機械科學(xué)研究院（集團）

管理提升報告2004年8月總目錄第一部分、集團組織優(yōu)化方案第二部分、集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程與制度第三部分、集團財務(wù)、投資、審計流程與制度第四部分、集團人力資源流程與制度集團組織優(yōu)化子目錄一、概述二、管控模式選擇三、母子公司權(quán)限劃分四、組織機構(gòu)優(yōu)化五、部門職責(zé)六、母子公司管控體系圖集團組織優(yōu)化需要貫徹以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一系列基本原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施某著名企業(yè)組織設(shè)計的八大原則集團整體組織管理體系設(shè)計應(yīng)當在遵照組織設(shè)計原則的基礎(chǔ)上進行相對合理的管理模式選擇、母子公司權(quán)限劃分和組織機構(gòu)設(shè)計，并配套相應(yīng)的部門職責(zé)、流程和制度企業(yè)整體組織管理體系設(shè)計中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

組織設(shè)計的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一

管理模式

選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)三

組織機構(gòu)

設(shè)計部門職責(zé)、流程和制度關(guān)鍵環(huán)節(jié)二

母子公司

權(quán)限劃分集團組織優(yōu)化子目錄一、概述二、管控模式選擇三、母子公司權(quán)限劃分四、組織機構(gòu)優(yōu)化五、部門職責(zé)六、母子公司管控體系圖依據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略某著名企業(yè)項目組建議機械院未來的集團總部將形成股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)某著名企業(yè)，定位為戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、決策協(xié)調(diào)中心、資產(chǎn)管理中心和綜合業(yè)務(wù)管理中心集團總部模式演變圖國資委某著名企業(yè)院集團員工持股機構(gòu)第三方戰(zhàn)略投資者國資委機械院集團時間治理結(jié)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)管控定位戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心

決策協(xié)調(diào)中心、資產(chǎn)管理中心和綜合業(yè)務(wù)管理中心行政中心國有全資多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)代公司制治理結(jié)構(gòu)事業(yè)模式根某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、決策協(xié)調(diào)中心、資產(chǎn)管理中心和綜合業(yè)務(wù)管理中心的定位，在管理模式上應(yīng)該主要選擇戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營目標以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長集團與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕某省市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制訂公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期分權(quán)集權(quán)集團與下屬公司管控模式分類根據(jù)目前機械院集團的管控狀態(tài)和現(xiàn)實能力，某著名企業(yè)項目組建議第一步應(yīng)加強規(guī)劃控制，第二步加強決策和財務(wù)控制數(shù)據(jù)來源：機械院訪談四種主要的管控模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)捆綁管理型集團目前

管控狀態(tài)遠期目標近期目標第一步：通過集團戰(zhàn)略規(guī)劃管理和財務(wù)規(guī)劃管理加強集團規(guī)劃作用；通過加強審計功能，規(guī)范下屬公司經(jīng)營行為第二步：通過改制新設(shè)控股公司的董事會進行戰(zhàn)略實施控制，支配控股公司的重大決策和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動；通過深化改革和外派財務(wù)監(jiān)事逐步加強對二級公司的財務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)單元

戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢和審批權(quán)

財務(wù)規(guī)劃權(quán)收益權(quán)

重大事項的決策權(quán)

相對的財務(wù)控制權(quán)針對機械院集團的下屬分公司和控股子公司我們建議主要采取戰(zhàn)略管理型管控模式，并明確了總部和下屬公司各自的定位建議機械院集團采取的管控模式機械院集團總部分公司2分公司3下屬分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1存續(xù)子公司2存續(xù)子公司3存續(xù)全資子公司存續(xù)子公司1戰(zhàn)略管理型原有

管理方式戰(zhàn)略管理中心投資管理中心決策協(xié)調(diào)中心資產(chǎn)管理中心綜合業(yè)務(wù)管理中心經(jīng)營管理中心成本費用中心經(jīng)營管理中心利潤收益中心資產(chǎn)保值增值集團組織優(yōu)化子目錄一、概述二、管控模式選擇三、母子公司權(quán)限劃分四、組織機構(gòu)優(yōu)化五、部門職責(zé)六、母子公司管控體系圖我們將對集分權(quán)關(guān)系進行劃分，來明確機械院對各類下屬單位的管控狀況，結(jié)合機械院實際，需要對九類權(quán)限進行劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略的研究制訂、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對項目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限經(jīng)營管理權(quán)年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預(yù)算的制訂和考核的權(quán)限范圍財務(wù)管理權(quán)財務(wù)管理和控制的權(quán)限、方式審計管理權(quán)對財務(wù)、項目和員工的監(jiān)察審計的權(quán)限業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求機械院集團總部與下屬公司關(guān)鍵權(quán)限分類表機械院集團總部與分公司/控股子公司的關(guān)鍵權(quán)限劃分權(quán)限集團總部分公司新設(shè)控股子公司存續(xù)全資子公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度的制訂和修訂權(quán)對集團戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂權(quán)和修訂權(quán)對下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的質(zhì)詢權(quán)對集團戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的審批權(quán)對集團和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的過程監(jiān)督和效果評估分公司戰(zhàn)略的制訂、實施和調(diào)整權(quán)，但需經(jīng)過總部審批對集團戰(zhàn)略的建議權(quán)涉及重大戰(zhàn)略決定的問題，必須向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進行建議，由總部做出審批決定子公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制訂、實施和調(diào)整權(quán)，，但需經(jīng)過總部審批對集團戰(zhàn)略的建議權(quán)涉及重大戰(zhàn)略決定的問題，必須向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進行建議，由總部做出審批決定有業(yè)務(wù)的子公司可以制訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略，由總部審批后實施無具體業(yè)務(wù)子公司的由集團統(tǒng)一制訂發(fā)展戰(zhàn)略投資決策權(quán)除需國資委審批的投資項目外：集團投資制度的制訂和修訂集團自行投資項目的決策權(quán)對分公司和存續(xù)全資子公司的投資決策權(quán)對新設(shè)控股子公司重大投資項目的審批權(quán)和過程管理權(quán)對集團投資項目的過程管理權(quán)無自主投資決策和管理權(quán)集團可以授權(quán)非重大投資項目的決策權(quán)，但需報總部備案非重大投資項目的運作和管理權(quán)無自主投資決策和管理權(quán)集團可以授權(quán)資產(chǎn)管理權(quán)全面負責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán)負責(zé)所轄范圍內(nèi)的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值負責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值，權(quán)限范圍內(nèi)的資產(chǎn)處置權(quán)負責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值機械院集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表機械院集團總部與分公司/控股子公司的關(guān)鍵權(quán)限劃分（續(xù)一）權(quán)限集團總部分公司新設(shè)控股子公司存續(xù)全資子公司經(jīng)營管理權(quán)(計劃和預(yù)算)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂下屬公司的經(jīng)營目標和主要的業(yè)績指標總部對下屬公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對預(yù)算執(zhí)行進行過程控制和對執(zhí)行結(jié)果進行最終評價總部通過下屬公司的董事會和相關(guān)職能部門加強對控股公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理負責(zé)組織本公司和下屬業(yè)務(wù)部門經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算計劃的編制和修訂負責(zé)監(jiān)督和管理下屬業(yè)務(wù)部門財務(wù)規(guī)劃執(zhí)行情況機械院集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表機械院集團總部與分公司/控股子公司的關(guān)鍵權(quán)限劃分（續(xù)二）權(quán)限集團總部分公司新設(shè)控股子公司存續(xù)全資子公司財務(wù)管理權(quán)對集團相關(guān)財務(wù)制度的制訂和修訂權(quán)對下屬公司財務(wù)專業(yè)工作的檢查和指導(dǎo)權(quán)通過外派財務(wù)監(jiān)事對下屬控股子公司進行財務(wù)監(jiān)督和指導(dǎo)對集團和下屬公司財務(wù)報表和財務(wù)報告的管理和規(guī)范權(quán)權(quán)限范圍內(nèi)的財務(wù)制度制訂和修訂權(quán)本公司權(quán)限內(nèi)的費用審批權(quán)本公司權(quán)限內(nèi)運營資金的調(diào)度權(quán)相關(guān)財務(wù)制度的制訂和修訂權(quán)本公司的費用審批權(quán)本公司運營資金的調(diào)度權(quán)本公司的收益分配權(quán)（實際由總部控制）本公司的融資權(quán)權(quán)限范圍內(nèi)的財務(wù)制度制訂和修訂權(quán)本公司權(quán)限內(nèi)的費用審批權(quán)本公司權(quán)限內(nèi)運營資金的調(diào)度權(quán)審計管理權(quán)對集團相關(guān)審計制度的制訂和修訂權(quán)對下屬公司審計專業(yè)工作的檢查和指導(dǎo)權(quán)對集團和下屬公司的日常和專項審計權(quán)對集團和下屬公司審計結(jié)果的建議和處理權(quán)委托公共機構(gòu)對集團和下屬公司進行審計的權(quán)力不設(shè)立審計機構(gòu)，接受集團總部的全面審計相關(guān)審計制度的制訂和修訂權(quán)對本公司的日常和專項審計權(quán)對本公司審計結(jié)果的建議和處理權(quán)委托公共機構(gòu)對本公司進行審計的權(quán)力不設(shè)立審計機構(gòu)，接受集團總部的全面審計機械院集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表機械院集團總部與分公司/控股子公司的關(guān)鍵權(quán)限劃分（續(xù)三）權(quán)限集團總部分公司新設(shè)控股子公司存續(xù)全資子公司業(yè)務(wù)控制權(quán)對集團層面綜合一體化業(yè)務(wù)的管理權(quán)根據(jù)集團戰(zhàn)略導(dǎo)向，進行關(guān)鍵業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)管理對本公司業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營權(quán)每半年對經(jīng)營狀況向集團總部做一次詳細的分析匯報人事管理權(quán)對集團總部中層干部的任免權(quán)對下屬公司高層的人事任免權(quán)對下屬公司高層的薪酬管理和績效考核權(quán)對集團向下屬公司外派董事、監(jiān)事、財務(wù)監(jiān)事的考核權(quán)人事管理權(quán)在集團總部總經(jīng)理對本公司領(lǐng)導(dǎo)成員組成有建議權(quán)，子公司董事會有審批權(quán)總經(jīng)理對中低層員工的人事任免權(quán)對中低層員工的薪酬管理和績效考核權(quán)存續(xù)負責(zé)人對公司領(lǐng)導(dǎo)成員組成有建議權(quán)，由集團總部審批總經(jīng)理對中低層員工的人事任免權(quán)、薪酬管理和績效考核權(quán)品牌公關(guān)權(quán)統(tǒng)一集團品牌、形象、行為，對政府和行業(yè)部門進行統(tǒng)一公關(guān)協(xié)助集團總部進行品牌和公關(guān)管理進行本公司品牌的管理和政府行業(yè)公關(guān)協(xié)助集團總部進行品牌和公關(guān)管理協(xié)助集團總部進行品牌和公關(guān)管理機械院集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表集團組織優(yōu)化子目錄一、概述二、管控模式選擇三、母子公司權(quán)限劃分四、組織機構(gòu)優(yōu)化五、部門職責(zé)六、母子公司管控體系圖為適應(yīng)集團總部定位和管控模式的變化需要對總部的組織機構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整組織機構(gòu)優(yōu)化調(diào)整以保障機械院集團的發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施、促進對二級公司的有效控制，改善資源配置效率為目標。組織機構(gòu)優(yōu)化調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段機械院集團的實際情況（現(xiàn)實能力和改制進程）逐步推進，不能急于求成。優(yōu)化調(diào)整原則機械院集團組織結(jié)構(gòu)圖－當前院領(lǐng)導(dǎo)層企劃管理部人力資源部科技發(fā)展部財經(jīng)審計部黨群工作部發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和管理，公司制改革，院公司制企業(yè)董事會管理，年度綜合計劃管理，經(jīng)營目標制訂和績效考核工作，投資項目管理，政府項目管理，、科技成果管理行政事務(wù)部薪酬管理委員會各二級子公司和分公司人力資源開發(fā)與配置，人才隊伍建設(shè)，研究生教育及員工培訓(xùn)，人事勞資，離退休人員管理及服務(wù)，行政干部任免等經(jīng)濟政策，財會管理，產(chǎn)權(quán)管理，資本運營，審計院科技及產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究，院科技某省市場拓展，策劃組織政府項目的方案論證、申報、合同簽訂，策劃組織橫向綜合項目的方案論證、洽談、簽約，策劃組織國際國內(nèi)合作平臺、合作項目及管理，負責(zé)與政府科技部門的聯(lián)系黨務(wù)文秘，黨的組織、宣傳、統(tǒng)戰(zhàn)，企業(yè)文化，干部隊伍建設(shè)，紀檢監(jiān)察，工會日常工作，團委日常工作等行政文秘與行政管理，管理信息化工作，安技、保衛(wèi)及綜合治理，實物資產(chǎn)管理，基建及技改管理等技術(shù)委員會審計委員會機械院集團組織結(jié)構(gòu)圖－當前的問題院領(lǐng)導(dǎo)層企劃管理部人力資源部科技發(fā)展部財經(jīng)審計部黨群工作部行政事務(wù)部薪酬管理委員會技術(shù)委員會各二級子公司和分公司沒有突出集團總部的戰(zhàn)略管理職能；戰(zhàn)略發(fā)展部門應(yīng)該適應(yīng)戰(zhàn)略的要求加強對外派高管和二級公司高管的管理；科技發(fā)展部中的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究職能與企劃管理部的戰(zhàn)略制訂職能有重疊；科技發(fā)展部應(yīng)該與新的研發(fā)戰(zhàn)略相適應(yīng)，一些職能應(yīng)該劃歸近期成立的中央研究所；為適應(yīng)集團戰(zhàn)略發(fā)展，需要明確集團層面的一體化業(yè)務(wù)管理；財務(wù)與審計應(yīng)該相互獨立；為增強財務(wù)規(guī)劃實施的有效性，應(yīng)當加強財務(wù)部的預(yù)算管理職能；人力資源部應(yīng)該適應(yīng)戰(zhàn)略的要求應(yīng)加強人力資源規(guī)劃管理；個別職能歸屬不當。審計委員會科技發(fā)展部的職能需要進行分拆和重構(gòu)科技發(fā)展部的職能重構(gòu)當前職能變化負責(zé)院科技及產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究集團科研戰(zhàn)略歸中央研究所，產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)院科技某省市場拓展依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向，主要定位于集團一體某省市場的拓展負責(zé)策劃組織政府項目的方案論證、申報、合同簽訂負責(zé)策劃組織橫向綜合項目的方案論證、洽談、簽約定位于集團一體化業(yè)務(wù)負責(zé)策劃組織國際國內(nèi)合作平臺、合作項目及管理歸中央研究所負責(zé)與政府科技部門的聯(lián)系歸中央研究所負責(zé)院、科技成果的管理工作歸中央研究所中央研究所科技經(jīng)營部科技發(fā)展部中央研究院過渡方式未來方式機械院集團組織結(jié)構(gòu)圖－近期（規(guī)劃控制），2005年7月前實施院領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部科技發(fā)展部財務(wù)部黨群工作部戰(zhàn)略管理

經(jīng)營管理

資產(chǎn)管理

咨詢

投資管理

外派董事、監(jiān)事管理

形象公關(guān)行政事務(wù)部薪酬管理委員會技術(shù)委員會各二級子公司和分公司人力資源開發(fā)與配置，人才隊伍建設(shè)，研究生教育及員工培訓(xùn)，人事勞資，離退休人員管理及服務(wù)，行政干部任免，加強人力資源規(guī)劃經(jīng)濟政策

財會管理

產(chǎn)權(quán)管理

資本運營

加強財務(wù)預(yù)算功能

外派財務(wù)監(jiān)事管理科研戰(zhàn)略

科研項目

政府項目

技術(shù)合作

集團綜合一體化某省市場開拓和組織協(xié)調(diào)黨務(wù)文秘，黨的組織、宣傳、統(tǒng)戰(zhàn)，企業(yè)文化，干部隊伍建設(shè)，紀檢監(jiān)察，工會日常工作，團委日常工作等行政文秘與行政管理，管理信息化工作，安技、保衛(wèi)及綜合治理，實物資產(chǎn)管理，基建及技改管理等戰(zhàn)略管理委員會審計部財務(wù)審計

項目審計

人員審計中央研究所提名委員會審計委員會機械院（控股）集團組織結(jié)構(gòu)圖－未來（決策和財務(wù)控制），2007年實施董事會總經(jīng)理股東會監(jiān)事會戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部投資管理部財務(wù)部行政事務(wù)部戰(zhàn)略管理

經(jīng)營管理

資產(chǎn)管理

咨詢

外派董事、監(jiān)事管理

形象公關(guān)董事會秘書黨群工作部薪酬管理委員會提名委員會審計委員會技術(shù)委員會機科發(fā)展京外子公司京內(nèi)物業(yè)京外物業(yè)中央研究院生產(chǎn)力促進中心協(xié)會等行業(yè)資源老干部管理某省市公司共性技術(shù)研究機構(gòu)工程中心和檢測中心等人力資源規(guī)劃

培訓(xùn)工作

薪酬考核

人事服務(wù)會計核算

財務(wù)管理

融資管理

外派財務(wù)

監(jiān)事管理專項研究

投資管理

資本運營戰(zhàn)略管理委員會審計部科技經(jīng)營部政府項目管理，集團一體化某省市場開拓和組織協(xié)調(diào)審計

外部關(guān)系日常黨務(wù)，工會，團務(wù)離退休職工管理，計生，企業(yè)文化院長辦公室

總部公共辦公

總部保衛(wèi)和基建

集團組織優(yōu)化子目錄一、概述二、管控模式選擇三、母子公司權(quán)限劃分四、組織機構(gòu)優(yōu)化五、部門職責(zé)六、母子公司管控體系圖戰(zhàn)略發(fā)展部部門職責(zé)一、戰(zhàn)略管理為集團高層管理提供某省市場環(huán)境分析和有條理的建議；協(xié)助集團高層制訂集團的遠景發(fā)展目標和整體發(fā)展戰(zhàn)略；負責(zé)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持年度戰(zhàn)略規(guī)劃制訂程序，確保各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃按時高質(zhì)量地完成；負責(zé)收集與集團戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的行業(yè)、宏觀環(huán)境、競爭對手等信息；集中各業(yè)務(wù)單元的信息，并為各業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持；負責(zé)對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃實施進行監(jiān)督和指導(dǎo)；二、經(jīng)營管理

負責(zé)編制集團年度綜合計劃及計劃的協(xié)調(diào)、監(jiān)督檢查工作；負責(zé)集團下屬公司的經(jīng)營目標制訂和績效考核工作；負責(zé)控股公司董事、監(jiān)事的外派管理；部門的使命制訂集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對下屬公司進行戰(zhàn)略管理和目標管理，推動集團整體業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，保障戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。戰(zhàn)略發(fā)展部部門職責(zé)（續(xù)一）三、資產(chǎn)管理負責(zé)集團經(jīng)營性和非經(jīng)營性資產(chǎn)管理辦法的制定；負責(zé)組織對集團不良資產(chǎn)的及閑置資產(chǎn)的處理；負責(zé)集團土地資源等資產(chǎn)的管理；四、咨詢

某著名企業(yè)制改革管理工作；負責(zé)組織集團的管理提升工作；五、公司形象管理負責(zé)集團統(tǒng)一的品牌管理；政府行業(yè)公關(guān)；形象策劃和維護。投資管理部部門職責(zé)一、專項研究負責(zé)集團欲開拓的新行業(yè)、新業(yè)務(wù)的專項研究；負責(zé)收購或投資企業(yè)的盡職調(diào)查；負責(zé)集團某省市公司的調(diào)查和研究；二、投資管理

負責(zé)集團重大投資項目的前期策劃工作；負責(zé)組織實施集團既定的投資計劃和投資方案；負責(zé)對下屬公司投資項目的審核、監(jiān)督和指導(dǎo)；負責(zé)組織集團總部資本運營方案的制訂和實施。部門的使命負責(zé)集團專項研究、投資管理和資本運營，保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？萍冀?jīng)營部部門職責(zé)一、政府項目管理負責(zé)策劃組織集團政府項目的方案論證、申報、合同簽訂；負責(zé)策劃組織集團橫向綜合項目的方案論證、洽談、簽約；負責(zé)策劃組織進行集團國際國內(nèi)的合作伙伴、合作項目的管理；二、一體化業(yè)務(wù)管理

負責(zé)集團一體某省市場的拓展；負責(zé)對下屬公司一體化業(yè)務(wù)的組織和協(xié)調(diào).部門的使命負責(zé)政府項目管理和集團綜合業(yè)務(wù)管理，保障一體化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施。中央研究院分公司主要職責(zé)一、研發(fā)戰(zhàn)略和研發(fā)項目負責(zé)集團研發(fā)戰(zhàn)略的制定和實施；負責(zé)集團應(yīng)用研究，為集團發(fā)展提供競爭前技術(shù)，同時負責(zé)3年以上的重大產(chǎn)品開發(fā)對集團內(nèi)大型研發(fā)項目進行項目管理協(xié)調(diào)集團內(nèi)各二級單位的研發(fā)能力和資源進行綜合性項目的研發(fā)二、和公關(guān)

負責(zé)集團管理協(xié)調(diào)與政府科技部門的關(guān)系三、成果轉(zhuǎn)化負責(zé)對集團已有和將來的研發(fā)成果進行統(tǒng)一管理負責(zé)將已成熟但與集團未來發(fā)展不相匹配的成果對外以各種方式進行轉(zhuǎn)讓負責(zé)將已成熟且與集團未來發(fā)展相匹配的成果進行進一步孵化負責(zé)對可產(chǎn)業(yè)化項目進行產(chǎn)業(yè)化前期的運作和管理負責(zé)將經(jīng)過產(chǎn)業(yè)化前期運作后的項目對內(nèi)/外進行轉(zhuǎn)交/轉(zhuǎn)讓部門的使命以市場為準繩，兼顧國家/政府導(dǎo)向，整合協(xié)同集團各級研發(fā)資源，開發(fā)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相匹配的競爭前技術(shù)，攻堅國家/政府的綜合大型重點項目，并負責(zé)對成熟技術(shù)進行轉(zhuǎn)讓、孵化和產(chǎn)業(yè)化前端的運作。財務(wù)管理部職責(zé)部門的使命通過各種財務(wù)手段對集團經(jīng)營活動提供保障與監(jiān)控，確保集團有計劃、有步驟地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。一、會計核算負責(zé)編制集團總部會計報表及集團合并會計報表；組織集團及下屬公司編制會計報表；負責(zé)集團的稅收計算、申報、繳納與籌劃，加強與稅務(wù)、財政部門的聯(lián)絡(luò)與溝通；負責(zé)對下屬公司的稅收指導(dǎo)工作負責(zé)集團總部的票據(jù)管理管理工作；接受會計師事務(wù)所等監(jiān)督、檢查部門對集團的檢查工作；負責(zé)集團及下屬公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和各下屬單位會計業(yè)務(wù)的指導(dǎo)；負責(zé)集團總部日常費用的審核工作；協(xié)助公司集團審計部的工作；負責(zé)集團的結(jié)算工作；審查下屬公司上報的會計報表；建立健全集團會計核算體系，執(zhí)行國家財政法規(guī)和公司規(guī)章制度；財務(wù)管理部職責(zé)（續(xù)一）二、財務(wù)管理參與集團的經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標制定工作；負責(zé)財務(wù)預(yù)算的編制工作，并從財務(wù)角度對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析；負責(zé)集團業(yè)務(wù)的成本核算和控制工作負責(zé)集團的資金調(diào)度與管理；參與集團的資本運營工作；參與集團投資項目的論證、考核和評審，負責(zé)投資收益計算和長期投資成本計算；負責(zé)對下屬公司的日常財務(wù)管理工作進行檢查和指導(dǎo)；負責(zé)集團的財務(wù)分析工作并定期提供財務(wù)分析報告；負責(zé)集團的產(chǎn)權(quán)登記工作；負責(zé)集團的財務(wù)檔案工作，并指導(dǎo)下屬公司的財務(wù)檔案管理；三、融資管理負責(zé)向銀行申請借款，或通過發(fā)行債券等方式籌措資金，確保集團經(jīng)營活動正常開展；負責(zé)組織還貸資金，按時支付貸款利息；負責(zé)集團與銀行的溝通、協(xié)調(diào)與合作，廣開融資渠道；參與資金風(fēng)險監(jiān)控管理；編制集團借款、還款資金表等與融資相關(guān)報表；財務(wù)管理部職責(zé)（續(xù)二）四、下屬公司外派財務(wù)監(jiān)事管理負責(zé)管理和指導(dǎo)集團對下屬公司外派財務(wù)監(jiān)事的工作；擬訂外派財務(wù)監(jiān)事管理制度；建立外派財務(wù)監(jiān)事任職、輪崗機制；會同人力資源部對外派財務(wù)監(jiān)事的任用、調(diào)動、獎懲提出建議和意見。審計部部門職責(zé)一、審計負責(zé)制訂集團審計相關(guān)的規(guī)章制度；負責(zé)對集團分公司、控股公司的審計工作進行指導(dǎo)；負責(zé)對總部職能部門、分公司、控股公司的財務(wù)收支及其經(jīng)營管理活動的真實、合法、合規(guī)、效益、風(fēng)險和控制等進行審計監(jiān)督；負責(zé)對公司總部中層管理人員、分公司和控股公司高層、外派高管人員進行任期經(jīng)濟責(zé)任審計評價；負責(zé)對集團總部、分公司、控股公司的投資項目進行審計確認；負責(zé)對集團基建工程、修繕工程以及技術(shù)改造項目的審計；二、外部關(guān)系

負責(zé)組織各項委托社會審計機構(gòu)的重要業(yè)務(wù)，并對社會審計機構(gòu)出具的審計結(jié)果進行評審；負責(zé)與外部監(jiān)管部門（審計、財政）的聯(lián)系溝通，建立良好的關(guān)系。部門的使命依照國家法律、法規(guī)和政策以及集團的規(guī)章制度，對集團總部和下屬公司的財產(chǎn)收支和業(yè)務(wù)活動的真實性、合法性進行獨立的審計。人力資源部部門職責(zé)一、人力資源規(guī)劃根據(jù)公司年度戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制訂集團年度人力資源規(guī)劃預(yù)算和培訓(xùn)預(yù)算；制訂集團的年度招聘計劃，并組織實施崗位招聘、安排面試和考核工作；進行對員工試用、轉(zhuǎn)正、定級、晉級的審查、登記和統(tǒng)計；辦理員工辭退和離職手續(xù)；建立集團人才儲備庫，包括正式員工、臨時員工的儲備；二、培訓(xùn)工作

根據(jù)員工需求和集團預(yù)算制訂公司年度培訓(xùn)計劃，并組織實施；組織安排新員工入職培訓(xùn)；組織安排其他培訓(xùn)活動；負責(zé)集團研究生教育管理工作；部門的使命制訂集團人力資源戰(zhàn)略及實施計劃，對人力資源進行開發(fā)、培育和優(yōu)化配置，建立和完善與人才戰(zhàn)略相配套的激勵和約束機制。人力資源部部門職責(zé)（續(xù)一）三、薪酬考核負責(zé)制訂集團的薪酬體系，包括建立健全集團的各項福利制度；負責(zé)制訂集團的激勵機制，包括獎懲制度；負責(zé)組織實施對集團員工的選拔、任免和績效考核工作；負責(zé)集團對下屬公司外派董事、監(jiān)事和財務(wù)監(jiān)事的考核；負責(zé)集團員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制訂；四、人事服務(wù)

負責(zé)集團總部工資獎金的核算；負責(zé)集團總部人事檔案和人事調(diào)動的管理，簽訂并管理員工勞動合同；負責(zé)處理集團各部門發(fā)生的重大勞動糾紛；負責(zé)集團離退休人員的管理及服務(wù)（未來剝離）

；負責(zé)關(guān)于集團勞動管理、工資管理等方面的統(tǒng)計工作；負責(zé)集團員工社會保險和公積金的辦理.黨群工作部部門職責(zé)一、日常黨務(wù)工作負責(zé)組織集團黨員學(xué)習(xí)黨的路線、方針、政策；根據(jù)黨委指示，落實集團黨組織的設(shè)立、調(diào)整、補充、換屆選舉工作；擬訂集團發(fā)展黨員計劃，負責(zé)入黨積極分子的考察、立檔、培訓(xùn)等管理工作；負責(zé)指導(dǎo)集團下屬單位基層黨組織過好組織生活；負責(zé)組織評選、表彰先進基層黨組織、優(yōu)秀黨員，宣傳報導(dǎo)先進事跡，推廣先進經(jīng)驗；負責(zé)紀檢監(jiān)察，對違紀黨員進行教育和處理；負責(zé)集團黨員黨費的收繳、管理和使用；二、工會工作

根據(jù)工會章程和工會法的要求，代表和維護集團職工的合法權(quán)益；組織集團職工開展豐富多彩的文體活動，豐富職工的業(yè)余文化生活；密切聯(lián)系群眾，聽取職工的意見、建議和要求，關(guān)心教職工生活，幫助職工解決困難；部門的使命建立和完善黨群管理體系，豐富職工業(yè)余文化生活，促進企業(yè)文化建設(shè)，加強企業(yè)凝聚力。黨群工作部部門職責(zé)（續(xù)一）三、團務(wù)工作負責(zé)團的組織建設(shè)，做好發(fā)展新團員和超齡團員的離團工作；搞好對各級團干部的考察、培養(yǎng)工作；積極開展對全集團團員、青年的思想教育；組織開展對基層先進團組織和模范團員的評選和表彰；對違紀團員進行教育和處理；負責(zé)集團團員團費的收繳、管理和使用；維護和代表團員、青年的正當利益，及時向上級有關(guān)部門反映團員、青年在學(xué)習(xí)、生活、課外活動等方面的意愿要求；四、計生工作負責(zé)向集團職工宣傳黨和國家的計劃生育政策和計劃生育、優(yōu)生優(yōu)育知識；負責(zé)與基層單位簽訂人口計生目標責(zé)任狀，并負責(zé)監(jiān)督、檢查和考評，確保集團各項計劃生育指標完成；負責(zé)辦理集團職工的結(jié)婚登記、《生育證》發(fā)放和計生婦檢等日常工作；五、企業(yè)文化工作負責(zé)提煉集團企業(yè)核心文化，在集團內(nèi)外開展企業(yè)文化宣傳；組織集團相關(guān)人員向新聞單位投稿，建立宣傳骨干隊伍，負責(zé)有關(guān)會議、活動的報道、攝影、攝像工作；參與集團整體形象的策劃、傳播和維護工作.行政事務(wù)部職責(zé)一、院長辦公室工作負責(zé)集團信息處理工作，收集和整理各部門、各單位信息，為集團領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考；綜合處理各部門、各單位意見，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，營造寬松的工作環(huán)境；負責(zé)對集團各項重大決策、重大部署的落實情況進行督辦；為集團領(lǐng)導(dǎo)提供日常工作服務(wù)；負責(zé)集團證照、印章、介紹信的管理、使用和證照的年檢工作；負責(zé)集團文秘工作，做好公文處理，嚴把文字質(zhì)量關(guān)；負責(zé)集團總部信件收發(fā)；負責(zé)集團重大會議會務(wù)組織工作；

部門的使命負責(zé)集團總部辦公后勤事務(wù)綜合工作，為集團領(lǐng)導(dǎo)及集團提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。行政事務(wù)部職責(zé)（續(xù)一）二、總部公共辦公事務(wù)負責(zé)集團總部檔案管理工作；負責(zé)集團總部信息化建設(shè)及集團網(wǎng)站維護；負責(zé)制訂集團總部接待工作管理制度，統(tǒng)一安排公司各項接待活動；負責(zé)集團總部的車隊管理；負責(zé)集團總部辦公用品采購、保管及領(lǐng)用；參與集團大型活動的后勤服務(wù)工作；三、總部保衛(wèi)和基建負責(zé)集團總部的保衛(wèi)和綜合治理；負責(zé)集團總部的基建及技改管理；集團組織優(yōu)化子目錄一、概述二、管控模式選擇三、母子公司權(quán)限劃分四、組織機構(gòu)優(yōu)化五、部門職責(zé)六、母子公司管控體系圖母子公司管控系統(tǒng)流程戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部人力資源部投資管理流程母子公司管控系統(tǒng)流程投資部審計部戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務(wù)規(guī)劃流程審計管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)經(jīng)營管理權(quán)財務(wù)控制權(quán)重大

投資決策權(quán)審計監(jiān)督權(quán)人事管理權(quán)外派財務(wù)監(jiān)事

管理流程達成對下屬公司的管控財務(wù)信息管理流程人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度財務(wù)規(guī)劃管理制度外派財務(wù)監(jiān)事

管理制度投資管理制度審計工作制度人力資源管理制度下屬公司高層管理流程外派董事監(jiān)事日常管理流程下屬公司高層考核流程外派人員考核流程下屬公司高層管理流程戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部下屬公司高層管理流程戰(zhàn)略質(zhì)詢會下屬公司高層管理下屬公司高層

考核流程財務(wù)規(guī)劃會下屬公司經(jīng)濟業(yè)績考核會（年中）下屬公司經(jīng)濟業(yè)績考核會（年末）集團高層辦公會10月11月7月1月下屬公司高層

民主評議會黨群工作部總目錄第一部分、集團組織優(yōu)化方案第二部分、集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程與制度第三部分、集團財務(wù)、投資、審計流程與制度第四部分、集團人力資源流程與制度集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程與制度子目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的要點與預(yù)期效果二、戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和原則三、戰(zhàn)略規(guī)劃流程四、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容五、戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會六、戰(zhàn)略規(guī)劃標準模板戰(zhàn)略規(guī)劃的要點與預(yù)期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為財務(wù)規(guī)劃和業(yè)績管理等其他管理流程的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必某省市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎(chǔ)，充分考慮外部因素對集團的威協(xié)及機會，并結(jié)合集團實際情況，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為集團每年最重要的管理會議之一，由集團高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保集團在快速某省市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求能夠“跳躍性非常規(guī)”發(fā)展幫助集團高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)集團發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程與制度子目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的要點與預(yù)期效果二、戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和原則三、戰(zhàn)略規(guī)劃流程四、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容五、戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會六、戰(zhàn)略規(guī)劃標準模板戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目的及原則目的制定集團以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括某省市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望集團領(lǐng)導(dǎo)人及業(yè)務(wù)單元負責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃集團高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以某省市場及競爭形勢分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，某省市場變化的需要集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程與制度子目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的要點與預(yù)期效果二、戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和原則三、戰(zhàn)略規(guī)劃流程四、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容五、戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會六、戰(zhàn)略規(guī)劃標準模板戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或進行解決重新評價集團發(fā)展宏圖向各業(yè)務(wù)單元下達集團戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)集團戰(zhàn)略管理委員會發(fā)現(xiàn)集團戰(zhàn)略新問題并進行狀況分析在集團高層領(lǐng)導(dǎo)下起草集團戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集業(yè)務(wù)單元負責(zé)人意見組織召開質(zhì)詢會，向集團領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準集團規(guī)劃為業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或進行解決提供建議在業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，領(lǐng)導(dǎo)起草、制定業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃的必要修正業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略新問題并進行現(xiàn)狀分析提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決新問題制訂本中心或事業(yè)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至業(yè)務(wù)單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本中心或事業(yè)部之戰(zhàn)略規(guī)劃中心/事業(yè)部負責(zé)人質(zhì)詢會形成集團及各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決集團總部制定/確認集團戰(zhàn)略提供輸入不斷進行/每兩月七月八月十月集團高層最終

批準戰(zhàn)略規(guī)劃集團高層集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程與制度子目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的要點與預(yù)期效果二、戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和原則三、戰(zhàn)略規(guī)劃流程四、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容五、戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會六、戰(zhàn)略規(guī)劃標準模板集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)發(fā)展分析及對

集團影響的評估今后五年集團所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本集團造成的影響主要發(fā)展機會主要威脅3.本集團現(xiàn)狀分析集團整體優(yōu)勢、劣勢分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點4.集團未來五年戰(zhàn)略目標集團未來五年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展側(cè)重點主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5.集團財務(wù)目標預(yù)測總銷售額、利潤資產(chǎn)增值保值率投資資本回報(ROIC)6.主要資源需求預(yù)測資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務(wù)單元影響的評估2.1今后五內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢2.2今后五內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望2.2.1業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢2.2.2主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化2.3宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本業(yè)務(wù)單元造成的影響2.3.1創(chuàng)造的主要機會2.3.2造成的主要威脅3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析3.1本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢3.2本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析(國

內(nèi)外競爭者)4.1競爭對手近幾年業(yè)績分析4.2競爭對手在之后五年可能采用的戰(zhàn)略舉措4.3對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅5.本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略(方案)5.1本業(yè)務(wù)單元今后五年將某省市場競爭5.1.1某省市場5.1.2產(chǎn)品和服務(wù)定位5.1.3業(yè)務(wù)模型5.2如何競爭：主要競爭手段5.3主要戰(zhàn)略舉措5.3.某省市場擴張5.3.2新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財務(wù)目標預(yù)測6.1主要增長點預(yù)測6.2總銷售額

6.3資產(chǎn)增值保值率6.某省市場份額6.5投資資本回報(ROIC)7.配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測7.1資本投資7.2人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程與制度子目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的要點與預(yù)期效果二、戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和原則三、戰(zhàn)略規(guī)劃流程四、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容五、戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會六、戰(zhàn)略規(guī)劃標準模板年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會–目的及會議議程會議目的：為集團年度最重要的管理會議，對各下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性會議議程：集團負責(zé)戰(zhàn)略的高層領(lǐng)導(dǎo)介紹集團總體戰(zhàn)略方向及其目標集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責(zé)人介紹集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責(zé)人宣布會議規(guī)則各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人匯報各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責(zé)人總結(jié)發(fā)言，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點及時間表集團最高領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)/宣布閉會參加人員：集團高層，集團戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)單元負責(zé)人，及各業(yè)務(wù)單元下屬中心或事業(yè)部負責(zé)人(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)單元規(guī)劃時出席)時間：每年10月，三天(在集團以外的會議地點，以避免干擾)年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會–會議規(guī)則需提前準備的材料：材料集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門下達的會議議程及規(guī)則，材料要求集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責(zé)人下達的集團總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃提前時間3周4～5周1周會議規(guī)則：

各業(yè)務(wù)單元呈報的材料圖表一律用PPT形式，按要求格式不超過50頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，集團最高領(lǐng)導(dǎo)對修正要求有終決權(quán)會后后續(xù)活動：

集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責(zé)人總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責(zé)成修改，集團戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，集團最高領(lǐng)導(dǎo)最終審批戰(zhàn)略質(zhì)詢會中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點–對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元質(zhì)詢問題舉例某省市場的規(guī)模多大？市場是在成長還是衰退？影響供給與需求的主要變數(shù)是什么？驅(qū)動行業(yè)成長的主要因素是什么？競爭對手所選定的目標客戶群是誰？為什么？我們的成本結(jié)構(gòu)是如何的？競爭者的成本結(jié)構(gòu)如何？重要發(fā)展戰(zhàn)略的目標是如何設(shè)定的？市場競爭目標某省市場份額)如何？運作目標(如：產(chǎn)能效率)如何？這些戰(zhàn)略目標的加總是否能達成集團總體的目標？這些目標是否具有足夠的挑戰(zhàn)性？能幫助我們?nèi)∧呈∈袌龆ㄎ?？財?wù)分析是否支持戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)想？銷售收入的預(yù)測可行嗎？投資回報率高過資本成本嗎？行業(yè)發(fā)展前景看法的根據(jù)是什么？戰(zhàn)略目標可行性市場競爭我們的產(chǎn)品和服務(wù)對顧客有什么價值？為他們解決什么問題？與競爭對手相比，我們的產(chǎn)品和服務(wù)特色如何？比較客戶可得到的好處與成本，我們比競爭對手有何優(yōu)勢？我們的價值定位可以某省市場考驗嗎？有沒有評估過其他更好的定位？我們的價值定位是否完全切合目標客戶群的需求？我們使用資源的方式夠不夠有效率？還考慮過哪些更經(jīng)濟的方式而能達到幾乎相同的效果？我們的人員技能是否足以支持戰(zhàn)略舉措的要求？如果不夠，如何加強？我們對顧客需求的了解程度如何？決定購買的主要因素？購買的決策人是誰？對產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的要求如何？我們的顧客如何分類？每一類有何特殊需求？市場對顧客的需求有哪些還不能滿足的？我們?nèi)绾芜x定目標客戶群？戰(zhàn)略質(zhì)詢會中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點–對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元質(zhì)詢問題舉例客戶價值定位資源要求與

自身能力為保障戰(zhàn)略管理制度的有效實施，我們建議采取以下三項措施戰(zhàn)略管理組織保障戰(zhàn)略管理制度戰(zhàn)略管理人才保障戰(zhàn)略管理考核保障當前即將進行的第一次戰(zhàn)略規(guī)劃工作采取戰(zhàn)略規(guī)劃小組的形式，集團成立以院長為組長的戰(zhàn)略規(guī)劃小組，各二級子公司成立以所長為組長的戰(zhàn)略規(guī)劃小組。2005年7月之前，集團總部和各二級子公司成立各自的戰(zhàn)略發(fā)展部，作為戰(zhàn)略規(guī)劃的職能部門，由各自的一把手負責(zé)。集團人力資源部和各二級公司人力資源部加大力度從內(nèi)、外招聘適合的戰(zhàn)略管理人才，充實戰(zhàn)略發(fā)展部。通過培訓(xùn)或送出培訓(xùn)的方式，快速提高集團的整體戰(zhàn)略管理水平根據(jù)戰(zhàn)略質(zhì)詢會的現(xiàn)場評價，對二級子公司的戰(zhàn)略管理進行考核，作為二級公司一把手薪酬發(fā)放的一個重要依據(jù)。將戰(zhàn)略管理效果與各層級戰(zhàn)略發(fā)展部的薪酬掛鉤。123集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程與制度子目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的要點與預(yù)期效果二、戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和原則三、戰(zhàn)略規(guī)劃流程四、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容五、戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會六、戰(zhàn)略規(guī)劃標準模板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板1、業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標具體內(nèi)容所含議題分析信息來源1.1業(yè)務(wù)單元發(fā)展的宏圖及五年戰(zhàn)略目標明確集團的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)τ谖磥順I(yè)務(wù)單元所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟環(huán)境的展望明確業(yè)務(wù)單元將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍集團戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層訪談1.2業(yè)務(wù)單元為實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標采取的戰(zhàn)略措施闡述業(yè)務(wù)單元自身發(fā)展措施業(yè)務(wù)單元競爭措施業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層訪談行業(yè)協(xié)會戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展分析具體內(nèi)容所含議題分析信息來源2.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境未來五年經(jīng)濟發(fā)展速度和所處發(fā)展階段中國裝備制造業(yè)的發(fā)展速度和所處發(fā)展階段中國高技術(shù)裝備進口發(fā)展狀況科研院所改制對裝備制造業(yè)的影響業(yè)務(wù)單元相關(guān)業(yè)務(wù)需求及預(yù)測業(yè)務(wù)需求結(jié)構(gòu)分析五年內(nèi)可能的技術(shù)變革及對自身業(yè)務(wù)的影響中國加入WT某省市場的影響(有利及不利因素)政府計劃部門政策國資委相關(guān)政策專項調(diào)查行業(yè)協(xié)會戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展分析（續(xù)）2.2今后行業(yè)的發(fā)展變化及經(jīng)營環(huán)境展望具體內(nèi)容所含議題分析信息來源2.2.1產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)展趨勢市場需求和增長模式產(chǎn)品或服務(wù)價格趨勢，利潤率變化潛在技術(shù)革新及影響潛在替代產(chǎn)品市場及客戶調(diào)查、訪談2.2.2主要政策法規(guī)潛在政府調(diào)控及影響國資委相關(guān)改制法規(guī)、集團改制方案融資政策稅收政策向海外投資的政策政府主管部門訪談行業(yè)協(xié)會戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展分析（續(xù)）2.2今后行業(yè)的發(fā)展變化及經(jīng)營環(huán)境展望2.2.3經(jīng)營環(huán)境變化具體內(nèi)容所含議題分析信息來源行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額客戶狀況某省市場特征相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)量趨勢；生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃進口產(chǎn)品的威脅行業(yè)協(xié)會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報國際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)的價值鏈狀況潛在的行業(yè)整合機會行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率水平上下游產(chǎn)業(yè)鏈狀況，組成環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)的規(guī)模和利潤率行業(yè)的進入壁壘行業(yè)協(xié)會專項調(diào)查戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析3.1本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢具體內(nèi)容所含議題分析信息來源技術(shù)水平分析國家縱向科研課題對自身的影響分析研究開發(fā)投入狀況分析與競爭對手技術(shù)水平的比較分析競爭對手調(diào)查政策影響力分析對政府行業(yè)政策的影響力與當?shù)卣暮献麝P(guān)系分析案例分析市場滲透開拓能力市場占有率市場的營銷網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)自身價值定位與客戶的關(guān)系評估市場營銷水平重點客戶訪談某省市場反饋及評估生產(chǎn)水平分析目前的生產(chǎn)效率生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢分析國際同行/競爭對手的“參照”資本運作能力評估融資能力聯(lián)盟的能力資產(chǎn)的管理水平分析案例分析國際國內(nèi)最優(yōu)做法分析戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析3.2本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點具體內(nèi)容所含議題分析信息來源行業(yè)成功要素行業(yè)成功的關(guān)鍵因素以及本業(yè)務(wù)單元進入該行業(yè)后的相對優(yōu)劣勢現(xiàn)有主要參與者在這些成功因素上的優(yōu)劣勢聯(lián)盟及合資的必要性行業(yè)專家訪談競爭對手訪談本業(yè)務(wù)單元進入行業(yè)后的競爭力本業(yè)務(wù)單元的成本競爭力本業(yè)務(wù)單元的品牌、技術(shù)競爭力本業(yè)務(wù)單元對付競爭對手進攻性措施的能力競爭對手年報表戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板4.主要競爭對手分析4.1近幾年業(yè)績分析具體內(nèi)容所含議題分析信息來源主要競爭對手檔案競爭對手之規(guī)模、利潤率和增長競爭對手訪談、年報行業(yè)協(xié)會及公開材料近期/預(yù)期的競爭環(huán)境變化其他潛在進入者的檔案近期內(nèi)行業(yè)內(nèi)的兼并及收購活動對新進入行業(yè)者的具體分析行業(yè)協(xié)會報章報道行業(yè)專家訪談4.2競爭對手在未來可能采取的戰(zhàn)略舉措所可能采取或計劃采取的舉措競爭對手訪談、年報行業(yè)協(xié)會及公開材料4.3對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅競爭對手所采取的計劃和措施的影響分析針對競爭對手未來的措施，提出自身的應(yīng)對方案報章報道競爭對手訪談戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板5.本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案）具體內(nèi)容所含議題分析信息來源