2025年ACP考試敏捷情景專項(xiàng)訓(xùn)練卷2025考試時(shí)間：______分鐘總分：______分姓名：______一、你是一名敏捷教練，被派往一家大型傳統(tǒng)企業(yè)的一個(gè)軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型支持。該團(tuán)隊(duì)之前遵循嚴(yán)格的瀑布式開發(fā)流程，項(xiàng)目經(jīng)理擁有很大的權(quán)力，團(tuán)隊(duì)成員按功能分工，溝通主要依靠郵件和定期會(huì)議?，F(xiàn)在，管理層要求團(tuán)隊(duì)在3個(gè)月內(nèi)采用Scrum框架進(jìn)行一次“試點(diǎn)項(xiàng)目”開發(fā)，并希望看到快速交付的可工作軟件。團(tuán)隊(duì)中部分成員對(duì)新的工作方式感到抵觸，擔(dān)心工作量和不確定性增加，而項(xiàng)目經(jīng)理則對(duì)如何放棄其原有的管理方式感到迷茫。請(qǐng)根據(jù)敏捷原則和Scrum框架，分析該團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)型初期可能遇到的挑戰(zhàn)，并提出至少三項(xiàng)具體的建議，以幫助團(tuán)隊(duì)順利啟動(dòng)并運(yùn)行第一個(gè)Sprint。二、一家互聯(lián)網(wǎng)公司正在開發(fā)一個(gè)具有高度創(chuàng)新性和探索性的新業(yè)務(wù)平臺(tái)。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（PO）希望在Sprint計(jì)劃會(huì)議中納入許多全新的、未經(jīng)驗(yàn)證的“高風(fēng)險(xiǎn)”用戶故事，認(rèn)為這樣可以最大化探索空間。ScrumMaster對(duì)PO的做法表示擔(dān)憂，認(rèn)為這可能導(dǎo)致Sprint目標(biāo)不明確，團(tuán)隊(duì)無法專注于完成高質(zhì)量的計(jì)劃內(nèi)工作，并且增加了Sprint失敗的風(fēng)險(xiǎn)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員也對(duì)同時(shí)處理大量不確定性感到壓力。請(qǐng)闡述你對(duì)Scrum中ProductBacklogRefinement（產(chǎn)品待辦列表精化）實(shí)踐的理解，并說明為什么這項(xiàng)實(shí)踐對(duì)于管理這類具有高度創(chuàng)新性的項(xiàng)目，以及應(yīng)對(duì)PO提出的上述需求至關(guān)重要。三、一個(gè)Scrum團(tuán)隊(duì)正在運(yùn)行Sprint評(píng)審會(huì)議。本次評(píng)審會(huì)，團(tuán)隊(duì)展示了他們完成的幾個(gè)用戶故事，并附帶了一些演示視頻和文檔。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人表示滿意，認(rèn)為這些功能基本滿足了初步需求。然而，一位開發(fā)成員提出，他們還實(shí)現(xiàn)了一個(gè)額外的、未在ProductBacklog中明確列出的“技術(shù)優(yōu)化”，這使得系統(tǒng)性能有了顯著提升，但這超出了原定Sprint的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這個(gè)優(yōu)化是團(tuán)隊(duì)集體智慧的體現(xiàn)，且獲得了ScrumMaster的默許。請(qǐng)分析在這個(gè)情景中可能存在的潛在問題，并說明根據(jù)Scrum原則，應(yīng)該如何更有效地處理這種情況，以確保Sprint評(píng)審會(huì)議的價(jià)值和ProductBacklog的完整性。四、某團(tuán)隊(duì)采用Kanban方法管理其開發(fā)工作。他們繪制了工作流程圖，標(biāo)識(shí)了“待辦”、“開發(fā)中”、“測試中”、“已完成”等幾個(gè)主要列。團(tuán)隊(duì)觀察到，工作項(xiàng)在“開發(fā)中”列的停留時(shí)間（LeadTime）比預(yù)期要長，而“測試中”列經(jīng)常出現(xiàn)積壓，導(dǎo)致“已完成”列的產(chǎn)出速率（Throughput）下降。團(tuán)隊(duì)嘗試了增加人手和加班，但問題依然存在。請(qǐng)分析可能導(dǎo)致“開發(fā)中”列工作項(xiàng)停留時(shí)間過長以及“測試中”列積壓的原因，并提出至少兩項(xiàng)基于Kanban原則的改進(jìn)措施，以優(yōu)化工作流程，提高團(tuán)隊(duì)效率。五、一家公司的Scrum團(tuán)隊(duì)在SprintRetrospective（回顧會(huì)議）后，列出了許多需要改進(jìn)的地方，涵蓋了團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工具使用、需求溝通等多個(gè)方面。團(tuán)隊(duì)氛圍很好，大家積極參與，提出了很多建設(shè)性的意見。然而，會(huì)議結(jié)束時(shí)，ScrumMaster發(fā)現(xiàn)幾乎沒有關(guān)于接下來Sprint如何具體落實(shí)現(xiàn)這些改進(jìn)點(diǎn)的討論，團(tuán)隊(duì)成員似乎對(duì)“改進(jìn)只是說說而已”持普遍看法。請(qǐng)結(jié)合敏捷持續(xù)改進(jìn)的理念，分析這種情景可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，并提出具體的建議，幫助團(tuán)隊(duì)將SprintRetrospective的成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際的、可衡量的行動(dòng)，確保持續(xù)進(jìn)步。試卷答案一、挑戰(zhàn)分析:1.文化與心態(tài)沖突:團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目經(jīng)理習(xí)慣了命令控制式管理，對(duì)自組織、跨職能的敏捷團(tuán)隊(duì)模式缺乏理解和支持，存在抵觸情緒。2.角色轉(zhuǎn)變困難:項(xiàng)目經(jīng)理不明確如何在Scrum中扮演ScrumMaster的角色，無法放下控制欲，團(tuán)隊(duì)成員不習(xí)慣主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和自我管理。3.缺乏敏捷基礎(chǔ):團(tuán)隊(duì)不了解敏捷原則，如“交付工作的軟件比完成全面的計(jì)劃更重要”，可能導(dǎo)致他們?nèi)砸酝瓿扇蝿?wù)為目標(biāo)而非交付價(jià)值。4.Sprint目標(biāo)模糊:管理層要求快速交付與團(tuán)隊(duì)需要清晰Sprint目標(biāo)之間存在矛盾，可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)為了速度犧牲質(zhì)量或無法聚焦。5.溝通方式不適:舊有的溝通方式（郵件、定期會(huì)議）效率低，不適合敏捷頻繁、即時(shí)、面對(duì)面的溝通需求。具體建議:1.加強(qiáng)敏捷培訓(xùn)與理念宣導(dǎo):面向全體團(tuán)隊(duì)成員（包括項(xiàng)目經(jīng)理）進(jìn)行Scrum框架、敏捷原則的培訓(xùn)，重點(diǎn)解釋角色轉(zhuǎn)變、自組織、價(jià)值交付等核心概念，改變固有思維。2.明確角色與職責(zé):幫助項(xiàng)目經(jīng)理理解ScrumMaster的賦能角色，而非傳統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理的管控角色。協(xié)助團(tuán)隊(duì)選舉或指定一位ScrumMaster，并明確其職責(zé)。讓團(tuán)隊(duì)成員理解并實(shí)踐Scrum角色（PO,SM,DevTeam）。3.啟動(dòng)小型、聚焦的Sprint:建議從非常小、可管理的Sprint（例如1-2周）開始，選擇一個(gè)簡單的、能快速驗(yàn)證業(yè)務(wù)價(jià)值的用戶故事進(jìn)行開發(fā)，讓團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)敏捷流程，建立信心。明確每個(gè)Sprint的唯一目標(biāo)。4.建立每日站會(huì)等敏捷實(shí)踐:強(qiáng)制推行每日站會(huì)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的信息同步和實(shí)時(shí)問題暴露。建立透明的工作墻（物理或電子），可視化工作流程和進(jìn)度。5.產(chǎn)品負(fù)責(zé)人早期參與:鼓勵(lì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（或其代表）更頻繁地與團(tuán)隊(duì)溝通，澄清需求，理解進(jìn)展，及時(shí)調(diào)整ProductBacklog。二、ProductBacklogRefinement（產(chǎn)品待辦列表精化）的重要性:1.降低不確定性:精化過程通過分解、討論、估算用戶故事，使PO能夠更清晰地理解需求，識(shí)別潛在的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和依賴關(guān)系，從而降低Sprint中的意外。2.提升計(jì)劃質(zhì)量:只有被精化到足夠粒度、足夠清晰的用戶故事，才能在Sprint計(jì)劃會(huì)議中被團(tuán)隊(duì)有效估算并納入SprintBacklog，確保計(jì)劃的現(xiàn)實(shí)性和可行性。3.促進(jìn)團(tuán)隊(duì)理解與所有權(quán):開發(fā)團(tuán)隊(duì)在精化過程中參與討論，可以更深入地理解需求背后的業(yè)務(wù)價(jià)值，提前識(shí)別技術(shù)挑戰(zhàn)，并形成對(duì)故事的共同理解，增強(qiáng)ownership。4.確保價(jià)值排序:精化過程是PO與團(tuán)隊(duì)一起審視和確認(rèn)ProductBacklogItem（PBI）價(jià)值排序的好機(jī)會(huì)，確保最高價(jià)值的項(xiàng)優(yōu)先被處理。5.提高Sprint成功率:通過提前識(shí)別和解決精化中發(fā)現(xiàn)的問題，可以減少Sprint中因需求不明確或技術(shù)障礙導(dǎo)致的返工和延誤，提高Sprint完成的質(zhì)量和信心。三、潛在問題分析:1.破壞Sprint承諾:團(tuán)隊(duì)在Sprint計(jì)劃會(huì)議中承諾了在Sprint結(jié)束時(shí)交付計(jì)劃內(nèi)的、具有業(yè)務(wù)價(jià)值的Increment，實(shí)現(xiàn)未計(jì)劃的技術(shù)優(yōu)化可能意味著無法兌現(xiàn)承諾。2.ProductBacklog管理混亂:在未經(jīng)過PO明確同意和ProductBacklogRefinement流程的情況下，團(tuán)隊(duì)自行添加大型PBI到SprintBacklog或承諾范圍，可能導(dǎo)致ProductBacklog失去清晰性和可控性。3.資源分配不當(dāng):投入時(shí)間進(jìn)行技術(shù)優(yōu)化，可能擠占了完成計(jì)劃內(nèi)用戶故事所需的時(shí)間和資源，影響Sprint目標(biāo)的達(dá)成。4.價(jià)值與需求的偏離:技術(shù)優(yōu)化帶來的性能提升，如果與PO當(dāng)前最看重的業(yè)務(wù)價(jià)值不匹配，可能導(dǎo)致交付的價(jià)值并非客戶最需要的。5.缺乏透明度:Scrum強(qiáng)調(diào)透明度，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或與PO之間就此事缺乏明確溝通和共識(shí)。有效處理方式:1.透明化溝通:團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)立即、透明地與PO溝通這一發(fā)現(xiàn)，解釋技術(shù)優(yōu)化的細(xì)節(jié)、潛在價(jià)值以及可能對(duì)Sprint計(jì)劃的影響。2.評(píng)估與決策:與PO一起評(píng)估該技術(shù)優(yōu)化是否確實(shí)能為產(chǎn)品帶來顯著價(jià)值，是否應(yīng)在當(dāng)前Sprint中實(shí)施。如果價(jià)值很高且可行，討論如何在Sprint中為其分配資源，可能需要調(diào)整Sprint目標(biāo)或范圍。3.遵循決策:無論P(yáng)O的決定是接受、拒絕還是要求進(jìn)一步討論，團(tuán)隊(duì)都必須尊重并遵循。如果決定實(shí)施，需確保其被明確納入SprintBacklog，并獲得相應(yīng)的估算和承諾。如果決定不實(shí)施，團(tuán)隊(duì)需專注于完成原定計(jì)劃。4.記錄與反思:將此情況記錄在SprintRetrospective中，反思在需求理解、技術(shù)決策、溝通協(xié)作等方面可以如何改進(jìn)，以避免未來發(fā)生類似問題。四、可能原因分析:1.工作負(fù)荷過重:“開發(fā)中”列的任務(wù)過多，超出團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的處理能力（LeadTime過長是瓶頸的典型表現(xiàn)）。2.任務(wù)粒度不當(dāng):進(jìn)入“開發(fā)中”列的任務(wù)可能過于龐大或復(fù)雜，導(dǎo)致單個(gè)任務(wù)耗時(shí)過長，難以完成。3.依賴性問題:任務(wù)之間存在未明確管理的依賴關(guān)系，一個(gè)任務(wù)未完成，下一個(gè)任務(wù)無法開始。4.阻塞（Blocking）:開發(fā)任務(wù)可能因等待外部資源（如其他團(tuán)隊(duì)、基礎(chǔ)設(shè)施、測試環(huán)境）、等待決策或信息而阻塞。5.測試入口標(biāo)準(zhǔn)過高或流程不暢:“測試中”列積壓可能與測試任務(wù)本身難度大、測試環(huán)境問題、或者開發(fā)完成的標(biāo)準(zhǔn)不清晰有關(guān)。6.缺乏可視化與監(jiān)控:如果工作流程不夠透明，團(tuán)隊(duì)和ScrumMaster可能無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題瓶頸。Kanban改進(jìn)措施:1.實(shí)施WorkInProgress(WIP)限制:為“開發(fā)中”列設(shè)置合理的任務(wù)數(shù)量上限（WIPLimit），強(qiáng)制團(tuán)隊(duì)在完成當(dāng)前任務(wù)前不開始新任務(wù)，以暴露瓶頸，減少多任務(wù)切換，縮短LeadTime。2.細(xì)化任務(wù)（TaskSplitting）:審查“開發(fā)中”列中耗時(shí)過長的任務(wù)，將其分解為更小、更易于管理的子任務(wù)，降低單個(gè)任務(wù)的復(fù)雜度和估算難度，加速完成。3.識(shí)別并消除阻塞:定期（如每日站會(huì)或?qū)ｉT的障礙解決會(huì)議）識(shí)別團(tuán)隊(duì)在流程中遇到的阻塞點(diǎn)（Bottlenecks），分析原因，并采取行動(dòng)移除阻塞，確保工作流順暢。記錄阻塞原因，持續(xù)改進(jìn)。4.優(yōu)化測試流程:分析“測試中”列積壓的原因，可能是測試準(zhǔn)備時(shí)間過長、測試環(huán)境不穩(wěn)定、缺陷修復(fù)流程問題等。與測試團(tuán)隊(duì)協(xié)作，改進(jìn)測試入口標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化測試環(huán)境，縮短缺陷反饋周期。5.增強(qiáng)流程可視化與度量:確保Kanban板清晰可見，所有成員都能看到實(shí)時(shí)狀態(tài)。利用Kanban提供的度量（如LeadTime,CycleTime,Throughput）監(jiān)控流程性能，定期回顧數(shù)據(jù)，驅(qū)動(dòng)改進(jìn)。五、潛在風(fēng)險(xiǎn)分析:1.空談與無效改進(jìn):如果沒有具體的行動(dòng)計(jì)劃和跟進(jìn)，SprintRetrospective將淪為走過場，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)逐漸失去參與的動(dòng)力，對(duì)改進(jìn)失去信心。2.行動(dòng)項(xiàng)模糊不清:回顧中產(chǎn)生的改進(jìn)點(diǎn)如果過于籠統(tǒng)（如“我們溝通要更好”），則難以轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)，導(dǎo)致改進(jìn)無法落地。3.缺乏責(zé)任人與衡量標(biāo)準(zhǔn):如果行動(dòng)項(xiàng)沒有明確負(fù)責(zé)人和可衡量的目標(biāo)（HowMuch,HowWell），就很難追蹤進(jìn)展和判斷是否成功。4.阻力與抵觸:對(duì)于需要改變習(xí)慣或職責(zé)的行動(dòng)項(xiàng)，可能會(huì)遇到部分成員的阻力，如果沒有恰當(dāng)?shù)奶幚矸绞?，改進(jìn)可能失敗。轉(zhuǎn)化建議:1.聚焦具體問題與行動(dòng):在回顧會(huì)議中，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將討論從“我們發(fā)現(xiàn)了問題”轉(zhuǎn)向“我們決定如何解決這個(gè)問題”，確保每個(gè)行動(dòng)項(xiàng)都是具體的、可操作的（使用SMART原則：Specific,Measurable,Achievable,Relevant,Time-bound）。2.分配明確的責(zé)任人:為每個(gè)行動(dòng)項(xiàng)指定一個(gè)明確的“所有權(quán)”負(fù)責(zé)人（通常不是ScrumMaster，而是團(tuán)隊(duì)成員），確保有人跟進(jìn)落實(shí)。3.設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)與完成標(biāo)志:與負(fù)責(zé)人