發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施方案咨詢項(xiàng)目2002年10月8日中國北京北京華融綜合投資公司評(píng)估和現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷總結(jié)報(bào)告2002年10月8日0文件、會(huì)議總議程

內(nèi)容 時(shí)間 人員 一、報(bào)告內(nèi)容匯報(bào) 上午9:00-11:00 二、管理團(tuán)隊(duì)參與 上午11:00-12:00 全體華融高管 三、自由討論交流 下午13:30-17:00 全體參會(huì)人員2002年10月8日1文件、匯報(bào)議程一、報(bào)告摘要二、項(xiàng)目進(jìn)展回顧三、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析四、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思五、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力六、提高華融公司的管理競爭力七、提高華融某省市場競爭力八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日2文件、重要說明本報(bào)告是基于某著名企業(yè)對(duì)華融的訪談和對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略資料的審閱而提出的某著名企業(yè)對(duì)華融發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施方案咨詢項(xiàng)目的初步設(shè)想，還不是某著名企業(yè)的最終結(jié)論。這些初步設(shè)想是某著名企業(yè)進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在繼續(xù)工作的過程中，某著名企業(yè)會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正初步的方案，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合華融的戰(zhàn)略實(shí)施方案。2002年10月8日3文件、本次報(bào)告的九大結(jié)論一、華融目前正處于一個(gè)關(guān)鍵的歷史時(shí)期（一）華融的歷史用三句話來概括： 1、政府任務(wù)很重； 2、遺留問題很多； 3、發(fā)展目標(biāo)很大。（二）華融的現(xiàn)狀用三句話來概括： 1、從“政府任務(wù)型某省市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變 2、從“資源優(yōu)勢(shì)型”向“能力優(yōu)勢(shì)型”轉(zhuǎn)變 3、從“本埠型公司”向“全國性公司”轉(zhuǎn)變（三）華融的成功關(guān)鍵因素用三句話來概括：“天時(shí)、地利、人和”（四）華融的現(xiàn)有能力分析表明，華融目前的能力是“四有四沒有” 1、有“房地產(chǎn)業(yè)核心能力”，但沒有“控股投資公司核心能力”； 2、有“房地產(chǎn)項(xiàng)目公司的戰(zhàn)術(shù)性開發(fā)運(yùn)作能力”，但沒有“房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略某省市場營銷能力”； 3、有“股東資源競爭力”，但沒有“客戶資源競爭力”； 4、有“良好的學(xué)習(xí)能力”，但沒有“突出的創(chuàng)新能力”；（五）總之，華融目前還不是一個(gè)真正意義上的集團(tuán)，還只是一個(gè)房地產(chǎn)公司；而且還只是 一個(gè)“房地產(chǎn)項(xiàng)目物理混合體”，不是一個(gè)“房地產(chǎn)公司化學(xué)反應(yīng)體”，在集團(tuán)下 面，每一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目公司是一個(gè)獨(dú)立的單體。2002年10月8日4文件、本次報(bào)告的九大結(jié)論二、華融現(xiàn)有戰(zhàn)略評(píng)估表明華融的戰(zhàn)略規(guī)劃存在“七大不足”1、企業(yè)沒有建立起戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系。2、企業(yè)缺乏愿景、使命，定位不清，缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)，這不有利于企業(yè)凝聚力的形成和激勵(lì)員工。3、“三年做大，六年做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)描述不清晰，缺乏指導(dǎo)性。4、“四業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，由于企業(yè)的現(xiàn)有資源不相匹配，目前華融系統(tǒng)還是一業(yè)（房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)）獨(dú)大的局面。5、華融目前的集團(tuán)管理模式是“混合型”：既有財(cái)務(wù)管理型，又有戰(zhàn)略管理型，還有操作管理型。6、華融目前的公司管理資源分配調(diào)度能力是“強(qiáng)二級(jí)子公司，弱總部職能部門”的狀況。7、高層領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)，中低層員工的危機(jī)意識(shí)不夠，管理上存在“高低配置”現(xiàn)象，不利于從培養(yǎng)人才，造成華融高級(jí)管理人才培養(yǎng)的不足，公司戰(zhàn)略實(shí)施能力落后。2002年10月8日5文件、本次報(bào)告的九大結(jié)論三、華融的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)1、戰(zhàn)略目標(biāo)：“三年做大，六年做強(qiáng)” 2000年—2002年，做大 2003年—2005年，做強(qiáng)2、企業(yè)定位：以綜合性房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的綜合投資公司3、做“強(qiáng)”的五個(gè)指標(biāo)： （1）總資產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到50億元； （2）房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到30億元； （3）凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%； （4）房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)擺脫地域性，立足若干房地某省市場； （5）公司品牌在全國范圍內(nèi)具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠度。2002年10月8日6文件、本次報(bào)告的九大結(jié)論四、華融的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是“吃一個(gè)、夾一個(gè)、看一個(gè)”（1）華融的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)目標(biāo)：爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競爭力；（2）第二層面業(yè)務(wù)是物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理：銷售收入增長為主目標(biāo)，盈利能力為輔目標(biāo)，在2007年前成為華融穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源。（3）為了避免房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的，因此，必須有第三層面的新業(yè)務(wù)。選擇的范圍可以從金融、高科技和文化旅游中選擇。2002年10月8日7文件、本次報(bào)告的九大結(jié)論五、華融的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略思路：采用“密集成長型戰(zhàn)略”，大力推進(jìn)“四化”，抓住“七個(gè)重點(diǎn)”（一）推進(jìn)“四化”：“產(chǎn)品多元化，服務(wù)綜合化，區(qū)域全國化，資源國際化”從產(chǎn)品角度看，進(jìn)入住某省市場；從服務(wù)某省市場角度看，成為集開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)于一體的綜合房地產(chǎn)公司；從項(xiàng)目地域看，走出西城區(qū)某省市，成為全國性公司；從資源構(gòu)成看，進(jìn)行國際化。（二）抓住“七個(gè)重點(diǎn)”1、明確細(xì)分客戶群；2、清某省市場定位；3、提供不同產(chǎn)品組合；4、重新調(diào)整每個(gè)子公司的職能和核心能力；5、加強(qiáng)資源共享程度，統(tǒng)一設(shè)計(jì)采購；6、整合和優(yōu)化各集團(tuán)和子公司業(yè)務(wù)管理流程；7、統(tǒng)一公司品牌營銷；2002年10月8日8文件、本次報(bào)告的九大結(jié)論六、華融在完成“三年做大”的目標(biāo)后，為實(shí)現(xiàn)“六年做強(qiáng)”，需要從“三個(gè)層面”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)華融自己的核心競爭力： 1、制度創(chuàng)新 2、管理創(chuàng)新 3、技術(shù)創(chuàng)新 具體而言，培養(yǎng)華融的“三個(gè)競爭力”： 1、治理結(jié)構(gòu)競爭力 2、管理競爭力 某省市場競爭力2002年10月8日9文件、本次報(bào)告的九大結(jié)論七、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力要解決“五大問題”1、合資方的股東利益與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)不同；某省市公司某省市公司股東目標(biāo)的差異；3、董事會(huì)本身的運(yùn)營問題；4、董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營管理層的考核、激勵(lì)和約束；某著名企業(yè)對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式。八、提高華融公司的管理競爭力要解決“五大問題”1、建立戰(zhàn)略規(guī)劃的能力和程序；2、調(diào)整管理模式和組織結(jié)構(gòu)；3、建立戰(zhàn)略考核和激勵(lì)制度；4、制定戰(zhàn)略職能；5、完善管理制度和業(yè)務(wù)流程。2002年10月8日10文件、本次報(bào)告的九大結(jié)論九、提高華融某省市場競爭力要解決“五大問題”1、品牌統(tǒng)一問題；2、從價(jià)值鏈環(huán)節(jié)看，問題存在于項(xiàng)目某省市場營銷能力；3、從產(chǎn)品角度看，是進(jìn)入住某省市場的問題；從服務(wù)某省市場角色看，是從單一開發(fā)商城為集開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)于一體的綜合房地產(chǎn)公司；4、從項(xiàng)目實(shí)施（土地某省市場地域看，是走出西城區(qū)某省市，成為全國性公司的問題；5、從資源構(gòu)成看，是進(jìn)行國際化的問題。2002年10月8日11文件、匯報(bào)議程一、報(bào)告摘要二、項(xiàng)目進(jìn)展回顧三、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析四、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思五、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力六、提高華融公司的管理競爭力七、提高華融某省市場競爭力八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日12文件、為了迅速了解華融，某著名企業(yè)項(xiàng)目組訪談了華融公司和下屬二級(jí)公司的45位中高層管理人員4人1人2人4人4人3人3人2人2人4人2人7人7人2002年10月8日13文件、在訪談的基礎(chǔ)上完成了對(duì)華融的評(píng)估和現(xiàn)有戰(zhàn)略的初步診斷項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)介紹工作方法和計(jì)劃安排第一階段工作啟動(dòng)管理層訪談明確問題和診斷戰(zhàn)略判斷和初步建議現(xiàn)狀分析審閱華融現(xiàn)有戰(zhàn)略材料財(cái)務(wù)培訓(xùn)和數(shù)據(jù)收集資源評(píng)估和核心技能分析第一期報(bào)告修改和定稿現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷報(bào)告公司現(xiàn)有資源配置、競爭特點(diǎn)、核心技能分析報(bào)告華融系統(tǒng)及關(guān)鍵二級(jí)企業(yè)未來五年貨幣資金需求預(yù)測2002年10月8日14文件、項(xiàng)目進(jìn)度基本按照計(jì)劃進(jìn)行主要任務(wù)時(shí)間安排(星期)1234567891011121314第一階段:環(huán)境分析管理層訪談經(jīng)營現(xiàn)狀分析資源評(píng)估現(xiàn)有戰(zhàn)略和核心能力評(píng)估政策和任務(wù)環(huán)境分析行業(yè)分析多元產(chǎn)業(yè)分析第二階段:戰(zhàn)略制訂使命和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)公司成長戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第三階段:系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織管理體系設(shè)計(jì)職能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)流程診斷和設(shè)計(jì)管理制度制訂實(shí)施計(jì)劃匯報(bào)安排10/810/2811/2512/202002年10月8日15文件、匯報(bào)議程一、報(bào)告摘要二、項(xiàng)目進(jìn)展回顧三、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析四、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思五、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力六、提高華融公司的管理競爭力七、提高華融某省市場競爭力八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日16文件、自1999年華融重組以來，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長，已成為實(shí)力雄厚的大型企業(yè)，為下一步騰飛奠定了基礎(chǔ)至2001年底，華融系統(tǒng)總資產(chǎn)52.2億元，同比增長55.13%；公司業(yè)務(wù)以房地產(chǎn)為核心(占90%業(yè)務(wù)），并且擴(kuò)文化旅游、商業(yè)、服務(wù)業(yè)等方面。*2002年為預(yù)測數(shù)字2002年10月8日17文件、華融的核心子公司金融街成績驕人，具有良好的成長潛力房某省市公司財(cái)務(wù)分析根據(jù)滬某省市以及香港聯(lián)交所40余家房某省市公司公布的2001年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，金融街凈資產(chǎn)收益率名列前茅《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》新地產(chǎn)出的中國房某省市公司排名中，金融街控股公司綜合名列第十二位，成長排名列第一位以目前的發(fā)展趨勢(shì)，控股公司未來五年將為華融貢獻(xiàn)利潤八個(gè)億，直接融資接近九億2002年10月8日18文件、但是華融各下屬公司的發(fā)展極不平衡，各現(xiàn)存業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)也相差懸殊金融街股份占到了全部利潤貢獻(xiàn)的95%絕大多數(shù)子公司處在長期虧損或微利狀態(tài)金融街股份作為華融集團(tuán)的旗艦公司，銷售收入占集團(tuán)總銷售的一半以上其他業(yè)務(wù)如物業(yè)、文化旅游營收規(guī)模過小，業(yè)務(wù)分布沒有形成層次2002年10月8日19文件、華融目前正處于一個(gè)關(guān)鍵的歷史時(shí)期華融的歷史用三句話來概括：1、政府任務(wù)很重；2、遺留問題很多；3、發(fā)展目標(biāo)很大。華融的現(xiàn)狀用三句話來概括：1、從“政府任務(wù)型某省市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變2、從“資源優(yōu)勢(shì)型”向“能力優(yōu)勢(shì)型”轉(zhuǎn)變3、從“本埠型公司”向“全國性公司”轉(zhuǎn)變2002年10月8日20文件、從華融過去的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，成功因素主要在于天時(shí)人和地利西城區(qū)所屬骨干企業(yè)，可以較低成本獲取土地良好的政府關(guān)系和社會(huì)資源使華融在土地開發(fā)上運(yùn)作順利房地產(chǎn)業(yè)走出低谷中國入世及北京申奧成功，寫字樓某省市場需求旺盛抓住北京重點(diǎn)工程金融街開發(fā)的契機(jī)金某省市融資促進(jìn)華融迅速發(fā)展管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣正，凝聚力強(qiáng)，培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊(duì)伍員工有強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感務(wù)實(shí)敬業(yè)的工作作風(fēng)總結(jié)說來，華融公司利用自己的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊(duì)伍，初步形成了一個(gè)品牌和較強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力。2002年10月8日21文件、華融的現(xiàn)有能力分析表明，華融目前的能力是“四有四沒有”1、有“房地產(chǎn)業(yè)核心能力”，但沒有“控股投資公司核心能力”；2、有“房地產(chǎn)項(xiàng)目公司的戰(zhàn)術(shù)性開發(fā)運(yùn)作能力”，但沒有“房地產(chǎn)公司的某省市場營銷能力”；3、有“股東資源競爭力”，但沒有“客戶資源競爭力”；4、有“良好的學(xué)習(xí)能力”，但沒有“突出的創(chuàng)新能力”。2002年10月8日22文件、華融還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力一種組織能力，這種能力是通過對(duì)下述技能、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的。能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本。與競爭對(duì)手相比，具有獨(dú)特性，而且難以模仿。企業(yè)精神社會(huì)資源融資能力專有人才專利技術(shù)品牌戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備華融具有良好的調(diào)動(dòng)和利用社會(huì)資源的能力，但這種優(yōu)勢(shì)僅限于某省市和西城區(qū)區(qū)域以內(nèi)。華融具有精明強(qiáng)干的有凝聚力的管理團(tuán)隊(duì)，工作作風(fēng)務(wù)實(shí)敬業(yè)，但整個(gè)華融系統(tǒng)的企業(yè)文化沒有成型?！敖鹑诮帧逼放凭哂幸欢ㄖ?，但更傾向于地域品牌而非企業(yè)品牌，也還沒有形成全國知名度。華融較強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力還沒有經(jīng)某省市場化的檢驗(yàn)，現(xiàn)有的項(xiàng)目管理能力還沒有固化機(jī)制。核心競爭力的定義構(gòu)成要素華融的潛在核心競爭力2002年10月8日23文件、由于五大客觀原因，華融的“戰(zhàn)略發(fā)展觀”的形成和實(shí)施比國內(nèi)先進(jìn)同行某著名企業(yè)要晚至少五年1、出生于“名門望族”，作為“大家閨秀”，能拿到好地，不愁吃、不愁穿，沒有生存競爭壓力。2、房地產(chǎn)業(yè)本身的暴利。3、華遠(yuǎn)原來在西城區(qū)的房地產(chǎn)龍頭老大的地位。4、1999年發(fā)生的兩大公司重組。5、北京作為首都的特殊性，“首長工程、政府工程”多。2002年10月8日24文件、但是根據(jù)某著名企業(yè)的“中某著名企業(yè)業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展四階段”模型，華融的主業(yè)房地產(chǎn)業(yè)在中國還處于“有限競爭階段”，所以一切還來得及管制壟斷競爭階段企業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)-品牌推廣-擴(kuò)大有效需求代表行業(yè)證券，保險(xiǎn)金融，汽車，某著名企業(yè)，電力，石化，媒體入世對(duì)行業(yè)影響最大有限競爭階段-專業(yè)-規(guī)模房地產(chǎn)化工品不大充分競爭階段-綜合-資本運(yùn)營消費(fèi)電子品日用化妝品家電最小某省市場競爭壟斷階段-產(chǎn)業(yè)資源-新技術(shù)無大2002年10月8日25文件、根據(jù)某著名企業(yè)“中某著名企業(yè)業(yè)危機(jī)”觀點(diǎn)，華融目前面臨“競爭危機(jī)”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危機(jī)(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)(Leading)3、競爭危機(jī)petition)4、企業(yè)文化危機(jī)(Culture)某著名企業(yè)“L2C2”模型客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展管理效率市場反應(yīng)經(jīng)營道德企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗2002年10月8日26文件、房地產(chǎn)企業(yè)“強(qiáng)”的標(biāo)桿研究表明華融的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需進(jìn)一步做強(qiáng)資產(chǎn)雄厚全國布局知名品牌

總資產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到50億元；房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到30億元；凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%；房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地某省市場；公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠度。通過對(duì)某著名企業(yè)、某著名企業(yè)、中遠(yuǎn)房地產(chǎn)等標(biāo)桿企業(yè)的研究，某著名企業(yè)認(rèn)為在房地產(chǎn)業(yè)“做強(qiáng)”應(yīng)至少達(dá)到以下五個(gè)指標(biāo)2002年10月8日27文件、價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)明確的公司理念和戰(zhàn)略方向政府關(guān)系和社會(huì)資源的利用項(xiàng)目運(yùn)作中的協(xié)調(diào)能力人員經(jīng)驗(yàn)和判別能力歷史成功經(jīng)驗(yàn)積累外部信息的獲取和反饋宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析市場化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和操作能力規(guī)模開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和成功案例外部信息的獲取和反饋管理中的透明度銷售經(jīng)驗(yàn)政策的研判資金實(shí)力和融資能力資金運(yùn)作能力創(chuàng)新能力流程通暢的保證某省市場定位，細(xì)某省市場和目標(biāo)客戶全國布局的土地儲(chǔ)備組織和人員保證質(zhì)量控制能力工期控制能力成本控制能力市場趨勢(shì)預(yù)測、客戶某省市場營銷能力某省市場壁壘突破能力新技術(shù)、新材料的研發(fā)和利用品牌優(yōu)勢(shì)和管理能力資金運(yùn)作的保證組織和人員的保證組織和人員的保證整體較弱區(qū)域內(nèi)較強(qiáng)區(qū)域外較弱整體能力較強(qiáng)整體能力較強(qiáng)整體能力強(qiáng)整體能力一般投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)無差異人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力價(jià)值鏈前端環(huán)節(jié)較弱或呈弱化狀態(tài)，價(jià)值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強(qiáng)狀態(tài)部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致未來總利潤的下降可復(fù)制的能力多體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)華融價(jià)值鏈分析弱強(qiáng)2002年10月8日28文件、在市場化競爭中，華融現(xiàn)有能力還沒有形成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢(shì)利潤投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷售管理土地開發(fā)人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)對(duì)利潤的貢獻(xiàn)率逐級(jí)遞減越靠近價(jià)值鏈前端，風(fēng)險(xiǎn)越大，利潤越高相對(duì)劣勢(shì)保持優(yōu)勢(shì)保持優(yōu)勢(shì)市場同質(zhì)化使該環(huán)節(jié)逐步淡出市場同質(zhì)化使該環(huán)節(jié)逐步淡出市場化程度加強(qiáng)和區(qū)域外開發(fā)增加，原有優(yōu)勢(shì)將弱化華融現(xiàn)有某省市場化競爭中可能的利潤貢獻(xiàn)率各環(huán)節(jié)在價(jià)值鏈中的利潤貢獻(xiàn)率

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在價(jià)值鏈的前幾個(gè)環(huán)節(jié)華融公司在投資策劃環(huán)節(jié)中的能力相對(duì)較弱，是公司的劣勢(shì)由于西城區(qū)內(nèi)的可用土地資源減少和土某省市場化進(jìn)程的加快，華融土地獲取環(huán)節(jié)的能力呈弱化趨勢(shì)華融在區(qū)域開發(fā)上積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，但還沒有經(jīng)某省市場化的檢驗(yàn)，還沒有形成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而培養(yǎng)成核心競爭能力華融價(jià)值鏈分析華融目前的政府任務(wù)導(dǎo)向使公司忽視了對(duì)投資策劃能力的培養(yǎng)2002年10月8日29文件、專門化，專做房地產(chǎn)業(yè)，尋求通過資本運(yùn)作獲得企業(yè)所需的資源。細(xì)某省市場，尤其是城郊結(jié)合部的中檔住宅。文科某著名企業(yè)：重營銷，重炒作，文化鮮明。某著名企業(yè)給顧客的第一印象：年輕的、活力的、親和的、。優(yōu)質(zhì)永遠(yuǎn)——礪煉自我的大氣口號(hào)；為理想去實(shí)現(xiàn)——造物主般的美好追求；每一天我們持續(xù)超越——我們其實(shí)挑戰(zhàn)的是自己！建筑無限生活。全國性品牌，地方性運(yùn)作；法人治理結(jié)構(gòu)完善。一支業(yè)內(nèi)公認(rèn)的較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，有自己的“黃埔軍校”-《某著名企業(yè)雜志》推崇西點(diǎn)模式：斯巴達(dá)（嚴(yán)格治理）+雅典（藝術(shù)靈活）較強(qiáng)的項(xiàng)目前期策劃、運(yùn)作能力形成品牌優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在從建筑質(zhì)量、品質(zhì)控制、營銷策劃、物業(yè)管理各方面，有品牌溢價(jià)。政府關(guān)系是弱項(xiàng)。強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、數(shù)字化、成本管理，該優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在品牌溢價(jià)上。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價(jià)值觀系統(tǒng)7S戰(zhàn)略評(píng)估模型:某著名企業(yè)2002年10月8日30文件、7S戰(zhàn)略評(píng)估模型:某著名企業(yè)戰(zhàn)略從多元化收縮，集中在房地產(chǎn)和購物廣場建設(shè)經(jīng)營，東北最早股份制改造企業(yè)，有戰(zhàn)略眼光和決心。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和規(guī)模。房地產(chǎn)主要集中在超大規(guī)模住宅區(qū)開發(fā)。個(gè)人的軍人背景的影響比較大強(qiáng)調(diào)誠信、務(wù)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力。企業(yè)精神：超值奉獻(xiàn)，優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新。企業(yè)原則：誠實(shí)做人，精明做事。企業(yè)口號(hào)：讓一切工作成為精品。企業(yè)目標(biāo)：追求最好，追求最大。全國性品牌，統(tǒng)一布局，職能部門相對(duì)集中在總部。人員素質(zhì)較高，較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，有自己的研究院。員工敬業(yè)，低調(diào)。激勵(lì)機(jī)制比較完善。市場化程度高，國際合作經(jīng)驗(yàn)豐富（電梯、商場都是合作項(xiàng)目）策劃營銷能力強(qiáng)政府關(guān)系是強(qiáng)項(xiàng)，從區(qū)域公司開始全國擴(kuò)張，也從政府關(guān)系入手。區(qū)域開發(fā)能力較強(qiáng)。強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、管理嚴(yán)格。結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價(jià)值觀系統(tǒng)2002年10月8日31文件、選擇某著名企業(yè)作為標(biāo)桿的原因某著名企業(yè)的現(xiàn)狀表明在目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)中，某著名企業(yè)是比較優(yōu)秀的。某著名企業(yè)從區(qū)域內(nèi)迅速拓展成為全國布局規(guī)模較大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)是有指導(dǎo)意義的。某著名企業(yè)發(fā)展過程中盲目培育知名度，錯(cuò)誤地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，搞多元化經(jīng)營的教訓(xùn)是有借鑒意義的。3年前的某著名企業(yè)也同樣提出做強(qiáng)主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這點(diǎn)與華融的現(xiàn)狀是有可比性的。某著名企業(yè)提出誠實(shí)做人，精明做事，不作秀的管理風(fēng)格與華融高層管理風(fēng)格相似。某著名企業(yè)也同樣具有很強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力和成功經(jīng)驗(yàn)。2002年10月8日32文件、7S戰(zhàn)略評(píng)估模型:華融集中在房地產(chǎn)開發(fā)，做大做強(qiáng)，戰(zhàn)略受政府指導(dǎo)成分多。房地產(chǎn)主要集中在大規(guī)模區(qū)域整體開發(fā)。高調(diào)做事，低調(diào)做人。沒有成形的企業(yè)文化。法人治理結(jié)構(gòu)較完善，董事長位置前移。人員素質(zhì)較高，但結(jié)構(gòu)單一，職業(yè)化程度較低。員工敬業(yè)精神和忠誠度高。政府關(guān)系是強(qiáng)項(xiàng)，規(guī)劃、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。有一定的國際合作經(jīng)驗(yàn)。區(qū)域開發(fā)能力較強(qiáng)。但是品牌優(yōu)勢(shì)還未某省市場化程度低。強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、嚴(yán)格管理，但是職能部門功能弱化。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價(jià)值觀系統(tǒng)2002年10月8日33文件、對(duì)華融的現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷表明，華融缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系

使命目標(biāo)策略政策反饋

社會(huì)環(huán)境

行業(yè)分析

組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源

企業(yè)文化

企業(yè)存在的理由在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果

完成任務(wù)

的計(jì)劃

作決策的指導(dǎo)方針

方案

預(yù)算程序

評(píng)估結(jié)果并作出修改

結(jié)果外部戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估和控制環(huán)境評(píng)估系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系華融現(xiàn)狀戰(zhàn)略的提出來源可以歸結(jié)為政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗(yàn)和感覺三個(gè)方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)總公司層面缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)的支持，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的機(jī)制戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通2002年10月8日34文件、華融的愿景和使命缺失，企業(yè)的定位不明行動(dòng)規(guī)劃目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)使命愿景一體化程度具體化程度具體而言，愿景和使命是在回答兩個(gè)極端重要的問題愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)、誰是我們的客戶、我們?yōu)榭蛻籼峁┦颤N價(jià)值？愿景和使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略的總綱。華融在這兩個(gè)環(huán)節(jié)的缺失，將使企業(yè)未來的發(fā)展失去方向感。特別是華融正處于從政府任務(wù)型某省市場導(dǎo)向型定位的轉(zhuǎn)型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是華融統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。舉例華融現(xiàn)狀福特愿景：成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)品公司某著名企業(yè)使命：建筑無限生活2002年10月8日35文件、“三年做大，六年做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏指導(dǎo)性精確可衡量涉及最重要的議題有挑戰(zhàn)性但是可以實(shí)現(xiàn)有具體的時(shí)間限制公司愿景目標(biāo)公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計(jì)總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤率房地產(chǎn)銷售收入測其它業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測某省市場某省市場上海深圳廣州比較調(diào)整+-+++提供預(yù)測設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)組成和設(shè)定示意管理費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售成本++清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)必須符合以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)成長性目標(biāo)銷售收入及其增長率市場份額及其增長率資產(chǎn)及其增長率效益性目標(biāo)投資收益率銷售利潤率凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)細(xì)分化按主要業(yè)務(wù)按地域系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)2002年10月8日36文件、“四業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略并沒有落實(shí)，值得商榷華融系統(tǒng)目前的營業(yè)收入構(gòu)成華融系統(tǒng)目前的利潤構(gòu)成99年華融重組后確定的“四業(yè)”發(fā)展現(xiàn)狀房地產(chǎn)開發(fā)仍然是華融的絕對(duì)主業(yè)。公司絕大部分收入和利潤都來自房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。相應(yīng)地，公司的主要資源也主要分配給了房地產(chǎn)業(yè)；依托于阜景項(xiàng)目的文化旅游產(chǎn)業(yè)目前囿于資源和人才的匱乏而前景不明；高科技行業(yè)之所以在當(dāng)時(shí)被提出作為華融的四業(yè)之一帶有較大的時(shí)代特征。高科技泡沫破滅后，華融在該領(lǐng)域基本處于停頓狀態(tài)；華融高層對(duì)于公司未來在金融業(yè)的發(fā)展抱有很大的期望，但金融業(yè)的政策和資金門檻使華融在該領(lǐng)域到目前為止也沒有大的作為。華融發(fā)展戰(zhàn)略方向基于華融業(yè)務(wù)組合的現(xiàn)狀和未來分散單一房地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的需要，華融應(yīng)在未來逐步降低整個(gè)系統(tǒng)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的依賴，提高其它業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)收入和利潤構(gòu)成中所占的比重華融系統(tǒng)未來的利潤構(gòu)成示意華融系統(tǒng)未來的營業(yè)收入構(gòu)成示意2002年10月8日37文件、高層領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)，中低層員工的危機(jī)意識(shí)不夠，管理上存在“高低配置”現(xiàn)象，不利于從培養(yǎng)人才，造成華融高級(jí)管理人才培養(yǎng)的不足，公司戰(zhàn)略實(shí)施能力落后管理級(jí)別低高管理職位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危機(jī)孕育管理危機(jī)爆發(fā)某著名企業(yè)中某著名企業(yè)業(yè)的人才危機(jī)2002年10月8日38文件、匯報(bào)議程一、報(bào)告摘要二、項(xiàng)目進(jìn)展回顧三、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析四、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思五、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力六、提高華融公司的管理競爭力七、提高華融某省市場競爭力八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日39文件、強(qiáng)勁的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大都有近期和長期的規(guī)劃，華融目前的業(yè)務(wù)缺乏層次性，必須考慮對(duì)三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，保證企業(yè)長期穩(wěn)定增長價(jià)值第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)時(shí)間安排利潤投資回報(bào)銷售收入選擇方案價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)以財(cái)務(wù)為主以里程碑為主以具體工作為主激勵(lì)完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力三年五年五至十年三層面示意2002年10月8日40文件、某著名企業(yè)認(rèn)為，除了諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，華融在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮現(xiàn)實(shí)資源、核心能力某省市場以及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度這四個(gè)方面的因素現(xiàn)實(shí)資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定要受到公司現(xiàn)實(shí)資源狀況的約束，企業(yè)的資源包括人、財(cái)、物三個(gè)主要方面。目前，華融在企業(yè)資源方面仍然存在諸多瓶頸，如：人才結(jié)構(gòu)單一、發(fā)展資金不足等。如果脫離華融的現(xiàn)實(shí)資源制定發(fā)展戰(zhàn)略則無疑是紙上談兵核心能力客觀的講，華融目前即使在自己的核心業(yè)務(wù)—房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域也還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力，但公司通過多年的積累，在某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上已經(jīng)初步具備了某些競爭優(yōu)勢(shì)，如何最大限度的發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)，將是華融制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮的因素市場關(guān)聯(lián)度發(fā)展戰(zhàn)略的制定可以圍繞著某省市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度房地產(chǎn)業(yè)的和在2008年以后奧運(yùn)概念退潮可能面臨整體效益滑坡的風(fēng)險(xiǎn)（特別是華融重心所在的高檔寫字樓開發(fā)），因而，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮組合中業(yè)務(wù)與房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度華融發(fā)展戰(zhàn)略2002年10月8日41文件、華融現(xiàn)存業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)的初步評(píng)估（除核心的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)）文化旅游高科技金融物業(yè)管理物業(yè)經(jīng)營監(jiān)理業(yè)廣告娛樂家電分銷玻璃加工現(xiàn)實(shí)資源核心能力市場關(guān)聯(lián)度風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度2002年10月8日42文件、某著名企業(yè)認(rèn)為，華融的三層面發(fā)展戰(zhàn)略考慮可以初步總結(jié)為“吃一個(gè)、夾一個(gè)、看一個(gè)”價(jià)值第一層面房地產(chǎn)開發(fā)第二層面房地產(chǎn)開發(fā)衍生產(chǎn)業(yè)，如物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理第三層面金融業(yè)高科技文化旅游其他業(yè)務(wù)選擇時(shí)間安排三年五年五至十年華融三層面示意即所謂“吃一個(gè)”，就是爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競爭力即所謂“夾一個(gè)”，就是借助華融目前在這些領(lǐng)域的戰(zhàn)略存在，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，以銷售收入增長為主和盈利能力為輔為目標(biāo)，爭取在三到五年內(nèi)使這些領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源即所謂“看一個(gè)”，公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲(chǔ)備人才、評(píng)估機(jī)會(huì)，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策進(jìn)入這些領(lǐng)域目標(biāo)控制手段控股控股或相對(duì)控股參股2002年10月8日43文件、對(duì)于核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，華融應(yīng)采取密集型增長戰(zhàn)略，強(qiáng)化自我的競爭能力和盈利能力，同時(shí)為新層面業(yè)務(wù)的成長提供資金外地本地土地開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)華融應(yīng)充分利用公司在項(xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)積累，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品組合某省市場作出定位和選擇，可以考慮選擇特定某省市場，如高檔寫字樓和中低某省市場，某省市場營造相應(yīng)品牌，實(shí)現(xiàn)在房地產(chǎn)領(lǐng)域的密集成長住宅寫字樓高檔低檔在區(qū)域某省市場選擇上，華融公司可以考慮借助“金融街”開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)積累和良好口碑，實(shí)現(xiàn)異地?cái)U(kuò)展，擺脫西城區(qū)的資源束縛；并量力而行，以實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)模成長。市場選擇產(chǎn)品選擇2002年10月8日44文件、華融在完成“三年做大”的目標(biāo)后，為實(shí)現(xiàn)“六年做強(qiáng)”，需要從“三個(gè)層面”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競爭力制度創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新某著名企業(yè)三個(gè)層面創(chuàng)新模型客戶細(xì)某省市場細(xì)分——營銷策劃戰(zhàn)略——組織——流程——規(guī)章制度股東會(huì)——董事會(huì)——高管層——中層——基層員工2002年10月8日45文件、具體而言，應(yīng)從“三個(gè)方面”同時(shí)入手，培養(yǎng)華融的核心競爭力華融核心競爭力管理競爭力：員工——中層管理人員——高管市場競爭力：客戶——經(jīng)銷商——供應(yīng)商——合作伙伴治理結(jié)構(gòu)競爭力：股東（-政府機(jī)構(gòu)-社會(huì)機(jī)構(gòu)）——董事會(huì)——高管2002年10月8日46文件、將華融核心競爭力的培養(yǎng)分解成“三個(gè)競爭力”的提高，就是要使華融實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即：從“政府任務(wù)型某省市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變，從“資源優(yōu)勢(shì)型”向“能力優(yōu)勢(shì)型”轉(zhuǎn)變市場競爭力管理競爭力治理結(jié)構(gòu)競爭力政府任務(wù)型市場導(dǎo)向型資源優(yōu)勢(shì)型能力優(yōu)勢(shì)型股東配給資源的管理模式單某省市場競爭力模式短期完成項(xiàng)目任務(wù)的管理模式以股東價(jià)值最大化為價(jià)值取向的股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略和激勵(lì)約束機(jī)制某省市場細(xì)分、客戶定位清晰化的市場營銷戰(zhàn)略適當(dāng)集權(quán)和分權(quán)、整合資源、優(yōu)化流程的扁平式管理更大的能力帶來更多的資源2002年10月8日47文件、匯報(bào)議程一、報(bào)告摘要二、項(xiàng)目進(jìn)展回顧三、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析四、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思五、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力六、提高華融公司的管理競爭力七、提高華融某省市場競爭力八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日48文件、華融的治理結(jié)構(gòu)競爭力方面共存在五個(gè)方面的問題1、合資方的股東利益與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)不同；某省市公司某省市公司股東目標(biāo)的差異；3、董事會(huì)本身的運(yùn)營問題；4、董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營管理層的考核、激勵(lì)和約束；某著名企業(yè)對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式。2002年10月8日49文件、公司治理結(jié)構(gòu)競爭力“重要性—迫某著名企業(yè)對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式是最重要和最迫切的問題最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP5P3P4P1P2P1：合資方的股東利益與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)不同；P某省市公司某省市公司股東目標(biāo)的差異；P3：董事會(huì)本身的運(yùn)營問題；P4：董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營管理層的考核、激勵(lì)和約束；某著名企業(yè)對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式。2002年10月8日50文件、由于華融歷史上的“政府任務(wù)型”以及“資源優(yōu)勢(shì)型”經(jīng)營模式給華融的治理結(jié)構(gòu)競爭力帶來了很大的先天不足公司名稱華融所占股份其他公司所占股份金融街控股62%其他股東38%德勝公司40%北京城建等兩大股東各占30%敬遠(yuǎn)公司51%華遠(yuǎn)等兩大股東占49%嘉鴻公司53%天恒置業(yè)占47%金70%育榮公司占30%2002年10月8日51文件、從合作股東的結(jié)構(gòu)看，這種治理結(jié)構(gòu)帶來三大弊端股東利益上戰(zhàn)略發(fā)展上管理操作上弊端舉例合資公司的利益最大化與合資股東的利益最大化有矛盾華融要在德勝公司增資擴(kuò)股，合資的另外兩方不同意合資股東方對(duì)合資公司未來的發(fā)展方向達(dá)成共識(shí)比較困難，因而，合資公司本身也左右為難各大股東方都在合資公司中派進(jìn)自己的管理人員，造成行動(dòng)掣肘，內(nèi)耗嚴(yán)重嘉鴻公司的董事長與總經(jīng)理來自不同的股東方，矛盾尖銳，影響了公司的正常運(yùn)作原華融股份投資策略不一致導(dǎo)致股東方矛盾激化2002年10月8日52文件、從合作股東的性質(zhì)看，這三大弊端只有通過華融對(duì)核心業(yè)務(wù)二級(jí)子公司盡量實(shí)行絕對(duì)控股才能解決公司名稱目前所占股份未來股份增持（減持）目標(biāo)金融街控股62%51%德勝公司40%67%嘉鴻公司53%67%金70%維持不變敬遠(yuǎn)公司51%33%2002年10月8日53文件、要解決華融公司法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第一個(gè)問題，就必須解決國有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)的差異華融/西城區(qū)政府外資（個(gè)人）內(nèi)資某著名企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的長短投資的去向管理層追求區(qū)政府主要班子任期內(nèi)的長遠(yuǎn)性第三長最好投在西城區(qū)，以便使GDP和稅收留在西城區(qū)合資公司生存期長短，如敬遠(yuǎn)第二長取決于項(xiàng)目合作期的長短，如德勝、嘉鴻、金易最短能和“我”合作，且有其他附加利益符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投向追求任期內(nèi)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略最長與“我”合作，不和別人合作2002年10月8日54文件、應(yīng)圍繞“把華融辦成基業(yè)常青的公司”這一目標(biāo)來調(diào)整公司的股東結(jié)構(gòu)內(nèi)資合資（含最終是國有資本的外資）民營控股公司上市公司真正外資1.以此為核心，運(yùn)用其資金收購其他公司的股權(quán)2.不同定位組成不某省市公司：將物業(yè)、住宅和目前的金融借控股拆分開1.今后合作的一類合作伙伴2.范圍放在下面一類企業(yè)：有資金方、有經(jīng)驗(yàn)方1.原則上逐步全額收購現(xiàn)有伙伴的股份或全部出售自己在這些合資企業(yè)的股份2.今后，凡到外地開發(fā)找當(dāng)?shù)睾献骰锇楹腺Y時(shí)，華融要控股67%以上3.最終是和某著名企業(yè)的合作方合作，只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)方有土地資源1.限定在一些新進(jìn)入業(yè)務(wù)中，如物業(yè)管理、設(shè)計(jì)、咨詢等2.對(duì)等持股50%，以便可以保持合并報(bào)表某省市公司的可能性長遠(yuǎn)目標(biāo)：管理層持股20%以上；在具體情況下，學(xué)習(xí)兩個(gè)模式之一：TCL模式和聯(lián)想模式TCL模式：從年薪制突破向“與業(yè)績掛鉤的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)的管理者增值獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)股權(quán)”轉(zhuǎn)變聯(lián)想模式：從增量入手，以某一具體方法計(jì)算折成股權(quán)2002年10月8日55文件、華融公司法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第二個(gè)問題，是華融系統(tǒng)某省市公司某省市公司的不同之處的存在，具體有五個(gè)方面的差異點(diǎn)資金來源資金去向資金運(yùn)作程序上市公司某省市公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則管理一體化原則股本融資，短期資金壓力低信貸融資+債券融資+私募融資必須嚴(yán)格按配股說明書規(guī)劃投向（75%）可以根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)退靈活處理，變動(dòng)資金投向董事會(huì)批準(zhǔn)，而董事會(huì)是由華融控制的除了100%控股的金融街開發(fā)等公司外，其他合資形式的公司需要爭得其他主要股東方的同意任何投資都必須以贏利為目的只能在既定戰(zhàn)略下投資以奧運(yùn)工程為導(dǎo)向以政府任務(wù)為導(dǎo)向在某些方面可以和集團(tuán)方便地保持一致（如ERP系統(tǒng)的選型），但必須執(zhí)行證監(jiān)會(huì)的“三分開”原則每個(gè)某著名企業(yè)的管理可以一致，也可以不一致2002年10月8日56文件、要解決華融公司法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個(gè)問題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營效率提升董事會(huì)運(yùn)營效率的四個(gè)臺(tái)階有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第一階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、沒有規(guī)范董事會(huì)的家族企業(yè)和股份制企業(yè)，首先是建立規(guī)范董事會(huì)；2、有了董事會(huì)但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；3、董事會(huì)和經(jīng)營管理層職、責(zé)、利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開來；4、董事會(huì)決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的，把決策體系規(guī)范化。在這個(gè)階段，最重要的核心是“選擇正確的人”（即“Person”）2002年10月8日57文件、有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第二階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、理念趨同過程：董事會(huì)成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價(jià)值觀，這是董事會(huì)決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關(guān)鍵因素。2、信息對(duì)稱過程：為了開好董事會(huì)，必須讓董事會(huì)成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理某省市場競爭信息、人才競爭信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。3、非正式溝通過程：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補(bǔ)充的非正式溝通，讓董事會(huì)每個(gè)成員都能對(duì)決策事件的脈絡(luò)大致了解。4、議決組合過程：有的議題“議而不決”，強(qiáng)調(diào)“議”；有的則“議而有決”，強(qiáng)調(diào)“決”。每季度一次董事會(huì)，就是各種議題議和決的不同組合。在這個(gè)階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”（即Information）要解決華融公司法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個(gè)問題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營效率（續(xù)）提升董事會(huì)運(yùn)營效率的四個(gè)臺(tái)階2002年10月8日58文件、有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第三階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、戰(zhàn)略監(jiān)控：對(duì)公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動(dòng)態(tài)跟進(jìn)檢查，及時(shí)分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施方式。2、財(cái)務(wù)監(jiān)控：對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。3、人才監(jiān)控：對(duì)公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷，在對(duì)其實(shí)施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營狀況能力產(chǎn)生懷疑時(shí)，要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公司中層。4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對(duì)手、消費(fèi)者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì)，并及時(shí)反應(yīng)。在這個(gè)階段，最重要的核心是“堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)”（即HighStandard）要解決華融公司法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個(gè)問題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營效率（續(xù)）提升董事會(huì)運(yùn)營效率的四個(gè)臺(tái)階2002年10月8日59文件、有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第四階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、戰(zhàn)略管理改造：把董事會(huì)從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。2、資本經(jīng)營改造：把董事會(huì)從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營改造成關(guān)注資本經(jīng)營。3、制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。4、文化再造改造：由于第三個(gè)制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。在這個(gè)階段，最重要的核心是“努力到永遠(yuǎn)”（即Consistence）要解決華融公司法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個(gè)問題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營效率（續(xù)）提升董事會(huì)運(yùn)營效率的四個(gè)臺(tái)階2002年10月8日60文件、董事會(huì)管理的四個(gè)階段，構(gòu)成了一個(gè)完整的整體——“芯”CHIP選擇正確的人Person擁有充分的信息Information堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)HighStandard努力到永遠(yuǎn)ConsistenceCHIP2002年10月8日61文件、要解決華融公司法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第四個(gè)問題，就要發(fā)揮目前董事會(huì)對(duì)公司最高管理層的考評(píng)、激勵(lì)和約束作用制定人制定原則制定方法華融總部上市公司制定時(shí)間考核時(shí)間兌現(xiàn)情況其他二級(jí)公司三級(jí)公司區(qū)政府和國資委集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)董事會(huì)二級(jí)公司董事會(huì)根據(jù)公司運(yùn)營特點(diǎn)根據(jù)公司特點(diǎn)和任職期限下一個(gè)任期前根據(jù)歷史資料和未來的發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測，同管理層共同協(xié)商有挑戰(zhàn)性、可完成、可實(shí)現(xiàn)、可兌現(xiàn)、有競爭力2002年10月8日62文件、最高管理層的考評(píng)指標(biāo)體系應(yīng)該是綜合性指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)市場指標(biāo)管理指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)一級(jí)指標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)綜合計(jì)分卡開發(fā)總面積/資產(chǎn)負(fù)債率凈資產(chǎn)收益率/速動(dòng)比融資能力直接融資能力間接融資能力市場地位品牌價(jià)值全國布局認(rèn)知度/溢價(jià)能力滿意度/項(xiàng)目/儲(chǔ)備土地法人治理結(jié)構(gòu)/項(xiàng)目成功率資源整合能力項(xiàng)目總體控制能力集團(tuán)資源整合能力社會(huì)資源整合能力工程質(zhì)量/工期控制能力人力資源/企業(yè)文化系統(tǒng)化市場營銷策劃能力第二主業(yè)收入比例/人均利潤率高級(jí)人才比率培訓(xùn)體系和費(fèi)用2002年10月8日63文件、公司最高管理層的全部收入構(gòu)成應(yīng)是由五個(gè)部分組成的基本工資短期獎(jiǎng)金計(jì)劃正常福利高級(jí)人員的崗位津貼長期激勵(lì)計(jì)劃示意2002年10月8日64文件、根據(jù)某著名企業(yè)的研究，某省市公司最高管理層的長期激勵(lì)計(jì)劃有十大模式一、業(yè)績股票二、股票增值三、股票期權(quán)四、復(fù)合模式五、虛擬股權(quán)六、MBO七、業(yè)績單位八、經(jīng)營者持股九、延期支付十、員工持股2002年10月8日65文件、某省市公司最高管理層的長期激勵(lì)模式一:業(yè)績股票業(yè)績股票是公司用普通股作為長期激勵(lì)性報(bào)酬支付給經(jīng)營者,股權(quán)的轉(zhuǎn)移由經(jīng)營者是否達(dá)到了事先規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)來決定。

佛山照明（000541）自2001年起，佛山照明建立了中高級(jí)管理人員股權(quán)激勵(lì)制度。股權(quán)激勵(lì)對(duì)象為高層、中層管理人員和技術(shù)骨干。基金確定標(biāo)準(zhǔn)以每年公司年度ROE的6％為是否授予股權(quán)激勵(lì)基金的考核指標(biāo)。凡低于6％（不含6％）的，不得提取股權(quán)激勵(lì)基金；凡達(dá)到6％時(shí)，即可按稅后利潤總值5％的比例計(jì)提股權(quán)激勵(lì)基金操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)基金通過按某省市價(jià)某省市場上購買本公司股票的方式完成，從而繞開了目前《公司法》中有關(guān)股票期權(quán)的法律障礙有一定的長期激勵(lì)約束效用只能適用于經(jīng)營業(yè)績良好、現(xiàn)金流量充足的企業(yè)。較高的激勵(lì)成本決定了激勵(lì)對(duì)象難以擴(kuò)大2002年10月8日66文件、某省市公司最高管理層的長期激勵(lì)模式二:股票增值股票增值權(quán)是指公司給予激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利：經(jīng)營者可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)的股票股價(jià)上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)中石化(600028)中石化2000年向境外發(fā)行H股時(shí)，預(yù)留股份作為股票來源，對(duì)高層管理人員采用股票增值權(quán)進(jìn)行激勵(lì)。某省市時(shí)股票價(jià)格與行使時(shí)股價(jià)的差額，將股價(jià)上升部分作為獎(jiǎng)勵(lì)分配給增值權(quán)持有人。股票增值權(quán)數(shù)量為2.517億H股，占總股本的0.3%。授予對(duì)象為480名在關(guān)鍵部門工作的中高級(jí)管理人員操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)相對(duì)于股票期權(quán)，股票增值權(quán)比較簡單，更作激勵(lì)收益金額較低，管理人員創(chuàng)造的價(jià)值與他們的所得仍不成比例這樣股票增值權(quán)應(yīng)有的激勵(lì)效率便會(huì)降低，影響員工的士氣和公司的業(yè)績2002年10月8日67文件、某省市公司最高管理層的長期激勵(lì)模式三:股票期權(quán)持有這種權(quán)利的人員，即股票期權(quán)受權(quán)人，可以按約定的價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時(shí)間內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購的某省市上出售，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。長源電力（000966）主體思路是在公司業(yè)績達(dá)到規(guī)定了指標(biāo)后，公司的薪酬與考核委員會(huì)某省市購買規(guī)定數(shù)量股票，按規(guī)定價(jià)格售予公司的管理層。激勵(lì)范圍為公司董事、監(jiān)事、高管人員及全資和控股電廠的主要負(fù)責(zé)人，考核指標(biāo)為ROE于9％、總資產(chǎn)報(bào)酬率高于3.87％；股票期權(quán)數(shù)量為公眾股的0.1%；期權(quán)的贈(zèng)予時(shí)間為股東大會(huì)后；行權(quán)價(jià)為公司股票首次發(fā)行價(jià)6.1元110%—120%。操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

有長期激勵(lì)作用為跨國公司廣泛采用國有股的出讓受到諸多限制并必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序期權(quán)行使制度、相關(guān)的稅法和會(huì)計(jì)法等目前政策空白某省市市場價(jià)格很難反反映公司的實(shí)際情況，管理層的努力程度與股票價(jià)格無明顯相關(guān)性2002年10月8日68文件、某省市公司最高管理層的長期激勵(lì)模式四:復(fù)合模式復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵(lì)模式表2000年7月通過了實(shí)施股票期權(quán)、期股和員工持股計(jì)劃的議案。采用“期權(quán)＋期股”的組合激勵(lì)約束機(jī)制，方案初次人員僅限于公司決策層、管理層、主要研發(fā)人員和關(guān)鍵崗位人員。期權(quán)、期股所需股票來源渠道為：期權(quán)所需股票來源某省市場流通股票或公司定向增發(fā)新股；期股所需股票來源為公司定向增發(fā)新股和國有股轉(zhuǎn)讓。公司每年利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率都應(yīng)達(dá)到一定水平，否則被授予人也不準(zhǔn)行權(quán)，實(shí)施結(jié)果：國家持股比率由47.37％降低到30％操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)雙重長期激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)約束相融。期權(quán)、期股的實(shí)行取決某省市場的股票價(jià)格，而我國目前的股票價(jià)格無法真實(shí)反映企業(yè)的業(yè)績嚴(yán)格的限制，將使實(shí)施股票期權(quán)制度給高管人員帶來的收益長期只停留在賬面上而不能兌現(xiàn)，進(jìn)而削弱了其激勵(lì)作用的發(fā)揮。2002年10月8日69文件、某省市公司最高管理層的長期激勵(lì)模式五:虛擬股權(quán)虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。上海貝嶺1999年7月開始在企業(yè)試行“虛擬股票贈(zèng)予與持有”激勵(lì)計(jì)劃，現(xiàn)階段計(jì)劃的授予對(duì)象主要為公司的高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干。主體思路是將每年員工獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”并由授予對(duì)象持有，持有人在規(guī)定的期限后按照公司的真某省市場價(jià)格以現(xiàn)金分期兌現(xiàn)；借鑒股票期權(quán)的操作及計(jì)算方式，將獎(jiǎng)金延期支付，并非真正的股票期權(quán)；公司每年從稅后利潤中提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，然后從獎(jiǎng)勵(lì)基金中拿出一部分來實(shí)施這一計(jì)劃。操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)虛擬股票的發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)目前，廣大公司所實(shí)施的期權(quán)期股計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的范圍太小，一般員工被排除在外，可能會(huì)由于激勵(lì)不夠而使計(jì)劃失敗2002年10月8日70文件、某省市公司最高管理層的長期激勵(lì)模式六:MBO

又稱“經(jīng)理層融資收購”，指公司的管理層利用借貸資本購買本公司的股份，改變公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的并獲取預(yù)期收益的一種收購行為粵美的（000527）

2000年4月，由美的集團(tuán)管理層和工會(huì)于共同出資組建收購主某著名企業(yè)，注冊(cè)資本為1036.87萬元，法定代表人為粵美的董事長何享健，經(jīng)營范圍包括對(duì)制造業(yè)、商業(yè)進(jìn)行投資以及國內(nèi)商業(yè)、物資供銷業(yè)。美托投資的股份結(jié)構(gòu)為何享健持股25％，為第一大股東；美的集團(tuán)執(zhí)行董事陳大江持股10.3％，為第二大股東。在美的，持有美托股份的管理層大約有２０多人，約占“美托”總股本的78％；剩下22％的股份為工會(huì)持有，主要用于將來符合條件的人員新持或增持。操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)目前有關(guān)的金融制度不健全、法律制度的不完某省市公司實(shí)現(xiàn)MBO造成的一定的困難。股份轉(zhuǎn)讓價(jià)格的確定涉及到國有資產(chǎn)在轉(zhuǎn)讓中是否流失的問題

克服了人控制的問題，并能有效地促進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)的完善，提高企業(yè)的經(jīng)營效率，在西方一度流行2002年10月8日71文件、某省市公司最高管理層的長期激勵(lì)模式七:業(yè)績單位

業(yè)績單位支付的是現(xiàn)金，而且是按考核某省市盈率計(jì)算的股價(jià)折算的現(xiàn)金東方創(chuàng)業(yè)2000年10月東方創(chuàng)業(yè)通過經(jīng)營層及主要業(yè)務(wù)骨干激勵(lì)方案。方案規(guī)定，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)（稅后利潤指標(biāo)），提取稅后利潤的2％作為基本獎(jiǎng)勵(lì)金；超額完成指標(biāo)，再按超額區(qū)間分段提取，作為超額獎(jiǎng)勵(lì)金。激勵(lì)方案特別強(qiáng)調(diào)收益風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等原則，在設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)金的同時(shí)規(guī)定，若實(shí)現(xiàn)稅后利潤低于指標(biāo)的10％，按上年度經(jīng)營者收入扣減30％。獎(jiǎng)勵(lì)基金中，30％采用現(xiàn)金形式，分發(fā)給有關(guān)個(gè)人，70％為風(fēng)險(xiǎn)基金，由公司統(tǒng)一托管操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)高層管理人員的收入是現(xiàn)金某省市值等于現(xiàn)金的股票，除了某省市盈率這一價(jià)格影響的痕跡外，不再受股價(jià)的任何其他影響衡量指標(biāo)容公司長期發(fā)展利益2002年10月8日72文件、某省市公司最高管理層的長期激勵(lì)模式八:經(jīng)營者持股

中遠(yuǎn)發(fā)展（600641）

中遠(yuǎn)發(fā)展借公司增發(fā)新股之際，向三位主要的管理人員定向增發(fā)了一定數(shù)量的股票。股票的增發(fā)價(jià)格8.87元低于某省市場價(jià)格（10元左右）12%。可以說在公司管理人員持股計(jì)劃當(dāng)中，公司做了一定的補(bǔ)償。管理層的持股數(shù)量較大。公司三位管理人員的總持股數(shù)量達(dá)到了75萬股左右，雖不足總股本的千分之二，但絕對(duì)數(shù)值達(dá)到700萬之巨。操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)某省市公司高層管理廣泛采用較高的管理增值股比例反映出公司管理層對(duì)公司發(fā)展的信心。公司若無償贈(zèng)送經(jīng)營者股票往往會(huì)被理解成國有資產(chǎn)的流失，遭受很大的阻力在股票持有計(jì)劃模式中，公司要求管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進(jìn)行一定期限的鎖定。這些股票的來源有：公司無償贈(zèng)送給受益人；由公司補(bǔ)貼、受益人購買；公司強(qiáng)行要求受益人自行出資購買。受益人在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東。2002年10月8日73文件、某省市公司最高管理層的長期激勵(lì)模式九:延期支付延期支付計(jì)劃是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入等按當(dāng)日公某省市場價(jià)格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層單獨(dú)設(shè)立的延期支付帳戶。在既定的期限后或在人員退休以后，再以公司的股票形式或根據(jù)期滿時(shí)某省市場價(jià)格以現(xiàn)金方式支付給受益人操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰并存的延期支付方式可以激勵(lì)公司管理層作出符合公司長遠(yuǎn)利益的決策，從而有效地避免即期支付引發(fā)的經(jīng)營者行為短期化的傾向延期期限過長將減弱激勵(lì)作用三木集團(tuán)（000632）公司對(duì)完成考核指標(biāo)的管理層進(jìn)行“效益薪金”獎(jiǎng)勵(lì)，其中70%須用來購買本公司的股票，并進(jìn)行一定時(shí)間的某著名企業(yè)及子公司的管理層?？己酥笜?biāo)為利潤指標(biāo)及對(duì)公司長遠(yuǎn)發(fā)展努力程度。激勵(lì)額度為凈利潤的5%提取效益薪金制度，其中70%用于購買本公司股票，并于鎖定。延期時(shí)限為任職期限。2002年10月8日74文件、某省市公司最高管理層的長期激勵(lì)模式十:員工持股

金地集團(tuán)（600383）1994年，金地集團(tuán)實(shí)施員工持股。設(shè)計(jì)了2530萬股作為員工持股總額，每股面值為1元。員工持股總值不超過總股本的30％。實(shí)行員工持股后，公司總股本中約70％為國有股和法人股，約30％為職工股。員工持股資金來源主要由個(gè)人出資、公司劃出專項(xiàng)資金借給員工、工會(huì)從歷年積累的公益金中劃轉(zhuǎn)三部分組成。員工委托工會(huì)以社團(tuán)法人參股，成為公司第二大股東。操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)工會(huì)社團(tuán)法人持有公司較大比例的股份，員工有效參與公司決策避稅功能：金融機(jī)構(gòu)向職工持股占30％以上的公司貸款，其利息收入減半征收所得稅反收購功能認(rèn)股權(quán)制度需要健某省市，當(dāng)股份不能反映公司業(yè)績時(shí)，認(rèn)股權(quán)的激勵(lì)作用自然大打折扣員工持股計(jì)劃：指由公司員工個(gè)人出資認(rèn)購本公司部分股份，并委托公司工會(huì)持股會(huì)進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式，其本質(zhì)是一種股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，通常做法有兩種：一種是通過信托基金組織，另一種方法是一次性購買原股東的股票，企業(yè)建立工人信托基金組織2002年10月8日75文件、要解決華融公司法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第五個(gè)問題，就要解決目前華融總部對(duì)二級(jí)公司管理不順的問題，華融目前的管理模式既有財(cái)務(wù)管理型，又有戰(zhàn)略管理型，還有操作管理型。形成“強(qiáng)二級(jí)子公司，弱總部職能部門”的狀況財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型現(xiàn)在華融集團(tuán)的管理某著名企業(yè)對(duì)二級(jí)公司的管理最高級(jí)別的管理水平，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的要求高，子公司業(yè)務(wù)很成熟中間水準(zhǔn)的管理水平，對(duì)子公司團(tuán)隊(duì)要求中等，子公司的業(yè)務(wù)正在成熟最低級(jí)別的管理水平，對(duì)子公司團(tuán)隊(duì)要求弱，子公司的業(yè)務(wù)可以不成熟對(duì)家電公司、玻璃公司、動(dòng)感影院項(xiàng)目對(duì)敬遠(yuǎn)公司對(duì)金融街開發(fā)、金融街控股、德勝公司、嘉鴻公司等2002年10月8日76文件、目前華融這種對(duì)子公司的管理模式可以稱之為“物理混合模式”，它存在五大問題對(duì)核心產(chǎn)業(yè)——房地產(chǎn)業(yè)的管理存在“重復(fù)、分散”的弊端，不能資源共享；對(duì)非核心產(chǎn)業(yè)，采用了財(cái)務(wù)管理模式，存在“管理精力分散、投資回報(bào)不值”的問題；總部最高管理層管理面廣，精力、時(shí)間不集中，人很疲勞，而效果不彰；總部職能部門無法對(duì)二級(jí)子公司實(shí)行從上而下的職能領(lǐng)導(dǎo)和資源整合；二級(jí)子公司相互之間的文化差異大，整個(gè)公司形成不了統(tǒng)一的文化。2002年10月8日77文件、對(duì)于一個(gè)已經(jīng)做大的公司，要避免“大而軟散”的大企業(yè)毛病，首先要有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，才能形成“企業(yè)文化”和“企業(yè)管理”。要做成一個(gè)強(qiáng)大的公司，必須達(dá)到“六個(gè)統(tǒng)一”統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系統(tǒng)一的信息系統(tǒng)統(tǒng)一的人力資源管理統(tǒng)一的企業(yè)文化理念統(tǒng)一的投資決策統(tǒng)一的公司品牌形象2002年10月8日78文件、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力小結(jié)以公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案的出臺(tái)為契機(jī)，通過實(shí)施公司五年發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化公司的治理結(jié)構(gòu)核心競爭力改進(jìn)公司董事會(huì)的管理，優(yōu)化對(duì)集團(tuán)內(nèi)二級(jí)子公司的公司治理模式某著名企業(yè)的整體核心能力和二級(jí)子公司在各自定位上的核心能力2002年10月8日79文件、匯報(bào)議程一、報(bào)告摘要二、項(xiàng)目進(jìn)展回顧三、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析四、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思五、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力六、提高華融公司的管理競爭力七、提高華融某省市場競爭力八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日80文件、按照某著名企業(yè)“中國公司的企業(yè)管理發(fā)展三步曲”的觀點(diǎn)，華融目前是處于能人管理階段創(chuàng)業(yè)階段：熟人管理同事企業(yè)上下級(jí)企業(yè)家族企業(yè)同學(xué)企業(yè)成長階段：能人管理融人：期股權(quán)融資：創(chuàng)業(yè)投資融技：核心新技術(shù)發(fā)展階段：職業(yè)經(jīng)理人管理上市融資輔導(dǎo)上市上市后改進(jìn)2002年10月8日81文件、華融的管理競爭力方面共存在五個(gè)方面的問題需要解決建立戰(zhàn)略規(guī)劃的能力和程序；調(diào)整管理模式和組織結(jié)構(gòu)；建立戰(zhàn)略考核和激勵(lì)制度；制定戰(zhàn)略職能；完善管理制度和業(yè)務(wù)流程。2002年10月8日82文件、某著名企業(yè)認(rèn)為，管理競爭力“重要性—迫切性”分析表明，建立戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是最重要和最迫切的問題最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP1P5P2P4P3P1：建立戰(zhàn)略規(guī)劃的能力和程序；P2：調(diào)整管理模式和組織結(jié)構(gòu)；P3：建立戰(zhàn)略考核和激勵(lì)制度；P4：制定職能戰(zhàn)略；P5：完善管理制度和業(yè)務(wù)流程。2002年10月8日83文件、在總部層面，華融應(yīng)該建立起強(qiáng)有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，以保證公司的經(jīng)營方向美國通用電氣公司戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層總公司業(yè)務(wù)規(guī)劃部、財(cái)務(wù)計(jì)劃部戰(zhàn)略經(jīng)營單位環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略分配資源具體化計(jì)劃預(yù)算評(píng)價(jià)預(yù)算調(diào)整預(yù)算核定預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)和控制舉例2002年10月8日84文件、華融應(yīng)調(diào)整管理模式和組織結(jié)構(gòu)，以達(dá)到資源的優(yōu)化配置和有效競爭目前華融總部定位于投資管理公司，總部具有管理的主要職能如：財(cái)務(wù)、人事、投資、研究等，但企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中，下屬的運(yùn)營單位的領(lǐng)導(dǎo)都是企業(yè)的經(jīng)營班子成員，運(yùn)營管理主要依靠股東代表、“董事長位置前移”來管理，更類似于操作型管理模式。而職能部門的相對(duì)弱化不能很好地提供支持和服務(wù)，還造成了與下屬公司的摩擦。目前下屬公司有7個(gè)房地產(chǎn)公司，它們多是配置健全的項(xiàng)目公司，在產(chǎn)品上也沒有顯著不同的定位。這不但在公司造成資源配置的效率不高，而且可能在下屬公司某省市場上的直接競爭。華融現(xiàn)狀調(diào)整以支持公司新的發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源配置效率為目標(biāo)。調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段華融的實(shí)際情況逐步推進(jìn)，不能急于求成，打亂華融的正常工作開展。針對(duì)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)可以考慮采用不同的管理模式，以達(dá)到有效管理。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路2002年10月8日85文件、華融組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路2002年10月8日86文件、建立和完善戰(zhàn)略考核體系和激勵(lì)約束制度目前華融的考核體系，過于簡單化，難以全面評(píng)價(jià)和發(fā)掘員工的潛力。目前華融系統(tǒng)內(nèi)某些企業(yè)如金融街控股推行了激勵(lì)基金機(jī)制，一定程度上調(diào)動(dòng)了下屬公司高層的積極性，但整個(gè)華融系統(tǒng)內(nèi)的激某省市場化、專業(yè)化程度較低，激勵(lì)手段單一，強(qiáng)度小，效果不盡人意。華融現(xiàn)狀分解戰(zhàn)略指標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶運(yùn)營監(jiān)控評(píng)估執(zhí)行計(jì)劃時(shí)間表報(bào)告制度授權(quán)范圍控制指導(dǎo)和激勵(lì)反饋員工評(píng)估激勵(lì)制度企業(yè)文化績效障礙人才技術(shù)流程文化績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)排除障礙人才技術(shù)流程文化確定經(jīng)營方向確定執(zhí)行障礙根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)政策，將執(zhí)行表現(xiàn)作為重要考核指標(biāo)。確保戰(zhàn)略執(zhí)行所需的資源，尤其是預(yù)算建立戰(zhàn)略支持體系，引導(dǎo)企業(yè)建立新的文化，給予充分授權(quán)建立報(bào)告和反饋制度，保證信息溝通激勵(lì)約束制度考核體系示意2002年10月8日87文件、明確職能部門功能，并建立相應(yīng)的關(guān)鍵職能戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略：該戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的資金在各部門、產(chǎn)品、項(xiàng)目間分配的問題。融資戰(zhàn)略：即決定什么是企業(yè)的最佳籌資組合或資本結(jié)構(gòu)。投資收益分配戰(zhàn)略：這一戰(zhàn)略會(huì)影響到投資者和股東對(duì)企業(yè)的看法和股票某省市場上的表現(xiàn)。沒有清晰的資本結(jié)構(gòu)和投資規(guī)劃，資金籌措和使用缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，隨意性較大，財(cái)務(wù)資源使用效率有待進(jìn)一步提高。市場戰(zhàn)略某省市場定位到品牌管理等方面的內(nèi)容。華融在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上沒有一個(gè)某省市場定位，很多項(xiàng)目帶有濃厚的政府任務(wù)指令色彩。

市場推廣處于無序狀態(tài)，各自為政，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和管理。金融街的區(qū)位優(yōu)勢(shì)有待轉(zhuǎn)化為華融的品牌優(yōu)勢(shì)。

涉及人才規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。公司沒有成體系的人才規(guī)劃、培訓(xùn)和使用計(jì)劃。公司目前的人才結(jié)構(gòu)與不能很好地支持公司未來的發(fā)展。公司某省市場化程度較低，無法吸引急需的專業(yè)人才。人才激勵(lì)機(jī)制不完善，沒有完全到位。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略華融現(xiàn)狀華融現(xiàn)狀華融現(xiàn)狀2002年10月8日88文件、并完善關(guān)鍵管理制度和業(yè)務(wù)流程。制度和流程是企業(yè)管理體系運(yùn)行的基礎(chǔ)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施到位的保障

名稱戰(zhàn)略管理制度/流程戰(zhàn)略管理職能管理運(yùn)營管理人力資源制度/流程財(cái)務(wù)管理制度/流程投資管理制度/流程運(yùn)營監(jiān)控管理制度/流程實(shí)施流程行政管理制度/流程類別舉例2002年10月8日89文件、匯報(bào)議程一、報(bào)告摘要二、項(xiàng)目進(jìn)展回顧三、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析四、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思五、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力六、提高華融公司的管理競爭力七、提高華融某省市場競爭力八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日90文件、某省市場競爭力方面共存在五個(gè)方面的問題品牌統(tǒng)一問題從價(jià)值鏈環(huán)節(jié)看，問題主要存在于投資某省市場營銷能力從產(chǎn)品角度看，是進(jìn)入其某省市場如住某省市場的問題；從服務(wù)某省市場角色看，是從單純的開發(fā)商到集開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)于一體的綜合房地產(chǎn)公司的問題從項(xiàng)目實(shí)施（土地某省市場地域看，是走出西城區(qū)某省市，成為全國性公司的問題從資源構(gòu)成看，是進(jìn)行國際化的問題2002年10月8日91文件、某省市場競爭力“重要性—迫切性”分析表明，投資某省市場營銷能力是最重要和最迫切的問題最緊要最不緊要最重要最不重要54321EDCBAP4P1P2P3P5P1：品牌統(tǒng)一問題；P2：從價(jià)值鏈環(huán)節(jié)看，問題存在于項(xiàng)目某省市場營銷能力；P3：從產(chǎn)品角度看，是是否進(jìn)入住某省市場的問題；從服務(wù)某省市場角色看，是從單一開發(fā)商城為集開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)于一體的綜合房地產(chǎn)公司；P4：從項(xiàng)目實(shí)施（土地某省市場地域看，是是否走出西城區(qū)某省市，成為全國性公司的問題；P5：從資源構(gòu)成看，是是否進(jìn)行國際化的問題2002年10月8日92文件、某省市場競爭力的第一個(gè)問題，是品牌的問題。品牌是公司的一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是建立競爭優(yōu)勢(shì)和未來收益的基礎(chǔ)，忽視品牌管理必將讓公司付出沉痛的代價(jià)第一選擇第二選擇第三選擇優(yōu)先次序方案第四選擇優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)沿用華融品牌沿用金融街品牌沿用現(xiàn)在某一下屬子公司的品牌新創(chuàng)一個(gè)品牌順理成章以后如進(jìn)入金融行業(yè)有好處，有一定知名度某省市公司支撐，有呼應(yīng)可以借用過去的資源已經(jīng)有歷史重新開始，較一個(gè)理想的字號(hào)可能不能注冊(cè)定位會(huì)被局限在寫字樓和商業(yè)區(qū)可某省市場號(hào)召力過去的積累用不上2002年10月8日93文件、某省市場競爭力的第二個(gè)問題，是投資某省市場營銷能力的問題土地儲(chǔ)備品牌價(jià)值拿地塊的能力拿客戶的能力房地產(chǎn)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵：地段！地段！還是地段！房地產(chǎn)公司成功的關(guān)鍵：客戶！客戶！還是客戶！土地資源市場營銷可獲得性；有目的的去拿某些特定的地段；競拍土地地塊的資金實(shí)力。整個(gè)客戶群的分析把握能力；對(duì)連續(xù)性項(xiàng)目的策劃能力；對(duì)合作伙伴的篩選和長期戰(zhàn)略伙伴的選擇。投資策劃2002年10月8日94文件、投資策劃能力（STP模型）比較分析表明，華融的投資策劃能力不強(qiáng)，有待提高某著名企業(yè)某著名企業(yè)華融項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃預(yù)可行性分析市場需求分析（SEGMENTATION)目標(biāo)客戶群分析(TARGETING)客戶定位分析(POSITIONING)產(chǎn)品設(shè)計(jì)概案設(shè)計(jì)公司選擇有明確的經(jīng)營理念和公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)有專業(yè)的高素質(zhì)隊(duì)伍和長期成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目成功率較高專業(yè)人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析，曾成功預(yù)測國某省市場將長久保持上升趨勢(shì)準(zhǔn)確分析出中高檔住宅是是某省市場需求把中高等收入且具有一定文化素質(zhì)人群作為最終服務(wù)對(duì)象利用品牌，統(tǒng)一形象，創(chuàng)造內(nèi)涵?！敖ㄖo限生活”認(rèn)為建筑設(shè)計(jì)的差異性不重要，很少高成本聘請(qǐng)國外設(shè)計(jì)公司公司有統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃，倡導(dǎo)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大手筆運(yùn)作高成本聘請(qǐng)國外專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研分析，與公司內(nèi)研發(fā)分析對(duì)比，大型項(xiàng)目成功率較高市場需求分析準(zhǔn)確，動(dòng)態(tài)把握能力強(qiáng)，成功搶占商業(yè)房地產(chǎn)領(lǐng)域，購物廣場開發(fā)在全國呈規(guī)模擴(kuò)張住宅地產(chǎn)以中高檔住宅和大面積小區(qū)建設(shè)為主，商業(yè)地產(chǎn)只建設(shè)未來需求較大的大型購物廣場住宅地產(chǎn)把中高等收入和動(dòng)遷戶作為服務(wù)對(duì)象，商業(yè)地產(chǎn)把急于在中國拓展業(yè)務(wù)的國際零售商作為服務(wù)對(duì)象力求特色，創(chuàng)造精品，追求完美。注重設(shè)計(jì)品質(zhì)，通常選擇知名的設(shè)計(jì)公司政府任務(wù)導(dǎo)向型，圓滿、經(jīng)濟(jì)、保質(zhì)、按期是首要選擇。多體現(xiàn)社會(huì)效益由政府有關(guān)部門代行個(gè)別項(xiàng)目有所體現(xiàn)，但總體能力不強(qiáng)個(gè)別項(xiàng)目有所體現(xiàn)，但總體能力不強(qiáng)個(gè)別項(xiàng)目有所體現(xiàn)，但總體能力不強(qiáng)特性鮮明，富有創(chuàng)意，又成功案例聘請(qǐng)國際著名設(shè)計(jì)公司2002年10月8日95文件、某省市場競爭力的第三個(gè)問題是產(chǎn)品和服務(wù)系列問題在產(chǎn)品系列上，華融要明確的一個(gè)產(chǎn)品策略是：把住宅作為整區(qū)域開發(fā)中的一部分，還是作為獨(dú)立的產(chǎn)品來發(fā)展優(yōu)點(diǎn)不足適用情況住宅作為整區(qū)域開發(fā)的一部分住宅作為獨(dú)立產(chǎn)品來開發(fā)清晰的定位獨(dú)立運(yùn)作，難度大沒有綜合優(yōu)勢(shì)在西城區(qū)和合作伙伴一起做地理位置，地段面積要有標(biāo)準(zhǔn)配套優(yōu)勢(shì)沒有單獨(dú)運(yùn)作能力外埠戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略行動(dòng)為輔為主以某一公司為依托，主攻開某省市場住宅作為整區(qū)域開發(fā)的一部分住宅作為獨(dú)立產(chǎn)品來開發(fā)2002年10月8日96文件、在產(chǎn)品系列的選擇上，必須有一個(gè)強(qiáng)烈的清晰的理念：

1、在西城區(qū)內(nèi)，屬政府股東指令性而不得已為之的，可以不分產(chǎn)品，都做；

2、除此之外，只選擇符合戰(zhàn)略定位的土地資源進(jìn)行儲(chǔ)備和開發(fā)，以便積極主動(dòng)通過項(xiàng)目集中管理、集中精力、積累經(jīng)驗(yàn)，從而形成核心競爭力，一定要避免非戰(zhàn)略性、對(duì)形成核心競爭力沒有幫助的項(xiàng)目。100%2007200620052004200320082010200920122013政府指令性開盤面積比例按照明確的核心競爭力戰(zhàn)略去尋找、儲(chǔ)備和開發(fā)的土地面積示意2002年10月8日97文件、在服務(wù)系列上，華融的物業(yè)管理服務(wù)要走專業(yè)化的道路方案一方案二方案三方案四方式好處壞處不進(jìn)入合資獨(dú)立做，按樓盤分別成立物業(yè)公司按功能獨(dú)立做：-電梯分公司-水暖電工分公司-保安分公司-清潔分公司不分心-如何使收入更穩(wěn)定-如何使樓盤升值-未來的長期收入來源學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，獲得增值的品牌便于積累經(jīng)驗(yàn)，可以小規(guī)模開始-利益流失某省市場未必能換來技術(shù)和管理-專業(yè)化服務(wù)-水準(zhǔn)更高-專業(yè)化程度低必須達(dá)到一定的規(guī)模才能形成專業(yè)化2002年10月8日98文件、物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理服務(wù)的收入隨著房地產(chǎn)主業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該形成以下趨勢(shì)2007200620052004200320082010200920122013房地產(chǎn)當(dāng)年開盤銷售收入比例物業(yè)收入比例示意2002年10月8日99文件、在香港，房地產(chǎn)行業(yè)屬于成熟行業(yè)，地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧物業(yè)開發(fā)（如住宅）和物業(yè)投資（