2025年管理心理學(xué)試卷及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某互聯(lián)網(wǎng)公司推行"OKR+彈性考勤"制度后，年輕員工工作主動(dòng)性顯著提升，但部分老員工因不適應(yīng)目標(biāo)管理模式出現(xiàn)績效下滑。這一現(xiàn)象最能體現(xiàn)管理心理學(xué)中的哪項(xiàng)原理？A.公平理論B.雙因素理論C.個(gè)體-環(huán)境匹配理論D.路徑-目標(biāo)理論2.某制造企業(yè)生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)連續(xù)完成3個(gè)季度的質(zhì)量指標(biāo)后，員工對(duì)"零缺陷"目標(biāo)的承諾度反而下降。這種現(xiàn)象符合以下哪種激勵(lì)理論的預(yù)測？A.期望理論B.成就需要理論C.強(qiáng)化理論D.目標(biāo)設(shè)置理論3.某跨國公司中國區(qū)新任總經(jīng)理在第一次管理層會(huì)議上強(qiáng)調(diào)："我們需要建立'客戶成功優(yōu)先于短期利潤'的決策文化"，這種管理行為主要影響組織文化的哪個(gè)層次？A.物質(zhì)層B.制度層C.精神層D.行為層4.某醫(yī)療科技公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，兩位核心工程師因技術(shù)路線選擇產(chǎn)生激烈爭論，但最終通過共享實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)達(dá)成共識(shí)。這種沖突類型屬于：A.任務(wù)沖突（低水平）B.關(guān)系沖突（高水平）C.過程沖突（中等水平）D.目標(biāo)沖突（低水平）5.某銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，對(duì)35歲以上員工開展"智能柜臺(tái)操作"專項(xiàng)培訓(xùn)。培訓(xùn)后評(píng)估顯示，員工操作準(zhǔn)確率提升但滿意度顯著下降。最可能的原因是培訓(xùn)設(shè)計(jì)未充分考慮：A.學(xué)習(xí)遷移理論B.成人學(xué)習(xí)理論C.社會(huì)學(xué)習(xí)理論D.認(rèn)知負(fù)荷理論6.某新能源企業(yè)CEO在年度戰(zhàn)略會(huì)上說："我們不僅要做技術(shù)領(lǐng)先者，更要成為員工成長的平臺(tái)"，這種領(lǐng)導(dǎo)語言最符合哪種領(lǐng)導(dǎo)理論的特征？A.交易型領(lǐng)導(dǎo)B.變革型領(lǐng)導(dǎo)C.魅力型領(lǐng)導(dǎo)D.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)7.某零售企業(yè)通過分析員工離職數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，季度績效考核排名后10%的員工中，75%在3個(gè)月內(nèi)離職。這一現(xiàn)象最能反映績效考核的哪種潛在問題？A.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊B.反饋機(jī)制缺失C.強(qiáng)制分布偏差D.暈輪效應(yīng)影響8.某教育科技公司實(shí)施"項(xiàng)目制"管理后，出現(xiàn)"跨部門協(xié)作效率下降""關(guān)鍵知識(shí)經(jīng)驗(yàn)難以沉淀"等問題。這說明組織設(shè)計(jì)中可能忽視了：A.管理幅度設(shè)計(jì)B.部門化方式選擇C.集權(quán)與分權(quán)平衡D.正式溝通網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建9.某食品企業(yè)質(zhì)量管理人員發(fā)現(xiàn)，當(dāng)使用"每日質(zhì)量評(píng)分看板"公示各班組質(zhì)量數(shù)據(jù)時(shí)，落后班組的改進(jìn)速度明顯快于單獨(dú)反饋的情況。這種現(xiàn)象符合：A.社會(huì)促進(jìn)效應(yīng)B.從眾行為理論C.社會(huì)比較理論D.自我決定理論10.某咨詢公司對(duì)200名管理者的調(diào)研顯示，具備"情緒調(diào)節(jié)能力""換位思考能力""模糊情境決策能力"的管理者，其團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新績效比平均水平高32%。這三種能力最可能屬于：A.技術(shù)技能B.人際技能C.概念技能D.情緒智力二、簡答題（每題10分，共40分）1.請(qǐng)結(jié)合具體管理場景，說明赫茨伯格雙因素理論中"保健因素"與"激勵(lì)因素"的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化關(guān)系。2.列舉團(tuán)隊(duì)角色理論（貝爾賓模型）中的三種角色類型，并分別說明其在新產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的具體作用。3.簡述組織承諾的三維度模型（情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾）在員工留任管理中的應(yīng)用策略。4.對(duì)比分析變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)在組織變革中的不同作用機(jī)制。三、案例分析題（每題20分，共40分）案例一：某智能硬件公司（成立5年，員工300人）近年面臨增長瓶頸。創(chuàng)始人兼CEO李總決定推行"敏捷轉(zhuǎn)型"，核心措施包括：①取消部門層級(jí)，按產(chǎn)品組建跨職能小隊(duì)；②推行"周迭代+雙周發(fā)布"的開發(fā)節(jié)奏；③引入"團(tuán)隊(duì)自管理"模式，賦予小隊(duì)自主決策權(quán)。轉(zhuǎn)型初期，年輕員工積極性高漲，但3個(gè)月后出現(xiàn)以下問題：①原部門負(fù)責(zé)人（多為5年以上老員工）因失去管理權(quán)限產(chǎn)生抵觸，消極應(yīng)對(duì)協(xié)作需求；②部分技術(shù)骨干因不適應(yīng)快速迭代節(jié)奏，認(rèn)為"質(zhì)量把控被忽視"而提出離職；③客戶反饋顯示，不同小隊(duì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)差異擴(kuò)大，投訴率上升15%。問題：（1）從組織變革阻力的角度，分析案例中三類問題的具體成因；（10分）（2）提出針對(duì)性的解決方案，需結(jié)合管理心理學(xué)相關(guān)理論。（10分）案例二：某傳統(tǒng)制造企業(yè)（成立30年，員工1200人）啟動(dòng)"數(shù)字化工廠"改造，重點(diǎn)推進(jìn)設(shè)備聯(lián)網(wǎng)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)可視化和AI質(zhì)檢系統(tǒng)上線。人力資源部調(diào)查顯示，員工存在以下典型心態(tài)：①老技術(shù)工人（45歲以上）："學(xué)不會(huì)新系統(tǒng)，以后只能做普工"；②基層班組長（30-40歲）："原來的經(jīng)驗(yàn)不管用了，考核標(biāo)準(zhǔn)肯定變"；③年輕操作崗（25歲以下）："系統(tǒng)比人準(zhǔn)，可能被裁員"；④IT部門新員工："業(yè)務(wù)部門不配合，數(shù)據(jù)采集總出問題"。問題：（1）運(yùn)用管理心理學(xué)中的"變革認(rèn)知"理論，分析不同員工群體的心理特征；（10分）（2）設(shè)計(jì)一套員工心理干預(yù)方案，需包含具體措施和理論依據(jù)。（10分）答案一、單項(xiàng)選擇題1.C2.D3.C4.A5.B6.B7.C8.B9.C10.D二、簡答題1.雙因素理論中，保健因素（如薪酬、工作條件）缺失會(huì)引發(fā)不滿，但具備時(shí)不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)；激勵(lì)因素（如成就、成長）具備時(shí)能產(chǎn)生激勵(lì)，缺失時(shí)不會(huì)直接導(dǎo)致不滿。二者存在動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化：例如，當(dāng)某互聯(lián)網(wǎng)公司將"彈性工作制"（原屬保健因素）升級(jí)為"個(gè)性化工作安排"（允許員工自主選擇核心工作時(shí)段+遠(yuǎn)程辦公天數(shù)），這一變化使該因素轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素——員工感受到組織對(duì)個(gè)體需求的尊重，工作投入度顯著提升。反之，若某企業(yè)長期將"培訓(xùn)機(jī)會(huì)"（原屬激勵(lì)因素）變?yōu)閺?qiáng)制參加的常規(guī)任務(wù)，且內(nèi)容與員工職業(yè)發(fā)展無關(guān)，培訓(xùn)就會(huì)退化為保健因素，員工從"期待學(xué)習(xí)"變?yōu)?應(yīng)付考核"。2.貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色模型中的三種角色及作用：（1）協(xié)調(diào)者（Co-ordinator）：在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)明確項(xiàng)目目標(biāo)，整合不同專業(yè)背景成員的意見。例如在智能手表研發(fā)中，協(xié)調(diào)者會(huì)平衡硬件工程師"提升續(xù)航"與軟件工程師"增加功能"的分歧，確保團(tuán)隊(duì)聚焦"用戶體驗(yàn)優(yōu)先"的核心目標(biāo)。（2）創(chuàng)新者（Plant）：提出突破性技術(shù)方案。如在電池技術(shù)攻關(guān)中，創(chuàng)新者可能提出"柔性電池+能量回收"的新思路，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)跳出"傳統(tǒng)鋰電池"的技術(shù)路徑依賴。（3）執(zhí)行者（Implementer）：將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為可操作的計(jì)劃。當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)確定"低功耗芯片+云同步"方案后，執(zhí)行者會(huì)制定詳細(xì)的開發(fā)里程碑，明確硬件采購、軟件調(diào)試、測試驗(yàn)證的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和責(zé)任人。3.組織承諾三維度的留任策略：（1）情感承諾：通過"個(gè)性化職業(yè)發(fā)展路徑"增強(qiáng)情感聯(lián)結(jié)。如為技術(shù)骨干提供"專家序列+管理序列"雙軌晉升，定期開展"員工故事分享會(huì)"強(qiáng)化身份認(rèn)同。（2）持續(xù)承諾：設(shè)計(jì)"長期激勵(lì)組合"增加離職成本。例如實(shí)施"限制性股票+培訓(xùn)服務(wù)期協(xié)議"，規(guī)定工作滿5年可解鎖80%股權(quán)，參加外部培訓(xùn)需服務(wù)滿3年。（3）規(guī)范承諾：構(gòu)建"互惠型組織文化"強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)。如推行"導(dǎo)師制"（老員工帶新員工）、設(shè)立"企業(yè)公民基金"（員工參與公益可獲匹配捐贈(zèng)），使員工形成"受組織關(guān)懷應(yīng)回報(bào)"的心理契約。4.變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)在組織變革中的作用差異：（1）目標(biāo)設(shè)定：變革型領(lǐng)導(dǎo)（如特斯拉馬斯克）會(huì)描繪"加速世界向可持續(xù)能源轉(zhuǎn)型"的愿景，激發(fā)員工超越個(gè)人利益的奉獻(xiàn)精神；交易型領(lǐng)導(dǎo)（如傳統(tǒng)制造業(yè)管理者）則通過"完成自動(dòng)化改造獎(jiǎng)勵(lì)3個(gè)月獎(jiǎng)金"的承諾，用明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制推動(dòng)執(zhí)行。（2）員工激勵(lì)：變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工成長需求，如字節(jié)跳動(dòng)CEO在OKR會(huì)議中鼓勵(lì)"嘗試有風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新項(xiàng)目，失敗可計(jì)入學(xué)習(xí)成本"；交易型領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重任務(wù)完成，如設(shè)定"每月設(shè)備聯(lián)網(wǎng)率提升5%則團(tuán)隊(duì)績效加10分"的具體指標(biāo)。（3）應(yīng)對(duì)阻力：變革型領(lǐng)導(dǎo)通過"共情溝通"化解抵觸，如亞馬遜CEO貝索斯在推行"14條領(lǐng)導(dǎo)力原則"時(shí)，親自與反對(duì)的部門總監(jiān)討論"客戶至上如何具體落地"；交易型領(lǐng)導(dǎo)更多依靠制度約束，如規(guī)定"不配合數(shù)字化轉(zhuǎn)型的管理者不得參與晉升評(píng)審"。三、案例分析題案例一答案：（1）變革阻力成因：①老員工阻力：結(jié)構(gòu)變革（取消部門層級(jí)）導(dǎo)致原管理者失去正式權(quán)力（職位權(quán)力理論），產(chǎn)生"地位喪失"的心理落差；同時(shí)，長期形成的"部門協(xié)作慣例"被打破，引發(fā)角色模糊（角色理論）。②技術(shù)骨干阻力：流程變革（周迭代節(jié)奏）與技術(shù)人員"追求完美"的職業(yè)價(jià)值觀沖突（個(gè)人-組織價(jià)值觀匹配理論），認(rèn)為快速迭代可能犧牲技術(shù)深度，威脅專業(yè)認(rèn)同（自我概念理論）。③客戶投訴問題：控制機(jī)制缺失（原部門質(zhì)量監(jiān)督體系被削弱），新的"團(tuán)隊(duì)自管理"模式缺乏跨小隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同（組織控制理論），導(dǎo)致服務(wù)一致性下降。（2）解決方案：①針對(duì)老員工：引入"轉(zhuǎn)型顧問"角色，保留原部門負(fù)責(zé)人的"經(jīng)驗(yàn)傳承"職責(zé)（如擔(dān)任跨小隊(duì)的技術(shù)導(dǎo)師），賦予其"變革評(píng)估委員"的參與權(quán)（增強(qiáng)心理所有權(quán)）；開展"角色重塑工作坊"，用情景劇模擬新協(xié)作模式的優(yōu)勢（社會(huì)學(xué)習(xí)理論）。②針對(duì)技術(shù)骨干：設(shè)立"質(zhì)量創(chuàng)新獎(jiǎng)"，對(duì)在快速迭代中提出"高效質(zhì)檢方法"的團(tuán)隊(duì)給予額外獎(jiǎng)勵(lì)（強(qiáng)化理論）；推行"技術(shù)深度日"（每周保留1天專注技術(shù)攻關(guān)），平衡迭代速度與質(zhì)量要求（工作設(shè)計(jì)理論）。③針對(duì)客戶投訴：建立"跨小隊(duì)質(zhì)量委員會(huì)"，由各小隊(duì)派代表共同制定《服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》（參與式管理）；引入"客戶聲音系統(tǒng)"，實(shí)時(shí)收集反饋并在內(nèi)部看板公示（社會(huì)比較理論），激發(fā)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)動(dòng)力。案例二答案：（1）變革認(rèn)知分析：①老技術(shù)工人：存在"能力威脅認(rèn)知"（自我效能感降低），認(rèn)為數(shù)字化技術(shù)超出其學(xué)習(xí)能力（成人學(xué)習(xí)中的"年齡刻板印象"），擔(dān)心職業(yè)價(jià)值貶損（職業(yè)認(rèn)同危機(jī)）。②基層班組長：產(chǎn)生"控制感喪失"（原有經(jīng)驗(yàn)失效導(dǎo)致的不確定性），對(duì)新考核標(biāo)準(zhǔn)的模糊性感到焦慮（不確定性規(guī)避理論），擔(dān)心管理權(quán)威削弱（角色沖突）。③年輕操作崗：存在"替代焦慮"（技術(shù)替代恐懼），將AI質(zhì)檢系統(tǒng)視為"裁員工具"（威脅感知），缺乏對(duì)"人機(jī)協(xié)作"新模式的認(rèn)知（變革認(rèn)知偏差）。④IT新員工：遭遇"協(xié)作障礙認(rèn)知"（跨部門溝通不暢），業(yè)務(wù)部門的消極配合強(qiáng)化了"變革阻力"的刻板印象（認(rèn)知偏差），影響工作投入（社會(huì)交換理論）。（2）心理干預(yù)方案：①老技術(shù)工人：開展"數(shù)字化能力階梯培訓(xùn)"（分基礎(chǔ)操作、數(shù)據(jù)解讀、簡單維護(hù)三階段），采用"師傅帶徒"模式（老帶老）降低學(xué)習(xí)壓力（成人學(xué)習(xí)理論）；設(shè)立"經(jīng)驗(yàn)傳承獎(jiǎng)"，鼓勵(lì)其整理"傳統(tǒng)工藝訣竅"存入企業(yè)知識(shí)庫（增強(qiáng)價(jià)值感）。②基層班組長：組織"新舊經(jīng)驗(yàn)對(duì)比工作坊"，用生產(chǎn)數(shù)據(jù)展示"傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)+數(shù)字工具"的效率提升案例（認(rèn)知重構(gòu)）；提前公示新考核標(biāo)準(zhǔn)（"操作規(guī)范性30%+數(shù)據(jù)應(yīng)用能力40%+團(tuán)隊(duì)