機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）

改制方案2004年8月機(jī)械院改制方案的十六大結(jié)論要點(diǎn)機(jī)械院目前改制狀況1集團(tuán)目前沒有建立起規(guī)范的公司制治理結(jié)構(gòu)，科學(xué)的管控模式和多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)機(jī)械院改制方案的十六大結(jié)論要點(diǎn)機(jī)械院未來改制最終模式2集團(tuán)改制的最終模式是形成某著名企業(yè)為公司制管理平臺，實(shí)行股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系3從集團(tuán)定位上，某著名企業(yè)認(rèn)某著名企業(yè)應(yīng)該定位于戰(zhàn)略中心，投資中心和決策中心機(jī)械院改制方案的十六大結(jié)論要點(diǎn)京內(nèi)資源整合方案4某著名企業(yè)建議采用機(jī)科發(fā)展業(yè)務(wù)整合和某省市同時(shí)進(jìn)行的方案5京內(nèi)物業(yè)資源將分成兩步進(jìn)行重組，第一步主要是建立京內(nèi)統(tǒng)一物業(yè)管理平臺，第二步形成以契約為紐帶的新型管理6京內(nèi)行業(yè)資源重組分成三個(gè)階段，第一階段，各個(gè)所的行業(yè)服務(wù)整體進(jìn)入產(chǎn)業(yè)；第二階段，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的行業(yè)服務(wù)分別融入產(chǎn)業(yè)和進(jìn)入生產(chǎn)力中心；第三階段，機(jī)械院將公益型資產(chǎn)形成委托管理關(guān)系，并由生產(chǎn)力中心代管7京內(nèi)科研開發(fā)資源重組也將分為三個(gè)階段：虛擬運(yùn)作階段，虛實(shí)結(jié)合階段和實(shí)體運(yùn)作階段機(jī)械院改制方案的十六大結(jié)論要點(diǎn)京外資源整合方案8機(jī)械院二級單位劃分為重點(diǎn)扶持單位、進(jìn)一步觀察單位和放棄單位，然后，根據(jù)不同情況，確定京外單位的不同改制途徑9對京外新建企業(yè)董事會的控制，我們認(rèn)為應(yīng)該采用“分權(quán)控制”模式進(jìn)行管理某著名企業(yè)認(rèn)為整合一院的資源是獲得工程承包業(yè)務(wù)所需資源一條較好的途徑，為此一院應(yīng)該進(jìn)行“一步到位”分立式改制10機(jī)械院改制方案的十六大結(jié)論要點(diǎn)集團(tuán)改制面臨的問題和措施11集團(tuán)改制將歷時(shí)兩年半，分為兩個(gè)階段12第一階段改制的核心目的是培育核心，規(guī)范做實(shí)，我們建議采用六大措施克服這階段的阻力13第二階段改制的核心目的是全面推進(jìn)，優(yōu)化調(diào)整，我們建議采用四大措施解決這個(gè)階段的問題機(jī)械院改制方案的十六大結(jié)論要點(diǎn)集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)方案14機(jī)科發(fā)展的股份由國有法人股、第三方戰(zhàn)略投資者、機(jī)械院員工持股公司法人股和機(jī)科發(fā)展員工股四部分持有。15參加機(jī)科發(fā)展持股的人員主要包括機(jī)械院集團(tuán)的經(jīng)營骨干員工和機(jī)科發(fā)展的經(jīng)營技術(shù)骨干16某著名企業(yè)建議：機(jī)械院集團(tuán)持股的員工采用“成立公司”的方式持股；而機(jī)科發(fā)展持股的員工，建議采用“自然人持股＋職工小組”聯(lián)合持股的方式目錄概述集團(tuán)當(dāng)前改制狀態(tài)集團(tuán)最終改制模式京內(nèi)資源整合方案京外改制方案集團(tuán)改制面臨的問題和解決措施集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案首先需要明確，集團(tuán)改制的目的是為了追求集團(tuán)整體價(jià)值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性與可持續(xù)性……整體價(jià)值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)集團(tuán)整體利益最大化資源配置效應(yīng)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同性財(cái)務(wù)協(xié)同收益品牌效應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新能力市場擴(kuò)我們以集團(tuán)總部股權(quán)方案為核心來設(shè)計(jì)改制的整體框架，內(nèi)容包括集團(tuán)總部改制方案、京內(nèi)資源整合方案和京外資源整合方案京內(nèi)資源整合和改制方案京外資源整合和改制方案集團(tuán)總部改制方案京內(nèi)股權(quán)方案京外股權(quán)方案集團(tuán)總部股權(quán)方案集團(tuán)改制整體框架并根據(jù)某著名企業(yè)控制力－重要性模式，對機(jī)械院下屬單位的重要程度、集團(tuán)控制力度和集團(tuán)戰(zhàn)略匹配程度進(jìn)行分析，以確定各自的改制方案對集團(tuán)的重要程度集團(tuán)的控制力度大小低高各下屬單位控制力度和重要程度分布圖按照主營業(yè)務(wù)收入、增長速度、資質(zhì)和土地四個(gè)不同權(quán)重指標(biāo)進(jìn)行打分，加權(quán)求和得到長短表示與集團(tuán)的戰(zhàn)略匹配程度京內(nèi)單位京外單位整體上，我們將采用遠(yuǎn)景指引法進(jìn)行機(jī)械院改制模式的設(shè)計(jì)機(jī)械院集團(tuán)改制愿景指引圖機(jī)械院當(dāng)前狀態(tài)機(jī)械院集團(tuán)最終模式時(shí)間京內(nèi)二級單位京外二級單位京內(nèi)資源整合京外改制方案241當(dāng)前最終3目錄概述集團(tuán)當(dāng)前改制狀態(tài)集團(tuán)最終改制模式京內(nèi)資源整合方案京外改制方案集團(tuán)改制面臨的問題和解決措施集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案目前，機(jī)械院是管理著九家直屬研究、設(shè)某著名企業(yè)的中央直屬大型科技企業(yè)機(jī)械院集團(tuán)哈爾濱焊接研究所武漢材料保護(hù)研究所北京機(jī)科某著名企業(yè)沈陽鑄造研究所械研究所物業(yè)中心機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)力促進(jìn)中心北京機(jī)電研究所機(jī)械工業(yè)第一設(shè)計(jì)研究院北京機(jī)械工業(yè)自動化研究所機(jī)械工業(yè)工程機(jī)械軍用改裝車試驗(yàn)廠機(jī)械工業(yè)檔案館某著名企業(yè)職能部門機(jī)械院組織架構(gòu)圖但是，機(jī)械院集團(tuán)對下屬二級單位的控制力很弱，機(jī)械院的管控模式處于一個(gè)比較特殊的階段：捆綁管理型四種主要的管控模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)捆綁管理型機(jī)械院目前所處的位置這種管理模式導(dǎo)致目前的集團(tuán)對下屬單位的管理中存在以下六大問題，歸根結(jié)底，主要是三個(gè)方面的問題沒有解決好出資者

缺位沒有收

益權(quán)一股獨(dú)大缺乏激勵(lì)控制力

度弱權(quán)責(zé)不

對等雖然下屬公司是全資子公司，但集團(tuán)不能有效行使出資人的權(quán)力國有股占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，無法引入促進(jìn)公司發(fā)展的其他力量對經(jīng)營骨干和技術(shù)骨干沒有形某省市場機(jī)制的激勵(lì)體制集團(tuán)沒有依據(jù)股份獲得回報(bào)的權(quán)利集團(tuán)對下屬單位的控制力度比較弱，集團(tuán)的各項(xiàng)決策執(zhí)行效率很低下屬公司的重大決策不通過集團(tuán)，但集團(tuán)仍然要為他們的投資等重大決策承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)管控模式不健全公司治理結(jié)

構(gòu)不完善股權(quán)多元化和長期激

勵(lì)機(jī)制沒有建立目錄概述集團(tuán)當(dāng)前改制狀態(tài)集團(tuán)最終改制模式京內(nèi)資源整合方案京外改制方案集團(tuán)改制面臨的問題和解決措施集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案某著名企業(yè)項(xiàng)目組認(rèn)為集團(tuán)總部改制有兩種比較可行的模式集團(tuán)兩種改制模式2整體式改制模式1分立式改制模式第一種模式，分立式改制模式是將機(jī)械院的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和科研優(yōu)質(zhì)資源全某著名企業(yè)，選擇優(yōu)質(zhì)某省市；將劣質(zhì)資產(chǎn)納入院集團(tuán)的管理范圍機(jī)械院集團(tuán)機(jī)科發(fā)展子公司二京內(nèi)物業(yè)某著名企業(yè)子公司一京外物業(yè)中央研究院行業(yè)服務(wù)子公司一行業(yè)服務(wù)子公司二以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶不良資產(chǎn)老干部管理某省市公司社會化以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶分立式改制模式第二種模式，整體式改制模式是將機(jī)械院直接改制某著名企業(yè)機(jī)科發(fā)展京外子公司京內(nèi)物業(yè)某著名企業(yè)京外物業(yè)中央研究院行業(yè)服務(wù)子公司以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶協(xié)會等行業(yè)資源老干部管理某省市公司社會化以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶共性技術(shù)研究機(jī)構(gòu)工程中心和檢測中心等委托管理整體式改制模式通過兩種改制模式優(yōu)缺點(diǎn)的比較，可以看到分立式改制模式的缺點(diǎn)較多優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)分立式改制可某著名企業(yè)改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，輕裝前進(jìn)某著名企業(yè)某省市改制后的機(jī)械院的主業(yè)和老干部管理、物業(yè)管理等輔業(yè)不存在直接的出資關(guān)系，有了機(jī)械院這個(gè)“防火墻”，有利于改制后的主業(yè)集中精力發(fā)展業(yè)務(wù)；這種改制模式某省市、重融資、輕轉(zhuǎn)制，

某著名企業(yè)難以分開某著名企業(yè)利益某著名企業(yè)的功能和定位存在著重疊和沖突這種改制模式是一種中間模式

整體式改制一步到位，直接將機(jī)械院改制為規(guī)范的公司制管理企業(yè)注重先練內(nèi)功，某省市的道路選擇集團(tuán)和下屬公司是非常清晰的母子公司管理體系，形成完全的產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系目前集團(tuán)的不良資產(chǎn)較少，整體式改制不會給集團(tuán)的發(fā)展帶來很大困難清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系使集團(tuán)引入第三方戰(zhàn)略投資者較為容易不良資產(chǎn)仍然有一部分留在集團(tuán)內(nèi)離退休干部的管理可能仍然會干擾集團(tuán)的正常工作兩種改制模式優(yōu)缺點(diǎn)的比較并結(jié)合機(jī)械院的實(shí)際情況，某著名企業(yè)建議采用第二種模式，即整體式改制模式作為集團(tuán)總部改制的最終模式資產(chǎn)狀況比較優(yōu)良輔業(yè)比較簡單國家對科研單位的改制政策集團(tuán)最緊迫的工作是建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和管控模式根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，引入第三方戰(zhàn)略投資者需要整體式改制模式將是機(jī)械院集團(tuán)總部改制模式的選擇集團(tuán)改制的最終模式是形成某著名企業(yè)為公司制管理平臺，實(shí)行股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系國資委機(jī)科發(fā)展京外子公司京內(nèi)物業(yè)某著名企業(yè)京外物業(yè)中央研究院行業(yè)服務(wù)子公司以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶協(xié)會等行業(yè)資源老干部管理某省市公司社會化院集團(tuán)員工持股機(jī)構(gòu)第三方戰(zhàn)略投資者完善的公司治理結(jié)構(gòu)健全的管控模式以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶共性技術(shù)研究機(jī)構(gòu)工程中心和檢測中心等國有出資人委托管理某著名企業(yè)最終改制模式在公司形式上，經(jīng)過綜合比較，我們建議某著名企業(yè)選擇“有限責(zé)任公司”形式有限責(zé)任公司生產(chǎn)經(jīng)營類不低于50萬元。注冊資本某著名企業(yè)不低于1000萬元。經(jīng)當(dāng)?shù)毓ど滩块T批準(zhǔn)。批準(zhǔn)機(jī)關(guān)經(jīng)國務(wù)院授權(quán)的某省市級人民政府批準(zhǔn)。審批容易。審批及監(jiān)管程度審批相對困難，監(jiān)管嚴(yán)格。只需經(jīng)當(dāng)?shù)毓ど滩块T批準(zhǔn)。股權(quán)變更難發(fā)起人持股3年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓；高管層持股在任職期間不得轉(zhuǎn)讓；2人以上，50人以下。股東人數(shù)發(fā)起人5人以上。綜合比較，建議某著名企業(yè)選擇“有限責(zé)任公司”形式。某著名企業(yè)的公司制形式比較從集團(tuán)定位上，我們認(rèn)某著名企業(yè)應(yīng)該定位于戰(zhàn)略中心，投資中心和決策中心某著名企業(yè)戰(zhàn)略中心投資中心決策中心制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)公司內(nèi)外資源，有效實(shí)施公司戰(zhàn)略負(fù)責(zé)公司新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇和確定，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的各項(xiàng)資源負(fù)責(zé)公司重大事務(wù)的決策，并對通過控股二級公司董事會，對二級公司的人事任免等重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。某著名企業(yè)通過引入第三方戰(zhàn)略投資者，實(shí)行員工持股，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的股權(quán)多元化。進(jìn)行主輔分離、公益性資產(chǎn)受托管理、退休干部管理社會化和員工身份置換等一系列改革，減輕集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的包袱。國資委第三方戰(zhàn)略投資者機(jī)械院員工持股機(jī)械院控股集團(tuán)輔業(yè)剝離公益性資產(chǎn)受托管理退休干部管理社會化員工身份置換某著名企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同時(shí)，機(jī)械院（控股）集團(tuán)將建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層職能部門控股子公司上市子公司中央研究院委托管理單位某著名企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)某著名企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)某著名企業(yè)設(shè)立股東大會、董事會、監(jiān)事會，并遵循“三權(quán)分立”原則，即決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)的職能和機(jī)構(gòu)獨(dú)立。某著名企業(yè)管理體制中，股東大會、董事會、監(jiān)事會對內(nèi)的權(quán)限劃分為三種職能：決策職能。由股東大會和其所選任的董事會行使；董事會由董事長和若干名董事組成。執(zhí)行職能。由總經(jīng)理、副總經(jīng)理及公司其他高級職員包括：總會計(jì)師、總工程師、各部門經(jīng)理等行使。監(jiān)督職能。由監(jiān)事會行使，其中應(yīng)有監(jiān)事長1名及監(jiān)事若干名。以上三種職能和三種獨(dú)立機(jī)構(gòu)的有機(jī)結(jié)構(gòu)，便可以有效地管理企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。股東大會由全體股東組成，是公司的權(quán)利機(jī)構(gòu)，主要職權(quán)包括：選舉和更換董事、選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事、對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資等重大決策作決議。某著名企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)（續(xù)）董事會是公司的決策和管理機(jī)構(gòu)，它由股東大會選舉產(chǎn)生并對股東負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理由董事會聘任，并向董事會直接負(fù)責(zé)，全面負(fù)責(zé)公司的日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。監(jiān)事由股東大會任免，監(jiān)督董事會和高級職員和業(yè)務(wù)執(zhí)行，制止其違法或有害公司、股東、員工的行為。監(jiān)事會的部分監(jiān)事由員工代表充任。監(jiān)事會直接某著名企業(yè)管理體制的構(gòu)成充分顯示了權(quán)力的制衡原則，形成了企業(yè)的分工責(zé)任和相互約束的有效機(jī)制。某著名企業(yè)內(nèi)設(shè)立黨委和紀(jì)檢委，黨委書記、副書記、紀(jì)委書記由國資委負(fù)責(zé)考核任免。某著名企業(yè)內(nèi)設(shè)立工會組織并建立職工代表大會制度，行使民主管理企業(yè)職權(quán)，負(fù)責(zé)監(jiān)督經(jīng)營者的經(jīng)營行為及廠務(wù)公開。集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的政策、計(jì)劃指導(dǎo)完全通過其在股份中的多數(shù)出資和在董事會中的席位獲得發(fā)言權(quán)、取得決策權(quán)來進(jìn)行。某著名企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)（續(xù)）對管理人員實(shí)行聘任制在新公司成立后，除董事、監(jiān)事由股東大會選舉產(chǎn)生外，其他各級管理人員（包括總經(jīng)理），均實(shí)行聘任制?？偨?jīng)理由董事會聘任。副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理提名，董事會聘任。其他部門經(jīng)理由總經(jīng)理批準(zhǔn)聘用。經(jīng)營層實(shí)行任期制，受聘人員可以是本公司員工的，也可對外招聘。。根某著名企業(yè)戰(zhàn)略中心，投資中心和決策中心的定位，在管理模式上應(yīng)該選擇戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕某省市場的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期分權(quán)集權(quán)集團(tuán)與下屬公司管控模式分類通過戰(zhàn)略管理型的管控模式，機(jī)械院控股集團(tuán)將對以下的職能進(jìn)行控制財(cái)務(wù)/審計(jì)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略投資管理/監(jiān)控收購、兼并公關(guān)人事任免法律資產(chǎn)管理核心功能重要功能總部組織機(jī)構(gòu)管理但是我們必須對戰(zhàn)略管理型這種模式的優(yōu)缺點(diǎn)有充分的認(rèn)識優(yōu)

點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對子公司的出資額內(nèi)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且某省市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理缺

點(diǎn)母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時(shí)和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用總之，通過一系列的演變，機(jī)械院未來的集團(tuán)總部將形成股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)某著名企業(yè)集團(tuán)總部模式演變圖國資委某著名企業(yè)院集團(tuán)員工持股機(jī)構(gòu)第三方戰(zhàn)略投資者國資委機(jī)械院集團(tuán)時(shí)間治理結(jié)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)管控定位戰(zhàn)略中心、投資中心、決策中心行政中心國有全資多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)代公司制治理結(jié)構(gòu)事業(yè)模式目錄概述集團(tuán)當(dāng)前改制狀態(tài)集團(tuán)最終改制模式京內(nèi)資源整合方案京外改制方案集團(tuán)改制面臨的問題和解決措施集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案從國資委的宏觀政策、微觀政策和未來政策來看，中某著名企業(yè)業(yè)對下屬企業(yè)進(jìn)行整合、重組、加強(qiáng)管理和控制是大勢所趨宏觀政策微觀政策未來政策國資委明確表示希望二級以下企業(yè)適當(dāng)整合，減少層次，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益?！蛾P(guān)于推動中某著名企業(yè)業(yè)清理整合所屬企業(yè)減少企業(yè)管理層次有關(guān)問題的指導(dǎo)意見》中，對所屬企業(yè)中經(jīng)營業(yè)務(wù)雷同、存在不必要競爭的企業(yè)，可通過合并等方式整合，推進(jìn)所屬企業(yè)的專業(yè)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。國資委下屬某著名企業(yè)目前正在進(jìn)行大規(guī)模重組和整合。６月２８日，國資委發(fā)布國資函（２００４）１０４號《關(guān)于中某著名企業(yè)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)重組有關(guān)事項(xiàng)的通報(bào)》，只保留五家房地產(chǎn)企業(yè)，預(yù)示著隸屬于國資委１９１家企業(yè)旗下的房地產(chǎn)公司的總量達(dá)１８００億資金，即將面臨一場大規(guī)模重組。另外，國資委下屬的旅游企業(yè)也將面臨大規(guī)模重組和整合未來國資委要進(jìn)行的出資人到位管理，需要對下屬企業(yè)加強(qiáng)控制和管理。

國資委副主任邵寧在近期的“觀察家年會“上說,近年來,國有企業(yè)改革推進(jìn)步伐很快,但由于國有資產(chǎn)出資人不到位,因而改革中還存在不同程度的缺陷。加強(qiáng)國資監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的改建,使國有出資人盡快到位十分重要。從機(jī)械院集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略來看，機(jī)械院中短期以歸束型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)為依托，近期應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)，未來應(yīng)加大規(guī)模化產(chǎn)品業(yè)務(wù)大類業(yè)務(wù)定位圖業(yè)務(wù)類別以難規(guī)?；癁橹鞯臍w束技術(shù)掃描業(yè)務(wù)時(shí)間一體化業(yè)務(wù)化產(chǎn)品業(yè)務(wù)中短期中長期而發(fā)展一體化業(yè)務(wù)需要創(chuàng)造一系列必要條件一體化業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素較大的規(guī)模和資金實(shí)力

強(qiáng)大的綜合技術(shù)優(yōu)勢較高的資源使用效率優(yōu)勢相對集中的突破點(diǎn)相應(yīng)，在中短期機(jī)械院應(yīng)由當(dāng)前的發(fā)散型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)向歸束型技術(shù)掃描業(yè)務(wù)過渡θ大，Υ短，υ慢Υθ1υΥθυθ2θ3θ

，Υ

，υ

Y=f(θ,r,υ)發(fā)散型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)歸束型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)并將現(xiàn)有分散的平臺和資源進(jìn)行整合和共享整合掃描平臺Υυθ現(xiàn)狀ΥθΥθΥθ二級單位1二級單位2二級單位3集團(tuán)整體由集團(tuán)戰(zhàn)略部門為主的職能部門對各二級公司的掃描業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)和監(jiān)控根據(jù)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，在京內(nèi)應(yīng)通過整合產(chǎn)業(yè)資源和平臺，創(chuàng)造一體化業(yè)務(wù)發(fā)展的有力條件京內(nèi)平臺

和資源整合將優(yōu)勢資源和業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)行有機(jī)整合，形成強(qiáng)大的整體力量，提高競爭實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力將跨領(lǐng)域，跨門類的技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)行集中管理和共享，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合形成強(qiáng)大綜合技術(shù)優(yōu)勢，并借以派生和培養(yǎng)新的技術(shù)驅(qū)動力量統(tǒng)一將產(chǎn)業(yè)資源進(jìn)行調(diào)配和協(xié)調(diào)，有效提高資源共享度和資源使用效率，減低分?jǐn)偝杀荆鰪?qiáng)產(chǎn)業(yè)的競爭力通過將優(yōu)勢資源相對集中，形成一體化業(yè)務(wù)發(fā)展的突破點(diǎn)和領(lǐng)跑者，最終形成集團(tuán)一體化業(yè)務(wù)的共同發(fā)展京內(nèi)資源整合的主要目的是打造橫向一體化業(yè)務(wù)牽頭企業(yè)，帶動集團(tuán)一體化業(yè)務(wù)的共同發(fā)展時(shí)間自動化、機(jī)電所和機(jī)科股份整合后，更容橫向一體化業(yè)務(wù)（系統(tǒng)集成），同時(shí)可以通過自身實(shí)力帶動京外相關(guān)單位的業(yè)務(wù)，從而促進(jìn)集團(tuán)橫向一體化業(yè)務(wù)的發(fā)展新機(jī)科發(fā)展

（由自動化、機(jī)電所、機(jī)科股份組成）一體化業(yè)務(wù)

京外相關(guān)

研究所1一體化業(yè)務(wù)

京外相關(guān)

研究所2一體化業(yè)務(wù)

京外相關(guān)

研究所3由新機(jī)科發(fā)展?fàn)款^的橫向一體化業(yè)務(wù)模式另外，京內(nèi)整合也有利業(yè)務(wù)互補(bǔ)，在統(tǒng)一的公司管理下，自動化業(yè)務(wù)可以通過機(jī)電設(shè)備來擴(kuò)展其技術(shù)載體，增加產(chǎn)品種類；而機(jī)電所可以利用原自動化所較高的自控技術(shù)來提高自身產(chǎn)品的技術(shù)含量兩所的業(yè)務(wù)互補(bǔ)性時(shí)間自動化所機(jī)電所技術(shù)載體擴(kuò)展自控水平提高兩所的業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的互補(bǔ)性京內(nèi)資源整合可能面對的主要問題與對策序號面對的主要問題整合對策1整體銷售額下降各所的業(yè)務(wù)主體在三級，穩(wěn)定住三級，總體業(yè)務(wù)就不會有太大的下滑，同時(shí)集團(tuán)預(yù)先列支相應(yīng)的改制成本，加大對機(jī)科股份某著名企業(yè)度過整合的過渡期2骨干員工流失目前維系骨干員工主要是毛利分成政策、良好的事業(yè)發(fā)展平臺和情感，本次改制不涉及毛利分成制度，搭建更為廣闊的事業(yè)發(fā)展平臺和更為良好的事業(yè)預(yù)期，不會造成骨干員工流失3核心企業(yè)的定位和運(yùn)作股份公司的定位將是橫向一體化業(yè)務(wù)的牽頭企業(yè)和集團(tuán)京內(nèi)核心產(chǎn)某著名企業(yè)運(yùn)作受到跨區(qū)域的影響，未來的機(jī)科股份運(yùn)作將基于北京地區(qū)進(jìn)行，避免了上述風(fēng)險(xiǎn)4核心企業(yè)的主業(yè)主業(yè)將是橫向一體化業(yè)務(wù)5品牌流失通過母子品牌的設(shè)計(jì)，使下屬企業(yè)在進(jìn)入機(jī)科股份后仍然可以使用和維護(hù)原有品牌6客戶的流失關(guān)鍵客戶的維系主要在骨干員工，留住主要關(guān)鍵員工，客戶的流失將不會大面積發(fā)生京內(nèi)資源整合可能面對的其他問題與對策序號面對的問題整合對策1文化融合京內(nèi)各所基本都是典型的院所文化，具有基本相似性，具備文化融合的基礎(chǔ)2信息共享實(shí)現(xiàn)京內(nèi)資源整合將實(shí)現(xiàn)京內(nèi)某省市場、人才等各個(gè)方面的信息共享3職能合并新建企業(yè)將實(shí)現(xiàn)職能的合并，為此會產(chǎn)生富余人員，這些人員將通過集團(tuán)進(jìn)行安排4房產(chǎn)統(tǒng)一經(jīng)營帶來的風(fēng)險(xiǎn)物業(yè)公司的服務(wù)收費(fèi)按照協(xié)議價(jià)確定，以不增加產(chǎn)業(yè)部門的成本為原則5干部安置隨著集團(tuán)的快速發(fā)展和改革，將為轉(zhuǎn)崗干部提供足夠的安置空間6離退休人員的安置離退休人員交給集團(tuán)管理事實(shí)上減少了產(chǎn)業(yè)部門的發(fā)展包袱7整合之后的風(fēng)險(xiǎn)抵抗問題事實(shí)上，通過京內(nèi)資源整合，將增大企業(yè)的規(guī)模和競爭力，有效增強(qiáng)企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力京內(nèi)資源將分為產(chǎn)業(yè)，科研，物業(yè)和行業(yè)四個(gè)板塊進(jìn)行整合機(jī)械院集團(tuán)新機(jī)科發(fā)展技術(shù)研發(fā)中心物業(yè)中心中機(jī)生產(chǎn)力中心京內(nèi)資源整合的四個(gè)板塊目錄概述集團(tuán)當(dāng)前改制狀態(tài)集團(tuán)最終改制模式京內(nèi)資源整合方案新機(jī)科發(fā)展資源整某省市方案新機(jī)科發(fā)展管理模式和核心流程的建立行業(yè)、科研開發(fā)、物業(yè)整合方案京外改制方案集團(tuán)改制面臨的問題和解決措施集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案新機(jī)科發(fā)展可以采用先業(yè)務(wù)整合，后核心業(yè)務(wù)分別某省市的方案，即某省市型2新機(jī)科發(fā)展自動

化所機(jī)電所機(jī)科

發(fā)展1機(jī)科發(fā)展自動

化所機(jī)電所4新機(jī)科發(fā)展子公司一子公司二其它子公司3新機(jī)科發(fā)展自動化機(jī)電機(jī)科發(fā)展＋＋5新機(jī)科發(fā)展上市公司一上市公司二其它子公司新機(jī)科發(fā)展某省市方案當(dāng)前狀態(tài)捆綁整合優(yōu)化融合子公司型子某省市也可以采用業(yè)務(wù)整合和某省市同時(shí)進(jìn)行的方案，我們建議采用此方案12機(jī)科發(fā)展新機(jī)科發(fā)展自動化所機(jī)電所自動化所機(jī)電所4新機(jī)科股份發(fā)展自動化事業(yè)部群機(jī)電事業(yè)部群3新機(jī)科發(fā)展自動化事業(yè)部群機(jī)電事業(yè)部群機(jī)科股份機(jī)科股份事業(yè)部群機(jī)科股份事業(yè)部群新機(jī)科發(fā)展某省市方案當(dāng)前狀態(tài)捆綁整合優(yōu)化融合某省市事業(yè)部型因?yàn)椋瑱C(jī)科發(fā)展的重大資產(chǎn)置換將影響公司的期間計(jì)算，某省市不失為一個(gè)較佳的選擇機(jī)科擬進(jìn)行資產(chǎn)置換，將北京機(jī)械自動化所和機(jī)某著名企業(yè)，這一舉措將給機(jī)科發(fā)展的經(jīng)營期間連續(xù)計(jì)算問題造成重大影響。－中國證監(jiān)會于２００３年發(fā)出“關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范股票首次某省市有關(guān)工作的通知”(證監(jiān)發(fā)行字[2003]116號)，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，“自2004年1月1日起，發(fā)行人申請首次公開發(fā)行股某省市某著名企業(yè)之日起不少于三年”，同時(shí)規(guī)定，“發(fā)行人申請首次公開發(fā)行股某省市，最近三年內(nèi)應(yīng)當(dāng)在實(shí)際控制人沒有發(fā)生變更和管理層沒有發(fā)生重大變化的情況下，持續(xù)經(jīng)營相同的業(yè)務(wù)。因重大購買、出售、置換資產(chǎn)、公司合并或分立、重大增資或減資以及其他重大資產(chǎn)重組行為，導(dǎo)致發(fā)行人的業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化的，有關(guān)行為完成滿三年后，方可申請某省市”。根據(jù)上文規(guī)定，機(jī)科發(fā)展應(yīng)該只能在資產(chǎn)置換完畢且滿三年才可以提出某省市申請，時(shí)間成本比較大。相對于某省市，某省市某省市公司帶來以下好處某省市的好處相對于某省市，某省市程序簡潔，時(shí)間容。于某省市，一般半年左右某省市個(gè)案復(fù)雜程度而定）。而某省市正常情況下需要2年（包括一年輔導(dǎo)期）。某省市再融資靈活，時(shí)間及審批的限制較大陸更少，有利于企業(yè)持續(xù)地某省市場募集資金。可以自由發(fā)行其它金融工具，如債券、認(rèn)股權(quán)證等衍生金融工具。某省市場高度發(fā)達(dá)，可以充分運(yùn)用多種金融工具及資本運(yùn)作手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。有利于建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)。國內(nèi)公司在某省市，有利于提高公司的知名度、幫助企業(yè)在中國某省市場發(fā)展。海外創(chuàng)業(yè)板比較適合機(jī)科發(fā)展最低盈利要求海外主板海外創(chuàng)業(yè)板中國證監(jiān)會規(guī)定：中某著名企業(yè)業(yè)到海外某省市，要某省市的企業(yè)上年凈利潤在6000萬以上，凈資產(chǎn)在4億元以上。而對創(chuàng)某省市沒有明確的盈利要求。有滿足條件無不滿足條件機(jī)科創(chuàng)業(yè)板適合規(guī)模較小的成長型高新技術(shù)企業(yè)。世界上很多著名的高科技企業(yè)，如某著名企業(yè)公司、英特爾公司、雅虎公司等，都是通過創(chuàng)業(yè)板融的資金，發(fā)展壯大起來的。適合不適合海外主板和海外創(chuàng)業(yè)板之間的比較香港、新加坡創(chuàng)業(yè)板及NASDAQ各有特點(diǎn)，香港創(chuàng)業(yè)板更適合國內(nèi)企業(yè)香港新加坡NASDAQ某省市盈率較高一般高上市費(fèi)用較高一般高市場規(guī)模較大一般大投資者偏好無固定偏好傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)例如制造業(yè)的公司較多高科技類公司再融資狀況容易較易一般市場流動性強(qiáng)一般差內(nèi)地某省市數(shù)量上百家數(shù)十家數(shù)十家上市所需時(shí)間較短短較短香某省市場發(fā)展相當(dāng)成熟，且規(guī)模較大，香某省市場長期以來受到國內(nèi)企業(yè)的青睞。香港具有其某省市場無法比擬的區(qū)位優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，國內(nèi)企業(yè)在某省市比較容投資者的認(rèn)可，股票發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)較小。國內(nèi)企業(yè)某省市統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)再次證明了香港是國內(nèi)企業(yè)較某省市地點(diǎn)選擇。三個(gè)創(chuàng)業(yè)板之間的比較綜上分析，香港創(chuàng)業(yè)板是機(jī)科股份比較理某省市地點(diǎn)

1機(jī)科擬進(jìn)行的資產(chǎn)置換將影響營業(yè)期間連續(xù)計(jì)算。國內(nèi)主板某省市公司最近三年業(yè)務(wù)及資產(chǎn)沒有重大變化，而香港創(chuàng)業(yè)板對此方面的要求相對靈活。2香港創(chuàng)業(yè)某省市公司沒有最低盈利的要求。針對機(jī)科目前的盈利水平，香港創(chuàng)業(yè)板完全適合機(jī)科。3統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示國內(nèi)企業(yè)在香港創(chuàng)業(yè)板某省市的案例遠(yuǎn)多于其他地區(qū)的創(chuàng)業(yè)板，機(jī)科選擇香港創(chuàng)某省市成功率較高。在香港創(chuàng)某省市需注意的六大關(guān)鍵問題2、主營業(yè)務(wù)須主力經(jīng)營一項(xiàng)業(yè)務(wù)而非兩項(xiàng)或多項(xiàng)不相干的業(yè)務(wù)。不過，涉及主線業(yè)務(wù)的務(wù)是容香港創(chuàng)某省市關(guān)鍵問題3、管理層及控制權(quán)除非在聯(lián)交所接納的特殊情況下，否則申請人必須于活躍業(yè)務(wù)紀(jì)錄期間在基本上相同的管理層及擁有權(quán)下營運(yùn)1、經(jīng)營紀(jì)錄某省市公司需要有連續(xù)24個(gè)月的活躍業(yè)務(wù)紀(jì)錄5、管理層及高持股量股東的最低持股量某省市時(shí)管理層股東及高持股量股東必須合共持有不少于公司已發(fā)行股本的35%4、競爭業(yè)務(wù)只某省市時(shí)并持續(xù)地作出全面披露，董事、控股股東、主要股東及管理層股東均可進(jìn)行與申請人有競爭的業(yè)務(wù)（主要股東則不需要作持續(xù)全面披露）

6、投資者希望見到有盈利及高成某省市公某省市公司的科技含量是某省市場價(jià)值的重要因素。新機(jī)科發(fā)展香港創(chuàng)業(yè)版某省市應(yīng)該注意的問題機(jī)科發(fā)展經(jīng)過以下幾個(gè)階段，最終實(shí)現(xiàn)在香港創(chuàng)業(yè)板某省市條件具備時(shí)，某省市協(xié)調(diào)人，初步確定重某省市方案

召集各中介機(jī)構(gòu)，確定并實(shí)施改制重組

獨(dú)立審計(jì)

編寫招股說明書

上市工作的申請報(bào)批

向投資者推薦路演

發(fā)行股票并某省市

聘請顧問公司進(jìn)行IPO診斷，制定相某省市規(guī)劃并按步驟實(shí)施

機(jī)科某省市的幾個(gè)階段目錄概述集團(tuán)當(dāng)前改制狀態(tài)集團(tuán)最終改制模式京內(nèi)資源整合方案新機(jī)科發(fā)展資源整某省市方案新機(jī)科發(fā)展管理模式和核心流程的建立行業(yè)、科研開發(fā)、物業(yè)整合方案京外改制方案集團(tuán)改制面臨的問題和解決措施集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案新機(jī)科發(fā)展將建立規(guī)范的公司制管理體系，重大決策由董事會負(fù)責(zé)董事會監(jiān)事會經(jīng)理層職能部門事業(yè)部一事業(yè)部二中心二中心一股東大會新機(jī)科發(fā)展的公司治理結(jié)構(gòu)在決定了公司治理結(jié)構(gòu)后，需要對機(jī)科發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行選擇。一般來說，組織結(jié)構(gòu)主要有四種類型組織結(jié)構(gòu)類型一職能式結(jié)構(gòu)組織從下至上按照相同的職能將各種活動組合起來。例如，所有銷售人員被安排在銷售部，主管銷售的副總裁負(fù)責(zé)所有的銷售活動。當(dāng)組織需要通過縱向科層來進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。組織結(jié)構(gòu)類型二事業(yè)部式結(jié)構(gòu)組織基于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項(xiàng)目來劃分成一些相對獨(dú)立自主經(jīng)營的單元，有時(shí)也稱產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。當(dāng)組織需要以適應(yīng)和變革為導(dǎo)向時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。組織結(jié)構(gòu)類型三區(qū)域式結(jié)構(gòu)組織在不同的地區(qū)設(shè)立自主經(jīng)營的分部。當(dāng)不同的地區(qū)顧客的需求不同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。組織結(jié)構(gòu)類型四矩陣式結(jié)構(gòu)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)可能會同時(shí)專注于業(yè)務(wù)和職能，或強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和區(qū)域，而將職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式結(jié)構(gòu)進(jìn)行組合所形成的結(jié)構(gòu)。當(dāng)縱深科層式控制與創(chuàng)新和變革都非常需要時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—職能式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：

1、促進(jìn)職能部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、促進(jìn)深層次知識和技能提高3、促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4、一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)劣勢：1、對外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢

2、可能引起高層決策堆積、科層超負(fù)荷3、導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4、導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5、對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢職能式結(jié)構(gòu)示意圖總裁工程市場制造四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—事業(yè)部式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在多產(chǎn)品的大公司中效果最好6、分權(quán)決策劣勢：

1、失去了職能部門的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競爭力和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢事業(yè)部式結(jié)構(gòu)示意圖總裁產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部3四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—區(qū)域式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢相似。組織能夠適應(yīng)各自地區(qū)的特殊要求，員工按照區(qū)域性目標(biāo)來分派。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或是與全國總部的關(guān)系。劣勢：與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的劣勢相似。區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢區(qū)域式結(jié)構(gòu)示意圖總裁東部南部西部四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：1、獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享3、適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會5、在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢：1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，使之沮喪而困惑2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3、耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常性的會議和沖突解決合議4、除非員工理解這種模式，并采用一種團(tuán)體組織式的而非縱向的關(guān)系，否則將無效5、需要很大精力來維持權(quán)力平衡總裁市場制造事業(yè)部1事業(yè)部2矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢矩陣式結(jié)構(gòu)示意圖綜合比較各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢，我們認(rèn)為機(jī)科發(fā)展應(yīng)該選擇事業(yè)部作為組織形式從法律地位上看，事業(yè)部制可以是子公司以外的非法人機(jī)構(gòu)，它們對外發(fā)生的債務(wù)關(guān)系，總公司要承擔(dān)責(zé)任。事業(yè)部制是一種適當(dāng)分權(quán)制，對外有經(jīng)營權(quán)。沒有法人權(quán)，但可以稱其為委托法人，即在受總公司委托后，事業(yè)部可以對外簽訂合同，法律上承認(rèn)有效事業(yè)部通常按照產(chǎn)品或者經(jīng)營區(qū)域劃分在實(shí)際上，有些企業(yè)常常是多種組織形式并行。如聯(lián)想集團(tuán)下面有事業(yè)部、分公司和子公司等事業(yè)部的法律定義

公司以集權(quán)化管理為前提，事業(yè)部自行負(fù)責(zé)本身的績效、成果及對公司的貢獻(xiàn)。事業(yè)部有其本身的管理部門，自行經(jīng)營其單位的業(yè)務(wù)事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有眾多優(yōu)點(diǎn)，如組織明確性、經(jīng)濟(jì)性、穩(wěn)定性和適應(yīng)性；決策更加快捷某省市場實(shí)際情況；培養(yǎng)和考驗(yàn)經(jīng)理人擔(dān)任高級管理的責(zé)任事業(yè)部組織需要一些特定的條件：①不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來利益諸方面的決策，尤其是用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由中央管理階層作出決定②高層管理必須與各事業(yè)部分開設(shè)置③事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過?、芡暾氖聵I(yè)部結(jié)構(gòu)。從理論上說，只有算得上是一個(gè)完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)，這部門才能算是一個(gè)“事業(yè)部”事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)機(jī)科發(fā)展進(jìn)行事業(yè)部制的控制和導(dǎo)入必須考慮一些關(guān)鍵因素事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)。事業(yè)部制的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營”。其優(yōu)點(diǎn)有二：一是決策層可從具體經(jīng)營雜務(wù)中解脫出來，更宏觀更全面地把握企業(yè)發(fā)展方向；二是經(jīng)營部門可擁有更多的自主權(quán)，具體經(jīng)營決策更快捷。其缺點(diǎn)也有二：一是拉長了管理戰(zhàn)線，最高決策層與具體經(jīng)營活動之間有了新的組織結(jié)構(gòu)，無論是決策的實(shí)施還是信息的反饋，都必然會有一定的滯后性；二是經(jīng)營部門自主經(jīng)營，會更多考慮部門利益而忽略整體利益，同時(shí)機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成公司資源的浪費(fèi)。如何揚(yáng)長避短、靈活運(yùn)用事業(yè)部制，是企業(yè)擴(kuò)設(shè)二級機(jī)構(gòu)中始終需要認(rèn)真考慮的重要課題事業(yè)部的導(dǎo)入1．充分授權(quán)，明確事業(yè)部的自主權(quán)事業(yè)部是企業(yè)分權(quán)管理的二級組織結(jié)構(gòu)，實(shí)質(zhì)是集權(quán)和分權(quán)的合理平衡。對事業(yè)部的控制要通過集權(quán)的手段，對分權(quán)進(jìn)行適當(dāng)監(jiān)督和制約，減少分權(quán)帶來的弊端，放大事業(yè)部的優(yōu)勢。2．嚴(yán)格考核，注重事業(yè)部的績效事業(yè)部是企業(yè)的利潤中心，必須注重對事業(yè)部銷售收入、增某省市場份額和利潤等進(jìn)行考核。考核的目的是鼓勵(lì)事業(yè)部積極擴(kuò)張，同時(shí)兼顧效益和資產(chǎn)責(zé)任3．“人財(cái)兩得”，抓住事業(yè)部的“牛鼻子”事業(yè)部的重要人才資源是企業(yè)的人才資源，高層管理崗位應(yīng)由總部公司直接任免。對事業(yè)部的財(cái)務(wù)控制主要有以下幾方面：1）預(yù)算控制—依據(jù)預(yù)算對事業(yè)部的收支進(jìn)行總量控制。2）融資控制—公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對資金實(shí)行有償占用。3）現(xiàn)金控制—對現(xiàn)金實(shí)行集中管理，事業(yè)部對自身的現(xiàn)金流量平衡負(fù)責(zé)。4）利潤控制—事業(yè)部的全部利潤由公司戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配事業(yè)部的控制我們通過設(shè)計(jì)機(jī)科發(fā)展的核心流程，保證機(jī)科發(fā)展管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)處于可控狀態(tài)產(chǎn)品開發(fā)營銷服務(wù)生產(chǎn)管理核心運(yùn)作流程1.戰(zhàn)略規(guī)劃2.財(cái)務(wù)規(guī)劃3.投資管理核心管理流程4.審計(jì)提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息戰(zhàn)略管

理部門經(jīng)理層通過？制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供意見和建議提供意見和建議公司戰(zhàn)略（提案）審批制定公司戰(zhàn)略（討論稿）審核提出審核意見公司戰(zhàn)略（正式稿）落實(shí)本單位戰(zhàn)略措施發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備通知備案每兩年一次，由當(dāng)年的10月開始至12月結(jié)束。否是提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供意見和建議否是董事會人事管

理部門投資管

理部門財(cái)務(wù)管

理部門提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供意見和建議落實(shí)本部門戰(zhàn)略措施落實(shí)本部門戰(zhàn)略措施落實(shí)本部門戰(zhàn)略措施各個(gè)事業(yè)

部、中心在集團(tuán)戰(zhàn)略框架下提出項(xiàng)目建議通過？投資管理流程審核編制可行性研究報(bào)告組織論證提交董事會審議審議表決通過？組織實(shí)施項(xiàng)目可行性研究報(bào)告提出項(xiàng)目發(fā)展方向提出專業(yè)意見審計(jì)項(xiàng)目價(jià)值戰(zhàn)略協(xié)同性可行性否是否是經(jīng)理層投資管

理部門財(cái)務(wù)管

理部門董事會財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算編制流程經(jīng)營管

理部門各部門各中心、事業(yè)部財(cái)務(wù)管

理部門執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃草案月度計(jì)劃預(yù)算制定年度財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算制定本單位財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算分解年度計(jì)劃預(yù)算編制各部門年度開支計(jì)劃公司年度經(jīng)營計(jì)劃年度財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算審批下達(dá)年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算草案審核年度經(jīng)營計(jì)劃是財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算的綱領(lǐng)性文件董事會常規(guī)審計(jì)流程得到審計(jì)通知提出審計(jì)計(jì)劃被審計(jì)單位財(cái)務(wù)審計(jì)部門董事長審批擬訂審計(jì)方案審計(jì)通知配合審計(jì)要求抽查相關(guān)資料雙方交換審計(jì)意見擬訂審計(jì)報(bào)告接受審計(jì)意見審批審計(jì)報(bào)告擬訂審計(jì)決定審批執(zhí)行審計(jì)決定下達(dá)審計(jì)決定跟蹤檢查執(zhí)行情況專項(xiàng)審計(jì)流程被審計(jì)單位財(cái)務(wù)審計(jì)部門審批審批審批安排審計(jì)任務(wù)董事長得到審計(jì)通知擬訂審計(jì)方案審計(jì)通知配合審計(jì)要求抽查相關(guān)資料雙方交換審計(jì)意見擬訂審計(jì)報(bào)告接受審計(jì)意見審計(jì)報(bào)告擬訂審計(jì)決定執(zhí)行審計(jì)決定下達(dá)審計(jì)決定跟蹤檢查執(zhí)行情況提出專項(xiàng)審計(jì)建議目錄概述集團(tuán)當(dāng)前改制狀態(tài)集團(tuán)最終改制模式京內(nèi)資源整合方案新機(jī)科發(fā)展資源整某省市方案新機(jī)科發(fā)展管理模式和核心流程的建立行業(yè)、科研開發(fā)、物業(yè)整合方案京外改制方案集團(tuán)改制面臨的問題和解決措施集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案京內(nèi)物業(yè)資源將分成兩步進(jìn)行重組，第一步主要是建立京內(nèi)統(tǒng)一物業(yè)管理平臺，第二步形成以契約為紐帶的新型管理機(jī)械院物業(yè)中心利瑪物業(yè)管理分公司機(jī)電所物業(yè)分公司二里溝物業(yè)管理分公司機(jī)械院物業(yè)中心利瑪物業(yè)管理分公司機(jī)電所物業(yè)分公司二里溝物業(yè)管理分公司以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司管理體系以契約為紐帶的長期業(yè)務(wù)合作伙伴的關(guān)系定額補(bǔ)貼

超額提成物業(yè)資源整合的兩個(gè)步驟同時(shí)，在京內(nèi)物業(yè)建立起規(guī)范的公司制管理體系董事會監(jiān)事會經(jīng)理層職能部門分公司一分公司二分公司三股東大會物業(yè)中心的公司治理結(jié)構(gòu)京內(nèi)行業(yè)資源重組分成三個(gè)階段，第一階段，各個(gè)所的行業(yè)服務(wù)整體進(jìn)入產(chǎn)業(yè)；第二階段，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的行業(yè)服務(wù)分別融入產(chǎn)業(yè)和進(jìn)入生產(chǎn)力中心；第三階段，機(jī)械院將公益型資產(chǎn)形成委托管理關(guān)系，并由生產(chǎn)力中心代管機(jī)械院機(jī)科

發(fā)展中機(jī)生產(chǎn)

力中心產(chǎn)業(yè)集群京內(nèi)各所的行業(yè)服務(wù)資源機(jī)械院機(jī)科

發(fā)展中機(jī)生產(chǎn)

力中心產(chǎn)業(yè)集群京內(nèi)各所的行業(yè)服務(wù)資源行業(yè)資源

進(jìn)入產(chǎn)業(yè)協(xié)會，學(xué)會和

標(biāo)委會等行業(yè)

資源進(jìn)入機(jī)械院機(jī)科

發(fā)展中機(jī)生產(chǎn)

力中心產(chǎn)業(yè)集群京內(nèi)各所的行業(yè)服務(wù)資源協(xié)會，學(xué)會

和標(biāo)委會行

業(yè)資源進(jìn)入檢測中心

等進(jìn)入行業(yè)資源整合演進(jìn)圖京內(nèi)行業(yè)資源的管理架構(gòu)董事會監(jiān)事會經(jīng)理層職能部門子公司分公司股東大會行業(yè)部分的公司治理結(jié)構(gòu)京內(nèi)科研開發(fā)資源重組也將分為三個(gè)階段：虛擬運(yùn)作階段，虛實(shí)結(jié)合階段和實(shí)體運(yùn)作階段中央研究所實(shí)驗(yàn)

室一實(shí)驗(yàn)

室二機(jī)械院中央研究所實(shí)驗(yàn)

室一實(shí)驗(yàn)

室二機(jī)械院控股集團(tuán)中央研究院實(shí)驗(yàn)

室一實(shí)驗(yàn)

室二機(jī)械院控股集團(tuán)虛擬運(yùn)作虛實(shí)結(jié)合實(shí)體運(yùn)作科研資源整合的三個(gè)階段京內(nèi)科研開發(fā)系統(tǒng)將做為機(jī)械院的職能部門進(jìn)行管理，成為一個(gè)成本費(fèi)用中心中央研究院院長戰(zhàn)略委員會職能部門實(shí)驗(yàn)室一實(shí)驗(yàn)室二孵化中心某著名企業(yè)技術(shù)委員會科研開發(fā)系統(tǒng)的管理架構(gòu)目錄概述集團(tuán)當(dāng)前改制狀態(tài)集團(tuán)最終改制模式集團(tuán)總部改制方案京內(nèi)資源整合方案京外改制方案集團(tuán)改制面臨的問題和解決措施集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案首先，根據(jù)某著名企業(yè)控制力－重要性模式，將機(jī)械院二級單位劃分為重點(diǎn)扶持單位、進(jìn)一步觀察單位和放棄單位對集團(tuán)的重要程度集團(tuán)的控制力度大小低高各下屬單位控制力度和重要程度分布圖按照主營業(yè)務(wù)收入、增長速度、資質(zhì)和土地四個(gè)不同權(quán)重指標(biāo)進(jìn)行打分，加權(quán)求和得到長短表示與集團(tuán)的戰(zhàn)略匹配程度京內(nèi)單位京外單位然后，根據(jù)不同情況，確定京外單位的不同改制途徑重點(diǎn)扶

持單位進(jìn)一步觀

察單位放棄的單位主業(yè)出售存續(xù)主業(yè)存續(xù)分立式

改制分立式

改制進(jìn)入機(jī)

科控股民營化

輔業(yè)公司進(jìn)入機(jī)

科控股出售剝離土地等資源

進(jìn)入機(jī)械院民營化

輔業(yè)公司土地等資源

進(jìn)入機(jī)械院發(fā)展良好發(fā)展不好剝離京外單位改制的不同路徑在京外新建企業(yè)某著名企業(yè)立起以董事會、監(jiān)事會為代表的規(guī)范的公司制管理體系董事會監(jiān)事會經(jīng)理層職能部門控股子公司上市子公司剝離的輔業(yè)單位分公司以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶股東大會京外新建企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)為了保證對京外新建單位的有效管理和控制，首先應(yīng)該有效控制京外公司的董事會，通過對京外公司董事會幾種管理方式的比較，我們認(rèn)為應(yīng)該采用“分權(quán)控制”模式進(jìn)行管理機(jī)械院外派三名董事模式控制方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)絕對控制三名董事有一人任董事長，由院領(lǐng)導(dǎo)兼任體現(xiàn)了機(jī)械院國有出資人的地位，控制力度很強(qiáng)院領(lǐng)導(dǎo)的精力有限各所的反應(yīng)比較強(qiáng)烈制度控制三名董事有一人任董事長，由各所所長擔(dān)任，各所所長的工資，關(guān)系都放在機(jī)械院，同時(shí)采用分級授權(quán)制度限制董事長的權(quán)力各所比較能夠接受對董事長進(jìn)行了制度和身份的雙層約束約束可能失效，董事長仍然可能成為各所小圈子的利益代言人分權(quán)控制所里選舉兩名董事，其中一人任董事長，院里委派三名董事，只參予重大事項(xiàng)的討論和決定，如：年初計(jì)劃，利潤分配，投資計(jì)劃等重大決策，同時(shí)采用分級授權(quán)制度限制董事長的權(quán)力體現(xiàn)了機(jī)械院出資人的地位，由一定的控制力度體現(xiàn)了利益和權(quán)力分配上的平衡，院里只掌握重大事項(xiàng)的經(jīng)營權(quán)，所里承擔(dān)日常經(jīng)營事務(wù)各所仍然可能有一定的阻力京外新建企業(yè)董事會管理不同方式的比較同時(shí)，對京外存續(xù)企業(yè)的管理方式仍然延續(xù)以前的管理方式：機(jī)械院所長層職能部門分公司子公司輔業(yè)公司京外存續(xù)企業(yè)的管理方式京外存續(xù)單位將在第二階段的改制中，對輔業(yè)進(jìn)行剝離，剩余的土地等資源進(jìn)入機(jī)械院某著名企業(yè)）機(jī)械院集團(tuán)存續(xù)企業(yè)京外新建企業(yè)民營化的輔業(yè)土地等資源進(jìn)入，避免進(jìn)入京

外新建企業(yè)，使其資產(chǎn)過大剝離品牌等無形資產(chǎn)進(jìn)入為主業(yè)提供服務(wù)其他企業(yè)為社會提供服務(wù)將京外土地等資

源無償劃撥使用京外存續(xù)單位改制方案京外各所改制中，一院處于一個(gè)非常特殊的地位，它的業(yè)務(wù)和集團(tuán)戰(zhàn)略匹配度非常高，但由于控制力薄弱，又處于被放棄的邊緣地帶，一院的改制方案首先要和集團(tuán)的戰(zhàn)略相契合對集團(tuán)的重要程度集團(tuán)的控制力度大小低高各下屬單位控制力度和重要程度分布圖按照主營業(yè)務(wù)收入、增長速度、資質(zhì)和土地四個(gè)不同權(quán)重指標(biāo)進(jìn)行打分，加權(quán)求和得到長短表示與集團(tuán)的戰(zhàn)略匹配程度京內(nèi)單位京外單位根據(jù)公司產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，機(jī)械院應(yīng)該開展工程總承包業(yè)務(wù)雖然機(jī)械院目前工程總承包業(yè)務(wù)開展比較滯后，但具備基本條件，而且總體來講開展工程總承包業(yè)務(wù)利大于弊，機(jī)械院應(yīng)該選擇開展工程總承包業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略結(jié)論：工程公司對企業(yè)資質(zhì)有一定的要求，機(jī)械院相關(guān)的資質(zhì)資源形成開展業(yè)務(wù)的有力依托有競爭力的工程公司資質(zhì)要求機(jī)械院現(xiàn)有資質(zhì)甲級工程咨詢資格證書甲級工程咨詢資格證書(部分行業(yè))甲級工程設(shè)計(jì)證書甲級工程設(shè)計(jì)證書(部分行業(yè))甲級工程建設(shè)監(jiān)理證書甲級工程建設(shè)監(jiān)理證書(部分行業(yè))甲級工程承包證書甲級工程承包證書(部分行業(yè))進(jìn)出口企業(yè)證書(承包境外機(jī)械工程和境內(nèi)國際招標(biāo)工程)進(jìn)出口企業(yè)證書(承包境外機(jī)械工程和境內(nèi)國際招標(biāo)工程)對外經(jīng)濟(jì)合作經(jīng)營資格證書對外經(jīng)濟(jì)合作經(jīng)營資格證書(勘察、咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理項(xiàng)目)工某省市場競爭力的來源主要有以下七個(gè)方面品牌設(shè)計(jì)能力規(guī)模經(jīng)驗(yàn)人脈人員工程承包某省市場競爭力來源協(xié)調(diào)管理能力工某省市某省市場競爭力來源機(jī)械院發(fā)展工程承包業(yè)務(wù)，可以通過以下兩種辦法獲得相應(yīng)的資源支持通過收購、兼并

擁有這些資源的

企業(yè)來獲得這些

資源發(fā)展工程承包業(yè)務(wù)利用一院

所擁有的

各種資源集團(tuán)獲得工程承包所需資源的兩種途徑為了對獲得工程承包資源的途徑進(jìn)行相對科學(xué)的評價(jià)，我們設(shè)計(jì)了定性與定量相結(jié)合的評價(jià)體系分析結(jié)論得分標(biāo)準(zhǔn)選中途徑分析結(jié)論優(yōu)秀良好一般較差很差三項(xiàng)指標(biāo)得分之和15以上12/13/1410/118/97以下發(fā)展途徑基本評價(jià)體系放棄途徑評價(jià)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)定性評價(jià)分值指標(biāo)很大較大一般較小很小實(shí)施難度12345對目標(biāo)達(dá)成的作用97531實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)12345評價(jià)指標(biāo)解釋評價(jià)指標(biāo)指標(biāo)解釋實(shí)施難度實(shí)施途徑可能遇到的障礙大小和所需資源投入的多少對目標(biāo)達(dá)成的作用對戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成作用的大小實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)達(dá)成目標(biāo)的不確定性和可能產(chǎn)生的負(fù)面效果分析結(jié)論對實(shí)施途徑的綜合評價(jià)結(jié)果通過對兩條發(fā)展途徑的定性評價(jià)，我們認(rèn)為整合一院的工程承包資源是一條較好的途徑發(fā)展途徑實(shí)施難度對目標(biāo)達(dá)成的作用實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)論1、整合一院所擁有的工程承包資源較大一院歷史和現(xiàn)存的問題，使資源整合面臨困難較大一院擁有開展工程承包業(yè)務(wù)的各項(xiàng)甲級資質(zhì)，它的品牌，業(yè)績，行業(yè)資源也有較大的作用一般已經(jīng)是集團(tuán)所屬企業(yè)，問題比較清楚良好（12）2、收購兼并擁有這些資源的企業(yè)很大目前機(jī)械院的投資購并能力較差，而且重組的企業(yè)仍然存在整合的問題，實(shí)施難度很大較大目標(biāo)企業(yè)最少要擁有甲級承包資質(zhì)，能夠?qū)C(jī)械院的現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成支撐很大目標(biāo)對象的選擇和收購后的兼并整合都存在很多不可測的風(fēng)險(xiǎn)很差（9）對兩種資源獲得途徑的定性評價(jià)對一院進(jìn)行改制整合的兩種方案一院改制整合方案“一步到位”分立式改制“分步過渡”分立式改制改制的核心：獲得發(fā)展工程承包業(yè)務(wù)的資質(zhì)，經(jīng)驗(yàn)，品牌，人才等重要資源牢固掌握一院的控制權(quán)，既新建公司的股權(quán)必須保證51％，確保一院圍繞公司戰(zhàn)略方向進(jìn)行發(fā)展一院改制的兩種方案第一種改制方案是“一步到位”分立式改制，即對一院進(jìn)行分立式改制，新建公司將以具有甲級資質(zhì)的工程承包公司性質(zhì)在北京注冊，而存續(xù)公司留在蚌埠當(dāng)?shù)?。機(jī)械院員工持股49％以下51％以上新建公司工程設(shè)計(jì)工程承包工程監(jiān)理品牌，資質(zhì)等無形資產(chǎn)注冊地在北京注冊資金高于5000萬成為集團(tuán)工程承包業(yè)務(wù)的平臺集團(tuán)有絕對控股存續(xù)公司土地物業(yè)等輔業(yè)房產(chǎn)注冊地在蚌埠一院“一步到位”分立式改制方案第二種改制方案是“分步過渡”分立式改制方案，即首先對一院進(jìn)行分立式改制，成立新建公司和存續(xù)公司，待時(shí)機(jī)成熟后，將新建公司遷到北京，增注資本金，成為工程承包的平臺機(jī)械院員工持股49％以下51％以上新建公司工程設(shè)計(jì)工程承包工程監(jiān)理品牌，資質(zhì)等無形資產(chǎn)注冊地在蚌埠集團(tuán)有絕對控股存續(xù)公司土地物業(yè)等輔業(yè)房產(chǎn)注冊地在蚌埠一院“分步過渡”分立式改制方案新建公司工程設(shè)計(jì)工程承包工程監(jiān)理品牌，資質(zhì)等無形資產(chǎn)注冊地遷到北京注冊資金充實(shí)到高于5000萬，具有甲級工程承包資格成為集團(tuán)工程承包業(yè)務(wù)的平臺集團(tuán)有絕對控股權(quán)時(shí)機(jī)成熟后遷到北京兩種方案的優(yōu)缺點(diǎn)的比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)一步到位快刀斬亂麻，將面臨的問題集中解決，獲得由于將新建公司直接遷到北京，有助于改制方案實(shí)施時(shí)克服很多的阻力迅速建立起集團(tuán)工程承包的平臺新建公司直接遷到北京，使存續(xù)公司沒有一段適應(yīng)期進(jìn)行適應(yīng)分步過渡分步實(shí)施，可以給存續(xù)公司一段適應(yīng)的時(shí)間可以先集中精力解決改制問題，再解決工程承包平臺的問題分兩步改制，在員工中將產(chǎn)生更大的動蕩從蚌埠遷往北京，需要重新注冊，注資在經(jīng)過比較長的一段時(shí)間后才能形成集團(tuán)工程承包平臺兩種方案優(yōu)缺點(diǎn)的比較某著名企業(yè)建議采用“一步到位”分立式改制方案對一院進(jìn)行改制符合集團(tuán)改制總體安排的要求直接在北京利用一院的資源成立工程公司，有利于集團(tuán)的加強(qiáng)控制充分利用一院的領(lǐng)導(dǎo)干部和骨干員工渴望上北京的心理，減少改制過程中的阻力對于在改制過程中可能發(fā)生的人才流失現(xiàn)象，集團(tuán)有承受能力，因?yàn)楣こ坦驹O(shè)在北京對人才有較大的吸引力采用“一步到位”分立式改制方案目錄概述集團(tuán)當(dāng)前改制狀態(tài)集團(tuán)最終改制模式京內(nèi)資源整合方案京外改制方案集團(tuán)改制面臨的問題和解決措施集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案機(jī)械院集團(tuán)改制的整體安排京內(nèi)資源整合集團(tuán)

改制京外資源整合股權(quán)

激勵(lì)04年底05年中05年底06年底06年中04年底05年中05年底06年底06年中組建新機(jī)科發(fā)展輔業(yè)單位民營化研發(fā)資源整合物業(yè)進(jìn)行主輔分離改制新機(jī)科業(yè)務(wù)整合某省市行業(yè)資源整合分立式改制,新建單位的組建集團(tuán)和機(jī)科發(fā)展股權(quán)設(shè)置機(jī)械科學(xué)研究院控股集團(tuán)改制京外公司股權(quán)設(shè)置方案新建某省市準(zhǔn)備土地等資源進(jìn)入集團(tuán)第一階段第二階段集團(tuán)改制的時(shí)間安排第一階段集團(tuán)改制的核心目的是培育核心，規(guī)范做實(shí)通過京內(nèi)資源重組，形成集團(tuán)的核心企業(yè)通過京內(nèi)資源進(jìn)入機(jī)科發(fā)展和京外單位的分立式改制，建立起規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，形成決策層、執(zhí)行層分離，董事會，監(jiān)事會，經(jīng)理層各司其職的公司治理結(jié)構(gòu)形成集團(tuán)對下屬單位的財(cái)務(wù)管理型管控模式首先從京外單位建立起股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制，使員工和企業(yè)形成利益共同體京內(nèi)資源整合可能面對的主要問題與對策序號面對的主要問題整合對策1整體銷售額下降各所的業(yè)務(wù)主體在三級，穩(wěn)定住三級，總體業(yè)務(wù)就不會有太大的下滑，同時(shí)集團(tuán)預(yù)先列支相應(yīng)的改制成本，加大對機(jī)科股份某著名企業(yè)度過整合的過渡期2骨干員工流失目前維系骨干員工主要是毛利分成政策、良好的事業(yè)發(fā)展平臺和情感，本次改制不涉及毛利分成制度，搭建更為廣闊的事業(yè)發(fā)展平臺和更為良好的事業(yè)預(yù)期，不會造成骨干員工流失3核心企業(yè)的定位和運(yùn)作股份公司的定位將是橫向一體化業(yè)務(wù)的牽頭企業(yè)和集團(tuán)京內(nèi)核心產(chǎn)某著名企業(yè)運(yùn)作受到跨區(qū)域的影響，未來的機(jī)科股份運(yùn)作將基于北京地區(qū)進(jìn)行，避免了上述風(fēng)險(xiǎn)4核心企業(yè)的主業(yè)主業(yè)將是橫向一體化業(yè)務(wù)5品牌流失通過母子品牌的設(shè)計(jì)，使下屬企業(yè)在進(jìn)入機(jī)科股份后仍然可以使用和維護(hù)原有品牌6客戶的流失關(guān)鍵客戶的維系主要在骨干員工，留住主要關(guān)鍵員工，客戶的流失將不會大面積發(fā)生京內(nèi)資源整合可能面對的其他問題與對策序號面對的問題整合對策1文化融合京內(nèi)各所基本都是典型的院所文化，具有基本相似性，具備文化融合的基礎(chǔ)2信息共享實(shí)現(xiàn)京內(nèi)資源整合將實(shí)現(xiàn)京內(nèi)某省市場、人才等各個(gè)方面的信息共享3職能合并新建企業(yè)將實(shí)現(xiàn)職能的合并，為此會產(chǎn)生富余人員，這些人員將通過集團(tuán)進(jìn)行安排4房產(chǎn)統(tǒng)一經(jīng)營帶來的風(fēng)險(xiǎn)物業(yè)公司的服務(wù)收費(fèi)按照協(xié)議價(jià)確定，以不增加產(chǎn)業(yè)部門的成本為原則5干部安置隨著集團(tuán)的快速發(fā)展和改革，將為轉(zhuǎn)崗干部提供足夠的安置空間6離退休人員的安置離退休人員交給集團(tuán)管理事實(shí)上減少了產(chǎn)業(yè)部門的發(fā)展包袱7整合之后的風(fēng)險(xiǎn)抵抗問題事實(shí)上，通過京內(nèi)資源整合，將增大企業(yè)的規(guī)模和競爭力，有效增強(qiáng)企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力根據(jù)某著名企業(yè)企業(yè)變革模式評價(jià)矩陣，我們認(rèn)為機(jī)械院在改制中應(yīng)該采用變革模式為：小步快跑型變革力度變革速度大小慢快局部先行型全面改革型和風(fēng)細(xì)雨型小步快跑型某著名企業(yè)企業(yè)變革模式評價(jià)矩陣為此，在解決改制中可能存在的問題時(shí)，將采取下列六大措施保證足夠壓力利用集團(tuán)的各項(xiàng)權(quán)力，持續(xù)保持對下屬單位進(jìn)行改制的壓力2控制董事會為了體現(xiàn)機(jī)械院出資人地位，必須保證董事會的絕對控制權(quán)，而在董事長人選和董事會工作章程方面做出必要的讓步3留夠空間為了激勵(lì)經(jīng)營層，在改制方案的細(xì)節(jié)，正常生產(chǎn)經(jīng)營決策，人事任免等方面留夠供經(jīng)營層施展的空間4以短期利益換長期利益為了減少改制過程中的阻力，對經(jīng)營層進(jìn)行股權(quán)安排和長期期權(quán)激勵(lì)，并將機(jī)械院應(yīng)該得到的一部分分紅以獎勵(lì)形式獎勵(lì)各個(gè)公司的經(jīng)營層1為了第二某省市工作的順利進(jìn)行，必須提前使財(cái)務(wù)制度某省市場的要求接軌制度接軌5將京內(nèi)改制中影響業(yè)務(wù)重組的小圈子，如：品牌，物業(yè)等實(shí)行“統(tǒng)一管理，無償使用”的方法，打破以小圈子運(yùn)作的基礎(chǔ)京內(nèi)打破小圈子6改制過程中，最大的阻力來自于各個(gè)所的領(lǐng)導(dǎo)層，為了盡快推進(jìn)改制的進(jìn)程，集團(tuán)可以通過在1－3年的時(shí)間，“以短期利益換長期利益”的方式來減少改制的阻力，通過改制的按期推進(jìn)使集團(tuán)的利益得到最大保證集團(tuán)所領(lǐng)導(dǎo)層各所目前狀態(tài)經(jīng)營企業(yè)獲得報(bào)酬服務(wù)于集團(tuán)利潤不上交集團(tuán)所領(lǐng)導(dǎo)層各所經(jīng)營企業(yè)獲得報(bào)酬服務(wù)于集團(tuán)上交利潤返還各所完成指標(biāo)后的獎勵(lì)新的激勵(lì)方式集團(tuán)以犧牲短期利益獲得長期利益示意圖為了滿足國家對于高新技術(shù)企業(yè)的期權(quán)激勵(lì)政策，機(jī)械院集團(tuán)及下屬各個(gè)所在改制過程中，必須滿足以下的條件國辦發(fā)［2002］48號文件摘選本指導(dǎo)意見所稱國有高新技術(shù)企業(yè)，是指按《公司法》設(shè)立，并經(jīng)省級以上科技主管部門認(rèn)定為高新技術(shù)企業(yè)的國有獨(dú)資公司和國有控股的有限責(zé)某著名企某省市公司除外）。開展股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)的企業(yè)（以下簡稱試點(diǎn)企業(yè)）。應(yīng)當(dāng)具備以下條件：產(chǎn)權(quán)清晰，法人治理結(jié)構(gòu)健全近3年來，每年用于研究開發(fā)的經(jīng)費(fèi)占企業(yè)當(dāng)年銷售額5％以上，研發(fā)人員占職工總數(shù)10％以上,高新技術(shù)主業(yè)突出。近3年稅后利潤形成的凈資產(chǎn)增值額占企業(yè)凈資產(chǎn)總額的30％以上。建立了規(guī)范的員工效績考核評價(jià)制度、財(cái)務(wù)核算制度，財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告真實(shí)，近3年沒有違反財(cái)經(jīng)法律法規(guī)的行為。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃明確，經(jīng)專家論證具有高成長性，發(fā)展前景好。在給予各個(gè)所經(jīng)營層足夠利益的同時(shí)，還必須保證對下屬各個(gè)所有足夠的壓力，使他們按照計(jì)劃，迅速地進(jìn)行改制機(jī)械院所屬的各個(gè)改制單位經(jīng)營指標(biāo)的確定績效考核人事任免審計(jì)紀(jì)檢監(jiān)察保證改制方案按照計(jì)劃執(zhí)行控制各個(gè)所新建公司和京內(nèi)核心企業(yè)董事會是保證集團(tuán)對各個(gè)所控制力的根本，也是集團(tuán)能夠協(xié)調(diào)整合資源的根本集團(tuán)董事會中絕對多數(shù)董事由集團(tuán)派駐重大決策必須由公司董事會授權(quán)董事長進(jìn)行所控公司董事會體系約束制度約束保證控制整合資源控制通過規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)的建立，將決策權(quán)，執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離，使所級經(jīng)營層在日常決策上擁有足夠的空間股東大會監(jiān)事會董事會經(jīng)理層決策權(quán)監(jiān)督權(quán)執(zhí)行權(quán)日常生產(chǎn)經(jīng)營人事權(quán)決策權(quán)考核權(quán)獎懲權(quán)······京內(nèi)的改制是以三所捆綁形成新的機(jī)科發(fā)展，三個(gè)所在歷史的發(fā)展中都已經(jīng)形成了各自的“小圈子”，這種“小圈子”的存在，將對京內(nèi)資源整合造成很大的困難機(jī)電所

產(chǎn)業(yè)行業(yè)物業(yè)品牌自動化

所產(chǎn)業(yè)行業(yè)物業(yè)品牌機(jī)科股

份產(chǎn)業(yè)行業(yè)物業(yè)品牌目前京內(nèi)資源分布現(xiàn)狀京內(nèi)資源整合時(shí)必須注意從以下幾個(gè)方面打破京內(nèi)各個(gè)所的“小圈子”，形成統(tǒng)一的平臺物業(yè)行業(yè)自動化

產(chǎn)業(yè)機(jī)電所

產(chǎn)業(yè)機(jī)科股

份產(chǎn)業(yè)品牌品牌品牌京內(nèi)資源整合示意圖為了保證第二階段新機(jī)科發(fā)展和京外子公司的某省市，必須在第一階段新機(jī)科發(fā)展和京外新建公司成立時(shí)，就建立起和海某省市場接軌的財(cái)務(wù)制度事業(yè)單位的會計(jì)制度行業(yè)企業(yè)會計(jì)制度企業(yè)會計(jì)制度財(cái)務(wù)制度的接軌第二階段改制的核心目的是全面推進(jìn)，優(yōu)化調(diào)整實(shí)施集團(tuán)總部改制方案，形成集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)管理制度實(shí)施機(jī)科發(fā)展的某省市方案，著手對京外的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)某省市對京內(nèi)和京外的輔業(yè)實(shí)施主輔分離的改制在集團(tuán)和機(jī)科發(fā)展實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案對京內(nèi)的行業(yè)資源和科研資源進(jìn)行整合實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控模式由財(cái)務(wù)管理型到戰(zhàn)略管理型的過渡第二階段改制面臨的問題和風(fēng)險(xiǎn)輔業(yè)的剝離中，員工安置和社會穩(wěn)定的關(guān)系員工身份置換后仍然無法和企業(yè)完全割裂各種聯(lián)系上市的過程存在很多的不確定因素業(yè)務(wù)整合無法順利進(jìn)行資產(chǎn)盤子過大，股權(quán)設(shè)置時(shí)，員工無法以現(xiàn)金方式持有足夠數(shù)量的股份政策變化第三方戰(zhàn)略投資者的引入……主輔分離的員工安置問題上市的不確定性集團(tuán)改制的股權(quán)設(shè)置問題根據(jù)某著名企業(yè)企業(yè)變革模式評價(jià)矩陣，在這一步，我們認(rèn)為機(jī)械院在改制中應(yīng)該采用變革模式仍然為：小步快跑型變革力度變革速度大小慢快局部先行型全面改革型和風(fēng)細(xì)雨型小步快跑型某著名企業(yè)企業(yè)變革模式評價(jià)矩陣為此，在解決這些問題時(shí)，我們將建議采取以下五大措施為了保證員工的持股比例在一個(gè)合適的水平上，可以根據(jù)國家的文件，將公益型的資產(chǎn)實(shí)行委托管理，減少資產(chǎn)盤子資產(chǎn)剝離3在產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)整合，科研體系的建立和整合和行業(yè)服務(wù)體系的整合中，堅(jiān)持以戰(zhàn)略為整合的指導(dǎo)方向戰(zhàn)略先導(dǎo)1第二階段的改制工作十分繁重，必須統(tǒng)籌考慮各個(gè)子模塊，才能順利推進(jìn)整體工作的進(jìn)度整體策劃2第二階段的改制，必須獲得國某省市，科研單位主輔分離，資產(chǎn)設(shè)置，員工安置等一系列問題上的政策支持國家支持4第二階段的改制工作十分繁重，必須形成以集團(tuán)總部改制為龍頭，股權(quán)方案為核心，新機(jī)科發(fā)展和京外子某省市為重點(diǎn)，全面推動京內(nèi)京外研發(fā)、物業(yè)和行業(yè)資源的全面整合股權(quán)方案新機(jī)科發(fā)某省市京外公某省市集團(tuán)總部改制京內(nèi)外資源整合研發(fā)物業(yè)行業(yè)在集團(tuán)總部改制，股權(quán)設(shè)置，資產(chǎn)剝離，輔業(yè)安置上將充分利用國家政策國辦發(fā)［2003］9號摘要轉(zhuǎn)制科研機(jī)構(gòu)改制時(shí)，對主要承擔(dān)行業(yè)共性技術(shù)開發(fā)、基礎(chǔ)性研究以及鑒定、檢測等工作的公益性資產(chǎn)，可不折股。對這類資產(chǎn)要通過依法審計(jì)、嚴(yán)格評估，將其價(jià)值計(jì)人改制后公司國有獨(dú)享的資本公積，由國有股東與改制后的企業(yè)簽訂委托管理協(xié)議。改制后新增的公益性資產(chǎn)也可按此辦理。轉(zhuǎn)制科研機(jī)構(gòu)改制時(shí)，在剝離公益性資產(chǎn)后，可從企業(yè)凈資產(chǎn)中，對欠繳的職工養(yǎng)老統(tǒng)籌、醫(yī)療費(fèi)、所欠職工工資，以及解除勞動關(guān)系的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、撫恤對象安置費(fèi)等，實(shí)行一次性扣除。轉(zhuǎn)制科研機(jī)構(gòu)要根據(jù)自身特點(diǎn)，依法進(jìn)行以公司制為主要形式的企業(yè)改制。一般轉(zhuǎn)制科研機(jī)構(gòu)原則上都要改制成為多種經(jīng)濟(jì)成分參股的有某著名企業(yè)。涉及國家安全和重大社會利益的轉(zhuǎn)制科研機(jī)構(gòu)改制，應(yīng)形成國家股和多個(gè)國有法人股并存的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

鼓勵(lì)社會法人資本、個(gè)人資本和外商資本等多種資本投資入股或受讓股權(quán)，將轉(zhuǎn)制科研機(jī)構(gòu)改制成為多元股權(quán)的公司制企業(yè)。允個(gè)人自愿投資人股;在公正、公平的條件下，鼓勵(lì)經(jīng)營管理人員和科技人員持有較大比重的股份。對從事一般競爭性業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)制科研機(jī)構(gòu)，允會整體轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)。

將集團(tuán)的公益性資產(chǎn)變?yōu)槲泄芾黻P(guān)系機(jī)械院集團(tuán)公益性資產(chǎn)機(jī)械院集團(tuán)公益性資產(chǎn)國有出資人所有權(quán)委托管理目錄概述集團(tuán)當(dāng)前改制狀態(tài)集團(tuán)最終改制模式京內(nèi)資源整合方案京外改制方案集團(tuán)改制面臨的問題和解決措施集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案集團(tuán)員工持股股權(quán)模式設(shè)計(jì)機(jī)械院集團(tuán)

職工持股機(jī)構(gòu)機(jī)械院集團(tuán)機(jī)科發(fā)展京外所新建企業(yè)京外所員工持股集團(tuán)員工持股股權(quán)設(shè)計(jì)機(jī)科發(fā)展的股份由國有法人股，第三方戰(zhàn)略投資者，機(jī)械院員工持股公司法人股和自然人股四部分持有。其中當(dāng)前主要設(shè)置為國有法人股、機(jī)械院員工持股公司法人股和自然人股。國有法人股第三方戰(zhàn)

略投資者預(yù)留股份自然人股機(jī)械院員工持

股公司法人股經(jīng)營績