一、引言醫(yī)院財務(wù)預(yù)算作為醫(yī)療資源配置的核心工具，既是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃的“路線圖”，也是管控運(yùn)營成本、保障服務(wù)質(zhì)量的“調(diào)節(jié)器”?？茖W(xué)的預(yù)算編制流程能夠幫助醫(yī)院在醫(yī)保控費(fèi)、業(yè)務(wù)擴(kuò)張與精細(xì)化管理的多重要求下，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置與價值最大化。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐，系統(tǒng)梳理預(yù)算編制全流程，并通過典型案例解析，為醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供可借鑒的實(shí)操路徑。二、醫(yī)院財務(wù)預(yù)算編制核心流程（一）預(yù)算準(zhǔn)備階段：夯實(shí)數(shù)據(jù)與組織基礎(chǔ)預(yù)算編制的前提是充分的信息收集與組織保障。醫(yī)院需成立由財務(wù)部門牽頭、各業(yè)務(wù)科室（如臨床、醫(yī)技、行政后勤）參與的預(yù)算工作組，明確職責(zé)分工。同時，需系統(tǒng)梳理歷史數(shù)據(jù)（近三至五年收支明細(xì)、成本結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)量波動等）、政策文件（醫(yī)保支付政策、醫(yī)改要求、財政補(bǔ)助細(xì)則）及業(yè)務(wù)規(guī)劃（新院區(qū)建設(shè)、學(xué)科升級、設(shè)備更新計劃等），為預(yù)算目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)。例如，某腫瘤專科醫(yī)院在預(yù)算準(zhǔn)備階段，重點(diǎn)分析了放療設(shè)備的使用效率、新藥研發(fā)的成本投入，以及醫(yī)保DRG付費(fèi)政策對病種收入的影響，為后續(xù)預(yù)算編制錨定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。（二）預(yù)算目標(biāo)設(shè)定：錨定戰(zhàn)略與合規(guī)要求預(yù)算目標(biāo)需與醫(yī)院戰(zhàn)略深度綁定，同時滿足政策合規(guī)性。醫(yī)院應(yīng)結(jié)合“十四五”規(guī)劃、學(xué)科建設(shè)目標(biāo)（如重點(diǎn)?？仆黄疲⑨t(yī)?？傤~控制要求，設(shè)定收支總目標(biāo)（如業(yè)務(wù)收入增長率、成本控制率）與專項(xiàng)目標(biāo)（如科研經(jīng)費(fèi)占比、設(shè)備折舊率）。目標(biāo)設(shè)定需體現(xiàn)“量入為出、略有結(jié)余”的原則，避免盲目擴(kuò)張或過度保守。以某三甲綜合醫(yī)院為例，其2024年預(yù)算目標(biāo)結(jié)合了“智慧醫(yī)院”建設(shè)戰(zhàn)略，將信息化投入占比提升至總預(yù)算的8%，同時根據(jù)DRG付費(fèi)改革要求，設(shè)定了病種成本下降5%的目標(biāo)。（三）編制方法選擇：適配業(yè)務(wù)場景的靈活性醫(yī)院預(yù)算編制方法需根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)靈活選擇：增量預(yù)算：適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定的科室（如常規(guī)門診），以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，按一定增長率調(diào)整，操作簡便但易固化不合理支出。零基預(yù)算：適用于新項(xiàng)目、新科室或成本管控重點(diǎn)領(lǐng)域（如行政后勤），不依賴歷史數(shù)據(jù)，從“零”評估必要性。如某醫(yī)院對新成立的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院科室采用零基預(yù)算，精準(zhǔn)測算線上診療、藥品配送的成本與收入。滾動預(yù)算：適用于業(yè)務(wù)波動大的領(lǐng)域（如急診、科研），按季度或半年更新預(yù)算，動態(tài)響應(yīng)市場變化。如某兒童醫(yī)院因季節(jié)性兒科疾病爆發(fā)，通過滾動預(yù)算調(diào)整急診人力與藥品儲備。（四）部門預(yù)算編制：細(xì)化到崗、責(zé)任到人各科室需結(jié)合預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)計劃，編制科室級預(yù)算，內(nèi)容包括：收入預(yù)算：基于門診量、住院人次、手術(shù)臺次等業(yè)務(wù)量預(yù)測，結(jié)合收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（如醫(yī)保限價、自費(fèi)項(xiàng)目定價）測算。成本預(yù)算：分為固定成本（人員薪酬、設(shè)備折舊）與變動成本（耗材、藥品采購），需細(xì)化到具體項(xiàng)目（如某科室的“達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人耗材采購”）。專項(xiàng)預(yù)算：如科研經(jīng)費(fèi)、設(shè)備購置、基建項(xiàng)目，需附可行性報告與成本效益分析。某眼科醫(yī)院的臨床科室預(yù)算編制中，要求醫(yī)生團(tuán)隊提交“手術(shù)量-耗材消耗-收入”的聯(lián)動測算表，行政科室則需提交“崗位編制-辦公成本-服務(wù)效率”的對標(biāo)分析，確保預(yù)算與業(yè)務(wù)活動高度匹配。（五）預(yù)算匯總與平衡：全局視角下的資源協(xié)調(diào)財務(wù)部門匯總各科室預(yù)算后，需從全局視角平衡資源：橫向平衡：解決科室間的資源沖突（如設(shè)備采購與科研經(jīng)費(fèi)的優(yōu)先級），通過成本效益分析（如設(shè)備投資回收期、科研成果轉(zhuǎn)化率）排序?？v向平衡：確保預(yù)算與醫(yī)院總目標(biāo)一致，如當(dāng)各科室收入預(yù)算總和超出醫(yī)?？傤~控制時，需按“戰(zhàn)略優(yōu)先級”（如重點(diǎn)?？苾?yōu)先）調(diào)整。某綜合醫(yī)院在預(yù)算平衡中，發(fā)現(xiàn)心血管科與骨科的設(shè)備采購申請存在資金沖突，最終通過評估“設(shè)備使用效率×學(xué)科影響力”的復(fù)合指標(biāo)，優(yōu)先支持了心血管科的介入設(shè)備更新。（六）預(yù)算審批與調(diào)整：層級管控與動態(tài)優(yōu)化預(yù)算需按醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)審批：科室預(yù)算由科主任初審，財務(wù)部門復(fù)核后提交院務(wù)會審議，最終由董事會（或主管部門）批準(zhǔn)。審批通過后，預(yù)算具有“剛性約束”，但需保留調(diào)整機(jī)制：當(dāng)出現(xiàn)重大政策變化（如醫(yī)保支付方式改革）、不可抗力（如疫情）或戰(zhàn)略調(diào)整時，可按規(guī)定流程調(diào)整，調(diào)整需附詳細(xì)說明與數(shù)據(jù)支撐。（七）預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控：閉環(huán)管理保障落地預(yù)算執(zhí)行需建立跟蹤機(jī)制：財務(wù)部門按月/季生成預(yù)算執(zhí)行報表，對比實(shí)際收支與預(yù)算目標(biāo)，分析差異原因（如業(yè)務(wù)量波動、成本超支）。業(yè)務(wù)科室需定期反饋預(yù)算執(zhí)行中的問題（如耗材采購延遲影響手術(shù)量），財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)化（如調(diào)整采購計劃、優(yōu)化排班）。建立預(yù)算考核機(jī)制，將執(zhí)行情況與科室績效、個人獎金掛鉤，強(qiáng)化責(zé)任意識。三、實(shí)踐案例：某三甲醫(yī)院2024年預(yù)算編制全流程（一）醫(yī)院背景某省會城市三甲綜合醫(yī)院，開放床位約兩千張，年門診量約兩百萬人次，以“建設(shè)區(qū)域醫(yī)療中心”為戰(zhàn)略目標(biāo)，面臨DRG付費(fèi)改革與新院區(qū)擴(kuò)建的雙重挑戰(zhàn)。（二）預(yù)算編制關(guān)鍵步驟1.準(zhǔn)備階段：組建由財務(wù)總監(jiān)、臨床科室主任、信息部負(fù)責(zé)人組成的預(yù)算工作組，收集近三年收支數(shù)據(jù)（重點(diǎn)分析DRG付費(fèi)下的病種成本）、新院區(qū)建設(shè)的工程進(jìn)度計劃，以及省級“臨床重點(diǎn)?？啤苯ㄔO(shè)的政策要求。2.目標(biāo)設(shè)定：結(jié)合DRG付費(fèi)改革，設(shè)定“病種成本下降6%、業(yè)務(wù)收入增長率≤8%”的總目標(biāo)；專項(xiàng)目標(biāo)包括“新院區(qū)運(yùn)營成本占比≤15%”“科研經(jīng)費(fèi)投入增長10%”。3.編制方法：臨床科室（如內(nèi)科、外科）采用增量預(yù)算+DRG成本核算，行政后勤采用零基預(yù)算，新院區(qū)建設(shè)采用滾動預(yù)算（按季度更新工程進(jìn)度與資金需求）。4.部門預(yù)算編制：臨床科室：以DRG分組為基礎(chǔ)，測算每個病種的“收入-成本”，如“心肌梗死（I21）”的耗材成本需壓縮10%，同時根據(jù)門診量預(yù)測調(diào)整醫(yī)生排班與人力成本。新院區(qū)科室：按“科室-設(shè)備-人員”三級架構(gòu)編制預(yù)算，如骨科新院區(qū)科室需詳細(xì)測算“3D打印骨科耗材”的采購量與收入貢獻(xiàn)。5.預(yù)算平衡：財務(wù)部門匯總后發(fā)現(xiàn)，新院區(qū)設(shè)備采購預(yù)算超出總預(yù)算的20%，經(jīng)院務(wù)會審議，優(yōu)先保障“介入導(dǎo)管室”“重癥監(jiān)護(hù)室”的設(shè)備，暫緩部分非必需的康復(fù)設(shè)備采購。6.審批與調(diào)整：預(yù)算經(jīng)董事會批準(zhǔn)后，因醫(yī)保局調(diào)整DRG分組權(quán)重，醫(yī)院啟動調(diào)整流程，將部分病種的收入預(yù)算上調(diào)3%，同時壓縮行政辦公經(jīng)費(fèi)5%以平衡資金。7.執(zhí)行監(jiān)控：每月召開預(yù)算分析會，對比實(shí)際與預(yù)算的差異。如一季度門診量超預(yù)算12%，財務(wù)部門聯(lián)合信息部分析發(fā)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)門診”貢獻(xiàn)顯著，遂調(diào)整下半年的線上診療預(yù)算，追加相關(guān)技術(shù)投入。四、預(yù)算編制的關(guān)鍵注意事項(xiàng)（一）數(shù)據(jù)驅(qū)動，避免經(jīng)驗(yàn)主義預(yù)算編制需依托精細(xì)化數(shù)據(jù)，如通過HIS系統(tǒng)提取每個科室的“診療人次-耗材消耗-收入”關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，而非僅依賴科主任的經(jīng)驗(yàn)判斷。（二）業(yè)務(wù)與財務(wù)深度協(xié)同預(yù)算不是財務(wù)部門的“獨(dú)角戲”，需臨床科室、醫(yī)技部門、行政后勤全程參與。例如，設(shè)備采購預(yù)算需結(jié)合臨床科室的“設(shè)備使用頻率×患者需求”，而非財務(wù)單方面的成本控制。（三）彈性預(yù)算應(yīng)對不確定性在DRG付費(fèi)、疫情等不確定因素下，需設(shè)置彈性預(yù)算區(qū)間，如將業(yè)務(wù)收入預(yù)算分為“基準(zhǔn)值”“樂觀值”“保守值”，根據(jù)實(shí)際情況動態(tài)切換。（四）信息化工具賦能借助預(yù)算管理系統(tǒng)（如用友、金蝶的醫(yī)療版）實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動抓取、預(yù)算編制模板化、執(zhí)行監(jiān)控可視化，提升效率與