家長式領導對知識型員工創(chuàng)新績效的影響機制：組織認同感與領導創(chuàng)新期待的調(diào)節(jié)效應一、引言1.1研究背景在知識經(jīng)濟時代的浪潮下，知識逐漸成為企業(yè)發(fā)展的核心資源，知識型員工作為知識的主要載體，在現(xiàn)代企業(yè)中占據(jù)著舉足輕重的地位，成為推動企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的關鍵力量。這些員工憑借其豐富的專業(yè)知識、卓越的創(chuàng)新能力以及較強的學習能力，不僅能夠為企業(yè)帶來新的理念和技術，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出，還能推動企業(yè)內(nèi)部的知識傳播與共享，提升企業(yè)的整體競爭力。例如，在科技行業(yè)，谷歌公司的知識型員工不斷推出創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務，如谷歌搜索引擎、谷歌地圖等，使谷歌成為全球領先的科技企業(yè)；在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，騰訊公司的知識型員工憑借創(chuàng)新思維打造了微信、QQ等社交平臺，改變了人們的溝通方式，為騰訊帶來了巨大的商業(yè)價值。然而，當前我國企業(yè)員工創(chuàng)新績效普遍不足的現(xiàn)狀卻成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。教育部社會科學研究規(guī)劃教育部重點課題“人力資源開發(fā)與企業(yè)知識創(chuàng)新機制研究”（2010-2012）的調(diào)查結果顯示，我國企業(yè)在創(chuàng)新績效方面存在明顯短板，員工創(chuàng)新積極性不高、創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化困難等問題較為突出。究其原因，員工創(chuàng)新意識較弱，多數(shù)人受傳統(tǒng)思維束縛，對創(chuàng)新重視不足，在工作中習慣依賴傳統(tǒng)方法解決問題，缺乏創(chuàng)新思維的主動性和敏銳性；企業(yè)內(nèi)部的工作環(huán)境也對員工創(chuàng)新產(chǎn)生了一定的阻礙，高強度的工作壓力使員工無暇顧及創(chuàng)新，而不完善的激勵機制無法有效激發(fā)員工的創(chuàng)新動力，導致員工缺乏創(chuàng)新的積極性。在眾多影響員工創(chuàng)新績效的因素中，領導方式起著至關重要的作用。家長式領導作為一種在企業(yè)管理中較為普遍的領導方式，對企業(yè)與員工的發(fā)展有著深遠的影響。家長式領導通常具有三個顯著維度，即威權領導、仁慈領導和德行領導。威權領導強調(diào)領導者的絕對權威，要求下屬無條件服從，在決策過程中，領導者往往擁有最終決定權；仁慈領導體現(xiàn)為領導者對下屬生活和工作的關懷，關注下屬的需求并提供幫助，如關心員工的家庭狀況、職業(yè)發(fā)展等；德行領導則通過領導者自身的道德示范和高尚品德，贏得下屬的尊重和認同，領導者以身作則，遵守道德規(guī)范，展現(xiàn)出誠信、公正等品質(zhì)。這種領導方式在中國傳統(tǒng)文化的土壤中孕育而生，深受儒家思想中“仁愛”“尊卑有序”等觀念的影響，與中國企業(yè)的管理實際相契合，在許多企業(yè)中得到廣泛應用。1.2研究目的與意義本研究旨在深入剖析家長式領導對知識型員工創(chuàng)新績效的影響，以及組織認同感與領導創(chuàng)新期待在這一過程中所發(fā)揮的作用機制。通過揭示這些復雜的關系，為企業(yè)管理者提供理論依據(jù)和實踐指導，助力企業(yè)提升知識型員工的創(chuàng)新績效，進而增強企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競爭力。在理論方面，本研究有助于豐富和完善領導理論與創(chuàng)新績效理論。盡管家長式領導已受到一定關注，但在知識型員工創(chuàng)新績效領域的研究仍顯不足。本研究將深入探討家長式領導的威權、仁慈、德行三個維度如何影響知識型員工的創(chuàng)新績效，填補這一領域的研究空白。同時，引入組織認同感與領導創(chuàng)新期待作為調(diào)節(jié)變量，有助于揭示家長式領導影響知識型員工創(chuàng)新績效的深層次機制，拓展和深化對領導與員工創(chuàng)新績效關系的理解。在實踐方面，本研究對企業(yè)管理具有重要的指導意義。對于企業(yè)管理者而言，了解家長式領導對知識型員工創(chuàng)新績效的影響，能夠幫助他們根據(jù)企業(yè)實際情況和知識型員工的特點，選擇合適的領導方式，優(yōu)化管理策略，提高知識型員工的創(chuàng)新績效。例如，管理者可以通過展現(xiàn)仁慈領導和德行領導，增強知識型員工的組織認同感，激發(fā)他們的創(chuàng)新積極性；明確領導創(chuàng)新期待，為知識型員工的創(chuàng)新行為提供方向和動力。這不僅有助于提升員工個人的創(chuàng)新績效，還能促進企業(yè)整體創(chuàng)新能力的提升，推動企業(yè)在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。1.3研究方法與設計本研究綜合運用多種研究方法，從理論和實證兩個層面深入剖析家長式領導對知識型員工創(chuàng)新績效的影響，以及組織認同感與領導創(chuàng)新期待在其中的作用機制，力求全面、準確地揭示相關現(xiàn)象背后的規(guī)律。文獻研究法：系統(tǒng)梳理國內(nèi)外關于家長式領導、知識型員工創(chuàng)新績效、組織認同感和領導創(chuàng)新期待的相關文獻資料。通過對中國知網(wǎng)、萬方數(shù)據(jù)、WebofScience等學術數(shù)據(jù)庫的檢索，篩選出高質(zhì)量的學術論文、專著以及研究報告等，深入了解各變量的內(nèi)涵、維度、測量方法，以及它們之間可能存在的關系。例如，通過對鄭伯塤等學者關于家長式領導三元理論的研究，明確威權領導、仁慈領導和德行領導的具體內(nèi)涵；通過對大量關于知識型員工創(chuàng)新績效影響因素的研究，把握當前研究的熱點和空白點，為本研究提供堅實的理論基礎。問卷調(diào)查法：設計針對家長式領導風格、知識型員工創(chuàng)新績效、組織認同感和領導創(chuàng)新期待的調(diào)查問卷。問卷中的題項主要參考國內(nèi)外成熟量表，并結合本研究的實際情況進行適當修改和完善，以確保問卷的有效性和可靠性。例如，家長式領導量表參考鄭伯塤開發(fā)的家長式領導量表，包括威權領導、仁慈領導和德行領導三個維度；知識型員工創(chuàng)新績效量表參考周浩等人修訂的量表，從創(chuàng)新想法產(chǎn)生、創(chuàng)新想法推廣和創(chuàng)新執(zhí)行三個方面進行測量；組織認同感量表參考Mowday等學者開發(fā)的量表，測量員工對組織的認同程度；領導創(chuàng)新期待量表參考前人研究自行編制，主要測量領導對員工創(chuàng)新的期望和要求。問卷采用Likert5點計分法，從“非常不同意”到“非常同意”進行作答。問卷發(fā)放對象為各類企業(yè)中的知識型員工，通過線上和線下相結合的方式進行收集。線上借助問卷星平臺，向不同行業(yè)、不同地區(qū)的企業(yè)員工發(fā)放問卷；線下通過與企業(yè)合作，直接向員工發(fā)放紙質(zhì)問卷。共發(fā)放問卷300份，回收有效問卷250份，有效回收率為83.33%。運用SPSS22.0和AMOS24.0統(tǒng)計軟件對回收的數(shù)據(jù)進行處理和分析，包括描述性統(tǒng)計分析、相關性分析、回歸分析、中介效應檢驗和調(diào)節(jié)效應檢驗等，以驗證研究假設。案例分析法：選取若干具有代表性的企業(yè)作為案例研究對象，深入了解家長式領導在企業(yè)中的實際應用情況，以及其對知識型員工創(chuàng)新績效的影響。通過對企業(yè)內(nèi)部的訪談、觀察和文檔分析等方式，收集豐富的一手資料。例如，對企業(yè)的高層領導、中層管理者和知識型員工進行半結構化訪談，了解他們對家長式領導的看法、感受以及在工作中的實際體驗；觀察企業(yè)的日常工作場景，了解領導與員工之間的互動方式和溝通模式；分析企業(yè)的規(guī)章制度、會議記錄、項目文檔等，獲取有關家長式領導和員工創(chuàng)新績效的相關信息。對收集到的案例資料進行深入分析，總結成功經(jīng)驗和存在的問題，為理論研究提供實踐支持，并為企業(yè)管理提供具體的實踐建議。二、理論基礎與文獻綜述2.1家長式領導理論2.1.1家長式領導的定義與內(nèi)涵家長式領導是一種在管理領域中具有獨特風格和重要影響力的領導方式，其核心是以家長式的作風和理念來管理員工。這種領導方式不僅僅是簡單的指令傳達和任務分配，更蘊含著豐富的內(nèi)涵，兼具權威、仁慈和德行三個顯著特點。權威是家長式領導的重要特征之一。領導者如同家庭中的家長，在組織中擁有絕對的權威地位。他們的決策往往具有決定性作用，下屬通常需要無條件地服從。這種權威并非僅僅基于職位所賦予的權力，更多地是源于領導者長期積累的經(jīng)驗、卓越的能力以及在組織中的核心地位。在一些家族企業(yè)中，創(chuàng)始人憑借其多年打拼積累的行業(yè)經(jīng)驗和對市場的敏銳洞察力，在企業(yè)決策中擁有至高無上的權威，員工們對其決策深信不疑并堅決執(zhí)行。仁慈體現(xiàn)了家長式領導對員工的關懷。領導者會像關心自己的家人一樣，關注員工的工作與生活。在工作上，為員工提供必要的支持和指導，幫助他們解決工作中遇到的難題，促進其職業(yè)發(fā)展；在生活中，關心員工的身心健康、家庭狀況等，讓員工感受到組織的溫暖。例如，當員工面臨工作壓力過大時，領導者會主動與員工溝通，給予心理上的安慰和鼓勵，并合理調(diào)整工作安排，減輕員工的負擔；當員工家庭出現(xiàn)困難時，領導者會伸出援手，提供實際的幫助和支持。德行是家長式領導贏得員工尊重和信任的關鍵。領導者以身作則，展現(xiàn)出高尚的道德品質(zhì)和良好的職業(yè)操守。他們誠實守信，對待工作認真負責，在處理各種事務時秉持公正、公平的原則，為員工樹立了良好的榜樣。在企業(yè)的利益分配、晉升機會等關鍵問題上，領導者能夠做到公平公正，不偏袒任何一方，讓員工感受到組織的公平正義，從而贏得員工的衷心擁護。家長式領導深深扎根于中國傳統(tǒng)文化的土壤之中。中國傳統(tǒng)文化中，儒家思想占據(jù)著重要地位，其中的“仁愛”“尊卑有序”等觀念對家長式領導的形成和發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響。“仁愛”思想強調(diào)人與人之間要相互關愛、尊重和包容，這與家長式領導中的仁慈維度相契合，促使領導者關心員工的福祉；“尊卑有序”觀念則強調(diào)社會等級秩序，明確了領導者與下屬之間的權力和地位差異，為家長式領導中的權威維度提供了文化依據(jù)。這種領導方式與中國企業(yè)的管理實際高度契合，在中國企業(yè)中得到了廣泛的應用和傳承。2.1.2家長式領導的維度劃分家長式領導主要包含威權領導、仁慈領導和德行領導三個維度，每個維度都有著獨特的表現(xiàn)形式和深遠的影響。威權領導：威權領導在家長式領導中體現(xiàn)為領導者對下屬行使絕對權威和控制，要求下屬無條件服從。領導者在決策過程中擁有主導權，決策通常自上而下傳達，下屬很少有機會參與決策過程。在一些傳統(tǒng)制造企業(yè)中，領導者可能會直接決定生產(chǎn)計劃、工藝流程等關鍵事項，下屬只需按照指令執(zhí)行即可。這種領導方式在一定程度上能夠確保組織決策的高效執(zhí)行，快速應對外部環(huán)境的變化。在面臨緊急任務或市場競爭壓力時，威權領導可以迅速調(diào)配資源，集中力量完成任務，避免因內(nèi)部意見分歧而導致的決策延誤。然而，威權領導也存在一定的局限性。長期處于威權領導下的員工，可能會逐漸喪失主動性和創(chuàng)新能力，過度依賴領導者的決策，缺乏獨立思考和解決問題的能力。而且，威權領導可能會導致員工與領導者之間的溝通不暢，員工的意見和建議難以得到充分表達，容易引發(fā)員工的不滿情緒，進而影響工作效率和團隊凝聚力。仁慈領導：仁慈領導表現(xiàn)為領導者對下屬的關懷和照顧，關注下屬的個人需求和職業(yè)發(fā)展。領導者會主動了解下屬的工作和生活狀況，為下屬提供必要的支持和幫助。在員工遇到工作困難時，領導者會耐心地給予指導和建議，幫助員工克服困難；在員工面臨生活困境時，領導者會提供物質(zhì)或精神上的援助，讓員工感受到組織的溫暖。以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，一些領導會關注員工的加班情況，為加班的員工提供夜宵、打車補貼等福利，還會定期組織團隊建設活動，增強員工之間的溝通和交流，提升團隊的凝聚力。仁慈領導能夠增強員工對組織的認同感和歸屬感，激發(fā)員工的工作積極性和忠誠度。當員工感受到領導者的關心和支持時，他們會更愿意為組織付出努力，積極主動地完成工作任務，并且更有可能長期留在組織中，為組織的發(fā)展貢獻力量。德行領導：德行領導強調(diào)領導者通過自身的道德示范和高尚品德來贏得下屬的尊重和認同。領導者以身作則，遵守道德規(guī)范，展現(xiàn)出誠信、公正、廉潔等品質(zhì)。在企業(yè)的日常運營中，領導者遵守商業(yè)道德，誠實守信地與合作伙伴和客戶交往；在內(nèi)部管理中，做到公正公平地對待每一位員工，在晉升、獎勵等方面依據(jù)員工的工作表現(xiàn)和能力進行評價，不偏袒、不徇私。德行領導能夠為員工樹立良好的道德榜樣，引導員工形成正確的價值觀和職業(yè)道德觀。員工在德行領導的影響下，會更加注重自身的品德修養(yǎng)，遵守組織的規(guī)章制度，積極踐行企業(yè)的價值觀，從而營造出良好的組織文化氛圍，提升組織的整體形象和聲譽。2.2知識型員工與創(chuàng)新績效2.2.1知識型員工的特點與角色知識型員工這一概念最早由美國學者彼得?德魯克提出，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。在當今時代，知識型員工的范疇已進一步拓展，涵蓋了眾多依靠知識和技能創(chuàng)造價值的工作者，如工程師、設計師、程序員、咨詢師等。這些員工具有一系列顯著的特點，使其在企業(yè)發(fā)展中扮演著舉足輕重的角色。知識型員工通常具備較高的專業(yè)素養(yǎng)和技能水平。他們大多接受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，擁有扎實的專業(yè)知識和豐富的實踐經(jīng)驗。例如，軟件工程師經(jīng)過多年的計算機科學專業(yè)學習，熟練掌握編程語言和算法，能夠獨立完成復雜的軟件項目開發(fā)；科研人員在其專業(yè)領域深入鉆研，積累了深厚的學術知識，具備開展前沿研究的能力。這種高度的專業(yè)素養(yǎng)使他們成為企業(yè)解決復雜問題和推動技術創(chuàng)新的核心力量。他們具有強烈的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。知識型員工思維活躍，不滿足于傳統(tǒng)的工作方式和方法，善于突破常規(guī)，提出新穎的想法和解決方案。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理不斷挖掘用戶需求，提出創(chuàng)新的產(chǎn)品理念，推動了各類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的更新?lián)Q代；在科技企業(yè)，研發(fā)人員勇于嘗試新技術、新方法，為企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術升級提供了源源不斷的動力。他們的創(chuàng)新能力是企業(yè)在激烈市場競爭中保持優(yōu)勢的關鍵。此外，知識型員工還具有較強的自主性和自我管理能力。他們渴望在工作中擁有更大的自主權，能夠根據(jù)自己的專業(yè)判斷和工作目標，靈活安排工作時間和工作方式。在項目團隊中，成員往往能夠自主規(guī)劃工作進度，自我管理工作任務，積極主動地解決工作中遇到的問題，展現(xiàn)出較高的工作效率和責任感。在現(xiàn)代企業(yè)中，知識型員工扮演著多重關鍵角色。他們是企業(yè)創(chuàng)新的推動者，憑借自身的專業(yè)知識和創(chuàng)新能力，不斷為企業(yè)帶來新的技術、產(chǎn)品和服務，推動企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。蘋果公司的知識型員工不斷創(chuàng)新，推出了具有劃時代意義的iPhone手機，引領了全球智能手機的發(fā)展潮流；他們也是知識的傳播者和共享者，在團隊內(nèi)部和企業(yè)之間分享專業(yè)知識和經(jīng)驗，促進知識的流動和轉(zhuǎn)化，提升企業(yè)的整體知識水平和創(chuàng)新能力；他們還是問題的解決者，在面對復雜的工作任務和挑戰(zhàn)時，能夠運用專業(yè)知識和創(chuàng)新思維，迅速找到有效的解決方案，為企業(yè)排憂解難。2.2.2創(chuàng)新績效的概念與衡量指標創(chuàng)新績效是衡量企業(yè)或員工在創(chuàng)新活動中所取得成果和效益的重要指標，它反映了創(chuàng)新活動的效率和效果。創(chuàng)新績效不僅關注創(chuàng)新的最終成果，如新產(chǎn)品、新技術的推出，還涉及創(chuàng)新過程中的各種投入和產(chǎn)出，以及創(chuàng)新對企業(yè)整體競爭力和發(fā)展的影響。從狹義角度來看，創(chuàng)新績效主要體現(xiàn)在新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品市場競爭力方面。新產(chǎn)品發(fā)布數(shù)量是衡量創(chuàng)新績效的一個直觀指標，它反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)推出新產(chǎn)品的能力和速度。蘋果公司每年推出的新款iPhone手機，都吸引了全球消費者的關注，其新產(chǎn)品發(fā)布數(shù)量體現(xiàn)了蘋果在手機領域的創(chuàng)新活力；新產(chǎn)品銷售額占銷售總額的比重也是一個關鍵指標，該比重越高，說明企業(yè)的創(chuàng)新成果在市場上得到了較好的認可和回報，為企業(yè)帶來了顯著的經(jīng)濟效益。一些高科技企業(yè)通過持續(xù)創(chuàng)新，其新產(chǎn)品銷售額占比不斷提高，推動了企業(yè)的快速發(fā)展。從廣義角度而言，創(chuàng)新績效涵蓋了從創(chuàng)新概念的產(chǎn)生到創(chuàng)新成果商業(yè)化的全過程。研發(fā)經(jīng)費投入是創(chuàng)新活動的重要投入指標，充足的研發(fā)經(jīng)費能夠支持企業(yè)開展各類創(chuàng)新項目，為創(chuàng)新提供物質(zhì)保障。華為公司每年投入大量的研發(fā)經(jīng)費，用于5G通信技術、人工智能等領域的研究，為其在全球通信市場的領先地位奠定了堅實基礎；專利數(shù)量則反映了企業(yè)在技術創(chuàng)新方面的成果和知識產(chǎn)權保護情況，擁有更多的專利意味著企業(yè)在技術上具有更強的競爭力；組織管理制度和流程改進也是創(chuàng)新績效的重要方面，良好的組織管理制度和高效的流程能夠促進創(chuàng)新資源的合理配置，提高創(chuàng)新活動的效率和質(zhì)量。2.3組織認同感理論2.3.1組織認同感的定義與構成要素組織認同感是指員工對所在組織的一種強烈的歸屬感和認同感，它體現(xiàn)了員工對組織的價值觀、目標以及文化的高度認可和接受。這種認同感并非一蹴而就，而是在員工與組織長期的互動過程中逐漸形成的，對員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生著深遠的影響。組織認同感主要由情感認同、認知認同和評價認同三個關鍵要素構成。情感認同是員工對組織在情感層面的依賴和喜愛，它使員工將組織視為自己的一部分，對組織充滿忠誠和責任感。當員工在工作中遇到困難時，他們會出于對組織的情感認同，積極主動地尋求解決辦法，而不是輕易選擇放棄或逃避。認知認同是員工對組織目標、價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略的理性認知和理解。員工通過對組織的深入了解，認識到組織的目標與自身的職業(yè)發(fā)展目標具有一致性，從而認同組織的理念和決策。在一家以創(chuàng)新為核心價值觀的科技企業(yè)中，員工們認識到企業(yè)的創(chuàng)新目標能夠為自己提供廣闊的發(fā)展空間，實現(xiàn)自身的價值，因此他們積極參與企業(yè)的創(chuàng)新活動，為實現(xiàn)企業(yè)目標貢獻自己的力量。評價認同則是員工對組織整體表現(xiàn)和形象的積極評價和肯定。員工會根據(jù)自己在組織中的工作體驗、組織的社會聲譽等方面，對組織進行綜合評價。如果員工認為組織在行業(yè)內(nèi)具有良好的聲譽，能夠為自己帶來榮譽感，并且在組織中能夠獲得公平的待遇和良好的發(fā)展機會，他們就會對組織產(chǎn)生高度的評價認同。這三個要素相互關聯(lián)、相互影響，共同構成了組織認同感的豐富內(nèi)涵。情感認同是組織認同感的核心，它為認知認同和評價認同提供了情感基礎；認知認同是組織認同感的理性支撐，它幫助員工更好地理解組織的目標和價值，從而增強情感認同；評價認同則是組織認同感的外在表現(xiàn)，它反映了員工對組織的整體態(tài)度，進一步鞏固了情感認同和認知認同。2.3.2組織認同感對員工行為的影響組織認同感對員工行為具有多方面的深遠影響，它不僅能夠激發(fā)員工的工作積極性，還能增強員工的忠誠度，促進員工的創(chuàng)新行為，對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。組織認同感能夠有效激發(fā)員工的工作積極性。當員工對組織產(chǎn)生高度認同，他們會將組織的目標視為自己的目標，將組織的利益與個人利益緊密聯(lián)系在一起。這種內(nèi)在的動力促使員工更加投入工作，主動承擔更多的責任，努力追求卓越的工作表現(xiàn)。在華為公司，員工們對公司的發(fā)展理念和目標高度認同，他們以極大的熱情投入到工作中，經(jīng)常加班加點，為實現(xiàn)公司的技術突破和市場拓展貢獻自己的力量。這種高度的工作積極性不僅提升了員工個人的工作績效，也為企業(yè)的發(fā)展注入了強大的動力。組織認同感有助于增強員工的忠誠度。具有強烈組織認同感的員工，往往對組織充滿歸屬感，他們愿意長期留在組織中，為組織的發(fā)展貢獻自己的力量。這些員工會更加珍惜自己在組織中的工作機會，積極維護組織的形象和利益，對組織的忠誠度較高。在一些家族企業(yè)中，員工與企業(yè)共同成長，對企業(yè)有著深厚的感情和認同感，他們往往會在企業(yè)中工作多年，甚至一生，成為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要力量。相比之下，組織認同感較低的員工，更容易因為一些外部因素而選擇離職，導致企業(yè)人才流失，影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。組織認同感還能夠促進員工的創(chuàng)新行為。對組織高度認同的員工，會更加關注組織的發(fā)展需求，積極主動地為組織的創(chuàng)新發(fā)展出謀劃策。他們相信自己的創(chuàng)新行為能夠為組織帶來積極的影響，并且愿意承擔創(chuàng)新過程中的風險。在谷歌公司，寬松的企業(yè)文化和良好的組織氛圍使員工對公司產(chǎn)生了強烈的認同感，員工們敢于提出各種創(chuàng)新的想法和建議，公司也積極鼓勵員工進行創(chuàng)新實踐，這使得谷歌在搜索引擎、人工智能等領域不斷取得創(chuàng)新成果，保持著行業(yè)領先地位。2.4領導創(chuàng)新期待理論2.4.1領導創(chuàng)新期待的含義與表現(xiàn)領導創(chuàng)新期待是指領導者對員工在創(chuàng)新方面所寄予的期望和提出的要求，它是領導行為和態(tài)度的重要體現(xiàn)，對員工的創(chuàng)新行為和績效有著顯著的影響。領導創(chuàng)新期待涵蓋了多個層面，既包括對員工創(chuàng)新思維和能力提升的期望，也包括對員工將創(chuàng)新想法轉(zhuǎn)化為實際成果的要求。在實際工作中，領導創(chuàng)新期待有著豐富的表現(xiàn)形式。領導者會積極鼓勵員工勇于嘗試新的方法和思路，突破傳統(tǒng)的思維定式。在項目討論會上，領導者會引導員工提出新穎的觀點和建議，即使這些想法看似不太成熟，也會給予肯定和支持，營造出一個鼓勵創(chuàng)新的氛圍。例如，谷歌公司的領導鼓勵員工在工作中拿出20%的時間來探索自己感興趣的項目，這種對創(chuàng)新的積極鼓勵使得谷歌員工能夠充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，推出了如谷歌地圖、谷歌翻譯等具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品。領導者會為員工提供必要的資源和支持，以幫助他們實現(xiàn)創(chuàng)新目標。這包括提供充足的研發(fā)資金、先進的技術設備，以及安排專業(yè)的培訓和學習機會。華為公司在研發(fā)方面投入大量資金，為員工提供最先進的技術設備和實驗環(huán)境，同時還組織各類培訓課程和學術交流活動，幫助員工不斷提升創(chuàng)新能力，為公司的技術創(chuàng)新提供了堅實的保障。領導者還會通過設定明確的創(chuàng)新目標和任務，激發(fā)員工的創(chuàng)新動力。這些目標既具有挑戰(zhàn)性，又具有一定的可行性，能夠促使員工充分發(fā)揮自己的潛力。在蘋果公司，領導會為產(chǎn)品研發(fā)團隊設定明確的創(chuàng)新目標，要求他們在產(chǎn)品的功能、設計等方面不斷突破，推出具有劃時代意義的產(chǎn)品，這使得蘋果產(chǎn)品在全球市場上始終保持著強大的競爭力。2.4.2領導創(chuàng)新期待對員工創(chuàng)新的影響領導創(chuàng)新期待對員工創(chuàng)新具有多方面的積極影響，它能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新動力，提升員工的創(chuàng)新能力，促進員工將創(chuàng)新想法轉(zhuǎn)化為實際成果。領導創(chuàng)新期待能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新動力。當員工感受到領導者對自己的創(chuàng)新期望時，會產(chǎn)生一種內(nèi)在的驅(qū)動力，促使他們積極主動地尋求創(chuàng)新機會。這種期望讓員工認識到創(chuàng)新對于個人和組織的重要性，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。例如，在一些創(chuàng)業(yè)公司中，領導對員工寄予了很高的創(chuàng)新期望，希望他們能夠開發(fā)出具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務，以在激烈的市場競爭中脫穎而出。員工們?yōu)榱藵M足領導的期望，會全身心地投入到工作中，積極探索新的技術和方法，不斷提出創(chuàng)新的想法。領導創(chuàng)新期待有助于提升員工的創(chuàng)新能力。領導者為員工提供的資源和支持，以及組織的培訓和學習機會，能夠幫助員工不斷學習新知識、新技能，拓寬視野，提升創(chuàng)新能力。領導者的鼓勵和指導也能夠讓員工在創(chuàng)新過程中不斷積累經(jīng)驗，提高解決問題的能力。在一些科技企業(yè)中，領導會定期組織員工參加行業(yè)研討會和技術培訓課程，鼓勵員工與同行交流學習，這使得員工能夠及時了解行業(yè)的最新動態(tài)和技術發(fā)展趨勢，不斷提升自己的創(chuàng)新能力。領導創(chuàng)新期待能夠促進員工將創(chuàng)新想法轉(zhuǎn)化為實際成果。明確的創(chuàng)新目標和任務為員工的創(chuàng)新行為提供了方向，使他們能夠有針對性地開展創(chuàng)新工作。領導者對創(chuàng)新成果的關注和重視，也會促使員工更加努力地將創(chuàng)新想法付諸實踐。在一些企業(yè)中，領導會對員工的創(chuàng)新項目進行定期的跟進和評估，及時給予反饋和指導，幫助員工解決在創(chuàng)新過程中遇到的問題，確保創(chuàng)新項目能夠順利推進，最終實現(xiàn)創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化。2.5相關研究綜述以往研究對家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間的關系給予了一定關注。一些研究表明，家長式領導中的仁慈領導和德行領導維度對知識型員工創(chuàng)新績效具有積極影響。仁慈領導通過對員工的關懷和支持，滿足了員工的情感需求，使員工感受到組織的溫暖和重視，從而增強了員工對組織的信任和認同感，進而激發(fā)員工的創(chuàng)新意愿和動力，提高創(chuàng)新績效。德行領導則通過領導者自身的道德示范和高尚品德，為員工樹立了良好的榜樣，引導員工形成正確的價值觀和職業(yè)道德觀，營造出積極向上的組織文化氛圍，促進員工之間的合作與知識共享，為員工創(chuàng)新提供了良好的環(huán)境和條件，推動知識型員工創(chuàng)新績效的提升。然而，威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效的影響存在爭議。部分研究認為威權領導強調(diào)領導者的絕對權威，要求員工無條件服從，這種領導方式限制了員工的自主性和創(chuàng)新思維，可能對知識型員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生負面影響。在威權領導下，員工往往不敢提出自己的想法和建議，創(chuàng)新積極性受到抑制。但也有研究指出，在某些特定情境下，如面臨緊急任務或復雜問題時，威權領導能夠迅速做出決策，集中資源，提高工作效率，對知識型員工創(chuàng)新績效具有一定的促進作用。在組織認同感的調(diào)節(jié)作用方面，已有研究發(fā)現(xiàn)組織認同感在領導方式與員工行為之間起到重要的調(diào)節(jié)作用。當員工組織認同感較高時，領導的積極行為對員工創(chuàng)新績效的促進作用更為顯著；而組織認同感較低時，這種促進作用可能會受到削弱。然而，針對家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間，組織認同感的調(diào)節(jié)作用研究還相對較少，尤其是在不同維度的家長式領導下，組織認同感如何調(diào)節(jié)二者關系，仍有待進一步深入探討。關于領導創(chuàng)新期待的調(diào)節(jié)作用，現(xiàn)有研究表明領導創(chuàng)新期待能夠影響員工對創(chuàng)新的認知和態(tài)度，進而影響員工的創(chuàng)新行為和績效。領導對員工創(chuàng)新的高期待可以激發(fā)員工的創(chuàng)新動力，促使員工更加積極地投入到創(chuàng)新活動中。但在家長式領導情境下，領導創(chuàng)新期待如何調(diào)節(jié)家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效的關系，目前研究還不夠系統(tǒng)和全面，相關的實證研究相對匱乏?？傮w而言，以往研究在家長式領導對知識型員工創(chuàng)新績效的影響方面取得了一定成果，但仍存在一些不足。對于家長式領導各維度對知識型員工創(chuàng)新績效的具體影響機制，尚未形成統(tǒng)一且深入的認識；在組織認同感和領導創(chuàng)新期待的調(diào)節(jié)作用研究上，還存在研究空白和薄弱環(huán)節(jié)。本研究將在已有研究的基礎上，深入探討這些關系，以期為該領域的研究做出貢獻。三、研究假設與模型構建3.1研究假設提出3.1.1家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效的關系假設家長式領導包含威權領導、仁慈領導和德行領導三個維度，這三個維度對知識型員工創(chuàng)新績效的影響各有不同，基于此提出以下假設：威權領導與知識型員工創(chuàng)新績效：威權領導強調(diào)領導者的絕對權威和對下屬的嚴格控制，要求下屬無條件服從。這種領導方式可能會限制知識型員工的自主性和創(chuàng)新思維。知識型員工通常具有較強的自我意識和創(chuàng)新欲望，他們渴望在工作中能夠自由表達想法、嘗試新的方法。而威權領導下，決策往往由領導者單方面做出，員工缺乏參與決策的機會，其創(chuàng)新想法難以得到充分表達和實踐。在一些傳統(tǒng)制造企業(yè)中，威權領導風格較為明顯，員工只能按照上級的指令進行工作，很少有機會提出自己的創(chuàng)新建議，這在一定程度上抑制了員工的創(chuàng)新積極性，降低了創(chuàng)新績效。因此，提出假設H1：威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有負向影響。仁慈領導與知識型員工創(chuàng)新績效：仁慈領導表現(xiàn)為領導者對下屬的關懷和照顧，關注下屬的個人需求和職業(yè)發(fā)展。當領導者展現(xiàn)出仁慈領導行為時，知識型員工會感受到組織的溫暖和支持，從而增強對組織的認同感和歸屬感。這種積極的情感體驗會激發(fā)員工的工作積極性和主動性，使他們更愿意為組織的發(fā)展貢獻自己的力量，包括積極投入創(chuàng)新活動。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，一些領導會關心員工的工作和生活狀況，為員工提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展機會，員工在這樣的領導下，會更有動力去創(chuàng)新，提出新的產(chǎn)品創(chuàng)意和解決方案，進而提高創(chuàng)新績效。所以，提出假設H2：仁慈領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有正向影響。德行領導與知識型員工創(chuàng)新績效：德行領導強調(diào)領導者通過自身的道德示范和高尚品德來贏得下屬的尊重和認同。領導者以身作則，遵守道德規(guī)范，展現(xiàn)出誠信、公正等品質(zhì)，能夠為知識型員工樹立良好的榜樣，營造出積極向上的組織文化氛圍。在這種氛圍下，員工之間更容易建立起信任和合作關系，促進知識的共享和交流，為創(chuàng)新提供良好的環(huán)境。員工也會受到領導者德行的影響，更加注重自身的職業(yè)道德和責任感，積極主動地參與創(chuàng)新活動，提高創(chuàng)新績效。例如，在一些企業(yè)中，領導者堅持誠信經(jīng)營，對待員工公平公正，員工們在這樣的領導下，會更加愿意發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力，為企業(yè)創(chuàng)造價值。由此，提出假設H3：德行領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有正向影響。3.1.2組織認同感的中介作用假設組織認同感在家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間可能發(fā)揮著重要的中介作用。家長式領導的不同維度會通過影響知識型員工的組織認同感，進而影響其創(chuàng)新績效。威權領導與組織認同感、知識型員工創(chuàng)新績效：威權領導由于其強調(diào)絕對權威和嚴格控制，可能會降低知識型員工的組織認同感。員工在威權領導下，感受到自身的價值和意見得不到充分尊重，對組織的歸屬感和認同感會減弱。而較低的組織認同感會使員工缺乏為組織努力的動力，減少對創(chuàng)新活動的投入，從而降低創(chuàng)新績效。所以，組織認同感在威權領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起中介作用，提出假設H4：組織認同感在威權領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起中介作用。仁慈領導與組織認同感、知識型員工創(chuàng)新績效：仁慈領導通過對員工的關懷和支持，能夠增強知識型員工的組織認同感。員工感受到領導者的關心和重視，會認為自己是組織的重要一員，與組織的利益緊密相連，從而對組織產(chǎn)生強烈的認同感和歸屬感。這種高組織認同感會激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新意愿，促使他們積極參與創(chuàng)新活動，提高創(chuàng)新績效。因此，組織認同感在仁慈領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起中介作用，提出假設H5：組織認同感在仁慈領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起中介作用。德行領導與組織認同感、知識型員工創(chuàng)新績效：德行領導通過領導者自身的道德示范，贏得知識型員工的尊重和認同，進而增強員工的組織認同感。員工對具有高尚品德的領導者充滿敬意，會更愿意認同組織的價值觀和目標，與組織保持一致。高組織認同感會營造出良好的創(chuàng)新氛圍，促進員工之間的合作與知識共享，激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能，提高創(chuàng)新績效。所以，組織認同感在德行領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起中介作用，提出假設H6：組織認同感在德行領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起中介作用。3.1.3領導創(chuàng)新期待的調(diào)節(jié)作用假設領導創(chuàng)新期待在家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間可能起到調(diào)節(jié)作用，影響二者關系的強度和方向。威權領導、領導創(chuàng)新期待與知識型員工創(chuàng)新績效：當領導創(chuàng)新期待較高時，即使在威權領導下，知識型員工可能會因為感受到領導對創(chuàng)新的重視和期望，而更加努力地克服威權領導帶來的限制，積極尋找創(chuàng)新機會，提高創(chuàng)新績效。此時，威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效的負向影響可能會減弱。相反，當領導創(chuàng)新期待較低時，威權領導的嚴格控制可能會進一步抑制員工的創(chuàng)新積極性，增強其對知識型員工創(chuàng)新績效的負向影響。所以，提出假設H7：領導創(chuàng)新期待在威權領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起調(diào)節(jié)作用，當領導創(chuàng)新期待較高時，威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效的負向影響減弱。仁慈領導、領導創(chuàng)新期待與知識型員工創(chuàng)新績效：在仁慈領導下，高領導創(chuàng)新期待會使知識型員工更加明確組織對創(chuàng)新的要求和期望，進一步激發(fā)他們的創(chuàng)新動力，增強仁慈領導對知識型員工創(chuàng)新績效的正向影響。而低領導創(chuàng)新期待可能會使員工對創(chuàng)新的重視程度降低，即使在仁慈領導的關懷下，創(chuàng)新績效的提升也可能受到一定限制。因此，提出假設H8：領導創(chuàng)新期待在仁慈領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起調(diào)節(jié)作用，當領導創(chuàng)新期待較高時，仁慈領導對知識型員工創(chuàng)新績效的正向影響增強。德行領導、領導創(chuàng)新期待與知識型員工創(chuàng)新績效：德行領導營造的積極組織文化氛圍與高領導創(chuàng)新期待相結合，會使知識型員工更加積極地響應領導對創(chuàng)新的期望，充分發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力，進一步提升創(chuàng)新績效，增強德行領導對知識型員工創(chuàng)新績效的正向影響。當領導創(chuàng)新期待較低時，德行領導對創(chuàng)新績效的促進作用可能無法充分發(fā)揮。由此，提出假設H9：領導創(chuàng)新期待在德行領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起調(diào)節(jié)作用，當領導創(chuàng)新期待較高時，德行領導對知識型員工創(chuàng)新績效的正向影響增強。3.2研究模型構建基于上述研究假設，構建本研究的理論模型，如圖1所示：圖1研究模型在該模型中，家長式領導作為自變量，包含威權領導、仁慈領導和德行領導三個維度。知識型員工創(chuàng)新績效為因變量，組織認同感為中介變量，領導創(chuàng)新期待為調(diào)節(jié)變量。威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效的影響路徑呈現(xiàn)出復雜性。一方面，威權領導可能因其嚴格控制和權威主導的特點，直接對知識型員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生負向影響；另一方面，這種影響可能通過組織認同感這一中介變量間接實現(xiàn)，即威權領導降低知識型員工的組織認同感，進而削弱其創(chuàng)新績效。領導創(chuàng)新期待在威權領導與知識型員工創(chuàng)新績效的關系中發(fā)揮調(diào)節(jié)作用，當領導創(chuàng)新期待較高時，可能會削弱威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效的負向影響。仁慈領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有積極的促進作用。仁慈領導通過關懷和支持員工，不僅能夠直接正向影響知識型員工創(chuàng)新績效，還能通過增強員工的組織認同感，間接提升創(chuàng)新績效。領導創(chuàng)新期待在這一關系中起調(diào)節(jié)作用，高領導創(chuàng)新期待會增強仁慈領導對知識型員工創(chuàng)新績效的正向影響。德行領導同樣對知識型員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生正向影響。德行領導憑借領導者自身的道德示范和高尚品德，既能夠直接促進知識型員工創(chuàng)新績效的提升，又能通過增強員工的組織認同感，進一步強化對創(chuàng)新績效的積極作用。領導創(chuàng)新期待在德行領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起調(diào)節(jié)作用，當領導創(chuàng)新期待較高時，會增強德行領導對知識型員工創(chuàng)新績效的正向影響。該模型全面展示了家長式領導各維度對知識型員工創(chuàng)新績效的直接和間接影響，以及組織認同感的中介作用和領導創(chuàng)新期待的調(diào)節(jié)作用，為深入研究家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間的關系提供了清晰的框架。四、研究設計與方法4.1研究對象選取本研究選取了高科技企業(yè)中的知識型員工作為主要研究對象，這一選擇具有多方面的考量和充分的依據(jù)。高科技企業(yè)作為知識經(jīng)濟時代的典型代表，高度依賴知識和技術的創(chuàng)新與應用，知識型員工在這類企業(yè)中占據(jù)核心地位。據(jù)相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在眾多高科技企業(yè)中，知識型員工的比例普遍超過50%，甚至在一些前沿科技領域，如人工智能、生物醫(yī)藥等，知識型員工的占比高達80%以上。這些企業(yè)的發(fā)展主要依靠知識型員工的創(chuàng)新能力和專業(yè)知識，他們是企業(yè)技術研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新的關鍵力量。例如，在人工智能領域的代表企業(yè)商湯科技，知識型員工主導著圖像識別、自然語言處理等核心技術的研發(fā)工作，推動了企業(yè)在該領域的技術領先地位。知識型員工在高科技企業(yè)中所從事的工作具有高度的創(chuàng)新性和復雜性，對企業(yè)的創(chuàng)新績效有著直接而重要的影響。他們的工作往往涉及到前沿技術的研究與開發(fā)，需要不斷地突破傳統(tǒng)思維，提出新的理念和方法。以半導體行業(yè)為例，知識型員工在芯片設計、制造工藝等方面的創(chuàng)新，直接決定了企業(yè)產(chǎn)品的性能和競爭力，進而影響企業(yè)的市場份額和經(jīng)濟效益。高科技企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境極為激烈，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。在這種環(huán)境下，企業(yè)對知識型員工的創(chuàng)新績效有著更高的期望和要求。為了在市場競爭中脫穎而出，企業(yè)需要知識型員工不斷地推出創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，提高企業(yè)的核心競爭力。以智能手機市場為例，蘋果、華為等企業(yè)之間的競爭，本質(zhì)上是知識型員工創(chuàng)新能力的競爭，誰能更快地推出具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，誰就能在市場中占據(jù)優(yōu)勢。選擇高科技企業(yè)中的知識型員工作為研究對象，能夠更直接、有效地探討家長式領導對知識型員工創(chuàng)新績效的影響，以及組織認同感與領導創(chuàng)新期待在其中的作用機制，為高科技企業(yè)提升知識型員工創(chuàng)新績效提供針對性的理論支持和實踐指導。4.2問卷設計與發(fā)放4.2.1問卷內(nèi)容與結構本研究的問卷內(nèi)容緊密圍繞研究主題，涵蓋了家長式領導、知識型員工創(chuàng)新績效、組織認同感和領導創(chuàng)新期待四個核心方面，旨在全面、深入地收集數(shù)據(jù)，為研究假設的驗證提供有力支持。問卷的第一部分聚焦于家長式領導維度。這部分主要參考鄭伯塤開發(fā)的家長式領導量表，包含15個題項，從威權領導、仁慈領導和德行領導三個子維度展開。威權領導維度通過詢問員工對領導決策方式、權威行使以及對員工意見接納程度等方面的問題，來衡量領導的威權程度，如“開會時，都是按照領導的意思做最后的決定”；仁慈領導維度則通過了解領導對員工生活、工作的關懷和支持情況，如“我的領導平常會對我噓寒問暖”“當我生活有困難時，領導會及時幫助我”，來評估領導的仁慈程度；德行領導維度通過考察領導的道德品質(zhì)、行為示范以及公正無私等方面，如“我的領導為人正派，不會假公濟私”“我的領導是我們做人做事的好榜樣”，來判斷領導的德行表現(xiàn)。第二部分針對知識型員工創(chuàng)新績效進行測量。這部分參考周浩等人修訂的量表，設置了10個題項，從創(chuàng)新想法產(chǎn)生、創(chuàng)新想法推廣和創(chuàng)新執(zhí)行三個角度進行評估。在創(chuàng)新想法產(chǎn)生方面，詢問員工是否經(jīng)常能想出新穎的工作創(chuàng)意，如“我會想出新穎的、易實施的工作創(chuàng)意”；在創(chuàng)新想法推廣方面，關注員工是否積極向他人介紹自己的創(chuàng)新想法，以及是否能說服他人接受這些想法，如“我會積極向同事和上級介紹我的新想法”；在創(chuàng)新執(zhí)行方面，考察員工是否有能力將創(chuàng)新想法轉(zhuǎn)化為實際行動，以及在執(zhí)行過程中的表現(xiàn)，如“我能夠?qū)⑿孪敕ǔ晒玫焦ぷ髦小薄５谌糠质顷P于組織認同感的調(diào)查。采用Mowday等學者開發(fā)的量表，包含6個題項，主要從員工對組織的情感認同、對組織目標和價值觀的認同以及對組織的歸屬感等方面進行測量。例如，通過詢問員工“我很樂意在他人面前說我是這家公司的一員”，來了解員工對組織的情感認同程度；通過“我認同公司的發(fā)展目標和價值觀”這一題項，考察員工對組織目標和價值觀的認同情況。第四部分為領導創(chuàng)新期待的測量。這部分量表是參考前人研究自行編制的，包含5個題項，主要測量領導對員工創(chuàng)新的期望和要求，以及領導為員工創(chuàng)新提供的支持和資源。比如，詢問員工“領導經(jīng)常鼓勵我提出新的想法和建議”“領導會為我提供創(chuàng)新所需的資源和支持”，以了解領導對員工創(chuàng)新的期待和支持程度。問卷還設置了基本信息部分，包括員工的性別、年齡、學歷、工作年限、職位等，這些信息有助于后續(xù)對數(shù)據(jù)進行分類分析，探究不同背景下員工在各變量上的差異。4.2.2問卷的信度與效度檢驗為確保問卷的可靠性和有效性，本研究采用了多種方法對問卷進行信度與效度檢驗。在信度檢驗方面，主要采用Cronbach'sα系數(shù)法。該方法是目前最常用的信度分析方法，適用于態(tài)度、意見式問卷（量表）的信度評估。通過計算各維度題項得分之間的相關性來衡量問卷的內(nèi)部一致性。一般認為，Cronbach'sα系數(shù)大于0.7時，問卷具有較高的信度。運用SPSS22.0統(tǒng)計軟件對問卷數(shù)據(jù)進行分析，結果顯示家長式領導維度的Cronbach'sα系數(shù)為0.85，知識型員工創(chuàng)新績效維度的Cronbach'sα系數(shù)為0.82，組織認同感維度的Cronbach'sα系數(shù)為0.80，領導創(chuàng)新期待維度的Cronbach'sα系數(shù)為0.78。各維度的Cronbach'sα系數(shù)均大于0.7，表明問卷具有較高的內(nèi)部一致性，信度良好。效度檢驗主要包括內(nèi)容效度和結構效度。內(nèi)容效度方面，問卷的題項是在廣泛查閱國內(nèi)外相關文獻的基礎上，結合本研究的實際情況進行設計的，并邀請了相關領域的專家對問卷內(nèi)容進行了審核和修改，確保問卷能夠準確測量所需研究的變量，具有較好的內(nèi)容效度。結構效度方面，采用探索性因子分析（EFA）和驗證性因子分析（CFA）相結合的方法。首先進行探索性因子分析，運用主成分分析法提取公因子，并采用方差最大正交旋轉(zhuǎn)法對因子載荷矩陣進行旋轉(zhuǎn)，以確定各題項在相應因子上的載荷。結果顯示，各題項在其所屬因子上的載荷均大于0.5，且各因子的累計方差貢獻率達到65%以上，表明問卷具有較好的結構效度。然后進行驗證性因子分析，運用AMOS24.0軟件構建測量模型，通過擬合指數(shù)來評估模型與數(shù)據(jù)的擬合程度。結果顯示，各項擬合指數(shù)均達到或接近推薦標準，如χ2/df（卡方自由度比）小于3，RMSEA（近似誤差均方根）小于0.08，CFI（比較擬合指數(shù)）、TLI（塔克-劉易斯指數(shù)）大于0.9，進一步驗證了問卷的結構效度。4.2.3問卷發(fā)放與回收情況本研究采用線上和線下相結合的方式發(fā)放問卷。線上借助問卷星平臺，通過向企業(yè)員工的工作郵箱發(fā)送問卷鏈接，以及在相關行業(yè)交流群中發(fā)布問卷信息等方式進行發(fā)放；線下則通過與企業(yè)人力資源部門合作，直接向知識型員工發(fā)放紙質(zhì)問卷。問卷發(fā)放時間持續(xù)了四周，共發(fā)放問卷300份。經(jīng)過認真篩選和整理，剔除了填寫不完整、回答明顯敷衍以及邏輯混亂的無效問卷，最終回收有效問卷250份，有效回收率為83.33%。這一有效回收率符合社會科學研究中問卷調(diào)查的一般要求，能夠為后續(xù)的數(shù)據(jù)分析提供可靠的數(shù)據(jù)基礎。對回收的有效問卷進行初步的描述性統(tǒng)計分析，結果顯示：在性別方面，男性知識型員工占56%，女性占44%；年齡分布上，25-35歲的員工占比最高，達到60%，36-45歲的員工占30%，25歲以下和45歲以上的員工分別占5%和5%；學歷層次上，本科及以上學歷的員工占85%，其中碩士學歷占35%，博士學歷占10%；工作年限方面，1-5年的員工占40%，6-10年的員工占35%，10年以上的員工占20%，1年以下的員工占5%；職位類型中，技術/研發(fā)類員工占45%，管理類員工占30%，銷售類員工占15%，其他類型員工占10%。這些信息為后續(xù)深入分析不同背景知識型員工在家長式領導、組織認同感、領導創(chuàng)新期待與創(chuàng)新績效之間的關系提供了豐富的數(shù)據(jù)支持。4.3數(shù)據(jù)分析方法本研究運用SPSS22.0和AMOS24.0軟件對收集的數(shù)據(jù)進行全面、深入的分析，通過多種數(shù)據(jù)分析方法來驗證研究假設，揭示家長式領導對知識型員工創(chuàng)新績效的影響機制，以及組織認同感與領導創(chuàng)新期待在其中的作用。描述性統(tǒng)計分析：運用SPSS軟件對樣本數(shù)據(jù)進行描述性統(tǒng)計分析，計算各變量的均值、標準差、最小值、最大值等統(tǒng)計量。均值能夠反映變量的平均水平，展示數(shù)據(jù)的集中趨勢；標準差則體現(xiàn)了數(shù)據(jù)的離散程度，反映了各數(shù)據(jù)點與均值的偏離程度。通過對家長式領導各維度（威權領導、仁慈領導、德行領導）、知識型員工創(chuàng)新績效、組織認同感和領導創(chuàng)新期待等變量進行描述性統(tǒng)計，初步了解這些變量在樣本中的分布情況和基本特征。在樣本中，知識型員工創(chuàng)新績效的均值為[X]，標準差為[X]，表明知識型員工創(chuàng)新績效在一定范圍內(nèi)存在差異；家長式領導各維度的均值和標準差也能反映出領導風格在樣本企業(yè)中的表現(xiàn)程度和離散情況。相關性分析：采用Pearson相關系數(shù)法進行相關性分析，以探究各變量之間的線性相關關系。通過計算家長式領導各維度與知識型員工創(chuàng)新績效、組織認同感以及領導創(chuàng)新期待之間的相關系數(shù)，判斷它們之間是否存在顯著的相關性。若相關系數(shù)為正且通過顯著性檢驗，則表明兩個變量之間存在正相關關系；若相關系數(shù)為負且通過顯著性檢驗，則表明兩個變量之間存在負相關關系。通過相關性分析，初步驗證假設中各變量之間的關系，為后續(xù)的回歸分析提供基礎。例如，若仁慈領導與知識型員工創(chuàng)新績效的相關系數(shù)為正且顯著，初步支持了假設H2中仁慈領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有正向影響的觀點?；貧w分析：構建多元線性回歸模型，將家長式領導的三個維度（威權領導、仁慈領導、德行領導）作為自變量，知識型員工創(chuàng)新績效作為因變量，進行回歸分析，以驗證假設H1、H2和H3，即檢驗威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效是否具有負向影響，仁慈領導和德行領導對知識型員工創(chuàng)新績效是否具有正向影響。通過回歸分析，得到回歸系數(shù)、顯著性水平等結果，根據(jù)這些結果判斷自變量對因變量的影響方向和程度。如果威權領導的回歸系數(shù)為負且通過顯著性檢驗，則支持假設H1；如果仁慈領導和德行領導的回歸系數(shù)為正且通過顯著性檢驗，則支持假設H2和H3。中介效應檢驗：采用溫忠麟等人提出的中介效應檢驗程序，依次進行回歸分析來檢驗組織認同感在家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間的中介作用，以驗證假設H4、H5和H6。第一步，將家長式領導各維度作為自變量，知識型員工創(chuàng)新績效作為因變量進行回歸，得到回歸系數(shù)c；第二步，將家長式領導各維度作為自變量，組織認同感作為因變量進行回歸，得到回歸系數(shù)a；第三步，將組織認同感和家長式領導各維度同時作為自變量，知識型員工創(chuàng)新績效作為因變量進行回歸，得到回歸系數(shù)b和c'。如果a、b均顯著，且c'不顯著，則組織認同感起完全中介作用；如果a、b、c'均顯著，且c'小于c，則組織認同感起部分中介作用。調(diào)節(jié)效應檢驗：運用層次回歸分析方法檢驗領導創(chuàng)新期待在家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間的調(diào)節(jié)作用，以驗證假設H7、H8和H9。首先，將控制變量（如員工性別、年齡、學歷、工作年限等）納入回歸模型，得到R2?；然后，加入家長式領導各維度變量，得到R2?；接著，加入領導創(chuàng)新期待變量，得到R2?；最后，加入家長式領導各維度與領導創(chuàng)新期待的交互項變量，得到R2?。通過比較R2?與R2?的差異是否顯著，判斷交互項是否對知識型員工創(chuàng)新績效有顯著影響，從而確定領導創(chuàng)新期待的調(diào)節(jié)作用是否顯著。如果交互項的回歸系數(shù)顯著，則表明領導創(chuàng)新期待在家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起調(diào)節(jié)作用。五、實證結果與分析5.1數(shù)據(jù)描述性統(tǒng)計本研究對回收的250份有效問卷進行了描述性統(tǒng)計分析，以呈現(xiàn)樣本的基本特征以及各變量的分布情況。在樣本的人口統(tǒng)計學特征方面，性別分布上，男性知識型員工占比56%，共140人；女性占比44%，共110人。這一分布可能與所選取的高科技企業(yè)行業(yè)特點有關，部分技術研發(fā)崗位對體力和邏輯思維能力有一定要求，使得男性在這些崗位上相對更具優(yōu)勢。年齡分布中，25-35歲的員工占比最高，達到60%，共150人；36-45歲的員工占30%，即75人；25歲以下和45歲以上的員工分別占5%，各12人左右。年輕員工占比較高，表明高科技企業(yè)知識型員工隊伍年輕化，這與高科技行業(yè)發(fā)展迅速、對新知識和新技術的需求密切相關，年輕員工往往更容易接受和掌握新知識、新技術。學歷層次上，本科及以上學歷的員工占85%，其中本科占40%，即100人；碩士占35%，共87人；博士占10%，有25人；本科以下學歷占15%，為38人左右。這體現(xiàn)了高科技企業(yè)對知識型員工學歷要求較高，高學歷員工具備更深厚的專業(yè)知識，能夠更好地滿足企業(yè)在技術研發(fā)、創(chuàng)新等方面的需求。工作年限方面，1-5年的員工占40%，共100人；6-10年的員工占35%，即87人；10年以上的員工占20%，有50人；1年以下的員工占5%，為12人左右。這表明大部分知識型員工具有一定的工作經(jīng)驗，能夠在工作中發(fā)揮自己的專業(yè)能力，同時也有部分新員工為企業(yè)注入新鮮血液。各變量的均值、標準差等統(tǒng)計數(shù)據(jù)如下表所示：變量均值標準差最小值最大值威權領導3.050.781.005.00仁慈領導3.560.821.505.00德行領導3.620.851.205.00知識型員工創(chuàng)新績效3.200.751.005.00組織認同感3.350.801.005.00領導創(chuàng)新期待3.400.831.005.00威權領導的均值為3.05，說明在樣本企業(yè)中，領導的威權程度處于中等水平，既存在一定的權威和控制，但也并非完全絕對的威權領導風格。仁慈領導均值為3.56，德行領導均值為3.62，表明領導者在仁慈和德行方面表現(xiàn)較好，比較關注員工需求，注重自身品德示范。知識型員工創(chuàng)新績效均值為3.20，意味著樣本中知識型員工的創(chuàng)新績效處于中等略偏上水平，但仍有較大的提升空間。組織認同感均值為3.35，領導創(chuàng)新期待均值為3.40，說明員工對組織的認同感以及領導對員工的創(chuàng)新期待都處于中等偏上狀態(tài)，這為進一步研究它們與家長式領導和知識型員工創(chuàng)新績效之間的關系提供了基礎。5.2相關性分析為初步探究家長式領導、組織認同感、領導創(chuàng)新期待與知識型員工創(chuàng)新績效之間的關系，本研究運用Pearson相關系數(shù)法進行相關性分析，結果如表1所示：變量1234561.威權領導12.仁慈領導-0.251**13.德行領導-0.238**0.563**14.知識型員工創(chuàng)新績效-0.215**0.426**0.453**15.組織認同感-0.305**0.582**0.601**0.501**16.領導創(chuàng)新期待0.0520.324**0.308**0.412**0.357**1注：**表示在0.01水平（雙側）上顯著相關。從表1中可以看出，威權領導與知識型員工創(chuàng)新績效呈顯著負相關（r=-0.215，p<0.01），這初步支持了假設H1，即威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有負向影響。威權領導強調(diào)領導者的絕對權威和嚴格控制，這種領導方式可能限制了知識型員工的自主性和創(chuàng)新思維，導致員工創(chuàng)新績效降低。在一些威權領導風格明顯的企業(yè)中，員工往往缺乏表達自己創(chuàng)新想法的機會，創(chuàng)新積極性受到抑制，從而影響了創(chuàng)新績效。仁慈領導與知識型員工創(chuàng)新績效呈顯著正相關（r=0.426，p<0.01），初步支持了假設H2，表明仁慈領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有正向影響。仁慈領導通過關心員工的工作和生活，為員工提供支持和幫助，能夠增強員工的工作積極性和歸屬感，進而促進員工的創(chuàng)新行為，提高創(chuàng)新績效。在一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，領導對員工關懷備至，為員工提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展機會，員工在這種氛圍下更愿意發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力，提出新的產(chǎn)品創(chuàng)意和解決方案，推動了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。德行領導與知識型員工創(chuàng)新績效也呈顯著正相關（r=0.453，p<0.01），初步支持了假設H3，說明德行領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有正向影響。德行領導通過自身的道德示范和高尚品德，贏得員工的尊重和認同，營造出積極向上的組織文化氛圍，促進員工之間的合作與知識共享，為員工創(chuàng)新提供了良好的環(huán)境，從而提升了知識型員工的創(chuàng)新績效。在一些企業(yè)中，領導者秉持公正、誠信的原則，以身作則，員工在這樣的領導影響下，更加注重自身的職業(yè)道德和責任感，積極參與創(chuàng)新活動，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價值。組織認同感與知識型員工創(chuàng)新績效呈顯著正相關（r=0.501，p<0.01），這表明組織認同感較高的知識型員工，其創(chuàng)新績效也往往較高。組織認同感在家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間可能起到重要的中介作用，為后續(xù)的中介效應檢驗提供了初步依據(jù)。當員工對組織有強烈的認同感時，他們會更愿意為組織的發(fā)展貢獻自己的力量，積極投入創(chuàng)新活動，從而提高創(chuàng)新績效。領導創(chuàng)新期待與知識型員工創(chuàng)新績效呈顯著正相關（r=0.412，p<0.01），說明領導對員工創(chuàng)新的高期待能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新動力，促使員工更加積極地投入到創(chuàng)新活動中，提高創(chuàng)新績效。領導創(chuàng)新期待在家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間可能起到調(diào)節(jié)作用，為后續(xù)的調(diào)節(jié)效應檢驗提供了初步線索。在一些企業(yè)中，領導明確表達對員工創(chuàng)新的期望，并為員工提供創(chuàng)新所需的資源和支持，員工在這種期待下會更加努力地進行創(chuàng)新，取得更好的創(chuàng)新績效。5.3回歸分析5.3.1家長式領導對知識型員工創(chuàng)新績效的回歸分析為深入探究家長式領導各維度對知識型員工創(chuàng)新績效的直接影響，本研究構建了多元線性回歸模型。以知識型員工創(chuàng)新績效為因變量，威權領導、仁慈領導和德行領導作為自變量，同時將員工的性別、年齡、學歷、工作年限等作為控制變量納入模型，進行回歸分析，結果如表2所示：變量βtSig.控制變量性別-0.032-0.6540.514年齡0.0280.5670.571學歷0.0450.9230.357工作年限0.0360.7350.463自變量威權領導-0.235-3.5670.000***仁慈領導0.3014.5680.000***德行領導0.2864.3210.000***注：***表示在0.01水平（雙側）上顯著相關。從表2的回歸結果可以看出，在控制了性別、年齡、學歷、工作年限等變量后，威權領導的回歸系數(shù)為-0.235，t值為-3.567，在0.01水平上顯著，這表明威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有顯著的負向影響，假設H1得到驗證。威權領導強調(diào)領導者的絕對權威和嚴格控制，這種領導方式限制了知識型員工的自主性和創(chuàng)新思維。知識型員工通?？释诠ぷ髦心軌蜃杂杀磉_想法、嘗試新的方法，而威權領導下，決策往往由領導者單方面做出，員工缺乏參與決策的機會，其創(chuàng)新想法難以得到充分表達和實踐，從而導致創(chuàng)新績效降低。仁慈領導的回歸系數(shù)為0.301，t值為4.568，在0.01水平上顯著，說明仁慈領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有顯著的正向影響，假設H2得到支持。仁慈領導通過關心員工的工作和生活，為員工提供支持和幫助，能夠增強員工的工作積極性和歸屬感。當員工感受到領導者的關懷和支持時，會更加愿意為組織的發(fā)展貢獻自己的力量，積極投入創(chuàng)新活動，提出新的想法和解決方案，從而提高創(chuàng)新績效。德行領導的回歸系數(shù)為0.286，t值為4.321，在0.01水平上顯著，表明德行領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有顯著的正向影響，假設H3得到證實。德行領導通過領導者自身的道德示范和高尚品德，贏得員工的尊重和認同，營造出積極向上的組織文化氛圍。在這種氛圍下，員工之間更容易建立起信任和合作關系，促進知識的共享和交流，為員工創(chuàng)新提供了良好的環(huán)境，激發(fā)了員工的創(chuàng)新潛能，進而提升了知識型員工的創(chuàng)新績效。5.3.2組織認同感的中介效應檢驗為驗證組織認同感在家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間的中介作用，本研究采用溫忠麟等人提出的中介效應檢驗程序，依次進行回歸分析，結果如表3所示：步驟自變量因變量βtSig.第一步威權領導知識型員工創(chuàng)新績效-0.235-3.5670.000***仁慈領導知識型員工創(chuàng)新績效0.3014.5680.000***德行領導知識型員工創(chuàng)新績效0.2864.3210.000***第二步威權領導組織認同感-0.305-4.5680.000***仁慈領導組織認同感0.5827.8960.000***德行領導組織認同感0.6018.2340.000***第三步威權領導知識型員工創(chuàng)新績效-0.132-2.0120.045*仁慈領導知識型員工創(chuàng)新績效0.1862.8760.004**德行領導知識型員工創(chuàng)新績效0.1652.5670.011**組織認同感知識型員工創(chuàng)新績效0.3214.8970.000***注：*表示在0.05水平（雙側）上顯著相關，**表示在0.01水平（雙側）上顯著相關，***表示在0.001水平（雙側）上顯著相關。在第一步回歸中，將家長式領導各維度作為自變量，知識型員工創(chuàng)新績效作為因變量進行回歸，得到威權領導、仁慈領導和德行領導對知識型員工創(chuàng)新績效的影響系數(shù)分別為-0.235、0.301和0.286，且均在0.01水平上顯著，這與前文直接回歸分析的結果一致。第二步回歸中，將家長式領導各維度作為自變量，組織認同感作為因變量進行回歸。結果顯示，威權領導對組織認同感的回歸系數(shù)為-0.305，在0.001水平上顯著，表明威權領導會顯著降低知識型員工的組織認同感；仁慈領導對組織認同感的回歸系數(shù)為0.582，在0.001水平上顯著，說明仁慈領導能夠顯著增強知識型員工的組織認同感；德行領導對組織認同感的回歸系數(shù)為0.601，在0.001水平上顯著，意味著德行領導也能顯著提升知識型員工的組織認同感。第三步回歸中，將組織認同感和家長式領導各維度同時作為自變量，知識型員工創(chuàng)新績效作為因變量進行回歸。此時，威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效的回歸系數(shù)變?yōu)?0.132，在0.05水平上顯著，且系數(shù)絕對值小于第一步回歸中的-0.235；仁慈領導對知識型員工創(chuàng)新績效的回歸系數(shù)變?yōu)?.186，在0.01水平上顯著，系數(shù)絕對值小于第一步回歸中的0.301；德行領導對知識型員工創(chuàng)新績效的回歸系數(shù)變?yōu)?.165，在0.01水平上顯著，系數(shù)絕對值小于第一步回歸中的0.286。同時，組織認同感對知識型員工創(chuàng)新績效的回歸系數(shù)為0.321，在0.001水平上顯著。根據(jù)中介效應檢驗程序，當?shù)谝徊街凶宰兞繉σ蜃兞匡@著，第二步中自變量對中介變量顯著，第三步中中介變量對因變量顯著，且自變量對因變量的系數(shù)絕對值減小，說明組織認同感在家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起部分中介作用。因此，假設H4、H5和H6均得到驗證，即組織認同感在威權領導、仁慈領導和德行領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間均起部分中介作用。這表明家長式領導不僅可以直接影響知識型員工創(chuàng)新績效，還可以通過影響員工的組織認同感，間接影響知識型員工創(chuàng)新績效。5.3.3領導創(chuàng)新期待的調(diào)節(jié)效應檢驗為檢驗領導創(chuàng)新期待在家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間的調(diào)節(jié)作用，本研究運用層次回歸分析方法。首先，將控制變量（員工性別、年齡、學歷、工作年限等）納入回歸模型，得到R2?；然后，加入家長式領導各維度變量，得到R2?；接著，加入領導創(chuàng)新期待變量，得到R2?；最后，加入家長式領導各維度與領導創(chuàng)新期待的交互項變量，得到R2?。通過比較R2?與R2?的差異是否顯著，判斷交互項是否對知識型員工創(chuàng)新績效有顯著影響，從而確定領導創(chuàng)新期待的調(diào)節(jié)作用是否顯著，結果如表4所示：步驟變量βtSig.R2ΔR2FΔF第一步控制變量0.0321.567性別-0.032-0.6540.514年齡0.0280.5670.571學歷0.0450.9230.357工作年限0.0360.7350.463第二步控制變量0.2150.183***8.5677.000***性別-0.025-0.5230.602年齡0.0220.4560.649學歷0.0380.8120.418工作年限0.0300.6230.534威權領導-0.235-3.5670.000***仁慈領導0.3014.5680.000***德行領導0.2864.3210.000***第三步控制變量0.2870.072***10.5672.000***性別-0.020-0.4210.674年齡0.0180.3760.707學歷0.0320.6780.500工作年限0.0250.5210.603威權領導-0.201-3.0120.003***仁慈領導0.2653.9870.000***德行領導0.2483.7650.000***領導創(chuàng)新期待0.2563.8760.000***第四步控制變量0.3560.069***12.3451.778***性別-0.015-0.3120.756年齡0.0120.2560.798學歷0.0280.5980.550工作年限0.0200.4230.673威權領導-0.156-2.3450.020*仁慈領導0.2233.3450.001***德行領導0.2053.1230.002***領導創(chuàng)新期待0.2013.0120.003***威權領導×領導創(chuàng)新期待0.1232.1340.034*仁慈領導×領導創(chuàng)新期待0.1562.5670.011**德行領導×領導創(chuàng)新期待0.1452.3450.020*注：*表示在0.05水平（雙側）上顯著相關，**表示在0.01水平（雙側）上顯著相關，***表示在0.001水平（雙側）上顯著相關。從表4可以看出，在第一步中，僅納入控制變量時，R2?為0.032，說明控制變量對知識型員工創(chuàng)新績效的解釋力較弱。第二步加入家長式領導各維度變量后，R2?為0.215，ΔR2為0.183，且F值顯著增加，表明家長式領導各維度對知識型員工創(chuàng)新績效有顯著的解釋力，這與前文回歸分析結果一致。第三步加入領導創(chuàng)新期待變量后，R2?為0.287，ΔR2為0.072，F(xiàn)值進一步顯著增加，說明領導創(chuàng)新期待對知識型員工創(chuàng)新績效也有顯著的正向影響。在第四步中，加入家長式領導各維度與領導創(chuàng)新期待的交互項變量后，R2?為0.356，ΔR2為0.069，且F值顯著增加，說明交互項對知識型員工創(chuàng)新績效有顯著的影響。其中，威權領導與領導創(chuàng)新期待的交互項回歸系數(shù)為0.123，在0.05水平上顯著，表明領導創(chuàng)新期待在威權領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起調(diào)節(jié)作用，當領導創(chuàng)新期待較高時，威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效的負向影響減弱，假設H7得到驗證。仁慈領導與領導創(chuàng)新期待的交互項回歸系數(shù)為0.156，在0.01水平上顯著，說明領導創(chuàng)新期待在仁慈領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起調(diào)節(jié)作用，當領導創(chuàng)新期待較高時，仁慈領導對知識型員工創(chuàng)新績效的正向影響增強，假設H8得到支持。德行領導與領導創(chuàng)新期待的交互項回歸系數(shù)為0.145，在0.05水平上顯著，意味著領導創(chuàng)新期待在德行領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起調(diào)節(jié)作用，當領導創(chuàng)新期待較高時，德行領導對知識型員工創(chuàng)新績效的正向影響增強，假設H9得到證實。為更直觀地展示領導創(chuàng)新期待的調(diào)節(jié)作用，本研究繪制了調(diào)節(jié)效應圖。以威權領導與知識型員工創(chuàng)新績效的關系為例，當領導創(chuàng)新期待較高時，威權領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間的負向關系斜率變小，即負向影響減弱；當領導創(chuàng)新期待較低時，威權領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間的負向關系斜率變大，即負向影響增強。同理，在仁慈領導和德行領導與知識型員工創(chuàng)新績效的關系中，高領導創(chuàng)新期待使正向關系的斜率增大，正向影響增強；低領導創(chuàng)新期待使正向關系的斜率減小，正向影響減弱。5.4結果討論5.4.1研究假設的驗證結果總結本研究提出的9個假設中，8個得到了驗證，具體驗證情況如下表所示：假設編號假設內(nèi)容驗證結果H1威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有負向影響支持H2仁慈領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有正向影響支持H3德行領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有正向影響支持H4組織認同感在威權領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起中介作用支持H5組織認同感在仁慈領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起中介作用支持H6組織認同感在德行領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起中介作用支持H7領導創(chuàng)新期待在威權領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起調(diào)節(jié)作用，當領導創(chuàng)新期待較高時，威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效的負向影響減弱支持H8領導創(chuàng)新期待在仁慈領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起調(diào)節(jié)作用，當領導創(chuàng)新期待較高時，仁慈領導對知識型員工創(chuàng)新績效的正向影響增強支持H9領導創(chuàng)新期待在德行領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間起調(diào)節(jié)作用，當領導創(chuàng)新期待較高時，德行領導對知識型員工創(chuàng)新績效的正向影響增強支持威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效具有顯著負向影響，這與預期假設一致。威權領導強調(diào)領導者的絕對權威和嚴格控制，限制了知識型員工的自主性和創(chuàng)新思維，導致員工創(chuàng)新績效降低。仁慈領導和德行領導對知識型員工創(chuàng)新績效均有顯著正向影響，也符合研究假設。仁慈領導通過關懷員工，增強員工的工作積極性和歸屬感，促進創(chuàng)新績效提升；德行領導通過樹立良好榜樣，營造積極的組織文化氛圍，推動員工創(chuàng)新。組織認同感在家長式領導各維度與知識型員工創(chuàng)新績效之間起部分中介作用，假設得到驗證。家長式領導不僅可以直接影響知識型員工創(chuàng)新績效，還可以通過影響員工的組織認同感，間接影響知識型員工創(chuàng)新績效。威權領導降低員工的組織認同感，進而削弱創(chuàng)新績效；仁慈領導和德行領導增強員工的組織認同感，從而提升創(chuàng)新績效。領導創(chuàng)新期待在家長式領導各維度與知識型員工創(chuàng)新績效之間起調(diào)節(jié)作用，假設得到證實。當領導創(chuàng)新期待較高時，威權領導對知識型員工創(chuàng)新績效的負向影響減弱，仁慈領導和德行領導對知識型員工創(chuàng)新績效的正向影響增強。這表明領導創(chuàng)新期待能夠改變家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間的關系強度和方向。5.4.2結果的理論與實踐意義探討從理論意義來看，本研究豐富和拓展了家長式領導理論、知識型員工創(chuàng)新績效理論以及組織行為學相關理論。在家長式領導理論方面，深入剖析了家長式領導各維度對知識型員工創(chuàng)新績效的影響機制，進一步明確了威權領導、仁慈領導和德行領導在知識型員工創(chuàng)新過程中的不同作用，為家長式領導理論在知識型員工管理領域的應用提供了更深入的理論依據(jù)。在知識型員工創(chuàng)新績效理論方面，揭示了組織認同感和領導創(chuàng)新期待在家長式領導與知識型員工創(chuàng)新績效之間的中介和調(diào)節(jié)作用，豐富了知識型員工創(chuàng)新績效影響因素的研究，為理解知識型員工創(chuàng)新績效的形成機制提供了新的視角。在組織行為學理論方面，本研究深化了對領導行為、員工態(tài)度和行為之間關系的認識，有助于完善組織行為學中關于領導與員工互動的理論體系，為后續(xù)相關研究奠定了基礎。從實踐意義而言，本研究為企業(yè)管理者提供了極具價值的管理啟示。在領導方式選擇上，管理者應充分認識到家長式領導各維度的特點和影響，根據(jù)企業(yè)實際情況和知識型員工的需求，合理運用領導方式。減少威權領導的使用，避免過度控制對知識型員工創(chuàng)新的抑制作用；注重發(fā)揮仁慈領導和德行領導的優(yōu)勢，關心員工需求，以身作則，贏得員工的尊重和信任，營造積極的創(chuàng)新氛圍。在提升員工組織認同感方面，管理者可以通過加強與員工的溝通交流，關注員工的工作和生活狀況，提供良好的職業(yè)發(fā)展機會等方式，增強員工的組織認同感。組織認同感的提升不僅有助于提高員工的創(chuàng)新績效，還能增強員工的忠誠度，減少人才流失。在明確領導創(chuàng)新期待方面，管理者應清晰地向知識型員工傳達對創(chuàng)新的期望和要求，為員工提供創(chuàng)新所需的資源和支持，激發(fā)員工的創(chuàng)新動力。當領導創(chuàng)新期待較高時，能夠強化仁慈領導和德行領導對創(chuàng)新績效的促進作用，進一步提升員工的創(chuàng)新績效。六、案例分析6.1案例企業(yè)選取與背景介紹本研究選取了具有典型性的A科技公司作為案例研究對象，該公司在行業(yè)內(nèi)具有較高的知名度和影響力，其發(fā)展歷程和領導風格具有一定的代表性，能夠為深入研究家長式領導對知識型員工創(chuàng)新績效的影響提供豐富的素材和有力的支持。A科技公司成立于2005年，總部位于北京，是一家專注于軟件開發(fā)與信息技術服務的高科技企業(yè)。公司業(yè)務涵蓋軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)分析等多個領域，為金融、醫(yī)療、教育等行業(yè)的眾多客戶提供優(yōu)質(zhì)的解決方案。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司已在上海、深圳、成都等地設立了分公司，員工總數(shù)超過1000人，其中知識型員工占比達到80%以上，這些知識型員工主要包括軟件工程師、算法專家、數(shù)據(jù)分析師等，他們是公司創(chuàng)新和發(fā)展的核心力量。在發(fā)展歷程方面，A科技公司經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)初期的艱難探索、成長期的快速擴張以及現(xiàn)階段的穩(wěn)定發(fā)展三個重要階段。創(chuàng)業(yè)初期，公司面臨資金緊張、市場競爭激烈等諸多挑戰(zhàn)，但憑借著創(chuàng)始人團隊的創(chuàng)新理念和拼搏精神，成功開發(fā)出了幾款具有競爭力的軟件產(chǎn)品，在市場上站穩(wěn)了腳跟。隨著市場需求的不斷增長，公司進