄表、投標

三級次磯

對編制標價分離中標后三級次機構(gòu)項目成本分析

1投標交構(gòu)市場與

人員及項目部人3天內(nèi)負責投標表、投標項目

底客戶管理

員進行投標交底部門工程量清單差

部

0異及盈虧分

析表

按照標價分離、三級次機構(gòu)

標價分離書、

模板，相關部門中標后14工程管理部

編制標三級次機標價分離書會

2根據(jù)標價分離會天內(nèi)（或、物資管理

價分構(gòu)商務管簽評審表（三

簽表內(nèi)容負責開工部門、財務

離書理部級次機構(gòu)）

編制與簽約后資金部、

核實。）辦公室

根據(jù)項目綜合

標價分離

協(xié)商標情況與項目經(jīng)三級次機標價分離書會簽

3編制完成項目經(jīng)

理協(xié)商確認初構(gòu)總經(jīng)評棘（三級次

后7天內(nèi)理

降低率步的標準成本濟師機構(gòu)）

降低率。

標價分離三級次機構(gòu)

三級次三級次機構(gòu)經(jīng)理一：級次機標價分離書會簽

4編制完成商務管埋部

機構(gòu)審批。構(gòu)經(jīng)評棘（三級次

后、總

審批理機構(gòu)）

7天內(nèi)經(jīng)濟師/項目

部

組織相關部門二級單位人

標價分離司、

二級單根據(jù)標價分離二級單位二級單力資源部、

5標價分離司會

位審會簽評審表內(nèi)接收后7位商務管科技部、采

簽評審表（二級

核容進行天內(nèi)理部購管理

單位）

審核。部門

報告二級單位

二級單為標價分離司、

二級單總經(jīng)濟師審核二級單位二級單

6總經(jīng)濟師標價分離書會

位審確認上繳利潤率接收后7位商務管

/總經(jīng)理簽評審表（二級

批、總經(jīng)理審批。天內(nèi)理部

單位）

責任成根據(jù)項目具體情況，在項目最終考核兌現(xiàn)時可進行適當

-

7本調(diào)

調(diào)整整。

15

簽訂責任書

1）管理流程

2）管理要求

序關鍵活管理要求時間要主責部相關部工作文

號

動求門門件

按照《項目目標管理責

三級次

起任書》模板,根據(jù)總包標價分離三級次機項目目標

1機構(gòu)

草責合同約定，結(jié)合二級單完成后3構(gòu)相關管理責

商務

任書位具體天內(nèi)部門任書

管理

要求起草。

部

組織相關部門根據(jù)企業(yè)三級次三級次機項目目標

三級次對標價分離機構(gòu)管

2

機構(gòu)項目各項管理目標的要完成后3構(gòu)商相關部門理責任書

評審求進行評審。天內(nèi)務管、相關評審

理部領導表

16

二級單位

組織相關部門根據(jù)企業(yè)二級單《項目目

二級單二級單位相關部門

3對項目各項管理目標的位商標管理責

位評接收后7、總經(jīng)濟師

要求進行評審。務任書》

審天內(nèi)、總經(jīng)理

管理評審表

僮事

部長

17

序關鍵活管理要求時間要主責部相關部工作文

a動求門門件

組織二級單位主要領導確定項目

董事長/

簽與項目經(jīng)理簽訂責任書部經(jīng)理且二級單位項目目標

4總經(jīng)理/

訂責一式三份，項目部、三責任書審商務管管理責

項目經(jīng)

任書級/二級單位備案。批后理部任書

理

2天內(nèi)

起草頂根據(jù)項目總體管理目標簽訂項目

項目項目崗

5目崗進行分解編制項目崗位H標管理商務經(jīng)

部各位責

位責任書。責任書后理

崗位任書

責任3天內(nèi)

書

簽訂項目

簽訂崗組織審核項FI崗位責任項目項目崗

6目標管理項目經(jīng)

位責書并簽訂。部各位責

責任理

任書崗位任書

節(jié)后7天

內(nèi)

三級次機

存檔并籽電子版報至三簽訂崗位

項目商構(gòu)商務管項目崗

7存檔備級次機構(gòu)商務管理部、責任書

案務經(jīng)理部/二級位責

二級單位商務管理部。后3

理單位商務任書

天內(nèi)

管理部

注1.在規(guī)定的時間內(nèi)未簽訂《項目目標管理責任書》的項目部，對項目部班子成員只發(fā)放崗

薪，不發(fā)績效薪，直至《項口口標管理貢任書》簽訂為止，期間扣發(fā)的績效薪不再補發(fā)；

注2.對于“EPC、PPP”等項目，在現(xiàn)有資料不具備編制標價分離的情況下，可根據(jù)項目特

點確定綜合上繳率，在規(guī)定時間內(nèi)完成《項目目標管理費任書》簽訂；

注3.各二級單位根據(jù)自身發(fā)展情況可授權三級次機構(gòu)與項目經(jīng)理簽訂《項目目標管理費任

書》。

18

風險金預留及返還

1）管理流程

流程編號

風險?預留及返還管理流程

CSCEC2B-CC-P10103

三級次機構(gòu)二級單位

項目部表單/模板

商務管理部商務管理部

sn開始）

聯(lián)項目部人員風險金預

。留分配表

絲風險金頸留＞財務資金部收取->財務資金部入賬0

區(qū)

施工過程信息反憒至商務管

理部

項目部人員風險金過

0程返還審批表

否符合條生

世是

點提出風險金辦埋甲4商務管理部組織審4.商務管理部組織審

駛請核

R核

否總經(jīng)濟師批準

型富中途克職