0遼寧華翔集團

集團管理與子公司績效管理項目啟動會

2004年12月2日1啟動會議程一、遼寧華翔項目啟動會主持人宣布會議開始··二、遼寧華翔項目負責(zé)人動員講話·

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·華翔集團總裁，三、項目背景和某著名企業(yè)公司介紹·

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·某著名企業(yè)項目董事，樊曉熙四、項目計劃與安排·

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·某著名企業(yè)項目經(jīng)理，五、遼寧華翔項目工作組介紹

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·遼寧華翔項目經(jīng)理，六、遼寧華翔項目啟動會主持人宣布會議結(jié)束

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·2啟動會議程一、遼寧華翔項目啟動會主持人宣布會議開始··二、遼寧華翔項目負責(zé)人動員講話·

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·華翔集團總裁，三、項目背景和某著名企業(yè)公司介紹·

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·某著名企業(yè)項目董事，樊曉熙四、項目計劃與安排·

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·某著名企業(yè)項目經(jīng)理，五、遼寧華翔項目工作組介紹

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·遼寧華翔項目經(jīng)理，六、遼寧華翔項目啟動會主持人宣布會議結(jié)束

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·3公司為什么推行這個項目公司目前的現(xiàn)狀公司推行集團管理與子公司績效管理項目的初衷公司決定項目合作方的決策過程公司推行集團管理與子公司績效管理項目會給公司帶來的競爭優(yōu)勢公司推行集團管理與子公司績效管理項目對各層人員的要求4啟動會議程一、遼寧華翔項目啟動會主持人宣布會議開始··二、遼寧華翔項目負責(zé)人動員講話·

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·華翔集團總裁，三、項目背景和某著名企業(yè)公司介紹·

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·某著名企業(yè)項目董事，樊曉熙四、項目計劃與安排·

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·某著名企業(yè)項目經(jīng)理，五、遼寧華翔項目工作組介紹

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·遼寧華翔項目經(jīng)理，六、遼寧華翔項目啟動會主持人宣布會議結(jié)束

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·5中國民營企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營企業(yè)的發(fā)展提供了難得的機遇1996年2002年221萬2002年民營企業(yè)數(shù)量比1996年增長了170%1996年2002年2002年民營從業(yè)人員比1996年增長了150%2936萬1996年2002年2002年民營企業(yè)注冊資金比1996年增長了461%21000億1996年2002年2002年民營企業(yè)產(chǎn)值比1996年增長了128%7300億資料來源：中國國家統(tǒng)計局6但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)在走向規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進途中，普遍地某省市場、管理、技術(shù)人才和資金等問題，其中管理問題尤為突出民營企業(yè)管理中的普遍問題主要問題管理體制尋求突破戰(zhàn)略能力成為缺憾核心能力難以維續(xù)人才建設(shè)目光短視問題描述爆發(fā)時期解決方案家族、親情關(guān)系危機的爆發(fā)，對外來人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢對戰(zhàn)略理解的不充分，沒有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來的方向、規(guī)劃、實施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養(yǎng)機制，“近親繁殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍起步階段后期，發(fā)展階段前期發(fā)展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期發(fā)展階段中期家族、親情關(guān)系的淡出，股權(quán)關(guān)系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實施方案全面剖析自身能力，取長補短，不斷循環(huán)引進現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機制7某著名企業(yè)認為：民營企業(yè)打破堅冰，實現(xiàn)跨臺階發(fā)展的根本動力在于轉(zhuǎn)變意識、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進管理經(jīng)驗，全面提升企業(yè)整體管理水平家族的團結(jié)，個人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢型向管理優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長遠發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問題日益突出企業(yè)核心競爭能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段8隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，如同其他民營企業(yè)一樣，華翔集團要實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，全面管理體系提升是關(guān)鍵全面管理體系由企業(yè)運營流程、組織結(jié)構(gòu)和管理制度體系組成。戰(zhàn)略監(jiān)控體系是在企業(yè)運營過程中監(jiān)控各部門、各崗位目標(biāo)實現(xiàn)情況的體系，主要通過績效考核以及薪酬體系（屬于人力資源管理范疇）實現(xiàn)。人力資源管理平臺包括符合企業(yè)發(fā)展階段的人力資源規(guī)劃、績效考核與薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展及培訓(xùn)體系等。戰(zhàn)略目標(biāo)運營流程組織結(jié)構(gòu)人力資源管理平臺崗位分析、評估管理制度體系全面管理體系戰(zhàn)略監(jiān)控體系9某著名企業(yè)將協(xié)助客戶，通過具有針對性的管理診斷，達到以下目標(biāo)：了解集團母子公司管理模式存在的問題；調(diào)查集團組織結(jié)構(gòu)和管理流程存在的不順暢結(jié)點；找出集團績效考核體系存在的癥結(jié),明確集團總裁、副總裁之間，與子公司總經(jīng)理之間的責(zé)權(quán)利劃分，建立科學(xué)的子公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)；探究集團薪酬管理體系的不合理地方，建立合理的集團與子公司高級管理人員的監(jiān)督與激勵機制10創(chuàng)立于1992年的某著名企業(yè)現(xiàn)有500多名全職員工，是中國成立時間最早、規(guī)模最大的咨詢公司之一；某著名企業(yè)總部位于北京，在上海、廣州分公司。某著名企業(yè)致力于為企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作/信息化咨詢、資本運作咨詢、金融服務(wù)咨詢、教育培訓(xùn)服務(wù)、中高級人才甄選服務(wù)等。某著名企業(yè)已獲得亞洲開發(fā)銀行和世界銀行的正式咨詢資格，多名合伙人和高級經(jīng)理擁有證監(jiān)會認某省市公司獨立董事資格。某著名企業(yè)管理顧問公司簡介11某著名企業(yè)管理顧問公司的團隊

某著名企業(yè)管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強大專業(yè)咨詢師隊伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國內(nèi)或國際一流企業(yè)實際工作經(jīng)驗。海外商學(xué)院34%某著名企業(yè)22%某著名企業(yè)4%其他15%某著名企業(yè)11%某著名企業(yè)7%對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)7%12某著名企業(yè)管理顧問公司的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織和人力資源、營銷、企業(yè)信息化和業(yè)務(wù)流程等多個方面13某著名企業(yè)的經(jīng)驗分布于各行各業(yè)14某著名企業(yè)管理顧問公司的優(yōu)勢某著名企業(yè)管理顧問公司的優(yōu)勢在于其強大的國際和國內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗?zāi)呈∈袌雠c環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國際知名管理咨詢企業(yè)相比，某著名企業(yè)對中某著名企業(yè)業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營管理的實踐經(jīng)驗，因而能提供更實用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢企業(yè)相比，某著名企業(yè)站在更高的國際角度，具有豐富的國際管理實踐經(jīng)驗和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。某著名企業(yè)管理顧問公司的五大優(yōu)勢是：1、對西方現(xiàn)代管理的精深理解和實踐經(jīng)驗?zāi)呈∈袌龅呢S富管理實踐經(jīng)驗2、畢業(yè)于國內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師3、某省市場各行各業(yè)的近百個管理咨詢成功案例4、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽和品牌5、以實施性和客戶最終價值最大化為目標(biāo)的過程咨詢這些優(yōu)勢使得我們能為企業(yè)提供帶來明顯實際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案15某著名企業(yè)管理顧問公司的定位和特色客戶導(dǎo)向：立某省市場和政策環(huán)境，針對性地發(fā)現(xiàn)和解決客戶的實際問題。1結(jié)果導(dǎo)向：始終關(guān)注咨詢方案的可操作性，為方案的實施提供多種形式的支持。2價值導(dǎo)向：同步培養(yǎng)客戶的管理人才并掃清變革障礙，實現(xiàn)服務(wù)價值的最大化。3吸收西方現(xiàn)代管理精華深入中某著名企業(yè)業(yè)變革一線做中國管理咨詢的實踐派定位特色16某著名企業(yè)項目團隊介紹項目董事：樊曉熙某著名企業(yè)管理顧問公司合伙人，人力資源咨詢中心總經(jīng)理。某著名企業(yè)MBA，某著名企業(yè)工學(xué)士。在中國有著近10年管理工作和管理咨詢的經(jīng)驗，在園區(qū)戰(zhàn)略、組織管理、部門和崗位設(shè)計、園區(qū)績效考核體系和薪酬激勵體系、營銷管理等方面具有豐富的實踐經(jīng)驗，主持和參與的管理咨詢項目十幾個。專業(yè)領(lǐng)域涉及：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程重組、戰(zhàn)略性的組織和人力資源等。涉及行業(yè)包括房地產(chǎn)、投資、通訊、酒業(yè)、IT、家電、電力、日用消費品等。管理咨詢的經(jīng)驗包括但不限于：某房地產(chǎn)投資園區(qū)戰(zhàn)略和組織咨詢，某某省市公司戰(zhàn)略和人力資源咨詢，某高新技術(shù)投資公司人力資源咨詢，某著名白色家電園區(qū)營銷管理咨詢，某連鎖經(jīng)營園區(qū)戰(zhàn)略咨詢，某酒業(yè)公司營銷戰(zhàn)略咨詢，可口可樂公司銷售系統(tǒng)專業(yè)研究，電力系統(tǒng)多元化戰(zhàn)略研究制定等。曾就任于國家電力公司人力資源部，中國電力園區(qū)聯(lián)合會，北京電聯(lián)實業(yè)開發(fā)總公司多次參與國內(nèi)各種經(jīng)濟論壇和年會，多次應(yīng)邀在相關(guān)大學(xué)、商學(xué)院、知名園區(qū)進行演講，曾多次為眾多知名園區(qū)提供培訓(xùn)，培訓(xùn)經(jīng)驗包括但不限于：公司戰(zhàn)略、人力資源、園區(qū)文化等。17某著名企業(yè)項目團隊介紹某著名企業(yè)管理顧問公司咨詢顧問。某著名企業(yè)MBA，北京交通大學(xué)工學(xué)學(xué)士。曾先后擔(dān)任某國內(nèi)著名保險公司北京分公司部門經(jīng)理，北京某知某省市場研究中心管理咨詢部副某著名企業(yè)項目經(jīng)理；加入某著名企業(yè)后，曾參與多個大型戰(zhàn)略、管理提升、人力資源咨詢項目，8年以上企業(yè)管理和多年的管理咨詢實踐經(jīng)驗。咨詢經(jīng)驗包括但不限于：河南某大型冷器制造企業(yè)績效管理提升和薪酬體系設(shè)計咨詢，內(nèi)容包括人力資源流程梳理、中長期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、績效考核和薪酬體系設(shè)計等；北京某經(jīng)濟管理學(xué)院戰(zhàn)略和人力資源項目的咨詢，內(nèi)容包括發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)梳理和基本管理制度完善、管理模式、組織機構(gòu)設(shè)計和財務(wù)控制體系、績效考核和薪酬體系設(shè)計等；北京某大型通訊制造企業(yè)人力資源管理咨詢，內(nèi)容包括績效考核和薪酬體系設(shè)計、管理層和技術(shù)骨干股權(quán)激勵及員工福利保障計劃等；內(nèi)蒙古某大型棉紡織集團人力資源管理咨詢，項目內(nèi)容包括企業(yè)價值觀與企業(yè)文化建設(shè)方案設(shè)計等。項目經(jīng)理：18某著名企業(yè)項目團隊介紹某著名企業(yè)管理顧問公司咨詢顧問。上海某著名企業(yè)MBA，某著名企業(yè)電子工程和應(yīng)用數(shù)學(xué)雙學(xué)士。曾先后擔(dān)任上海某電腦公司某著名企業(yè)PC的營銷策劃項目經(jīng)理，中國某著名企業(yè)在北京、上海、河北、福建等地的CDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程項目經(jīng)理，阿爾卡特某著名企業(yè)交換中心新版本軟件開發(fā)和技術(shù)轉(zhuǎn)移工作成員；加入某著名企業(yè)后，曾參與多個大型戰(zhàn)略、管理流程、人力資源咨詢項目。咨詢經(jīng)驗包括但不限于：上某著名企業(yè)的管理體系提升咨詢，項目內(nèi)容包括管理診斷與戰(zhàn)略明晰、集團管理模式與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、核心管理制度流程的優(yōu)化等；某石油儀器制造企業(yè)的全面提升咨詢，項目內(nèi)容包括業(yè)務(wù)和管理流程優(yōu)化、管理制度、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等；某超大型某著名企業(yè)企業(yè)的全面提升咨詢，項目內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、流程優(yōu)化和管理制度等；上海某電腦公司某著名企業(yè)PC的營銷策劃項目等。項目19某著名企業(yè)項目團隊介紹某著名企業(yè)管理顧問公司咨詢顧問。某著名企業(yè)文化產(chǎn)業(yè)管理碩士，浙江大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)士。曾先后擔(dān)任某著名企業(yè)咨詢顧問，北京某著名企業(yè)項目經(jīng)理；加入某著名企業(yè)后，曾參與多個人力資源咨詢項目。咨詢經(jīng)驗包括但不限于：國內(nèi)某知名某省市企業(yè)人力資源咨詢，項目內(nèi)容包括公司治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)設(shè)計、薪酬福利體系設(shè)計、績效管理體系的建立等；國內(nèi)某知名某省市企業(yè)的高管持股計劃，項目內(nèi)容包括母子公司組織架構(gòu)、子公司高管及員工持股計劃等；國內(nèi)某建筑企業(yè)薪酬激勵計劃，項目內(nèi)容包括公司崗位設(shè)置、薪酬方案設(shè)計和績效管理方案設(shè)計等。項目成員：20啟動會議程一、遼寧華翔項目啟動會主持人宣布會議開始··二、遼寧華翔項目負責(zé)人動員講話·

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·華翔集團總裁，三、項目背景和某著名企業(yè)公司介紹·

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·某著名企業(yè)項目董事，樊曉熙四、項目計劃與安排·

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·某著名企業(yè)項目經(jīng)理，五、遼寧華翔項目工作組介紹

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·遼寧華翔項目經(jīng)理，六、遼寧華翔項目啟動會主持人宣布會議結(jié)束

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·21咨詢項目整體思路優(yōu)化完善子公司經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)進行管理診斷咨詢項目整體思路劃分清楚集團高管與子公司經(jīng)理的責(zé)權(quán)利并確定工作流程優(yōu)化完善集團高管與子公司經(jīng)理的薪酬體系了解現(xiàn)狀理解戰(zhàn)略規(guī)范人力規(guī)范人力資源管理資源管理進行方案進行方案實施輔導(dǎo)實施輔導(dǎo)明晰集團總部與子公司的定位，提出集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)置建議22為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，某著名企業(yè)將分四個階段開展本次管理咨詢項目組織診斷與戰(zhàn)略明晰范圍：集團總部收集內(nèi)外資料企業(yè)訪談管理診斷問卷調(diào)查企業(yè)相關(guān)人員座談會組織診斷分析結(jié)論戰(zhàn)略明晰明晰總部與子公司的定位與權(quán)責(zé)提出總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置建議總部與子公司高管人員績效考核管理體系優(yōu)化總部與子公司高管人員薪酬管理體系優(yōu)化范圍：集團總部和子公司主管高層訪談明確薪酬體系設(shè)計原則確定總部及子公司高管人員薪酬結(jié)構(gòu)制定總部及子公司高管人員薪酬發(fā)放辦法范圍：集團總部和子公司高層訪談部門主管訪談總部與子公司權(quán)責(zé)明晰總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化范圍：集團總部和子公司主管高層訪談確定公司經(jīng)營目標(biāo)體系高層研討確定公司經(jīng)營目標(biāo)，分解到各部門及子公司確定總部及子公司高管人員關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)（KPI）23第一階段，為了設(shè)計切合實際的組織結(jié)構(gòu)和績效薪酬管理體系，某著名企業(yè)將對集團進行管理診斷組織診斷與戰(zhàn)略明晰范圍：集團總部收集內(nèi)外資料企業(yè)訪談管理診斷問卷調(diào)查企業(yè)相關(guān)人員座談會組織診斷分析結(jié)論戰(zhàn)略明晰明晰總部與子公司的定位與權(quán)責(zé)和總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化總部與子公司高管人員績效考核管理體系優(yōu)化總部與子公司高管人員薪酬管理體系優(yōu)化24通過多年積累，某著名企業(yè)已經(jīng)形成了一整套成熟的組織診斷工具，有助于找到影響集團組織運營的關(guān)鍵問題問題優(yōu)先排序法PQM模型最緊要最不緊要最重要最不重要4321EDCBAP1P4P5P6P75P3P2管理診斷外圍訪談問卷調(diào)查樹形分析法訪談?wù)页鲫P(guān)鍵問題25某著名企業(yè)在明晰集團戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，為母子公司權(quán)責(zé)劃分的設(shè)計建立平臺愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實施方案和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展策略企業(yè)文化和價值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成戰(zhàn)略目標(biāo)體系公司年度各項指標(biāo)構(gòu)成，包括各項財務(wù)某省市場占有率等公司各業(yè)務(wù)單元組合戰(zhàn)略和年度指標(biāo)……戰(zhàn)略實施方案實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體計劃和措施，包括投資、技術(shù)改造、成本控制、管理提升等……各業(yè)務(wù)發(fā)展策略各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展策略及實施方案等……示意26第二階段，某著名企業(yè)將協(xié)助集團明晰總部與子公司的定位與權(quán)責(zé)，優(yōu)化總部組織架構(gòu)組織診斷與戰(zhàn)略明晰明晰總部與子公司的定位與權(quán)責(zé)和總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化總部與子公司高管人員績效考核管理體系優(yōu)化總部與子公司高管人員薪酬管理體系優(yōu)化范圍：集團總部和子公司高層訪談部門主管訪談總部與子公司權(quán)責(zé)明晰總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化27按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式管理類型財務(wù)管理型財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略操作型操作管理型分權(quán)集權(quán)28按照公司戰(zhàn)略規(guī)劃和集分權(quán)程度的具體要求，首先需要明確公司總部的定位戰(zhàn)略研究中心控股企業(yè)控股企業(yè)投資中心決策中心信息中心業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務(wù)管理/財務(wù)審計/預(yù)算監(jiān)控集團戰(zhàn)略計劃/控制參股計劃/收購兼并項目業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)核心骨干的培訓(xùn)/管理能力的發(fā)展操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)大宗采購的協(xié)調(diào)信息的管理主要管理職能參股企業(yè)參股企業(yè)總部定位29為了設(shè)計更加切合集團實際的組織模式和組織結(jié)構(gòu)，某著名企業(yè)將從以下三個步驟設(shè)計集團的組織模式和結(jié)構(gòu)明確母子公司定位明確總部管控重點明確職能調(diào)整計劃12330要實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，華翔集團需要系統(tǒng)規(guī)劃資源與提升管理能力資源能力平臺運營能力重要資源技術(shù)研發(fā)生產(chǎn)制造市場運作成長能力無形資產(chǎn)戰(zhàn)略管理資本運營能力人力資源儲備技術(shù)專利品牌政府關(guān)系戰(zhàn)略伙伴集團總部資源能力定位專業(yè)性的生產(chǎn)經(jīng)營能力基層人力資源管理能力營運相關(guān)特殊資產(chǎn)營運相關(guān)政府及戰(zhàn)略合作伙伴下屬公司資源能力定位實現(xiàn)持續(xù)增長能力重大事項決策控制能力核心人才梯隊建設(shè)能力關(guān)鍵核心資產(chǎn)關(guān)鍵政府關(guān)系31第三階段，在明晰總部與子公司的定位與權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)上，某著名企業(yè)將協(xié)助集團優(yōu)化總部與子公司高管人員績效管理體系管理診斷與戰(zhàn)略明晰明晰總部與子公司的定位與權(quán)責(zé)和總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化總部與子公司高管人員績效考核管理體系優(yōu)化總部與子公司高管人員薪酬管理體系優(yōu)化范圍：集團總部和子公司主管高層訪談確定公司經(jīng)營目標(biāo)體系高層研討確定公司經(jīng)營目標(biāo)，分解到總部及子公司高管人員確定總部及子公司高管人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）32首先，某著名企業(yè)將深度訪談高層，結(jié)合公司戰(zhàn)略采用平衡計分卡設(shè)計集團和子公司的經(jīng)營目標(biāo)體系----形成公司BSC（1）舉例33形成公司平衡記分卡BSC(2)34其次，在明確部門及崗位職責(zé)和公司目標(biāo)體系BSC的基礎(chǔ)上，某著名企業(yè)將運用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核方法，建立集團總部及子公司高管人員的績效考核管理體系35關(guān)鍵績效指標(biāo)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解和落實的表現(xiàn)36第四階段，在明確績效考核的基礎(chǔ)上，某著名企業(yè)將協(xié)助集團優(yōu)化總部與子公司高管人員薪酬管理體系管理診斷與戰(zhàn)略明晰明晰總部與子公司的定位與權(quán)責(zé)和總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化總部與子公司高管人員績效考核管理體系優(yōu)化總部與子公司高管人員薪酬管理體系優(yōu)化范圍：集團總部和子公司主管高層訪談明確薪酬體系設(shè)計原則確定總部及子公司高管人員薪酬結(jié)構(gòu)制定總部及子公司高管人員薪酬管理辦法37某著名企業(yè)結(jié)合總部與子公司高管人員的工作性質(zhì)和工作特點，設(shè)計相適應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，參考總部與子公司高管人薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖基本工資績效工資獎金其它100%30%40%20%10%38完成薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計后，某著名企業(yè)將為華翔編制《華翔集團高管人員薪酬管理辦法》示意薪酬管理辦法內(nèi)容適用范圍薪酬結(jié)構(gòu)基本薪酬績效薪酬獎金特別獎勵薪酬調(diào)整薪酬支付……39某著名企業(yè)認為項目的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素：問題分析的深入性項目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時性項目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性員工訪談的充分性40項目小組人員構(gòu)成項目董事（高層領(lǐng)導(dǎo)）一名項目經(jīng)理一名項目成員二名支持人員按項目要求配置某著名企業(yè)華翔集團

一名一名四名一至二名*注：某著名企業(yè)支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在某著名企業(yè)41總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每半月一次討論項目進程，組織溝通清除項目進程中遇到的障礙決策按項目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機溝通主要責(zé)任溝通時間人員安排華翔集團高層領(lǐng)導(dǎo)某著名企業(yè)項目董事具體制定工作計劃，領(lǐng)導(dǎo)項目進展日常工作的協(xié)調(diào)溝通

至少每訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通華翔集團項目組長某著名企業(yè)項目經(jīng)理收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報告文件訪談安排根據(jù)項目需要隨時溝通華翔集團各級管理人員/業(yè)務(wù)人員某著名企業(yè)咨詢顧問項目經(jīng)理項目成員項目指導(dǎo)委員會項目的組織安排42項目工作小組與推進小組第一階段的工作安排與要求某著名企業(yè)項目組華翔項目工作小組工作內(nèi)容：管理診斷時間安排：第一第二工作方式：訪談（高層天；中基層天）調(diào)查問卷（普遍抽樣）資料分析（歷年情況統(tǒng)計與相關(guān)調(diào)查）具體要求：深入廣泛接觸；真實全面交流工作內(nèi)容：整理部門職責(zé)與相關(guān)資料時間安排：第一第二工作方式：資料整理與研討具體要求：充分溝通；與某著名企業(yè)項目組定期交流43咨詢項目時間安排（六周）注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進行順序調(diào)整,更詳細和適時的工作計劃，以項目啟動后項目組提供的計劃為準(zhǔn)。階段12345項目啟動訪談與問卷調(diào)查總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與工作流程梳理確定公司經(jīng)營目標(biāo)體系階段匯報總結(jié)匯報階段一階段二階段三6問卷分析與診斷報告撰寫制定總部及子公司高管人員薪酬管理辦法戰(zhàn)略明晰明晰母子公司定位與權(quán)責(zé)報告撰寫公司經(jīng)營目標(biāo)分解到子公司確定總部及子公司高管人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）確定總部及子公司高管人員薪酬結(jié)構(gòu)報告撰寫階段四44根據(jù)項目計劃，在過程中安排多次溝通討論會項目工作小組專題討論溝通會時間要求：視項目具體進度與客戶項目工作小組協(xié)商確定，參見計劃表參會人員：視議題而確定參會人員會議成果：形成會議紀要并在第二天由相關(guān)負責(zé)人確認時間要求：每午2:00-3:30（可視具體情況與客戶協(xié)商調(diào)整）參會人員：公司項目領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、項目相關(guān)人員及某著名企業(yè)項目組會議成果：形成會議紀要并在下相關(guān)負責(zé)人確認45某著名企業(yè)項目組聯(lián)絡(luò)方式工作地點聯(lián)系人聯(lián)系電話電子郵箱：繆鉞：：z聯(lián)系人：、繆鉞、聯(lián)系