(2025年)管理學(xué)考試題及答案一、單項選擇題（每題1分，共10分）1.某新能源汽車企業(yè)為應(yīng)對市場需求波動，將原有的層級式研發(fā)部門調(diào)整為跨職能的敏捷小組，每個小組可自主決策技術(shù)路線并直接對接客戶反饋。這一調(diào)整主要體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哪種趨勢？A.科層制強化B.組織扁平化C.管理標(biāo)準(zhǔn)化D.控制集中化2.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下哪項屬于激勵因素？A.辦公環(huán)境改善B.基本工資調(diào)整C.參與戰(zhàn)略決策的機會D.完善的醫(yī)療保險3.某制造企業(yè)通過大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品在南方市場的退貨率比北方高37%，進一步調(diào)研顯示南方消費者更關(guān)注產(chǎn)品防潮性能。企業(yè)據(jù)此調(diào)整了南方市場的產(chǎn)品設(shè)計。這一過程主要體現(xiàn)了管理的哪項職能？A.計劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制4.某家族企業(yè)在第二代管理者接班后，試圖引入職業(yè)經(jīng)理人團隊，但原有元老級員工因擔(dān)心權(quán)力流失而消極配合。這種沖突本質(zhì)上屬于：A.目標(biāo)沖突B.資源沖突C.文化沖突D.結(jié)構(gòu)沖突5.某科技公司采用“OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）”進行目標(biāo)管理，要求每個季度末團隊需公開透明地展示OKR完成情況，并接受跨部門評議。這一做法主要體現(xiàn)了目標(biāo)管理的哪項原則？A.目標(biāo)設(shè)定的參與性B.目標(biāo)分解的層級性C.成果反饋的及時性D.考核標(biāo)準(zhǔn)的模糊性6.依據(jù)費德勒權(quán)變模型，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)情境控制力較弱（任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確、上下級關(guān)系差、職位權(quán)力?。r，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是：A.任務(wù)導(dǎo)向型B.關(guān)系導(dǎo)向型C.民主型D.放任型7.某連鎖餐飲企業(yè)為提升服務(wù)質(zhì)量，要求各門店每日記錄顧客投訴類型及處理結(jié)果，并通過AI系統(tǒng)分析高頻問題（如出餐慢、菜品溫度低），進而優(yōu)化備餐流程和設(shè)備配置。這一控制方式屬于：A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.預(yù)防性控制8.某跨國公司在東南亞設(shè)立子公司時，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工更傾向于接受層級分明的領(lǐng)導(dǎo)方式，且對不確定性容忍度較低。該公司調(diào)整了外派經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，減少授權(quán)并增加明確指令。這一決策依據(jù)的是：A.霍夫斯泰德文化維度理論B.麥格雷戈X-Y理論C.馬斯洛需求層次理論D.亞當(dāng)斯公平理論9.某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為激發(fā)創(chuàng)新，允許員工每周用10%的工作時間自主選擇項目研發(fā)，且失敗的項目不影響績效考核。這種管理方式主要應(yīng)用了哪種激勵理論？A.期望理論B.強化理論C.成就需要理論D.雙因素理論10.某傳統(tǒng)零售企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，將原有的“總部-區(qū)域-門店”三級管理架構(gòu)縮減為“總部-門店”兩級，并為門店配備了智能訂貨系統(tǒng)和客戶數(shù)據(jù)看板。這一變革主要優(yōu)化了：A.管理幅度B.管理層次C.集權(quán)程度D.部門劃分二、簡答題（每題10分，共30分）1.簡述目標(biāo)管理（MBO）的實施步驟，并說明其與傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定的主要區(qū)別。2.非正式組織在企業(yè)中可能產(chǎn)生哪些積極和消極影響？管理者應(yīng)如何引導(dǎo)非正式組織發(fā)揮正向作用？3.數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨哪些挑戰(zhàn)？請結(jié)合“科層制”與“平臺型組織”的特點，分析轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵調(diào)整方向。三、案例分析題（60分）案例背景：“云創(chuàng)智能家居”是一家成立8年的科技企業(yè)，主營智能門鎖、家庭安防系統(tǒng)等產(chǎn)品，市場份額在細分領(lǐng)域排名前三。2024年，公司啟動“全場景智慧家庭”戰(zhàn)略，計劃整合家電、照明、環(huán)境控制等多品類產(chǎn)品，為用戶提供一站式解決方案。為配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，CEO張磊推動了以下變革：（1）組織架構(gòu)調(diào)整：撤銷原有的“智能硬件部”“軟件研發(fā)部”“市場部”，按用戶場景（如“玄關(guān)場景”“客廳場景”“臥室場景”）設(shè)立6個事業(yè)部，每個事業(yè)部包含硬件、軟件、設(shè)計、市場人員，直接對場景內(nèi)的產(chǎn)品盈利負責(zé)；（2）人才策略：從互聯(lián)網(wǎng)大廠引入3名高級產(chǎn)品總監(jiān)，分別負責(zé)3個核心場景事業(yè)部；（3）考核機制：將原有的“部門KPI+個人績效”改為“場景事業(yè)部整體營收+用戶滿意度”雙指標(biāo)考核，其中用戶滿意度占比40%，由第三方機構(gòu)季度測評；（4）文化倡導(dǎo)：提出“場景為王，用戶第一”的新價值觀，要求員工從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“解決用戶生活問題”。變革實施半年后，出現(xiàn)以下問題：-原硬件研發(fā)團隊負責(zé)人王強（任職5年）抱怨：“場景事業(yè)部為了快速出成果，頻繁要求修改硬件設(shè)計，我們的技術(shù)積累被打亂，研發(fā)周期從6個月延長到9個月，質(zhì)量事故率上升15%?！?新引入的產(chǎn)品總監(jiān)李芳反饋：“老員工習(xí)慣了按職能匯報，對跨職能協(xié)作抵觸，比如軟件團隊認為‘用戶需求是市場部的事’，拒絕參與前端需求調(diào)研?！?財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，場景事業(yè)部的整體營收增長僅5%（遠低于預(yù)期15%），用戶滿意度測評中“系統(tǒng)兼容性差”“售后服務(wù)響應(yīng)慢”兩項得分最低。問題：1.結(jié)合組織變革理論（如Lewin的三步模型），分析云創(chuàng)智能家居變革中可能缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（20分）2.運用“部門間協(xié)作障礙”相關(guān)理論，解釋案例中跨職能團隊沖突的成因，并提出改進建議。（20分）3.從控制職能角度，分析云創(chuàng)當(dāng)前考核機制的不足，并設(shè)計優(yōu)化方案。（20分）參考答案一、單項選擇題1.B2.C3.D4.C5.C6.A7.C8.A9.C10.B二、簡答題1.目標(biāo)管理實施步驟：（1）制定組織總體目標(biāo)：高層管理者與員工共同確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）目標(biāo)分解：將總體目標(biāo)逐層分解至部門、團隊及個人，形成目標(biāo)體系；（3）目標(biāo)實施：員工在目標(biāo)框架內(nèi)自主制定行動計劃，管理者提供資源支持；（4）成果反饋：定期檢查目標(biāo)進度，通過雙向溝通調(diào)整偏差；（5）考核與獎懲：根據(jù)目標(biāo)完成情況進行績效評價并兌現(xiàn)激勵。與傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定的區(qū)別：傳統(tǒng)目標(biāo)由高層單向制定，員工被動接受；MBO強調(diào)參與式設(shè)定，目標(biāo)與員工能力、需求匹配；傳統(tǒng)目標(biāo)側(cè)重結(jié)果考核，MBO注重過程反饋與能力發(fā)展。2.積極影響：（1）滿足員工社交需求，提升歸屬感；（2）傳遞隱性知識，促進經(jīng)驗共享；（3）形成非正式監(jiān)督，補充正式制度漏洞。消極影響：（1）可能傳播負面信息，削弱正式指令權(quán)威；（2）小團體利益可能與組織目標(biāo)沖突；（3）固化舊有文化，阻礙變革。引導(dǎo)策略：（1）管理者主動參與非正式組織活動，建立信任；（2）將非正式組織核心成員納入決策咨詢，轉(zhuǎn)化其影響力；（3）通過文化建設(shè)融合非正式規(guī)范與組織價值觀；（4）及時疏導(dǎo)負面情緒，避免小團體對抗。3.挑戰(zhàn)：（1）科層制的層級冗余與數(shù)字化的快速響應(yīng)需求矛盾；（2）職能部門壁壘阻礙數(shù)據(jù)流動與跨領(lǐng)域協(xié)作；（3）集權(quán)決策難以適應(yīng)一線市場的動態(tài)變化。調(diào)整方向：（1）從科層制向平臺型組織轉(zhuǎn)型：保留總部作為資源支持平臺（如數(shù)據(jù)、財務(wù)、技術(shù)），前端以“小前臺+強中臺”模式運作，賦予一線團隊更多自主權(quán)；（2）優(yōu)化部門劃分：按用戶需求或業(yè)務(wù)場景重組部門，減少職能割裂；（3）構(gòu)建數(shù)字賦能的協(xié)同機制：通過共享平臺實現(xiàn)信息實時同步，用算法替代部分人工審批；（4）調(diào)整權(quán)力結(jié)構(gòu)：將決策重心下移，基于數(shù)據(jù)而非層級進行授權(quán)。三、案例分析題1.Lewin的變革模型包括解凍（打破原有平衡）、變革（實施新狀態(tài)）、再凍結(jié)（鞏固成果）。云創(chuàng)的缺失環(huán)節(jié)：（1）解凍不足：未充分消除員工對變革的抵觸。原有職能部門被撤銷，老員工（如王強團隊）的技術(shù)路徑依賴未被疏導(dǎo)，對“打亂研發(fā)節(jié)奏”的擔(dān)憂未通過溝通緩解；新老員工的文化差異（老員工習(xí)慣職能協(xié)作，新總監(jiān)要求跨職能）未提前進行培訓(xùn)或融合活動。（2）變革過程缺乏支持：場景事業(yè)部的跨職能協(xié)作需要配套的流程工具（如統(tǒng)一的需求管理系統(tǒng)），但案例中軟件團隊仍拒絕參與前端調(diào)研，說明協(xié)作機制未建立；研發(fā)周期延長和質(zhì)量事故反映資源保障不足（如未增加測試人員或優(yōu)化設(shè)計工具）。（3）再凍結(jié)缺失：新的考核機制（營收+用戶滿意度）雖已推出，但未通過制度固化協(xié)作規(guī)范（如明確各角色在需求調(diào)研中的責(zé)任），也未通過文化活動（如場景解決方案成功案例分享）強化新價值觀。2.部門間協(xié)作障礙的成因：（1）目標(biāo)不一致：硬件團隊的傳統(tǒng)目標(biāo)是“按時交付高質(zhì)量產(chǎn)品”，場景事業(yè)部的目標(biāo)是“快速滿足用戶場景需求”，兩者在研發(fā)節(jié)奏、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在沖突。（2）信息不對稱：軟件團隊認為“用戶需求是市場部的事”，反映出跨職能信息傳遞渠道不暢，缺乏統(tǒng)一的需求管理平臺或定期溝通機制。（3）資源爭奪：場景事業(yè)部為快速出成果可能占用更多研發(fā)資源（如硬件團隊的時間），導(dǎo)致原職能部門資源不足。改進建議：（1）目標(biāo)整合：將硬件團隊的“研發(fā)周期”“質(zhì)量穩(wěn)定性”指標(biāo)與場景事業(yè)部的“用戶需求滿足度”指標(biāo)關(guān)聯(lián)，設(shè)計協(xié)同KPI（如“場景需求響應(yīng)速度+硬件設(shè)計復(fù)用率”）；（2）建立協(xié)作流程：制定跨職能需求對接規(guī)范（如每周需求評審會、共享的需求池系統(tǒng)），明確軟件團隊參與前端調(diào)研的責(zé)任與激勵；（3）資源共享：設(shè)立企業(yè)級研發(fā)資源池，由總部協(xié)調(diào)硬件、軟件團隊的工時分配，避免單一事業(yè)部過度占用資源；（4）文化融合：通過跨職能項目小組（如“系統(tǒng)兼容性攻堅組”）促進員工互動，培養(yǎng)“場景成功即團隊成功”的共同認知。3.當(dāng)前考核機制的不足：（1）指標(biāo)設(shè)計不全面：僅考核“營收”和“用戶滿意度”，未覆蓋內(nèi)部運營質(zhì)量（如研發(fā)周期、質(zhì)量事故率），導(dǎo)致硬件團隊為滿足場景需求犧牲技術(shù)穩(wěn)定性；（2）反饋滯后：用戶滿意度由第三方季度測評，無法及時發(fā)現(xiàn)“系統(tǒng)兼容性差”等問題并調(diào)整；（3）責(zé)任劃分模糊：場景事業(yè)部整體考核可能導(dǎo)致“搭便車”現(xiàn)象（如軟件團隊因硬件問題被連帶扣分，卻無改進權(quán)限）。優(yōu)化方案：（1）分層考核：總部考核場景事業(yè)部的“營收增長率”“用戶滿意度”“跨職能協(xié)作效率”（如需求響應(yīng)時長）；事業(yè)部內(nèi)部考核團隊：硬件團隊考核“設(shè)計復(fù)用率”“質(zhì)量事故率”，軟件團隊考核“需求實現(xiàn)準(zhǔn)確率”，市場團隊考核“用戶需求挖掘深度”；（2）實時反饋：引入用戶端APP的“場景使用體驗”實時評分功能（如用戶完成