1內(nèi)部環(huán)境2目標(biāo)思政目標(biāo)：身處萬變的環(huán)境，不忘初心學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.掌握公司治理和企業(yè)文化的含義及其關(guān)系。2.了解企業(yè)組織架構(gòu)的組成、設(shè)計。3.熟悉企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定情況以及存在的風(fēng)險。4.掌握人力資源政策的相關(guān)內(nèi)容及風(fēng)險。5.掌握企業(yè)社會責(zé)任的相關(guān)內(nèi)容及風(fēng)險。3講課主要內(nèi)容一、治理與文化二、組織架構(gòu)三、發(fā)展戰(zhàn)略四、人力資源五、社會責(zé)任4一、治理與文化

公司治理知識架構(gòu)體系一、公司治理概念的產(chǎn)生公司為何要治理公司治理的概念公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵公司治理模式公司治理的各種重要角色監(jiān)事會董事會經(jīng)理層債權(quán)人股東會家族控制主導(dǎo)型（東南亞）內(nèi)部控制主導(dǎo)型（日、德）

治理模式趨同化外部控制主導(dǎo)型（美、英）公司治理機(jī)制及其設(shè)計原則公司內(nèi)部和外部治理知識架構(gòu)體系內(nèi)部治理外部治理單層制、雙層制、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)模式高管的激勵與約束二、公司內(nèi)部和外部治理董事會的模式董事會運作對董事長、董事、非執(zhí)行董事的相關(guān)要求監(jiān)督制衡股東會、董事會、經(jīng)營層、監(jiān)事會之間的制衡關(guān)系

企業(yè)的發(fā)展對公司治理結(jié)構(gòu)的要求越來越高上市公司非上市公司合伙制企業(yè)所有者即經(jīng)營者所有者擁有一切的經(jīng)營信息無董事會等機(jī)構(gòu)無公司治理結(jié)構(gòu)企業(yè)所有者是數(shù)目有限的股東只需向股東定期披露經(jīng)營信息可以根據(jù)經(jīng)營規(guī)模大小考慮是否設(shè)置董事會及監(jiān)事會對公司治理結(jié)構(gòu)的要求高企業(yè)所有者是廣大的社會公眾公司的所有權(quán)/股權(quán)高度分散社會公眾對公司的各類信息披露要求很高必須依法設(shè)置股東大會、董事會及監(jiān)事會對公司治理結(jié)構(gòu)的要求最高公司治理結(jié)構(gòu)要求 企業(yè)實體形式的不斷發(fā)展債權(quán)人股東政府客戶員工供應(yīng)商公司股權(quán)投資權(quán)益報酬債務(wù)投資利息回報支付產(chǎn)品與服務(wù)費用提供產(chǎn)品與服務(wù)提供勞務(wù)支付薪酬提供原材料支付貨款提供公共服務(wù)繳稅現(xiàn)代公司本質(zhì)上是一系列合同關(guān)系的組合公司治理公司治理結(jié)構(gòu)資本市場經(jīng)理市場產(chǎn)品市場勞動市場市場環(huán)境社會文化政策環(huán)境內(nèi)部治理引進(jìn)風(fēng)險管理審計制度股東(大)會董事會各專業(yè)委員會總經(jīng)理職能（業(yè)務(wù)）部門監(jiān)事會外部治理引進(jìn)注冊會計師審計制度治理結(jié)構(gòu)的決定因素2026/1/711WebService決定因素外生力量—制度環(huán)境—市場環(huán)境內(nèi)生力量—資產(chǎn)所有權(quán)結(jié)構(gòu)—公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施公司的內(nèi)部治理董事會的作用監(jiān)督制衡溝通決策管理層的激勵機(jī)制人員發(fā)展企業(yè)文化公司治理結(jié)構(gòu)中的制衡關(guān)系所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)四權(quán)分立，縱向授權(quán)、層層負(fù)責(zé)，這為提高信息透明度和決策質(zhì)量提供了路徑。對股東會負(fù)責(zé)作為公司的常設(shè)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)委托經(jīng)理層進(jìn)行公司經(jīng)營股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層決定董事會和監(jiān)事會人選對董事會、監(jiān)事會工作進(jìn)行授權(quán)不隨便干預(yù)董事會工作對股東會負(fù)責(zé)代表股東會監(jiān)督公司經(jīng)營對董事會負(fù)責(zé)進(jìn)行公司經(jīng)營的執(zhí)行工作科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制股東（大）會：行駛經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的表決權(quán)。董事會：行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。監(jiān)事會：監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責(zé)。經(jīng)理層：實施股東（大）會、董事會決議事項，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。董事會：通過權(quán)力制衡來實現(xiàn)監(jiān)督監(jiān)事會：通過檢查業(yè)務(wù)來進(jìn)行監(jiān)督治理層的監(jiān)督職能重疊部分（1）以公司財務(wù)檢查為核心（2）監(jiān)督董事、經(jīng)理的違法行為（3）提議召開臨時股東大會互補(bǔ)性意見分歧會引起股東和管理層的特別關(guān)注審計委員會成員屬于董事，除監(jiān)督職能外，還有戰(zhàn)略決策職能；監(jiān)事會則沒有監(jiān)事會與審計委員會的關(guān)系董事會的模式單層制董事會模式雙層制董事會模式業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)模式單層制董事會

（美、英、加、澳等國家采用這種模式）股東大會董事會外部董事內(nèi)部董事監(jiān)督職能報酬委員會審計委員會執(zhí)行委員會提名委員會公共政策委員會CEO執(zhí)行層選任監(jiān)督選任下設(shè)薪酬激勵監(jiān)督審計監(jiān)督輔助提名任免監(jiān)督輔助執(zhí)行職能這種模式把執(zhí)行職能和監(jiān)督職能合二為一，這種模式是股東導(dǎo)向型的。沒有監(jiān)事會主要國家公司治理原則對專門委員會設(shè)置的規(guī)定雙層制董事會

這種模式是由一個地位較高的董事會（全部由非執(zhí)行董事組成，包括該董事會主席）監(jiān)管一個代表利益相關(guān)者的執(zhí)行董事會（全部由執(zhí)行董事組成，該董事會主席是CEO），這種模式是社會導(dǎo)向型的。股東會監(jiān)督董事會執(zhí)行董事會決策、監(jiān)督職能執(zhí)行職能（德國、奧地利、荷蘭和部分法國公司等采用這種模式）業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)模式

日本模式公司之間通過內(nèi)部交易、交叉持股和關(guān)聯(lián)董事任職等方式形成非正式的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。公開上市的董事會規(guī)模很大，30-35人也不少見。董事會通常包括4－5個等級組織。（也叫日本模式，特指日本公司的治理模式）23

黨委會、股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層“四會一層”公司治理結(jié)構(gòu)的功能一選擇經(jīng)營者：對付逆向選擇二激勵經(jīng)營者：對付道德風(fēng)險道德危險激勵客體激勵方式：（1）報酬激勵（2）控制權(quán)激勵（3）期望激勵（4）壓力激勵三對經(jīng)營者的約束：控制內(nèi)部人內(nèi)部約束機(jī)制外部約束機(jī)制選擇經(jīng)營者的重要性如何選擇高能力的經(jīng)營者⑴信號顯示⑵信息甄別⑶試錯機(jī)制⑷獵頭公司25三大公司治理問題1.經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題2.終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題。（1）濫用公司資源。（2）占用公司資源，如直接占用資源直接借款、利用控制的企業(yè)借款、代墊費用、代償債務(wù)、代發(fā)工資、利用公司為終極股東違規(guī)擔(dān)保、虛假出資；通過關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行利益輸送商品服務(wù)交易活動、資產(chǎn)租用和交易活動、費用分?jǐn)偦顒?。?）掠奪性財務(wù)活動掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運作、超額股利3.企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問題26練習(xí)【實例1】（單選題）華興公司是一家上市公司，最近連續(xù)兩年虧損，經(jīng)營陷入困境。經(jīng)審計發(fā)現(xiàn)，華興公司的重大決策權(quán)一直被控股股東控制，控股股東把佳寶公司當(dāng)作“提款機(jī)”，占用華興公司的資金累計高達(dá)10億元。華興公司存在的公司治理問題屬于（）。A.代理型公司治理問題，B.“內(nèi)部人控制”問題C.剝奪型公司治理問題D.企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問題27企業(yè)文化企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。一般認(rèn)為，企業(yè)文化由企業(yè)環(huán)境、價值觀、模范人物、文化儀式、文化網(wǎng)絡(luò)等要素構(gòu)成。1.企業(yè)文化是在特定的文化背景下產(chǎn)生的，無法脫離所處時代的經(jīng)濟(jì)、政治以及文化環(huán)境，總帶有身處其中的社會文化的痕跡；2.企業(yè)文化是在企業(yè)長期生產(chǎn)實踐中逐步形成的，帶有創(chuàng)業(yè)者和身后經(jīng)營者個人的價值觀和企業(yè)群體的共同認(rèn)識，想一蹴而就是不可能的；3.企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范，其核心是價值觀，是企業(yè)群體認(rèn)同的意識形態(tài)、價值觀和共同遵守的行為規(guī)范，代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，是非契約性的規(guī)范，不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。企業(yè)文化基本規(guī)范第十八條董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用?？鬃釉唬撼凶兩?，則下有爭斗之患上有自專之士，則下有不讓之人上有克勝之佐，則下有傷害之心上有好利之臣，則下有盜竊之人“在所有導(dǎo)致企業(yè)犯罪的因素中，沒有任何因素能比最高管理層縱容、甚至是促成一種允許它存在的文化更為嚴(yán)重的了，”--沃頓商學(xué)院威廉．勞弗29不同企業(yè)文化的類型內(nèi)容對比30企業(yè)文化與公司治理的關(guān)系1.公司治理是企業(yè)文化的重要組成部分。2.企業(yè)文化是公司治理發(fā)展的重要保障。企業(yè)文化主要通過如下機(jī)制對公司治理產(chǎn)生影響：（1）凝聚激勵作用機(jī)制。（2）約束作用機(jī)制。（3）效益作用機(jī)制。31企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險1.缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。2.缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊協(xié)作和風(fēng)險意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。3.缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。4.忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。32練習(xí)【實例2】（單選題）下列關(guān)于企業(yè)文化表述正確的是（）。A優(yōu)秀的企業(yè)文化一定會促進(jìn)企業(yè)提高績效B企業(yè)文化在促進(jìn)內(nèi)部溝通的同時會增加企業(yè)內(nèi)部信息處理成本C企業(yè)文化體現(xiàn)的是市場控制D不能為企業(yè)創(chuàng)造價值的文化不能形成企業(yè)競爭優(yōu)勢【實例3】（單選題）下列關(guān)于企業(yè)文化類型的表述中，錯誤的是（）。A權(quán)力導(dǎo)向型企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的B角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點C任務(wù)導(dǎo)向型文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，也會給企業(yè)帶來很低的成本D人員導(dǎo)向型文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司33二、組織架構(gòu)建立內(nèi)部控制的組織職能體系34建立風(fēng)控組織體系明確相關(guān)方風(fēng)控職責(zé)例：構(gòu)建“三橫三縱”風(fēng)險防控體系最高權(quán)力機(jī)關(guān)審計委員會、紀(jì)檢監(jiān)察風(fēng)險管控委員會高級管理層業(yè)務(wù)部門內(nèi)控/合規(guī)部門風(fēng)險管理部門內(nèi)部審計部門風(fēng)險管理和控制委員會第一道防線第二道防線第三道防線決策層管理層執(zhí)行層對內(nèi)部控制負(fù)有最終責(zé)任監(jiān)督風(fēng)險和控制體系建設(shè)和實施監(jiān)督日常風(fēng)險管理和內(nèi)控工作指導(dǎo)日常風(fēng)險管理和內(nèi)控工作實施風(fēng)險管理和內(nèi)部控制措施，開展風(fēng)險和內(nèi)控自評估日常內(nèi)控管理、風(fēng)險管理工作，指導(dǎo)、支持、評估業(yè)務(wù)部門的內(nèi)控建設(shè)和風(fēng)險管理工作獨立測試、驗證和評估內(nèi)控有效性風(fēng)險和控制的所有者和責(zé)任人支持、協(xié)調(diào)、協(xié)助實施內(nèi)控和風(fēng)險應(yīng)對獨立評估一、二道防線的有效性35組織機(jī)構(gòu)設(shè)計

書面政策和流程手冊規(guī)范的工作描述具體的責(zé)任細(xì)節(jié)管理方針說明道德準(zhǔn)則可接受行為的規(guī)程利益沖突禁止說明授權(quán)與責(zé)任分配覆蓋組織全部活動如何授權(quán)和分配責(zé)任？向誰授權(quán)并分配責(zé)任？通過授權(quán)與責(zé)任分配，使每個人知道其行為如何他人工作一起共同作用于組織目標(biāo)的實現(xiàn)必須報告其責(zé)任的如何履行(heldaccountablefortheirresponsibility)判斷標(biāo)準(zhǔn)凡事有人做？行為者充分授權(quán)？人人承擔(dān)責(zé)任？組織架構(gòu)的設(shè)計原則組織架構(gòu)是單位開展風(fēng)險評估、實施控制活動、促進(jìn)信息溝通、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺載體。企業(yè)在設(shè)計組織架構(gòu)時，需從內(nèi)部控制要求出發(fā)，至少應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：無論如何設(shè)計、調(diào)整組織構(gòu)架，都要緊扣企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，在深入領(lǐng)會和分析研究的基礎(chǔ)上選擇正確的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型，構(gòu)建自身鮮明的特色。2.合規(guī)性原則：它要求組織構(gòu)架的設(shè)計必須遵循我國法律法規(guī)，嚴(yán)格厘定股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的權(quán)利和義務(wù)及其相關(guān)的聘任條件和議事程序等，合理解決企業(yè)各方利益分配問題。3.制衡性原則。4.適應(yīng)性原則。5.協(xié)同性原則。6.穩(wěn)定性原則。組織構(gòu)架設(shè)計的基本程序企業(yè)組織構(gòu)架的設(shè)計實際上就是對企業(yè)內(nèi)的層次、部門和職權(quán)進(jìn)行合理的劃分。不論選取哪種治理結(jié)構(gòu)，都應(yīng)包含職能設(shè)計、框架設(shè)計、協(xié)調(diào)設(shè)計、規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計、激勵設(shè)計等內(nèi)容。1.組織構(gòu)架設(shè)計的基本程序組織構(gòu)架設(shè)計的基本程序是：（1）根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外情況，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（2）根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門；（3）為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置；（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。2.組織構(gòu)架設(shè)計時要關(guān)注的事項組織構(gòu)架設(shè)計時應(yīng)當(dāng)注意：（1）在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計過程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識別出不相容職務(wù)，對因機(jī)構(gòu)人員較少且業(yè)務(wù)簡單而無法分離處理某些不相容職務(wù)時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定切實可行的替代控制措施。（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)又稱一元結(jié)構(gòu)，是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)形式，以職能化管理為核心，最典型的特征是在管理分工下實行集權(quán)控制，沒有中間管理層，依靠總部的采購、營銷、財務(wù)等職能部門直接控制各業(yè)務(wù)單元，子公司的自主權(quán)較小。其特點是企業(yè)內(nèi)部按職能劃分成若干部門，各部門缺乏獨立性，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接管理、集中控制、統(tǒng)一指揮。這一組織形式最早由美國通用電氣公司發(fā)展而來，目前我國大多數(shù)企業(yè)及非營利組織還經(jīng)常采用。其表現(xiàn)形式有如下三種：①直線結(jié)構(gòu)（Linestructure）：這是一種沿著指揮鏈進(jìn)行作業(yè)的組織形式，要求每個人只向上級負(fù)責(zé)，管理者需是“全能式”人物，具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識經(jīng)驗。②職能結(jié)構(gòu)（Functionstructure）：這是一種按照職能實行專業(yè)分工的管理形式，要求下級既要服從上級主管人員的指揮，又要聽從上級各職能部門指揮。③直線職能制（Lineandfunctionsystem）：這是一種將直線結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)相結(jié)合的組織形式，即以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理。H型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)（Holdingcompany）又稱控股公司結(jié)構(gòu)，是一種幾乎沒有集中控制的組織結(jié)構(gòu)，類似于企業(yè)聯(lián)盟形式。嚴(yán)格來講，它并不是一種企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，其特征是在公司總部下設(shè)立若干子公司，公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任。依據(jù)其所從事活動內(nèi)容，控股公司可分為純粹控股公司和混合控股公司。前者是指其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司；后者指既從事股權(quán)控制，又從事某種實際業(yè)務(wù)的公司。在此組織結(jié)構(gòu)下，整個集團(tuán)是一個松散的聯(lián)合體。母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系，母公司對子公司的控制，主要是憑借股權(quán)在股東會和董事會的決策中發(fā)揮作用，并通過任免董事長和總經(jīng)理來貫徹實施母公司的戰(zhàn)略意圖。子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的獨立企業(yè)，擁有自己的公司名稱和公司章程，自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧，獨立承擔(dān)民事責(zé)任。這種組織結(jié)構(gòu)雖然利于發(fā)揮成員公司的自主權(quán)和積極性、靈活性，但因內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于分散，整個集團(tuán)難以統(tǒng)一配置資源，形成合力。M型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)，按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部，是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，其基本特征是：戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離，即公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)。這一組織結(jié)構(gòu)由三個互相關(guān)聯(lián)的層次組成，其中頂層由董事會及經(jīng)理班子組成，中層由職能部門及相關(guān)支持服務(wù)部門組成，底層為圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨立的子公司。按照職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務(wù)的方式，M型結(jié)構(gòu)可劃分為三種類型：①產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Productdivisionstructure）：總公司設(shè)置研究與開發(fā)、設(shè)計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所需要的支持性服務(wù)。②多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Multi-divisionstructure）：公司下設(shè)多個事業(yè)部，各個事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計、采購、銷售等支持性服務(wù)。各個事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計的產(chǎn)品，自行采購和自行銷售。③矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrixstructure）：是對職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權(quán)威、信息以及報告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計和產(chǎn)品設(shè)計結(jié)合起來，同時實現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。

U型、M型和H型組織架構(gòu)的主要特征差異組織結(jié)構(gòu)及其權(quán)責(zé)體系不同組織結(jié)構(gòu)模式對比表組織結(jié)構(gòu)模式直線職能型事業(yè)部制型矩陣型網(wǎng)絡(luò)型勞動分工根據(jù)投入根據(jù)產(chǎn)出根據(jù)投入產(chǎn)出根據(jù)專業(yè)知識協(xié)調(diào)機(jī)制通過分層監(jiān)督計劃和過程控制通過事業(yè)部總經(jīng)理或總行職員雙線報告制度跨部門工作小組決策權(quán)分配高度集中戰(zhàn)略決策和具體決策相分離共享高度分散組織邊界核心或外圍內(nèi)部或外部市場多個界面滲透和多變的非正式結(jié)構(gòu)的重要性很低較低較高很高治理結(jié)構(gòu)職能部門內(nèi)部事業(yè)部制建和事業(yè)部內(nèi)部根據(jù)矩陣的幾個方面不斷變動的聯(lián)合體權(quán)威的基礎(chǔ)職位、專業(yè)專長管理層職權(quán)和資源談判技巧和資源知識和資源企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計與運行中的主要風(fēng)險從內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面看，應(yīng)當(dāng)關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計是否科學(xué)，權(quán)責(zé)分配是否合理，關(guān)注可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下的情形。1.從合理性角度梳理，應(yīng)重點關(guān)注：內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置是否適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化；是否以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向；是否滿足專業(yè)化的分工和協(xié)作，有助于企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率。2.從運行的高效性角度梳理，應(yīng)重點關(guān)注：內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的職責(zé)分工是否針對市場環(huán)境的變化做出及時調(diào)整。44練習(xí)【實例3】（單選題）U型組織是以職能化管理為核心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，其典型特征是（）。A.集權(quán)控制B.分權(quán)控制C.多元控制D.分層控制【實例4】（判斷題）由于控股公司組織（H型組織）的母、子公司均為獨立的法人，是典型的分權(quán)組織，不能進(jìn)行集權(quán)管理。（）45案例1:華為組織框架的變更1/111987年，任正非集資21000元人民幣創(chuàng)立華為公司，從一個小小的移動通訊企業(yè)發(fā)展成為中國第一大的民營科技巨頭企業(yè)，支撐其走向成功的重要原因之一即是華為隨環(huán)境不斷完善的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)。一、成立初期直線職能式組織形態(tài)華為在成立之初，與一般的工業(yè)企業(yè)無異，組織架構(gòu)采取的是直線職能式，即自上至下的管理模式，見圖.這一模式的特點：優(yōu)勢：組織簡明迅捷，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務(wù)；組織內(nèi)部貫徹領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略思想，執(zhí)行力強(qiáng)。劣勢：管理幅度增大時，管理難度增加；對管理者依賴性強(qiáng)，組織的主觀能動性削弱，部門協(xié)同作戰(zhàn)能力降低。46案例1:華為組織框架的變更2/11華為的直線職能式組織架構(gòu)47案例1:華為組織框架的變更3/11二、事業(yè)部制的逐漸演變1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨后與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠建立四川華為。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區(qū)公司）。隨后，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終演變成為后來的地區(qū)公司，見圖.關(guān)于華為的組織架構(gòu)的表述，事業(yè)部、職能部門，以及事業(yè)部與地區(qū)公司關(guān)系的表述，在華為的基本法中可以找到相關(guān)的規(guī)定：第44條就組織結(jié)構(gòu)提出了明確的要求：公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。第45條提出了管理部門的構(gòu)建原則：即職能專業(yè)化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理、研究、認(rèn)證、生產(chǎn)、市場、財政、人力和信息資源等，是公司公共資源。第46條提出了事業(yè)部建立的原則：即對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。事業(yè)部的劃分原則可以按產(chǎn)品領(lǐng)域建立擴(kuò)張型的事業(yè)部，或按工藝過程建立服務(wù)型的事業(yè)部。第47條提出了地區(qū)公司的劃分原則：地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運用公司分派的資源和盡量調(diào)動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司方式進(jìn)行48案例1:華為組織框架的變更4/11華為的地區(qū)公司49案例1:華為組織框架的變更5/11這一模式下，市場與區(qū)域，市場與研發(fā)，通過經(jīng)營核算方式強(qiáng)化關(guān)系的建立：把市場體系按照區(qū)域這個主維度來劃分銷售組織，將區(qū)域銷售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來核算、考核、激勵；把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來劃分產(chǎn)品開發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式核算、考核、激勵。通過連帶責(zé)任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，建立起著兩大利潤中心體系經(jīng)營單位的利潤責(zé)任。銷售組織分產(chǎn)品的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，同時也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流；產(chǎn)品線降低成本、快速向市場推出優(yōu)質(zhì)、滿足客戶需求的有競爭力的產(chǎn)品，由此帶來的利潤、收入和現(xiàn)金流增長，同時也是對積極銷售其產(chǎn)品的區(qū)域銷售組織的績效的貢獻(xiàn)。這一模式的特點：優(yōu)勢：在地區(qū)、不同事業(yè)部發(fā)生業(yè)務(wù)往來的時候，為了市場目標(biāo)，地區(qū)部和事業(yè)部協(xié)同作戰(zhàn)，有效達(dá)成目標(biāo)。劣勢：按照研產(chǎn)銷劃開以后，割裂客戶資源及研發(fā)的技術(shù)體系，削弱華為優(yōu)勢，可能無法為客戶提供全面解決方案。50案例1:華為組織框架的變更6/11這一模式下，市場與區(qū)域，市場與研發(fā)，通過經(jīng)營核算方式強(qiáng)化關(guān)系的建立：把市場體系按照區(qū)域這個主維度來劃分銷售組織，將區(qū)域銷售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來核算、考核、激勵；把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來劃分產(chǎn)品開發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式核算、考核、激勵。通過連帶責(zé)任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，建立起著兩大利潤中心體系經(jīng)營單位的利潤責(zé)任。銷售組織分產(chǎn)品的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，同時也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流；產(chǎn)品線降低成本、快速向市場推出優(yōu)質(zhì)、滿足客戶需求的有競爭力的產(chǎn)品，由此帶來的利潤、收入和現(xiàn)金流增長，同時也是對積極銷售其產(chǎn)品的區(qū)域銷售組織的績效的貢獻(xiàn)。這一模式的特點：優(yōu)勢：在地區(qū)、不同事業(yè)部發(fā)生業(yè)務(wù)往來的時候，為了市場目標(biāo)，地區(qū)部和事業(yè)部協(xié)同作戰(zhàn)，有效達(dá)成目標(biāo)。劣勢：按照研產(chǎn)銷劃開以后，割裂客戶資源及研發(fā)的技術(shù)體系，削弱華為優(yōu)勢，可能無法為客戶提供全面解決方案。51案例1:華為組織框架的變更7/11三、平臺型組織的建設(shè)直到2011年，在其新組織結(jié)構(gòu)中，分立了企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)（能源業(yè)務(wù)，芯片業(yè)務(wù)等），見圖研究開發(fā)的調(diào)整：將研究與開發(fā)在組織上劃開：開發(fā)歸于各BG，仍采用產(chǎn)品線的組織方式；研究專門成立了2012實驗室，專攻前沿技術(shù)和未來不確定性的探索性研究。支撐平臺部門的調(diào)整：服務(wù)、供應(yīng)鏈、華為機(jī)器、華為內(nèi)服（含基建）。華為內(nèi)部的行政服務(wù)全部外包，華為內(nèi)服只對其進(jìn)行管理。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵稳驜G的——終端、企業(yè)業(yè)務(wù)和運營商的供應(yīng)鏈。主要的物流操作匯集于此，物流發(fā)展前景可觀。支撐平臺，也具有擴(kuò)張性，但華為對服務(wù)的擴(kuò)張進(jìn)行控制，這也使得華為發(fā)展比較穩(wěn)健。投資管理的調(diào)整：所有的子公司集中由投資管理中心管理，向子公司委派董事、高管。52案例1:華為組織框架的變更8/11三、平臺型組織的建設(shè)這一模式的特點：優(yōu)勢：靈活性強(qiáng)，客戶響應(yīng)速度加快，業(yè)務(wù)增速快；研發(fā)部分分拆，BG研發(fā)以客戶為中心，針對性強(qiáng)；支撐平臺整合平臺資源，加強(qiáng)內(nèi)部控制，保證發(fā)展穩(wěn)定性。劣勢：核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張，導(dǎo)致邊界越來越模糊，資源被分散。每個BG和SBG外部都有足夠的市場空間，如供應(yīng)鏈、物流體系。市場的主維度在組織和管理上被削弱，幾大業(yè)務(wù)BG都試圖直接進(jìn)入市場。企業(yè)BG在能力還未建立起來的時候快速擴(kuò)張，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。各BG之間的開發(fā)資源不能共享，產(chǎn)品的重復(fù)開發(fā)現(xiàn)象越演越烈。53案例1:華為組織框架的變更9/11

華為的平臺型組織架構(gòu)54案例1:華為組織框架的變更10/11四、平臺型組織基礎(chǔ)上的補(bǔ)充調(diào)整為了解決此間平臺組織建設(shè)存在的部分問題或不足，華為在2014年組織再次進(jìn)行了調(diào)整，見圖研究開發(fā)的調(diào)整：研發(fā)重新歸并在一個大平臺上，市場重新統(tǒng)一在一個平臺，重新確立了基于功能劃分的大平臺運作的組織體系。將運營商BG和企業(yè)BG下的研發(fā)重歸于產(chǎn)品與解決方案體系下：回到了大平臺下的產(chǎn)品線組織模式上。市場/區(qū)域的調(diào)整：在市場體系中重新確立區(qū)域作為主維度：在區(qū)域主維度下有客戶維度，有產(chǎn)品維度，所有的BG的銷售組織的管理由區(qū)域銷售組織承接，BG主要是控制商務(wù)，進(jìn)行營銷運作（企業(yè)BG還包括渠道運作）；市場規(guī)模低于5億美元的，都?xì)w在區(qū)域的主維度下，設(shè)立終端的銷售部門，由區(qū)域銷售平臺來承接、分管。原來的企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)都把自己的銷售組織伸到了區(qū)域，導(dǎo)致了區(qū)域市場的內(nèi)部沖突增大，每一個銷售組織都有各自的人員配置、激勵方案、考核方案和辦公條件，差別明顯，越在市場一線，矛盾越大。這一模式的特點：經(jīng)過此番調(diào)整，市場規(guī)模較小的產(chǎn)品銷售由區(qū)域銷售平臺承接、分管的方式，是一種演進(jìn)式的穩(wěn)健組織變革方式。解決產(chǎn)品線之間的重復(fù)開發(fā)問題，凸現(xiàn)技術(shù)共享優(yōu)勢，可以同時面向多個行業(yè)來組合產(chǎn)品的解決方案。55案例1:華為組織框架的變更11/11華為平臺型組織架構(gòu)的改進(jìn)56質(zhì)疑與討論利用頭腦風(fēng)暴，討論：1.從華為為隨環(huán)境不斷完善的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)分析企業(yè)選擇不同的組織框架要考慮什么？2.從華為為隨環(huán)境不斷完善的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)分析企業(yè)組織框架為什么要不斷變化？57三、發(fā)展戰(zhàn)略58什么是戰(zhàn)略安索夫(LAnsoff)一條“共同經(jīng)營的主線”。四個要素：產(chǎn)品和市場范圍、增長向量、優(yōu)勢和協(xié)同作用。安德魯斯(Andrews)目標(biāo)、意圖或目的，一方針和計劃。

邁克爾·波(Michael．A．Hitt)開發(fā)核心競爭力和獲取競爭優(yōu)而整合與協(xié)調(diào)資源和行為的謀劃。明茨伯格(H．Mintzberg)5P，即計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、觀念(Perspective)。動態(tài)的過程，是一種由計劃的戰(zhàn)略到實現(xiàn)的戰(zhàn)略的流動過程。戰(zhàn)略是方向和范圍，在變化環(huán)境中通過資源配置提升企業(yè)的預(yù)見性明確企業(yè)的方向性明確企業(yè)的市場定位有助于提高企業(yè)核心競爭力實現(xiàn)利益相關(guān)者的期望復(fù)雜的、不確定性，重大轉(zhuǎn)變。59戰(zhàn)略管理的基本概念以發(fā)展與價值最大化為目標(biāo)，以環(huán)境為依托，以合理的結(jié)構(gòu)與可得的資源為保障支持，以有序的規(guī)劃為實施指引的一個完備的管理過程。與戰(zhàn)略管理有關(guān)的核心詞匯：1.使命(Mission)2.前景或戰(zhàn)略意圖（Visionorstrategicintent）3.目的（Goal）4.目標(biāo)（Objective）

5.核心能力（Corecompetence）6.戰(zhàn)略（Strategies）7.戰(zhàn)略構(gòu)造（Strategicarchitecture）8.戰(zhàn)略控制（Control）

戰(zhàn)略風(fēng)險特征1.全局性2.固有性3.投機(jī)性

戰(zhàn)略風(fēng)險是一種即包含風(fēng)險因素又孕育著獲利機(jī)會的投機(jī)性風(fēng)險。顯然，戰(zhàn)略風(fēng)險意味著損失的說法是一種傳統(tǒng)的和過時的說法。4.不確定性5.可控性與不可控性企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險中既包括了可控制風(fēng)險又包括了不可控制風(fēng)險。6.有形性與無形性與操作風(fēng)險有型性誘因有所不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險即包括有形風(fēng)險例如收購合并或拓展新市場風(fēng)險等，又包括無形風(fēng)險例如企業(yè)品牌或法律約束風(fēng)險等。60戰(zhàn)略管理的高層次性、整體性、動態(tài)性特征決定了戰(zhàn)略風(fēng)險的特征：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展風(fēng)險是指企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施過程中可能對企業(yè)正常的運營產(chǎn)生的直接、間接影響，進(jìn)而阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的相關(guān)因素。就企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而論，主要面臨如下風(fēng)險：1、戰(zhàn)略目光短淺，急功近利，行為短期化，未能形成具有長期性、穩(wěn)定性、戰(zhàn)略性的指導(dǎo)策略。2、戰(zhàn)略經(jīng)營理念模糊，產(chǎn)業(yè)定位不清晰，從而導(dǎo)致發(fā)展步伐錯亂，喪失發(fā)展機(jī)遇和動力，削弱了企業(yè)競爭力。3、戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際，缺少可行性研究，戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏保障，以致戰(zhàn)略目標(biāo)流于形式。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險1/2就企業(yè)外部環(huán)境而論，主要面臨如下風(fēng)險：1、因國家宏觀政策（如財政貨幣政策、內(nèi)外貿(mào)易政策）的變化而對企業(yè)戰(zhàn)略決策制定和實施帶來的不確定性。2、因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的異動（如通貨膨脹、金融危機(jī)、宏觀經(jīng)濟(jì)衰退）而對企業(yè)的運營帶來的負(fù)面影響。3、因技術(shù)環(huán)境的變化（如國家科技政策的變化、技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度變快）而影響企業(yè)的發(fā)展方式、發(fā)展方向。4、因行業(yè)競爭加劇而阻礙企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險2/263練習(xí)【實例5】（單選題）下列各項表述中可以作為企業(yè)使命的是（）。A．加強(qiáng)開發(fā)項目的質(zhì)量管理

B.5年內(nèi)在市區(qū)建成2個地標(biāo)性建筑C．為城市建設(shè)的現(xiàn)代化、特色化、合理化添磚加瓦D．在開發(fā)某地標(biāo)建筑時，以中國傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)融入科技元素【實例6】（多選題）下列關(guān)于確定企業(yè)的使命和目標(biāo)的說法正確的有（）。A．戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確B．高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命C．使命是具體的，并不是抽象的D．使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任【實例7】（多選題）下列各項表述中，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有（）A．在未來5年公司的年均投資回報率由12%提高到16%B．到2020年甲產(chǎn)品在國內(nèi)的市場占有率增加8%C．在市場經(jīng)濟(jì)國家制造和銷售小汽車D．與外國廠商建立合資企業(yè)，在發(fā)展中國家制造和銷售小汽車64戰(zhàn)略管理的基本過程

戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略評價五大過程下列步驟：

1、分析

2、確定企業(yè)方向

3、設(shè)立目標(biāo)

4、制定戰(zhàn)略

5、戰(zhàn)略實施

6、戰(zhàn)略控制

7、戰(zhàn)略評價注意：⑴識別風(fēng)險及影響。進(jìn)行情形分析、模擬和壓力測試等風(fēng)險管理方法、影響，選擇最優(yōu)目標(biāo)；⑵考慮風(fēng)險偏好的影響、風(fēng)險忍受度范圍；⑶考慮與經(jīng)營、報告、合規(guī)等目標(biāo)的協(xié)調(diào)性，使命和遠(yuǎn)景的協(xié)調(diào)性。65

（1）關(guān)于企業(yè)整體的管理，有全局性、整體性、跨職能性；（2）涉及企業(yè)的變革中選擇對的事情；（3）管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系；（4）戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要特征戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念強(qiáng)調(diào)了公司戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性；戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。戰(zhàn)略風(fēng)險管理目標(biāo)減低戰(zhàn)略管理的過程風(fēng)險降低環(huán)境變化所帶來的“變革”風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險管理目標(biāo)是企業(yè)ERM目標(biāo)的分解目標(biāo)，與企業(yè)發(fā)展總體目標(biāo)一致。風(fēng)險/機(jī)遇識別確定戰(zhàn)略風(fēng)險相關(guān)內(nèi)容風(fēng)險/機(jī)遇評價戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險/機(jī)遇分析監(jiān)控與評審溝

通與協(xié)

調(diào)戰(zhàn)略風(fēng)險與機(jī)遇評估企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理過程具體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長的戰(zhàn)略。分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。（1）縱向一體化戰(zhàn)略也稱垂直一體化戰(zhàn)略，是指公司將生產(chǎn)與原材料、零部件供應(yīng)，或者將產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是公司在兩個可能的戰(zhàn)略方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。也就是將經(jīng)營領(lǐng)域向深度（產(chǎn)業(yè)化）發(fā)展的戰(zhàn)略形式。這種戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游公司在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶，從而使公司能在市場競爭中掌握主動權(quán)，進(jìn)而達(dá)到增加各個業(yè)務(wù)活動階段利潤的目的。其缺點是增加公司的內(nèi)部管理成本。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式1/7（2）橫向一體化戰(zhàn)略為了獲得與自身生產(chǎn)經(jīng)營同類產(chǎn)品的企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。即企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈相同階段方向擴(kuò)張的戰(zhàn)略（如同處于產(chǎn)業(yè)供應(yīng)階段的供應(yīng)商與供應(yīng)商之間、同處于產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)制造階段的生產(chǎn)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間、同處于產(chǎn)業(yè)銷售階段的經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間并購或合作的戰(zhàn)略）。也就是將經(jīng)營領(lǐng)域向廣度（專業(yè)化）發(fā)展的戰(zhàn)略形式，以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)以獲取競爭優(yōu)勢。其適應(yīng)于：①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈。②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)較為顯著。③企業(yè)的橫向一體化在符合反壟斷法的前提下，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷優(yōu)勢。④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大。⑤企業(yè)具備實施橫向一體化戰(zhàn)略所需的人力、物力和財力資源。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式2/7安索夫的“產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）—市場組合”矩陣企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式3/7項目產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場現(xiàn)有市場市場滲透：在現(xiàn)有市場提高現(xiàn)有產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）的市場占有率產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有市場上推出新產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）新市場市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）推銷到新地區(qū)或其他細(xì)分市場多元化：在新市場推出新產(chǎn)品（業(yè)（1）市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是通過廣告宣傳、降價促銷、人員推銷和公關(guān)宣傳等措施，以及借助多渠道將同一產(chǎn)品送達(dá)至同一市場等措施，在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。即企業(yè)在立足現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，通過各種營銷手段或更大的市場營銷力度以穩(wěn)定或提高現(xiàn)有產(chǎn)品市場占有率的戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略適用情形有：①當(dāng)整個市場正在增長或可能產(chǎn)生增長時。②若一家企業(yè)決心將其利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)必須采取市場滲透戰(zhàn)略。③其他企業(yè)離開了市場。④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并能利用經(jīng)驗和能力獲得競爭優(yōu)勢。⑤市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低，當(dāng)高級管理者參與度較高，且需要的投資較低時，該戰(zhàn)略也比較適用。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式4/7（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是通過在新地區(qū)增設(shè)新商業(yè)網(wǎng)點或利用新分銷渠道等措施，將現(xiàn)有產(chǎn)品推廣到新市場，即將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略適用情形：①存在未開發(fā)或未飽和的市場。②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道。③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功。④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源。⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式5/7（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等，向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品，即在現(xiàn)有市場上通過改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)全新產(chǎn)品來擴(kuò)大銷售量的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用情形有：①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度。②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段。④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力。⑤主要競爭對手以近似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式6/73.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略—新產(chǎn)品和新市場組合的發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可從“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣中分離出來。（1）同心多元化，是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)、現(xiàn)有市場為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)市場的戰(zhàn)略。其優(yōu)點在于：有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取協(xié)同效應(yīng)，即1+1＞2。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或者吸引力逐漸下降時選擇同心多元化戰(zhàn)略。（2）離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。即增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品。其優(yōu)勢在于：從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風(fēng)險。如果企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場時選擇離心多元化戰(zhàn)