管理的職能及計(jì)劃與協(xié)調(diào)一、管理的職能管理任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，需要發(fā)揮各項(xiàng)管理職能的作用。管理職能是對(duì)管理職責(zé)與功能的簡(jiǎn)要概括。管理有多少職能，不同的管理學(xué)派認(rèn)識(shí)不一。我們贊同把計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制作為管理的四大基本職能（1）計(jì)劃職能計(jì)劃職能是指為實(shí)現(xiàn)組織的目的而研究組織活動(dòng)的環(huán)境和條件，在此基礎(chǔ)上做出決策、制定行動(dòng)方案等一系列工作。它是管理的首要職能。計(jì)劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃三個(gè)階段的工作過(guò)程。狹義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，通過(guò)科學(xué)的調(diào)查預(yù)測(cè)，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織所需達(dá)到的具體目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。組織職能組織職能是指為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，根據(jù)計(jì)劃安排，對(duì)組織擁有的各種資源進(jìn)行制度化安排，包括組織設(shè)計(jì)、人員配置、組織變革與發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織成員施加影響，使他們以高昂的士氣、飽滿的熱情為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，具體包括指導(dǎo)、溝通和激勵(lì)等工作。

（4）控制職能控制職能是指管理者根據(jù)既定計(jì)劃要求，檢查組織活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)偏差，查明原因，采取措施給予糾正，或者根據(jù)新的情況對(duì)原計(jì)劃做必要調(diào)整，保證計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行相適應(yīng)。控制過(guò)程包括依據(jù)計(jì)劃制定控制標(biāo)準(zhǔn)，衡量實(shí)際業(yè)績(jī)，發(fā)現(xiàn)偏差，糾正偏差。

（一）計(jì)劃1．計(jì)劃的含義從狹義來(lái)講，計(jì)劃是一種管理文件，是指組織在未來(lái)一定時(shí)期中，用文字和指標(biāo)等具體形式表達(dá)的，關(guān)于組織成員的行動(dòng)方針、行動(dòng)目標(biāo)、行動(dòng)內(nèi)容及行動(dòng)安排的管理文件。從廣義來(lái)講，計(jì)劃可以泛指計(jì)劃工作或計(jì)劃職能。計(jì)劃的主要內(nèi)容包括“5W2H”，計(jì)劃必須清楚地確定和描述這些內(nèi)容：二、計(jì)劃與協(xié)調(diào)What——作什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Why——為什么做？原因。Who——誰(shuí)去做？人員。Where——何地做？地點(diǎn)。When——何時(shí)做？時(shí)間How——怎樣做？方式、手段。How

much——需多大代價(jià)？2．計(jì)劃的制定狹義的計(jì)劃是廣義工作計(jì)劃中最適中的一種。這個(gè)特點(diǎn)表現(xiàn)在，時(shí)間一般在一年、半年左右，范圍一般都是一個(gè)單位的工作或某一大項(xiàng)重要工作，內(nèi)容和寫法要比規(guī)劃具體、深入，要比設(shè)想正規(guī)、細(xì)致，要比方案簡(jiǎn)明、集中，要比安排闊展、概要。下面介紹一些基本、實(shí)用的制定計(jì)劃的辦法。（1）作好預(yù)測(cè)這需要一個(gè)周全的思路，把各種可能的情況都要想到，這個(gè)工作期不妨長(zhǎng)一些，即使是在日常的工作、生活中偶有靈感，也最好趕快記錄下來(lái)。①考慮經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變遷。②以考慮可能遭遇的困難為著眼點(diǎn)。③想到事態(tài)本身的因果關(guān)系。④預(yù)測(cè)有機(jī)械性與分析性兩種類型。機(jī)械性的預(yù)測(cè)是憑感觀的因果關(guān)系來(lái)預(yù)測(cè)。這種預(yù)測(cè)只是簡(jiǎn)單性預(yù)測(cè)，角度不同，得出答案也不同。分析性的預(yù)測(cè)是從計(jì)劃觀點(diǎn)、心里觀點(diǎn)、統(tǒng)計(jì)觀點(diǎn)來(lái)分析。預(yù)測(cè)方法應(yīng)該說(shuō)是一種綜合性的方法，以駕馭難度也較大，但準(zhǔn)確率高。設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)是動(dòng)力也是出發(fā)點(diǎn)，所以制定計(jì)劃前先確定一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。 ①目標(biāo)即將來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的指標(biāo)。②設(shè)立目標(biāo)要根據(jù)預(yù)測(cè)來(lái)確定，目標(biāo)不是憑空捏造的。③目標(biāo)要簡(jiǎn)單明確。④設(shè)定目標(biāo)時(shí)要讓本部門的員工參加。群策群力會(huì)使目標(biāo)制定得更完善，同時(shí)也是對(duì)員工們的一種激勵(lì)。制定政策①政策是工作的指導(dǎo)準(zhǔn)則，要有貫徹性、調(diào)和性。②政策必須關(guān)系到部門。③要使大家了解政策。④政策是計(jì)劃的基本依據(jù)。制定進(jìn)程這部分實(shí)際上就是將要貼在辦公室墻上的核心內(nèi)容。根據(jù)業(yè)務(wù)需要，編制一套有秩序的措施和運(yùn)用人力、財(cái)力、物力的步驟，并能很有效地執(zhí)行。但所制定的進(jìn)程必須根據(jù)政策不斷修正，并予以標(biāo)準(zhǔn)化。編制預(yù)算①必須有效運(yùn)用可用資源。②設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和衡量尺度。以上就是制定計(jì)劃中必須注意的幾項(xiàng)原則，另外不要忘記在制定計(jì)劃的時(shí)候應(yīng)廣泛征求員工們的意見，多與他們進(jìn)行溝通，因?yàn)檫@是在為整個(gè)部門制定計(jì)劃，而不是為某個(gè)人。3．具體方案的制定員工們并不只是“服從命令的工作機(jī)器”，他們對(duì)每一件事、每一項(xiàng)決定都有他們自己的看法和觀點(diǎn)。鼓勵(lì)下屬們踴躍發(fā)言有以下幾條基本方法：使員工們感覺(jué)到自己在組織中的重要性。了解組織中每一個(gè)成員的特點(diǎn)。保證已經(jīng)采納的意見立即執(zhí)行。4．計(jì)劃的組織實(shí)施計(jì)劃編制完成后，就要把計(jì)劃所確定的目標(biāo)任務(wù)在時(shí)間和空間兩個(gè)角度展開，落實(shí)到組織各個(gè)單位和個(gè)人，規(guī)定他們?cè)谟?jì)劃期內(nèi)應(yīng)該從事什么活動(dòng)，達(dá)到什么要求，這個(gè)過(guò)程就是計(jì)劃的組織實(shí)施過(guò)程。其行之有效的方法主要有目標(biāo)管理和“PDCA”循環(huán)等。（1）目標(biāo)管理目標(biāo)管理是指在計(jì)劃內(nèi)，組織以目標(biāo)作為一切管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)、歸宿點(diǎn)和手段。它要求把組織的總目標(biāo)分解為下屬單位與成員的分目標(biāo)。一切活動(dòng)的進(jìn)行以目標(biāo)為導(dǎo)向，活動(dòng)的結(jié)果用目標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)，管理者通過(guò)“目標(biāo)—責(zé)任鏈”對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)管理的程序一般包括三個(gè)階段，即目標(biāo)的制定與展開、目標(biāo)的組織與實(shí)施、成果的檢查與考核。第一階段，目標(biāo)的制定與展開。組織目標(biāo)的制定是目標(biāo)管理的中心內(nèi)容。一般應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)決策層首先制定出組織的總體目標(biāo)，然后由組織下屬各單位依據(jù)組織總目標(biāo)制定出分目標(biāo)，再由組織各成員依據(jù)單位分目標(biāo)制定出個(gè)人目標(biāo)。第二階段，目標(biāo)的組織與實(shí)施?！白晕铱刂啤笔悄繕?biāo)管理的組織實(shí)施過(guò)程中一個(gè)十分重要的指導(dǎo)思想。所謂自我控制，就是組織的下屬機(jī)構(gòu)和全體員工都按照自己?jiǎn)挝缓蛡€(gè)人所承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，充分發(fā)揮主動(dòng)性和積極性，進(jìn)行自主管理，即不斷進(jìn)行自我分析、自我檢查、自找差距、自我激勵(lì)、自我完善。上級(jí)的管理則主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、授權(quán)、提供情報(bào)、提出問(wèn)題、創(chuàng)造條件、縱橫協(xié)調(diào)；改善環(huán)境等工作上；此外，就是做好檢查和考核工作，實(shí)施獎(jiǎng)懲。

第三階段，成果的檢查與考核。為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)目標(biāo)實(shí)施的全過(guò)程必須進(jìn)行控制和檢查，其基本做法是通過(guò)信息反饋系統(tǒng)，將組織所屬各級(jí)單位和全體員工的目標(biāo)實(shí)施情況定期逐級(jí)反饋到上級(jí)單位，從中發(fā)現(xiàn)差異，查清原因，以便及時(shí)采取措施，糾正偏差。若在檢查中發(fā)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)與實(shí)際情況不符，或因不可抗拒的原因造成無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，則應(yīng)對(duì)原定目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整修改。在檢查工作中，可以把自我檢查與上級(jí)檢查相結(jié)合，把專業(yè)檢查與全面檢查相結(jié)合，把定期檢查與經(jīng)常檢查相結(jié)合。（2）“PDCA”循環(huán)①“PDCA”循環(huán)的特征a．

“PDCA”循環(huán)是大循環(huán)套小循環(huán)，小循環(huán)保大循環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)的綜合體系。大循環(huán)是指整個(gè)組織的計(jì)劃管理活動(dòng)的“PDCA”循環(huán)，小循環(huán)是指組織下屬各級(jí)單位和部門的計(jì)劃管理活動(dòng)的“PDCA”循環(huán)。上一級(jí)循環(huán)是下一級(jí)循環(huán)的根據(jù)，下一級(jí)循環(huán)又是上一級(jí)循環(huán)的保證。通過(guò)“PDCA”循環(huán)，使組織各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃組織實(shí)施工作有機(jī)結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)相互制約、相互促進(jìn)的整體，更有利于實(shí)現(xiàn)組織的計(jì)劃目標(biāo)?！癙DCA”循環(huán)每循環(huán)一次，就提高一步?！癙DCA”循環(huán)不是原有水平的重復(fù)，而是螺旋式的上升，每循環(huán)一次，就前進(jìn)一步．使計(jì)劃管理水平和組織目標(biāo)水平上升到一個(gè)新的高度，并在新的高度基礎(chǔ)上，制定更高的組織目標(biāo)，不斷提高管理水平，開始進(jìn)行新的更高一級(jí)的循環(huán)?！癙DCA”循環(huán)是綜合性的開放式的循環(huán)。“PDCA”循環(huán)是包含組織內(nèi)部各種資源要素（人力、財(cái)力、物力、信息等）和各個(gè)職能部門管理活動(dòng)以及各級(jí)下屬單位的全方位的、綜合性的循環(huán)。在循環(huán)過(guò)程中，要不斷根據(jù)客觀環(huán)境的變化，不斷適應(yīng)新情況，解決新問(wèn)題。在動(dòng)態(tài)管理過(guò)程中，進(jìn)行新的綜合平衡。因而循環(huán)的四個(gè)階段不是絕對(duì)的，各階段之間也不是截然分開，而是緊密相連的，有時(shí)還得一邊計(jì)劃，一邊實(shí)施，一邊檢查，一邊處理，各個(gè)環(huán)節(jié)交叉進(jìn)行。

“PDCA”循環(huán)體現(xiàn)了計(jì)劃管理過(guò)程是一個(gè)從實(shí)踐到認(rèn)識(shí)，再?gòu)恼J(rèn)識(shí)回到實(shí)踐，并且不斷地通過(guò)再認(rèn)識(shí)，再實(shí)踐，從而使主觀認(rèn)識(shí)和客觀實(shí)際逐步趨于統(tǒng)一的事物發(fā)展過(guò)程，這正是辯證唯物主義的認(rèn)識(shí)論和方法論在計(jì)劃管理工作中的具體應(yīng)用。②“PDCA”循環(huán)的運(yùn)轉(zhuǎn)“PDCA”循環(huán)的運(yùn)轉(zhuǎn)程序一般要經(jīng)歷四個(gè)階段八個(gè)步驟。a．計(jì)劃制定階段（P）編制組織計(jì)劃可分為四個(gè)步驟：第一步，對(duì)組織現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出組織營(yíng)運(yùn)中存在的主要問(wèn)題。第二步，對(duì)組織存在問(wèn)題的產(chǎn)生原因和影響因素進(jìn)行分析。第三步，從影響組織活動(dòng)的各種可控因素中找出主要因素，以便抓住主要矛盾，解決主要問(wèn)題。第四步，針對(duì)組織存在的主要矛盾和問(wèn)題及其產(chǎn)生的主要原因制定出組織計(jì)劃和對(duì)策措施。計(jì)劃實(shí)施階段（D）這一階段就是按照計(jì)劃的要求，切實(shí)執(zhí)行計(jì)劃，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這是第五步。計(jì)劃?rùn)z查階段（C）檢查，就是把執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果與計(jì)劃預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，對(duì)實(shí)施計(jì)劃的效果進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，這是第六步。計(jì)劃處理階段（A）處理階段，是在計(jì)劃執(zhí)行完畢之后的善后階段。這一階段包含兩個(gè)步驟：第七步，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，鞏固成績(jī)，處理問(wèn)題。這項(xiàng)工作主要通過(guò)發(fā)動(dòng)全體員工，上下一起來(lái)進(jìn)行。第八步，修訂計(jì)劃，克服偏差，協(xié)調(diào)平衡，以利再戰(zhàn)。修訂計(jì)劃可采用滾動(dòng)計(jì)劃的方法，使組織計(jì)劃更適合新的環(huán)境變化的要求，更切實(shí)可行。在“PDCA”循環(huán)的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，舊的問(wèn)題解決了又會(huì)產(chǎn)生新的矛盾，隨著“PDCA”循環(huán)的不停運(yùn)轉(zhuǎn)，矛盾和問(wèn)題不斷地出現(xiàn)又不斷地解決，計(jì)劃管理水平也就不斷地得以提高，組織也因而不斷地發(fā)展和壯大。（二）領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)1．領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的含義與作用領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的含義所謂領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，就是對(duì)可能影響組織和諧的各種矛盾、沖突進(jìn)行調(diào)整、控制，使組織保持一種平衡狀態(tài)以實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)定目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的對(duì)象①協(xié)調(diào)群體中的個(gè)人。②協(xié)調(diào)組織中的群體。③協(xié)調(diào)不同的組織。（3）領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的種類①縱向協(xié)調(diào)。這是指組織內(nèi)部上下階層的協(xié)調(diào)工作，通常經(jīng)過(guò)指揮渠道來(lái)完成。②橫向協(xié)調(diào)。是指組織內(nèi)同級(jí)階層之間的協(xié)調(diào)。4）領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的作用①協(xié)調(diào)是積極的平衡。②協(xié)調(diào)是組合組織力量，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的根本手段。2．協(xié)調(diào)的內(nèi)容在實(shí)踐中，協(xié)調(diào)的內(nèi)容多種多樣，但主要有以下幾個(gè)方面。（1）目標(biāo)協(xié)調(diào)目標(biāo)是管理最高境界和最終歸屬，需協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，包括個(gè)人與組織、局部與整體、局部與局部、組織與外部等。（2）利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)是針對(duì)組織內(nèi)部利益分配問(wèn)題而展開的，主要是兩方面：一是職能部門資源分配，依據(jù)職責(zé)、作用；二是調(diào)動(dòng)成員積極性，實(shí)現(xiàn)人員間利益協(xié)調(diào)。（3）思想和行為協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，最重要的是保持行為協(xié)調(diào)，而行為協(xié)調(diào)以人員思想的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)為前提。所以思想?yún)f(xié)調(diào)應(yīng)堅(jiān)持宣傳教育為主，其它手段為輔的原則。3．領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)沖突的藝術(shù)（1）沖突的含義沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的行為主體，由于在目標(biāo)、認(rèn)知與情感方面產(chǎn)生差異，在特定問(wèn)題上采取相互排斥、對(duì)抗、否定等行為或情緒而形成的一種狀態(tài)。（2）沖突的兩重性沖突作為一種矛盾的存在形式，存在著正面與反面、建設(shè)與破壞、有益與有害兩種功能。在特定的情況下，沖突往往是促進(jìn)組織向前發(fā)展的重要誘因。有害沖突是組織中具有破壞性的或阻礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突。這種沖突會(huì)使人力、物力和精力分散，凝聚力下降，造成人際關(guān)系緊張與敵意，降低工作效率。（3）沖突與發(fā)泄——“安全閥”理論德國(guó)社會(huì)學(xué)家齊爾美，針對(duì)傳統(tǒng)沖突對(duì)策的不徹底性、消極看待和處理沖突的方法而提出的“宣泄”理論和由此而來(lái)的社會(huì)沖突論中的“安全閥”理論是很有借鑒意義的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從多維視角來(lái)看待沖突，既要看到它的破壞性，也要看到它的建設(shè)性，不能簡(jiǎn)單地把沖突等同于破壞。面對(duì)沖突與矛盾要因勢(shì)利導(dǎo)，化害為利，而不能一味地采取壓制與打擊的辦法。（4）處理沖突的藝術(shù)美國(guó)西點(diǎn)軍校的《軍事領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取的解決沖突方法歸納為五種：回避、建立聯(lián)絡(luò)小組、樹立更高目標(biāo)、采取強(qiáng)制辦法、解決問(wèn)題。

二、人員配備（指派）

組織的含義與類型在管理學(xué)中，組織的含義可以從靜態(tài)與動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面來(lái)理解。從靜態(tài)方面看，指組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。從動(dòng)態(tài)方面看，指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過(guò)程。組織的類型，一般有正式組織與非正式組織。其中，正式組織一般是指組織中體現(xiàn)組織目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。我們一般談到組織都是指正式組織。在正式組織中，其成員保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。非正式組織是在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情感的團(tuán)體。非正式組織形成的原因很多，如工作關(guān)系、興趣愛(ài)好關(guān)系、血緣關(guān)系等。非正式組織常出于某些情感的要求而采取共同的行動(dòng)。劃分組織部門的原則目標(biāo)任務(wù)原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間是不可分割的，而必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才可能負(fù)起責(zé)任；責(zé)任是權(quán)力的約束，有了責(zé)任，權(quán)力擁有者在運(yùn)用權(quán)力時(shí)就必須考慮可能產(chǎn)生的后果，不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了管理者是否愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任以及接受權(quán)力的程度，利益大責(zé)任小的事情誰(shuí)都愿意去做，相反，利益小責(zé)任大的事情人們很難愿意去做，其積極性也會(huì)受到影響分工協(xié)作原則及精干高效原則組織任務(wù)目標(biāo)的完成，離不開組織內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大、專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基礎(chǔ)上，各專業(yè)部門又必須加強(qiáng)協(xié)作和配合，才能保證各項(xiàng)專業(yè)管理工作的順利開展，以達(dá)到組織的整體目標(biāo)。

管理幅度原則管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。由于受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一個(gè)上級(jí)主管所管轄的人數(shù)是有限的，但究竟多少比較合適，很難有一個(gè)確切的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，從管理效率的角度出發(fā)，每一個(gè)企業(yè)不同管理層次的主管的管理幅度也不同。管理幅度的大小同管理層次的多少成反比的關(guān)系，因此在確定企業(yè)的管理層次時(shí)，也必須考慮到有效管理幅度的制約。統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則統(tǒng)一指揮是指無(wú)論對(duì)哪一件工作來(lái)說(shuō)，一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令。權(quán)力制衡是指無(wú)論哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，其權(quán)力運(yùn)用必須受到監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)機(jī)構(gòu)或者職務(wù)有嚴(yán)重?fù)p害組織的行為，可以通過(guò)合法程序，制止其權(quán)力的運(yùn)用。（6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用；而分權(quán)則是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而準(zhǔn)確地作出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓大問(wèn)題。

3．人員配備人員配備是組織根據(jù)目標(biāo)和任務(wù)需要正確選擇、合理使用、科學(xué)

考評(píng)和培訓(xùn)人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，

從而保證整個(gè)組織目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)完成的職能活動(dòng)。（1）人員配備的任務(wù)①物色合適的人選。②促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮。③充分開發(fā)組織的人力資源。（2）人員配備的程序① 制定用人計(jì)劃，使用人計(jì)劃的數(shù)量、層次和結(jié)構(gòu)符合組織的目標(biāo)任務(wù)和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的要求。② 確定人員的來(lái)源，即確定是從外部招聘還是從內(nèi)部重新調(diào)配人員。③④對(duì)應(yīng)聘人員根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行考查，確定備選人員。

確定人選，必要時(shí)進(jìn)行上崗前培訓(xùn)，以確保能適用于組織需要。⑤ 將所定人選配置到合適的崗位上。⑥ 對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，并據(jù)此決定員工的續(xù)聘、調(diào)動(dòng)、升遷、降職或辭退。（3）人員配備的原則①經(jīng)濟(jì)效益原則。組織人員配備計(jì)劃的擬定要以組織需要為依據(jù)，以保證經(jīng)濟(jì)效益的提高為前提；它既不是盲目地?cái)U(kuò)大職工隊(duì)伍，更不是單純?yōu)榱私鉀Q職工就業(yè)，而是為了保證組織效益的提高。

②任人唯賢原則。在人事選聘方面，大公無(wú)私，實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)人才，愛(ài)護(hù)人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實(shí)學(xué)的人。這是組織不斷發(fā)展壯大，走向成功的關(guān)鍵。

③因事?lián)袢嗽瓌t。因事?lián)袢司褪菃T工的選聘應(yīng)以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各

類人員。

④量才使用原則。量才使用就是根據(jù)每個(gè)人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個(gè)人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。⑤程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?？茖W(xué)合理地確定組織員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)和聘任程序是組織聘任優(yōu)秀人才的重要保證。只有嚴(yán)格按照規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)辦事，才能選聘到真正愿為組織的發(fā)展作出貢獻(xiàn)的人才。第三節(jié)

運(yùn)用任務(wù)和工作量管理的能力三、人的極限人的能力使有限的，如果超過(guò)了人的極限，壓力就會(huì)大大增加，甚至發(fā)生事故。1．造成壓力的原因在工作環(huán)境中造成壓力的原因是多種多樣的，壓力的起因或來(lái)源大體分為三方面：工作壓力、家庭壓力、社會(huì)壓力。（1）工作壓力工作壓力是指在工作中產(chǎn)生的壓力。（2)家庭壓力每一個(gè)員工都有自己的個(gè)人家庭生活，家庭生活是否美滿、和諧對(duì)

員工具有很大影響，這些家庭壓力可能來(lái)自父母、配偶、子女及其他

家屬等。（3）社會(huì)壓力社會(huì)壓力包括社會(huì)宏觀環(huán)境和員工身邊微觀環(huán)境的影響。2．人對(duì)壓力的反應(yīng)（1）短期反應(yīng)短期反應(yīng)，一方面來(lái)自于生理方面，另一方面來(lái)自于精神/情緒方面。生理方面有：頭痛，偏頭痛；背痛；眼睛和視力問(wèn)題；皮膚過(guò)敏反應(yīng)；睡眠紊亂；消化失調(diào)；心跳加速；血液膽固醇增加和腎上腺激素/非腎上腺激素含量增加。精神/情緒方面有：對(duì)工作不滿；焦慮；沮喪；易怒；失落；家中或單位人際關(guān)系破裂；酗酒和吸毒；吸煙和無(wú)法放松。（2）長(zhǎng)期反應(yīng)就個(gè)體而言是指：胃/消化器官潰瘍；哮喘；糖屎??；關(guān)節(jié)炎；中風(fēng)；高血壓；心血管疾病和心理疾病。對(duì)組織而言是指：曠工；不守時(shí)；員工流動(dòng)率高；病假率高和生產(chǎn)效率低。壓力對(duì)工作的影響壓力對(duì)工作的影響是多方面的，主要表現(xiàn)在：曠工、事故、工作表現(xiàn)不穩(wěn)定、注意力不能集中、出錯(cuò)、不正常的個(gè)人外表、與同事關(guān)系差、焦慮和沮喪等。壓力管理為了預(yù)防和減少壓力對(duì)員工個(gè)人和組織造成的消極影響，發(fā)揮其積極效應(yīng)，企業(yè)實(shí)施適當(dāng)?shù)膲毫芾砟苡行У販p輕員工過(guò)重的心理壓力，保持適度的、最佳的壓力，從而使員工提高工作效率，進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效、增加利潤(rùn)。（1）個(gè)體層面的壓力管理①認(rèn)知性自我管理技能這是指?jìng)€(gè)體通過(guò)對(duì)自身和壓力源的剖析，減輕壓力反應(yīng)的技能。這種技能包括認(rèn)知訓(xùn)練、運(yùn)動(dòng)和呼吸訓(xùn)練等。認(rèn)知自己的性格特征、生活習(xí)慣和工作狀態(tài)，聆聽自己的壓力信號(hào)，審視自己對(duì)每日生活中面對(duì)壓力付出的代價(jià)，注意可能引起高壓力的個(gè)人嗜好、特殊生活習(xí)慣和工作情況，找出壓力來(lái)源并積極地減少或消除壓力。另外也可以通過(guò)運(yùn)動(dòng)放松和呼吸訓(xùn)練來(lái)減輕壓力。②應(yīng)對(duì)性自我管理技巧這是指?jìng)€(gè)體在感覺(jué)到很大的壓力時(shí)如何通過(guò)工作和時(shí)間的調(diào)整，使自身從過(guò)分緊張狀態(tài)恢復(fù)到樂(lè)觀放松心態(tài)的技能。時(shí)間管理的原則是一個(gè)非常好的手段，也就是將任務(wù)根據(jù)緊急和重要兩個(gè)維度分類。時(shí)間管理的原則可以概括為：列出每天要完成的事情，根據(jù)重要程度和緊急成度對(duì)事情進(jìn)行排序，根據(jù)優(yōu)先順序進(jìn)行日程安排，在自己最清醒、最有效率的時(shí)間段內(nèi)完成工作中最重要的部分。③支持性自我管理技能這是指?jìng)€(gè)體在面對(duì)較大的壓力時(shí)，通過(guò)尋求外部支持性途徑排遣壓力的技能。建立并擴(kuò)大支持網(wǎng)絡(luò)是應(yīng)對(duì)壓力的重要途徑，它使個(gè)體之間可以交流挫折和不滿，得到建議和鼓勵(lì)，并體驗(yàn)到情感上的聯(lián)系，提供應(yīng)付壓力事件所需的共鳴和支持。④保護(hù)性自我管理技能這可以增強(qiáng)個(gè)體的適應(yīng)能力，從根本上減少過(guò)度壓力反應(yīng)的機(jī)會(huì)。這些措施包括精神構(gòu)想、放松技巧、合理膳食和運(yùn)動(dòng)調(diào)節(jié)等，注意科學(xué)、合理、均衡的飲食習(xí)慣；保證充分的睡眠和休息時(shí)間；營(yíng)造舒適放松的生活空間，堅(jiān)持定期運(yùn)動(dòng)等方式都可以有效地緩解壓力。（2）工作層面的壓力管理①

合理的工作安排工作安排是指根據(jù)具體工作的重要性和難易程度對(duì)任務(wù)進(jìn)行合理的安排，有效的工作安排可以緩解過(guò)多的壓力。先做不喜歡的工作，然后再做喜歡的工作的整體效率要比先做喜歡的工作，后做不喜歡的工作效率高。②自我工作能力提升個(gè)人的能力與壓力感有密切的關(guān)系，能力越強(qiáng)，感受到的壓力越小，而對(duì)壓力的態(tài)度越積極。對(duì)壓力的態(tài)度積極可使壓力變?yōu)閯?dòng)力，而對(duì)壓力的消極態(tài)度可使壓力變?yōu)樽枇?。個(gè)人應(yīng)注意自身良好的心態(tài)和正確人生觀的培養(yǎng)，努力增強(qiáng)自身實(shí)力，如知識(shí)、技術(shù)、人際交往等技能，可有效減少因自身能力不足而體會(huì)到的壓力。（3）組織如何解壓①

改善組織的工作環(huán)境和條件，減輕或消除工作條件惡劣給員工帶來(lái)的壓力。給員工提供一個(gè)爽心悅目的工作空間，有利于達(dá)到員工與工作環(huán)境相適應(yīng)。提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。②從組織文化氛圍上鼓勵(lì)并幫助員工提高心理保健能力，學(xué)會(huì)緩解壓力、自我放松。組織可為員工訂閱有關(guān)保持心理健康與衛(wèi)生的期刊、雜志，可開設(shè)宣傳專欄普及員工的心理健康知識(shí)，有條件的還可開設(shè)有關(guān)壓力管理的課程或定期邀請(qǐng)專家講座、報(bào)告。向員工提供各種鍛煉、放松的設(shè)備。通過(guò)運(yùn)動(dòng)和健身釋放和宣泄員工的壓力。③組織制度、程序上幫助減輕員工壓力，加強(qiáng)過(guò)程管理。第一，領(lǐng)導(dǎo)或管理者應(yīng)向員工提供組織有關(guān)的信息，及時(shí)反饋績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，并讓員工參與與他們息息相關(guān)的一些決策等，使員工知道企業(yè)里正在發(fā)生什么事情，他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減輕由于不可控、不確定性帶來(lái)的壓力。第二，各級(jí)主管應(yīng)與下屬積極溝通，真正關(guān)心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力源給員工帶來(lái)的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。（4）船舶抵御壓力的方法①抵御壓力對(duì)輪機(jī)部團(tuán)隊(duì)的影響；②良好的培訓(xùn)；③岸上管理部門保證船上有足夠的適任人員進(jìn)行工作；④良好的個(gè)人時(shí)間管理；⑤良好的健康狀況和充足的睡眠；⑥按已建立的標(biāo)準(zhǔn)操作程序來(lái)開展每項(xiàng)工作；⑦即使在緊張的工作中，也應(yīng)用幽默和愉快作為防止壓力積累的良藥⑧按團(tuán)隊(duì)的管理方式工作，其他成員可以發(fā)現(xiàn)存在的不足。5．預(yù)防壓力的措施

清理工作現(xiàn)場(chǎng)。設(shè)計(jì)一份未來(lái)工作計(jì)劃表。每隔20

min休息一次。研究表明我們?cè)?0min的時(shí)間段內(nèi)工作最有效。不能中斷必須完成的一項(xiàng)工作。按時(shí)回家?？朴靡呀?jīng)討論的一些技術(shù)減少工作量。澄清工作責(zé)任和工作期望值問(wèn)題。使工作更加有趣。決定哪些是絕對(duì)要自己做的、哪些是分派給他人做的工作。善于挖掘自己的聰明智慧。四、時(shí)間和資源的限制時(shí)間資源是對(duì)時(shí)機(jī)性的把握，是完成任務(wù)所需的時(shí)間跨度，是船舶的重要資源之一。同時(shí)，時(shí)間使得資源具有以下局限性：（一）無(wú)法開源時(shí)間的供給量是固定不變的，在任何情況下不會(huì)增加、也不會(huì)減少，不管你是誰(shuí)，都是一樣的，每天都是24小時(shí)，所以我們無(wú)法開源。也就是資源只有在一定的時(shí)間內(nèi)才存在著價(jià)值，及時(shí)利用資源是保證資源有效性的前提。（二）無(wú)法節(jié)流時(shí)間不像人力、財(cái)力、物力和技術(shù)那樣被積蓄儲(chǔ)藏。不論愿不愿意，我們都必須消費(fèi)時(shí)間，所以我們無(wú)法節(jié)流。在有效利用資源過(guò)程中，不會(huì)因?yàn)榍闆r的緊急和特殊而中斷，一旦存在時(shí)間，應(yīng)在固定時(shí)間內(nèi)有效利用資源。（三）不可取代任何一項(xiàng)資源的利用都有賴于時(shí)間的堆砌，這就是說(shuō)，時(shí)間是任何操作所不可缺少的基本資源。因此，時(shí)間是不可取代的。（時(shí)間是不可復(fù)制的奢侈）（四）不可再生時(shí)間一旦喪失，則會(huì)永遠(yuǎn)喪失。消耗了其他資源，時(shí)間允許尚可再生，但倘若錯(cuò)過(guò)了恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，任何資源都無(wú)法失而復(fù)得。（五）人員能力公司和船舶的管理應(yīng)當(dāng)保證與其安全管理體系有關(guān)的所有人員充分理解相關(guān)法規(guī)、規(guī)定、規(guī)則和指南；應(yīng)當(dāng)建立和遵守有關(guān)程序，以使船上人員能夠獲得以一種工作語(yǔ)言或他們懂得的其他語(yǔ)言和書面方式獲得有關(guān)安全管理體系的信息，并保證船上人員在履行其涉及安全管理體系職責(zé)時(shí)能夠有效地交流。（六）工作量、休息和疲勞目前，航運(yùn)界已經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到疲勞是造成人為失誤的主要原因之一。它能降低人的工作能力和判斷能力，使人反應(yīng)遲鈍，這些足以對(duì)航行安全構(gòu)成嚴(yán)重威脅。對(duì)疲勞的概念，目前還沒(méi)有個(gè)統(tǒng)一的定義，一般而言，疲勞是指降低人的工作水平，使人的工作能力下降的一種狀態(tài)。在IMO人為因素統(tǒng)一術(shù)語(yǔ)中，對(duì)疲勞的定義是：“由于身體、精神或情緒上的消耗，導(dǎo)致體力和（或）思維能力上的降低。它可以使行為者能力降低，這種降低包括力量、速度、反應(yīng)時(shí)間、協(xié)調(diào)性或平衡性?！?．疲勞容易引起的現(xiàn)象不能集中注意力——不能組織有效的活動(dòng)，注意一些瑣碎的小事而忽略了重大的問(wèn)題，警惕性降低；決策能力降低——錯(cuò)誤的判斷和理解，沒(méi)有注意應(yīng)該做的事情，具有冒險(xiǎn)傾向；記憶力降低——遺忘掉某項(xiàng)任務(wù)或任務(wù)的一個(gè)部分，工作程序錯(cuò)漏，工作不認(rèn)真；反應(yīng)遲鈍——對(duì)正常、非正?；蚓o急情況的反應(yīng)遲鈍；活動(dòng)失去控制——不能保持清醒，提起重物時(shí)不能盡全力，語(yǔ)言障礙；行為改變一一沉默寡語(yǔ)、沮喪、易發(fā)怒及具有反社會(huì)的行為；態(tài)度改變——估計(jì)不到危險(xiǎn)，觀察不到警告信號(hào)，具有較高的冒險(xiǎn)傾向。2．疲勞產(chǎn)生的原因疲勞產(chǎn)生的原因很復(fù)雜，可能是長(zhǎng)時(shí)間的腦力或體力勞動(dòng)造成的，也可能是不適當(dāng)?shù)男菹⒒蚴遣焕硐氲沫h(huán)境因索造成的。通常從四個(gè)方面加以分析：（1）船員自身方面，它與船員的生活方式、行為、個(gè)人愛(ài)好等有關(guān)。主要包括：①睡眠和休息；②生物鐘或生理節(jié)律；③心理和感情因素；④服用藥物；⑤工作量。管理方面，它與船舶的管理及操作有關(guān)。主要包括：①組織因素；②航行/航次計(jì)劃。船舶方面，它與可能引起疲勞的船舶特性有關(guān)。主要包括：①船舶設(shè)計(jì)；②設(shè)備可靠性；③檢查與維護(hù)；④船舶的運(yùn)動(dòng)。環(huán)境方面，它包括外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)方面。內(nèi)部環(huán)境可能是噪音、船舶振動(dòng)、溫度等。外部環(huán)境有港口情況、天氣情況、船舶交通情況等。對(duì)船員而言，公認(rèn)的疲勞原因有以下幾種：①睡眠不足或睡眠質(zhì)量不高；②休息不夠或休息質(zhì)量不高；③緊張或不安；④噪聲或振動(dòng)；⑤船舶移動(dòng)；⑥飲食不當(dāng)，疾病或服用藥物；⑦超負(fù)荷工作。第三節(jié)

運(yùn)用任務(wù)和工作量管理的能力（七）管理（領(lǐng)導(dǎo)）風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者需充分發(fā)揮計(jì)劃、組織等核心職能，巧妙調(diào)動(dòng)下屬積極性，共同奮力實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的重要手段，主要包括以下幾種：專制型：在這種風(fēng)格下，團(tuán)隊(duì)的權(quán)力高度集中于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中。領(lǐng)導(dǎo)者往往只注重工作的目標(biāo)達(dá)成，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的意見和需求關(guān)注較少，決策過(guò)程較為封閉，下屬的參與度低。官僚教條主義型：此類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)規(guī)則和程序，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于按照既定的規(guī)章制度進(jìn)行管理，決策過(guò)程緩慢且缺乏靈活性，可能抑制創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性。魅力型：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者以其獨(dú)特的個(gè)人魅力和宏大的愿景深深吸引并激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。他們不僅擁有超凡的個(gè)人魅力，更以這魅力為紐帶，將團(tuán)隊(duì)成員緊緊凝聚在一起。憑借非凡的感染力，他們激發(fā)團(tuán)隊(duì)的無(wú)限熱情和絕對(duì)忠誠(chéng)度，讓每一個(gè)成員都滿懷激情地朝著共同目標(biāo)奮力前進(jìn)，共同創(chuàng)造出令人矚目的非凡業(yè)績(jī)。民主型或參與型：這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極力鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極參與決策過(guò)程，讓每個(gè)人都能為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。領(lǐng)導(dǎo)者高度重視并認(rèn)真傾聽團(tuán)隊(duì)成員的意見和需求，通過(guò)廣泛的集體討論和深入交流，團(tuán)隊(duì)成員之間達(dá)成共識(shí)，從而極大地增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和強(qiáng)烈的歸屬感，使團(tuán)隊(duì)在團(tuán)結(jié)一致的氛圍中不斷前行，共同面對(duì)挑戰(zhàn)，迎接成功。放任型：放任型領(lǐng)導(dǎo)者傾向于為團(tuán)隊(duì)成員提供極大的自由度和一個(gè)寬松的工作環(huán)境，他們很少對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的具體工作進(jìn)行直接干預(yù)和細(xì)致指導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在給予團(tuán)隊(duì)成員充分信任的同時(shí)，也賦予了他們自主決策的權(quán)力。然而，這種過(guò)度的自由也可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)在一定程度上缺乏明確的方向和充足的動(dòng)力，從而影響團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)和協(xié)作效率，使得團(tuán)隊(duì)在追求目標(biāo)的過(guò)程中可能會(huì)迷失方向或進(jìn)展緩慢。任務(wù)導(dǎo)向型：領(lǐng)導(dǎo)者若采用任務(wù)導(dǎo)向型風(fēng)格，往往會(huì)將高效完成任務(wù)作為團(tuán)隊(duì)的核心目標(biāo)，極其注重工作效率和最終成果的達(dá)成。他們可能更加關(guān)注任務(wù)的進(jìn)度和質(zhì)量，而對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人需求和感受關(guān)注較少。這種風(fēng)格有助于團(tuán)隊(duì)快速、準(zhǔn)確地達(dá)成既定目標(biāo)，提高工作效率。但長(zhǎng)期以往，也可能削弱團(tuán)隊(duì)的凝聚力和成員的積極性，影響團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期發(fā)展和成員間的和諧關(guān)系。關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：此類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格著重強(qiáng)調(diào)建立和維護(hù)和諧良好的人際關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者深切重視團(tuán)隊(duì)成員的情感需求，致力于通過(guò)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力與成員間的默契配合，從而有效提升整體工作效率。關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的領(lǐng)導(dǎo)者通常采用更為民主和參與式的管理方式，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)表意見，共同決策，以此增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感和責(zé)任感。交易型在船舶上，普通船員知道并接受發(fā)布命令的高級(jí)船員，這是在上船工作時(shí)就已經(jīng)接受的?！敖灰住笔侵腹ぷ鲌?bào)酬和其他報(bào)酬的回報(bào)，并且領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)懲罰工作不符合標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)成員。在交易型領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)成員很少能達(dá)到他們的作滿意度，但可以通過(guò)一些激勵(lì)機(jī)制來(lái)控制，例如加班費(fèi)的發(fā)放。9．變革型變革型的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對(duì)下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而且不同尋常的影響，如美國(guó)微軟公司的比爾·蓋茨。這種領(lǐng)導(dǎo)者若關(guān)心每個(gè)下屬的日常生活和發(fā)展需要，幫助下屬用新觀念分析老問(wèn)題，進(jìn)而改變他們對(duì)問(wèn)題的看法，能夠激勵(lì)、喚醒和鼓舞下屬為達(dá)到組織或群體的目標(biāo)而付出加倍的努力。第四節(jié)

運(yùn)用有效資源管理的知識(shí)和能力一、船上和岸上的有效溝通通信，指人與人或人與自然之間通過(guò)某種行為或媒介進(jìn)行的信息交流與傳遞，從廣義上指需要信息的雙方或多方在不違背各自意愿的情況下無(wú)論采用何種方法，使用何種媒質(zhì)，將信息從某方準(zhǔn)確安全傳送到另一方。(一）船內(nèi)通訊系統(tǒng)船內(nèi)通訊系統(tǒng)主要有船用電話、車鐘、廣播、警報(bào)裝置等?！朵撡|(zhì)海船入級(jí)規(guī)范》規(guī)定各種不同用途的船內(nèi)通信裝置，其聲響信號(hào)應(yīng)有不同的音色，以利于辨別。1．船用電話目前，船舶上使用的電話通訊設(shè)備大體可分為聲力電話、船用指揮電話、船用自動(dòng)電話。聲力電話和指揮電話設(shè)備主要用于航行駕駛和操縱各工作部位之間作為指揮和聯(lián)絡(luò)通訊；而自動(dòng)電話，則作為日常工作和生活聯(lián)系之用。 《鋼質(zhì)海船入級(jí)規(guī)范》要求下列處處所之間若以電話為通信工具時(shí)，則應(yīng)為聲力電話或蓄電池供電的指揮電話：駕駛室——機(jī)艙。駕駛室——應(yīng)急操舵站及舵機(jī)艙。駕駛室——火警信號(hào)站及消防設(shè)備,集中控制站，船艏船艉。駕駛室——無(wú)線電室等。其中（1）、（2）須為直通電話。對(duì)于船用電話通信系統(tǒng)的使用與管理，要注意以下幾點(diǎn)：目前建造的大型船舶中，都有對(duì)講（直通）電話系統(tǒng)、指揮電話系統(tǒng)和自動(dòng)電話系統(tǒng)。平時(shí)維護(hù)重點(diǎn)應(yīng)是前兩種，因?yàn)樗鼈兘Y(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、接通迅速、工作可靠，多作為船舶指揮聯(lián)絡(luò)之用，與船舶航行安全直接相關(guān)。必須消除話機(jī)的側(cè)音，以免使受話方不能正確理解另一方的意圖，影響指揮聯(lián)絡(luò)的效果。自動(dòng)電話撥號(hào)時(shí)從話機(jī)送出的是脈沖信號(hào)，而不是撥號(hào)時(shí)用勁越大，速度越快越容易接通。及時(shí)排除指揮電話系統(tǒng)的故障。2．車鐘裝置為了傳達(dá)駕駛員的車速命令，控制船舶速度，船上設(shè)有車鐘設(shè)備。（1）車鐘的組成及作用在駕駛室、機(jī)艙集控室和主機(jī)機(jī)側(cè)操縱臺(tái)旁，各設(shè)一個(gè)車鐘。車鐘的兩面各有圓形鐘面，上面印有各種速度標(biāo)志，鐘面中央有一指針，針上裝有可以前后搖動(dòng)的扳手。如在有兩部推進(jìn)器的船上，右邊的車鐘代表右舷的推進(jìn)主機(jī)；左邊的車鐘代表左舷的推進(jìn)主機(jī)。在船舶利用雙車掉頭時(shí)，切莫搞錯(cuò)左或右。（2）車鐘的使用和注意事項(xiàng)①

車鐘的使用關(guān)系到船舶安全，必須注意聽清車令，按照指揮人員的命令，正確搖動(dòng)車鐘并復(fù)述車令，他人不得任意搖動(dòng)車鐘。在改變車令時(shí)，需按規(guī)定在“車鐘記錄簿”上記錄，“車鐘記錄簿”用完后不得銷毀，應(yīng)存船備查。②

備車時(shí)應(yīng)校對(duì)駕駛室和機(jī)艙車鐘，校對(duì)方法是：先用電話與機(jī)艙聯(lián)系，搖動(dòng)駕駛室車鐘至各個(gè)速度的位置，看機(jī)艙回令是否指在所要求的速度位置上，如果沒(méi)有誤差表示正常。車鐘校對(duì)完畢后置于“備車”位置。轉(zhuǎn)車、沖車、試車完畢后置于“停車”位置，表示車已備妥。③

如果搖動(dòng)車鐘，機(jī)艙沒(méi)有回令，應(yīng)再搖一次。若發(fā)現(xiàn)車鐘信號(hào)不正確或有疑問(wèn)時(shí)，應(yīng)來(lái)回多次搖動(dòng)，以引起機(jī)艙注意。船舶航行過(guò)程中，若與前方船舶有碰撞危險(xiǎn)需緊急倒車時(shí)，駕駛臺(tái)可連續(xù)兩次將車鐘拉到倒車位置，機(jī)艙應(yīng)立即執(zhí)行車令。④改變車速時(shí)，應(yīng)及時(shí)觀察轉(zhuǎn)速表所指的數(shù)值（轉(zhuǎn)數(shù)）。⑤

如要定速航行，駕駛臺(tái)應(yīng)向機(jī)艙重復(fù)一次“前進(jìn)三”車令。⑥車鐘應(yīng)結(jié)構(gòu)良好，當(dāng)船舶在任何搖擺或顛簸的情況下，都能正常工作。平時(shí)應(yīng)經(jīng)常保持清潔光亮，活動(dòng)部分須涂上潤(rùn)滑油（脂）。3．船舶警報(bào)系統(tǒng)船上應(yīng)急警報(bào)系統(tǒng)有全船性警報(bào)系統(tǒng)和局部性警報(bào)系統(tǒng)。全船性警報(bào)系統(tǒng)通常掛接火災(zāi)自動(dòng)警報(bào)系統(tǒng)、煙火探測(cè)自動(dòng)警報(bào)系統(tǒng)、手動(dòng)火警按鈕和駕駛臺(tái)警報(bào)器等。局部性警報(bào)系統(tǒng)主要有：主機(jī)、舵機(jī)、供電、鍋爐等的故障自動(dòng)警報(bào)系統(tǒng)；用于通知機(jī)艙值班人員的值班呼叫警報(bào)系統(tǒng)；用于機(jī)艙施放二氧化碳前通知機(jī)艙人員立即撤離的警報(bào)系統(tǒng)。除上述的聲光警報(bào)系統(tǒng)外，船上還使用汽笛和有線廣播報(bào)警。必要時(shí)，船鐘、銅鑼、口哨等均可用于報(bào)警。船員應(yīng)熟悉各種形式的警報(bào)，以免延誤寶貴的應(yīng)急時(shí)機(jī)。機(jī)艙設(shè)備發(fā)出的報(bào)警信號(hào)一般為聲光兩種信號(hào)。值班人員先確認(rèn)警報(bào)，消聲，保留燈光信號(hào)，再排除故障。棄船信號(hào)的發(fā)出是船舶在海上出現(xiàn)緊急情況，駕駛臺(tái)連續(xù)向機(jī)艙發(fā)出完車信號(hào)，通知機(jī)艙人員迅速撤離。（二）機(jī)艙值班人員的通信與溝通值班期間值班交接（三）機(jī)艙與駕駛臺(tái)的通信與溝通開航前航行中停泊中（四）輪機(jī)部與公司職能部門的通信與溝通1．輪機(jī)部向公司主管部門報(bào)送各種機(jī)務(wù)報(bào)表和維修保養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行情況報(bào)告；機(jī)艙備件、物料的申領(lǐng)、入庫(kù)、消耗和庫(kù)存報(bào)表；機(jī)電動(dòng)力設(shè)備事故報(bào)告；有關(guān)船機(jī)狀態(tài)的報(bào)告；有關(guān)設(shè)備安全和性能的特殊情況報(bào)告。2．公司機(jī)務(wù)部與輪機(jī)部的溝通(1）審核、確認(rèn)機(jī)艙的備件、物料、油料、修理、檢驗(yàn)等申請(qǐng)，批注要求的供船時(shí)間、地點(diǎn)和其它相關(guān)的要求。收集最新生效的公約、規(guī)則、規(guī)范和船旗國(guó)、港口國(guó)等外部組織的最新要求，及時(shí)通報(bào)船舶，提示船舶注意相關(guān)的營(yíng)運(yùn)安全問(wèn)題。確認(rèn)以下方面是否需提供岸基支持：①備件、物料、油料；②臨時(shí)修理或計(jì)劃修理；③證書/檢驗(yàn)；④PSC檢查。在登船時(shí)，聽取輪機(jī)長(zhǎng)的工作匯報(bào)，對(duì)提出的問(wèn)題在職權(quán)范圍內(nèi)做出合理的解釋，闡明本人登船的工作任務(wù)和需要船方配合的事項(xiàng)。調(diào)查了解主要干部船員的技術(shù)狀況和人員的配合情況、思想狀況。檢查船舶維修保養(yǎng)情況，根據(jù)船舶的實(shí)際狀況，布置下階段工作，并提交輪機(jī)長(zhǎng)書面確認(rèn)。收集船舶應(yīng)報(bào)送的各種機(jī)務(wù)報(bào)表，在可能情況下審閱并提出意見。檢查船舶的SMS運(yùn)行情況，尤其是各種檔案、報(bào)表、報(bào)告的歸檔與保管情況。第四節(jié)

運(yùn)用有效資源管理的知識(shí)和能力（五）輪機(jī)部與其他人員的通信與溝通1．輪機(jī)部與加裝燃油人員的溝通加油開始前，輪機(jī)長(zhǎng)應(yīng)攜同主管輪機(jī)員與供方代表聯(lián)系，商定如下事項(xiàng)：①燃油的規(guī)格、品種、數(shù)量是否符合要求；②確定裝油的先后順序；③最大泵油量（添裝過(guò)程中泵油速度）及其控制方法；④裝油過(guò)程中的雙方聯(lián)系方法；

⑤加油泵應(yīng)急停止方法；

⑥

裝油開始前，輪機(jī)長(zhǎng)應(yīng)親自或指派主管輪機(jī)員檢查油駁或油罐的檢驗(yàn)合格證和規(guī)范圖表，弄清油駁的艙位分布及數(shù)量，與供油方代表一起測(cè)量并記錄供油油駁的所有油艙或油罐的油位、油溫和密度，計(jì)算出儲(chǔ)油量；審核駁船裝單，如發(fā)現(xiàn)不一致，需當(dāng)即弄清；要核對(duì)并記錄流量計(jì)的初始讀數(shù)，如為油罐車供油則應(yīng)檢查其鉛封是否完好；雙方確認(rèn)后，輪機(jī)長(zhǎng)在供方提交的裝前狀況確認(rèn)書簽字；⑦

裝油開始前，應(yīng)提請(qǐng)供油方按正確方法提取油樣，并監(jiān)督取樣裝置的安裝及調(diào)整；⑧

檢查本船各有關(guān)閥門開關(guān)是否正確，各項(xiàng)工作準(zhǔn)備妥善后，即可通知供方開始供油，并記錄開泵時(shí)間。（2）加油中①開始泵油后，注意傾聽裝油管的油流聲，檢查裝油艙透氣管的透氣情況，證實(shí)油確已裝入指定的油艙中，并及時(shí)測(cè)量受油艙液面的變化情況；②在全部裝油過(guò)程中，要勤測(cè)量，記錄每次測(cè)量值，同時(shí)計(jì)算加油速度，監(jiān)督裝油速度是否符合約定速度，必要時(shí)與供方聯(lián)系調(diào)整。注意裝油引起船舶傾斜對(duì)測(cè)量的影響及可能造成油面首先封住透氣管引起的跑油現(xiàn)象發(fā)生；③受油艙中的油已達(dá)到本艙容量的70%左右，應(yīng)打開下一個(gè)受油艙的進(jìn)口閥若干圈，防止溢油；④換裝油艙時(shí)，應(yīng)先全開下一個(gè)受油艙的進(jìn)口閥，然后關(guān)閉正在裝油的受油艙的進(jìn)口閥；⑤在寒冷天氣裝油時(shí)，應(yīng)適當(dāng)提高加油溫度，防止油入艙后溫度下降快，影響到測(cè)量，甚至造成跑油。⑥

油駁上均有油樣提取裝置，輪機(jī)長(zhǎng)或主管輪機(jī)員應(yīng)使用油樣提取

裝置，在加油全過(guò)程中點(diǎn)滴取樣，最后混為兩到三瓶標(biāo)準(zhǔn)油樣，每

瓶至少1L，加油完畢后搖勻（約30s），均分成2到3份，由雙方代表現(xiàn)場(chǎng)鉛封瓶口，再將有雙方簽字的標(biāo)簽貼在瓶上，并注意鉛封是否完好，有無(wú)鉛封號(hào)。油樣一瓶交油公司，一瓶留船保存一年，（一瓶送實(shí)驗(yàn)室化驗(yàn)）。⑦

加油過(guò)程中，當(dāng)有公證人員（Bunker

Surveyor）在船時(shí)，如果輪機(jī)長(zhǎng)對(duì)公證人員的工作程序或文件有疑義，應(yīng)當(dāng)面提出，并應(yīng)在加油操作前達(dá)成一致。加油數(shù)量應(yīng)以公證人員測(cè)量數(shù)字為準(zhǔn)。但是，船舶輪機(jī)長(zhǎng)必須組織主管輪機(jī)員和其他人員在加油全過(guò)程中進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)裝、監(jiān)測(cè)、監(jiān)督提取油樣。油樣應(yīng)由船方、供方和公證共三方代表簽字，船方不得接受供方提供的未經(jīng)三方代表簽字的油樣。⑧在整個(gè)受油過(guò)程中，取樣器要由專人照看，不得離人。（3）加油后①待油艙中的油氣穩(wěn)定后（正常情況下，1~2小時(shí)可消除90%以上的氣泡）輪機(jī)長(zhǎng)和主管輪機(jī)員與供方代表一起測(cè)量并記錄裝畢后供方油駁所有油艙或油罐的油尺、油溫和密度，并結(jié)合船舶裝油后船舶的吃水差及左右傾斜角，計(jì)算得出剩余油量；核對(duì)并記錄流量計(jì)的讀數(shù)和停泵的時(shí)間（如果有流量計(jì)）。雙方確認(rèn)一致后，輪機(jī)長(zhǎng)在供油方提供的加油收據(jù)上簽字。②于加油當(dāng)天，將受油數(shù)量記錄在輪機(jī)日志上。③

如受油發(fā)生爭(zhēng)議，輪機(jī)長(zhǎng)與供應(yīng)代表交涉，并告知船長(zhǎng)，待解決后再在加油收據(jù)上簽字。若現(xiàn)場(chǎng)雙方不能通過(guò)協(xié)議解決，輪機(jī)長(zhǎng)不要在加油收據(jù)上簽字，也暫不要讓供方代表及油駁等離開現(xiàn)場(chǎng)。如果船期允許，可以通過(guò)代理申請(qǐng)第三方實(shí)施公證檢驗(yàn)，對(duì)雙方的油艙、油艙的容積、標(biāo)尺、油泵的流量計(jì)及泵油管路等進(jìn)行檢驗(yàn)、測(cè)算，做出裁決，同時(shí)將此情況報(bào)告公司。公證檢驗(yàn)時(shí)，我方輪機(jī)長(zhǎng)及主管輪機(jī)員須在現(xiàn)場(chǎng)。如果船期不允許，則輪機(jī)長(zhǎng)必須在加油收據(jù)上加批注（供方不同意加批注時(shí)，可書面聲明并由雙方代表簽字），并將此情況通知油公司，同時(shí)上報(bào)公司，驗(yàn)船費(fèi)用將由敗訴方負(fù)擔(dān)。 2．輪機(jī)部與加裝滑油人員的溝通 1）加油中①

輪機(jī)長(zhǎng)與供油方代表確認(rèn)加油品種和數(shù)量。②

在加裝散裝潤(rùn)滑油時(shí)，輪機(jī)長(zhǎng)應(yīng)同供油方代表確定加油量計(jì)量方法。并由主管輪機(jī)員（一般為大管輪）與供油方代表，一起記錄供油駁的流量表初始數(shù)值和船舶相關(guān)油艙初始存油量，如果供油駁沒(méi)有流量表，一般由主管輪機(jī)員與供油方代表一起測(cè)量供油駁的相關(guān)油艙的初始存油量。

③

在加裝桶裝潤(rùn)滑油時(shí)，應(yīng)與甲板部做好桶裝潤(rùn)滑油的調(diào)運(yùn)工作，確保吊裝作業(yè)的順利和安全。④開始加油后，應(yīng)在數(shù)分鐘之內(nèi)核實(shí)被注入艙（柜）油量，確定油已經(jīng)注入指定油艙（柜）中。⑤

當(dāng)受油艙（柜）中的油量達(dá)到本艙（柜）高度的3/4時(shí)，應(yīng)打開下一個(gè)艙（柜）的進(jìn)口閥，防止溢油。注意應(yīng)先全開下一個(gè)受油艙（柜）的進(jìn)口閥，然后關(guān)閉正在裝油的艙（柜）的進(jìn)口閥。⑥

若主機(jī)氣缸油與主機(jī)系統(tǒng)油同管，應(yīng)先加裝主機(jī)氣缸油；若主機(jī)系統(tǒng)油與副機(jī)系統(tǒng)油同管，應(yīng)先加裝副機(jī)系統(tǒng)油。但在換油之前，應(yīng)盡量清空管系內(nèi)的殘油，盡量減少混油數(shù)量。⑦監(jiān)督油樣的采取，并在油樣瓶上做好相關(guān)的標(biāo)記。3．輪機(jī)部與備件物料供應(yīng)人員的溝通首先是確保供應(yīng)人員準(zhǔn)確無(wú)誤的理解采購(gòu)內(nèi)容，包括型號(hào)、色澤、數(shù)量、質(zhì)量要求、供貨進(jìn)度等。其次，與供應(yīng)人員的溝通一定要充分并形成文字記錄，既然是溝通，就切忌將自己的主觀意志強(qiáng)加給供應(yīng)人員，所以協(xié)商時(shí)，要善于引導(dǎo)供應(yīng)人員積極配合。第五節(jié)

運(yùn)用決策技能的知識(shí)和能力一、局面和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的含義危險(xiǎn)是指可能會(huì)引致受傷或傷害的源頭，或可能會(huì)引致受傷或傷害的情況。風(fēng)險(xiǎn)有兩個(gè)意思：一是危險(xiǎn)會(huì)發(fā)生的可能性；二是危險(xiǎn)事件的后果。從信息安全的角度來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)信息資產(chǎn)（即某事件或事物所具有的信息集）所面臨的威脅、存在的弱點(diǎn)、造成的影響，以及三者綜合作用所帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的可能性的評(píng)估。作為風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是組織確定信息安全需求的一個(gè)重要途徑，屬于組織信息安全管理體系策劃的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的主要任務(wù)包括：識(shí)別評(píng)估對(duì)象面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)；評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)概率和可能帶來(lái)的負(fù)面影響；（3）確定組織承受風(fēng)險(xiǎn)的能力； （4）確定風(fēng)險(xiǎn)消減和控制的優(yōu)先等級(jí)；（5）推薦風(fēng)險(xiǎn)消減對(duì)策。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的原則風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估旨在小心審核操作時(shí)可能會(huì)造成的傷害，以便能及早判定是否已采取足夠的預(yù)防措施，還是需要采取更多的措施以防止傷害發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的目的在于盡量減少船上的意外和疾病。評(píng)估應(yīng)首先確立工作場(chǎng)所存在的危險(xiǎn)，繼而認(rèn)清執(zhí)行工作時(shí)會(huì)產(chǎn)生的重大風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估應(yīng)包括審議現(xiàn)行的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控措施，如工作許可證、禁區(qū)、警告牌或個(gè)人保護(hù)裝備。任何風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估必須對(duì)工作人員健康與安全的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程注意事項(xiàng)在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程中，有幾個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題需要考慮：（1）要確定保護(hù)的對(duì)象（或者資產(chǎn)）是什么？它的直接價(jià)值和間接價(jià)值如何？資產(chǎn)面臨哪些潛在威脅？導(dǎo)致威脅的問(wèn)題所在？威脅發(fā)生的可能性有多大？資產(chǎn)中存在哪些弱點(diǎn)可能會(huì)被威脅所利用？利用的容易程度又如何？(4）一旦威脅事件發(fā)生，組織會(huì)遭受怎樣的損失或者面臨怎樣的負(fù)面影響？組織應(yīng)該采取怎樣的安全措施才能將風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失降低到最低程度？ 解決以上問(wèn)題的過(guò)程，就是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的過(guò)程。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，有幾個(gè)對(duì)應(yīng)關(guān)系必須考慮：每項(xiàng)資產(chǎn)可能面臨多種威脅；威脅源（威脅代理）可能不止一個(gè)；每種威脅可能利用一個(gè)或多個(gè)弱點(diǎn)。5．風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估