2025年二級企業(yè)人力資源管理師題庫及答案一、簡答題1.簡述企業(yè)人力資源供給預(yù)測的主要步驟及內(nèi)部供給預(yù)測的常用方法。答：企業(yè)人力資源供給預(yù)測的主要步驟包括：①分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，統(tǒng)計各類人員數(shù)量、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)；②明確企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源的需求，確定關(guān)鍵崗位和核心人才；③預(yù)測內(nèi)部人力資源供給，重點關(guān)注晉升、輪崗、退休、離職等動態(tài)；④預(yù)測外部人力資源供給，分析勞動力市場、行業(yè)人才流動趨勢及競爭對手人才策略；⑤綜合內(nèi)外部供給數(shù)據(jù)，形成供給預(yù)測報告。內(nèi)部供給預(yù)測常用方法包括：①馬爾可夫模型，通過分析各類人員在不同崗位間的轉(zhuǎn)移概率，預(yù)測未來內(nèi)部供給；②人員替換分析法，針對關(guān)鍵崗位建立繼任者梯隊，評估現(xiàn)有人員晉升可能性；③技能清單法，建立員工技能數(shù)據(jù)庫，記錄教育背景、技能證書、工作經(jīng)驗等信息，快速定位內(nèi)部可調(diào)配人員；④趨勢分析法，基于歷史人員流動數(shù)據(jù)（如留存率、晉升率）預(yù)測未來內(nèi)部供給趨勢。2.說明基于勝任力模型的招聘流程設(shè)計要點。答：基于勝任力模型的招聘流程設(shè)計需重點關(guān)注以下要點：①明確崗位勝任力要求，通過行為事件訪談（BEI）、專家小組討論等方法，提煉該崗位高績效者的關(guān)鍵勝任特征（如溝通能力、問題解決能力、行業(yè)知識等）；②設(shè)計針對性的測評工具，如結(jié)構(gòu)化面試中設(shè)置行為面試題（“請舉例說明你過去如何解決跨部門協(xié)作中的沖突”）、情景模擬（公文筐測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論）、心理測評（如大五人格測試評估團(tuán)隊合作傾向）；③建立評價標(biāo)準(zhǔn)，將勝任力特征轉(zhuǎn)化為可觀察、可衡量的行為指標(biāo)（如“溝通能力”可量化為“表達(dá)清晰、傾聽反饋、說服他人的次數(shù)/效果”）；④面試考官培訓(xùn)，確保其掌握勝任力模型的核心要素及測評技巧，避免主觀偏差；⑤錄用決策時，優(yōu)先選擇與崗位勝任力高度匹配的候選人，同時考慮其與組織文化的契合度。二、綜合分析題案例：某制造企業(yè)近年面臨核心技術(shù)崗位人員流失率上升（2023年達(dá)25%）、新員工試用期通過率僅60%的問題。人力資源部調(diào)研發(fā)現(xiàn)：①離職員工普遍反饋“晉升通道不清晰，技術(shù)序列與管理序列無明確轉(zhuǎn)換機(jī)制”；②新員工培訓(xùn)以企業(yè)制度和設(shè)備操作規(guī)范為主，缺乏技術(shù)難點、團(tuán)隊協(xié)作等實戰(zhàn)訓(xùn)練；③績效考核僅關(guān)注產(chǎn)量指標(biāo)，未體現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量改進(jìn)等貢獻(xiàn)。問題：結(jié)合案例，分析該企業(yè)在人力資源管理中存在的主要問題，并提出改進(jìn)建議。答：主要問題分析：（1）職業(yè)生涯管理缺失：技術(shù)崗位晉升通道單一，未建立“技術(shù)專家-高級技術(shù)專家”的縱向發(fā)展路徑及“技術(shù)骨干-基層管理者”的橫向轉(zhuǎn)換機(jī)制，導(dǎo)致核心技術(shù)人員因職業(yè)發(fā)展受限而流失。（2）培訓(xùn)體系與崗位需求脫節(jié)：新員工培訓(xùn)內(nèi)容偏重基礎(chǔ)操作，缺乏技術(shù)難題解決、跨部門協(xié)作等實戰(zhàn)內(nèi)容，無法快速提升其崗位勝任力，導(dǎo)致試用期通過率低。（3）績效考核設(shè)計不合理：僅關(guān)注產(chǎn)量等結(jié)果性指標(biāo)，忽視技術(shù)創(chuàng)新（如工藝改進(jìn)提案）、質(zhì)量提升（如降低次品率）等過程性和能力性指標(biāo)，未能有效激勵技術(shù)人員的核心價值貢獻(xiàn)。改進(jìn)建議：（1）優(yōu)化職業(yè)生涯管理：①建立“雙通道”晉升體系，技術(shù)序列設(shè)置初級工程師、中級工程師、高級工程師、技術(shù)專家等層級，明確各層級的任職資格（如工作年限、技術(shù)成果、證書要求）；管理序列設(shè)置主管、經(jīng)理、總監(jiān)等層級，允許技術(shù)專家通過考核轉(zhuǎn)任管理崗位；②為核心技術(shù)人員制定個性化發(fā)展計劃，定期進(jìn)行職業(yè)發(fā)展面談，提供技術(shù)深造、參與重大項目等機(jī)會。（2）完善培訓(xùn)體系：①需求分析階段，聯(lián)合技術(shù)部門梳理新員工需掌握的關(guān)鍵技能（如設(shè)備故障診斷、工藝參數(shù)調(diào)整）及軟技能（如與生產(chǎn)、質(zhì)檢部門的協(xié)作）；②設(shè)計“理論+實戰(zhàn)”培訓(xùn)課程，邀請內(nèi)部技術(shù)骨干開發(fā)案例庫（如典型設(shè)備故障處理流程），采用導(dǎo)師制（1名資深工程師帶2-3名新員工）進(jìn)行現(xiàn)場帶教；③培訓(xùn)后設(shè)置考核環(huán)節(jié)（如模擬故障處理、團(tuán)隊協(xié)作完成小項目），未通過者延長試用期并補訓(xùn)。（3）重構(gòu)績效考核體系：①引入KPI+能力素質(zhì)的復(fù)合考核模型，KPI包括產(chǎn)量（40%）、次品率（30%）、技術(shù)改進(jìn)提案采納數(shù)（20%）、設(shè)備維護(hù)記錄（10%）；能力素質(zhì)考核關(guān)注問題解決能力（如獨立處理復(fù)雜故障的次數(shù)）、學(xué)習(xí)能力（如參加技術(shù)培訓(xùn)的成果）；②考核結(jié)果與薪酬、晉升強關(guān)聯(lián)，技術(shù)改進(jìn)提案被采納的可給予專項獎勵（如500-5000元/項），連續(xù)2年考核優(yōu)秀者優(yōu)先晉升技術(shù)專家或管理崗位；③加強績效反饋，每月由直屬上級進(jìn)行一對一面談，針對技術(shù)短板制定改進(jìn)計劃。三、計算題某企業(yè)2024年薪酬總額為4800萬元，員工總數(shù)600人（其中生產(chǎn)崗400人，管理崗200人）。2025年企業(yè)計劃：①生產(chǎn)崗人員增加10%（因擴(kuò)大產(chǎn)能）；②管理崗人員精簡5%（優(yōu)化組織架構(gòu)）；③生產(chǎn)崗平均薪酬增長8%（市場薪酬水平上漲）；④管理崗平均薪酬增長5%（控制成本）；⑤新增技術(shù)研發(fā)崗50人，平均薪酬15萬元/年（參考行業(yè)水平）。請計算該企業(yè)2025年薪酬總額預(yù)算及較2024年的增長率（保留兩位小數(shù)）。答：計算步驟如下：1.2024年各崗位平均薪酬：生產(chǎn)崗平均薪酬=4800萬×（400/600）÷400=（4800×2/3）÷400=3200÷400=8萬元/人管理崗平均薪酬=4800萬×（200/600）÷200=（4800×1/3）÷200=1600÷200=8萬元/人（注：此處假設(shè)原薪酬總額按人數(shù)比例分配，實際需根據(jù)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，本題為簡化計算）2.2025年各崗位人數(shù)及薪酬：生產(chǎn)崗人數(shù)=400×（1+10%）=440人，平均薪酬=8萬×（1+8%）=8.64萬元/人，薪酬總額=440×8.64=3801.6萬元管理崗人數(shù)=200×（1-5%）=190人，平均薪酬=8萬×（1+5%）=8.4萬元/人，薪酬總額=190×8.4=1596萬元技術(shù)研發(fā)崗人數(shù)=50人，平均薪酬=15萬元/人，薪酬總額=50×15=750萬元3.2025年薪酬總額預(yù)算=3801.6+1596+750=6147.6萬元4.增長率=（6147.6-4800）÷4800×100%=1347.6÷4800×100%≈28.07%四、方案設(shè)計題請為某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)設(shè)計一套基層管理者（部門主管）的績效考核方案，要求包含考核周期、考核指標(biāo)（權(quán)重分配）、考核主體、結(jié)果應(yīng)用四個核心模塊，指標(biāo)需體現(xiàn)“目標(biāo)達(dá)成、團(tuán)隊管理、個人能力”三個維度。答：某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基層管理者績效考核方案（基層主管）一、考核周期：季度考核（占60%）+年度考核（占40%），年度考核為季度考核平均分×40%+年度特別貢獻(xiàn)評估（20%）二、考核指標(biāo)及權(quán)重（總分100分）1.目標(biāo)達(dá)成（40%）：業(yè)務(wù)目標(biāo)完成率（25%）：季度/年度KPI（如用戶增長目標(biāo)、項目交付及時率）完成比例，數(shù)據(jù)來源：運營系統(tǒng)統(tǒng)計成本控制（15%）：部門預(yù)算執(zhí)行率（實際支出/預(yù)算×100%），優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)≤95%，每超1%扣2分2.團(tuán)隊管理（35%）：團(tuán)隊績效（15%）：下屬員工季度考核平均分，優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)≥85分，每低1分扣1分員工留存率（10%）：季度末部門人數(shù)/季度初人數(shù)×100%，優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)≥90%，每低2%扣3分培訓(xùn)參與度（10%）：組織團(tuán)隊內(nèi)部培訓(xùn)次數(shù)（季度≥2次）、員工參加外部培訓(xùn)覆蓋率（≥60%），未達(dá)標(biāo)每項扣5分3.個人能力（25%）：跨部門協(xié)作（10%）：其他部門對其協(xié)作效率的評分（1-5分，5分為優(yōu)秀），平均分＜3分扣5分問題解決能力（8%）：處理部門突發(fā)問題的及時性（24小時內(nèi)響應(yīng)率≥90%）、解決效果（上級評估）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（7%）：參加管理培訓(xùn)次數(shù)（季度≥1次）、提出的優(yōu)化建議被采納數(shù)（≥1條/季度）三、考核主體：直接上級（權(quán)重50%）：評估目標(biāo)達(dá)成、個人能力下屬員工（權(quán)重30%）：匿名評估團(tuán)隊管理（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、溝通效果）跨部門同事（權(quán)重20%）：評估協(xié)作能力、問題解決效率四、結(jié)果應(yīng)用：1.薪酬：季度考核得分≥90分，發(fā)放120%績效工資；80-89分發(fā)放100%；70-79分發(fā)放80%；＜70分發(fā)放50%。年度考核前20%額外獲得3個月工資作為年終獎。2.晉升：連續(xù)2年年度考核≥90分，優(yōu)先晉升為部門經(jīng)理；考核＜70分且無改進(jìn)者，調(diào)整為普通崗或淘汰。3.發(fā)展：考核結(jié)果反饋中明確能力短板（如團(tuán)隊管理得分低），安排針對性培訓(xùn)（如領(lǐng)導(dǎo)力工作坊）或?qū)熭o導(dǎo)。五、案例分析題案例：2024年10月，某科技公司與員工張某簽訂3年期勞動合同（2024.10.1-2027.9.30），約定崗位為軟件工程師，試用期6個月。2025年3月，公司以“試用期內(nèi)不符合錄用條件”為由解除勞動合同，理由是張某負(fù)責(zé)的項目模塊多次延遲交付，且代碼錯誤率高于團(tuán)隊平均水平2倍。張某主張：①公司未在入職時明確“錄用條件”；②項目延遲因需求頻繁變更，非個人原因；③公司未提供代碼錯誤率的具體數(shù)據(jù)。問題：根據(jù)《勞動合同法》及相關(guān)規(guī)定，分析公司解除勞動合同的合法性，并提出風(fēng)險防范建議。答：合法性分析：（1）根據(jù)《勞動合同法》第39條，試用期內(nèi)解除勞動合同需滿足“不符合錄用條件”且用人單位承擔(dān)舉證責(zé)任。本案中，公司解除行為存在以下不合法點：①未明確告知錄用條件：錄用條件需在入職時以書面形式（如勞動合同附件、崗位說明書）向勞動者明示，包括工作能力、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)等。公司若無法證明已向張某明確“項目交付及時率≥90%、代碼錯誤率≤團(tuán)隊均值1.5倍”等具體條件，則“不符合錄用條件”的主張不成立。②未提供充分證據(jù)：公司需舉證張某未達(dá)錄用條件的具體事實（如項目延遲的具體記錄、代碼錯誤率的統(tǒng)計數(shù)據(jù)及團(tuán)隊均值的對比依據(jù)）。僅籠統(tǒng)陳述“多次延遲、錯誤率高”而無數(shù)據(jù)支撐，無法證明解除理由的合理性。③未考慮客觀因素：張某提出項目延遲因需求變更，屬于外部因素，公司若未區(qū)分個人責(zé)任與客觀原因，直接以結(jié)果判定不符合錄用條件，可能被認(rèn)定為違法解除。風(fēng)險防范建議：（1）明確錄用條件：在勞動合同或《錄用通知書》中列明試用期考核標(biāo)準(zhǔn)（如“項目交付及時率≥90%，代碼錯誤率≤團(tuán)隊均值1.5倍”），并由員工簽字確認(rèn)。（2）完善考核記錄：試用期內(nèi)定期（如每月）對員工進(jìn)行考核，記錄工作成果（如項目交付時間、代碼錯誤數(shù)量）、上級評價等，形成書面考核表并由員工簽字確認(rèn)（或通過郵件確認(rèn)）。（3）區(qū)分責(zé)任歸屬：考核時需分析未達(dá)標(biāo)的原因（如個人能力不足、外部因素干擾），若因客觀原因?qū)е?，可給予指導(dǎo)或調(diào)整工作安排，而非直接解除。（4）規(guī)范解除程序：決定解除前，需將理由通知工會（若有），并向員工送達(dá)《解除勞動合同通知書》，注明具體不符合錄用條件的事實及證據(jù)。六、論述題論述企業(yè)年金與基本養(yǎng)老保險的區(qū)別，并說明企業(yè)年金在人力資源管理中的作用。答：企業(yè)年金與基本養(yǎng)老保險的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下方面：1.性質(zhì)不同：基本養(yǎng)老保險是國家強制實施的社會保障制度，覆蓋所有用人單位和勞動者；企業(yè)年金是企業(yè)自愿建立的補充養(yǎng)老保險制度，由企業(yè)和員工協(xié)商決定是否參加。2.資金來源不同：基本養(yǎng)老保險由用人單位和員工共同繳納（比例由國家規(guī)定，如單位16%、個人8%），納入社會統(tǒng)籌賬戶和個人賬戶；企業(yè)年金由企業(yè)和員工自愿繳費（企業(yè)繳費不超過工資總額8%，企業(yè)+個人不超過12%），全部計入個人賬戶。3.管理模式不同：基本養(yǎng)老保險由社保機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理，基金實行收支兩條線；企業(yè)年金采用市場化運作，由受托人選擇賬戶管理人、投資管理人等專業(yè)機(jī)構(gòu)管理，基金可進(jìn)行投資增值。4.待遇水平不同：基本養(yǎng)老保險保障退休后的基本生活，待遇與繳費年限、繳費基數(shù)掛鉤；企業(yè)年金待遇取決于繳費金額、投資收益等，是對基本養(yǎng)老保險的補充，可提高退休收入水平。企業(yè)年金在人力資源管理中的作用：（1）吸引和保留人才：企業(yè)年金作為長期福利，員工需工作滿一定年限（如5