二、生產(chǎn)管理知識(shí)

生產(chǎn)管理（ProductionManagement）是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運(yùn)行的各項(xiàng)管理工作的總稱。又稱生產(chǎn)控制。不同汽車生產(chǎn)廠都有自己獨(dú)有的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，但這些生產(chǎn)管理系統(tǒng)大多數(shù)都是通過豐田汽車的管理方式衍生和發(fā)展出來的。都以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在持續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)管理方式。學(xué)習(xí)內(nèi)容一、生產(chǎn)管理知識(shí)學(xué)習(xí)與練習(xí)。二、生產(chǎn)管理文件、表格的學(xué)習(xí)和使用。學(xué)習(xí)目標(biāo)一、熟悉生產(chǎn)管理知識(shí)，生產(chǎn)管理方法。二、熟練使用生產(chǎn)管理文件和表格。學(xué)習(xí)內(nèi)容一：生產(chǎn)管理知識(shí)學(xué)習(xí)。

一、生產(chǎn)管理基礎(chǔ)知識(shí)。二、現(xiàn)場(chǎng)管理。三、降低成本與工作改善。四、產(chǎn)品質(zhì)量管理。五、安全生產(chǎn)。六、目視化管理。七、QC活動(dòng)。八、生產(chǎn)管理文化工程。一、生產(chǎn)管理基礎(chǔ)知識(shí)。生產(chǎn)管理基礎(chǔ)：標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：為客戶提供“無論任何人都可以最快、最節(jié)約地生產(chǎn)出來沒有質(zhì)量差異的產(chǎn)品”。1、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是以人的動(dòng)作為中心制定的、安全高效地生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的方法；2、通過明確制造方法，保證任何人進(jìn)行生產(chǎn)操作都能夠保證同樣的質(zhì)量、數(shù)量、交貨期、成本和安全。如果每個(gè)人都按照各自不同的隨意方式進(jìn)行生產(chǎn)，就無法保證質(zhì)量、數(shù)量和生產(chǎn)安全。同樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，管理監(jiān)督人員就無法盡責(zé)地發(fā)揮作用；3、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是改善的工具。首先確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行實(shí)施，不斷進(jìn)行完善非常重要。標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行改善的原點(diǎn)，即“沒有標(biāo)準(zhǔn)的地方就無法進(jìn)行改善”。1、生產(chǎn)管理的目標(biāo)。生產(chǎn)管理的關(guān)鍵是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡(jiǎn)中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推進(jìn)生產(chǎn)均衡化、同步化，實(shí)現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理方式。PICQMDS7零終極目標(biāo)：1、“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)Products2、“零”庫存Inventory3、“零”浪費(fèi)Cost4、“零”不良Quality5、“零”故障Maintenance6、“零”停滯Delivery7、“零”災(zāi)害Safety2、生產(chǎn)管理的特點(diǎn)。生產(chǎn)管理的特點(diǎn)是消除一切浪費(fèi)、追求精益求精和不斷改善。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)一切無用的東西，每個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡(jiǎn)是它的核心，精簡(jiǎn)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的工作，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求作出最迅速的響應(yīng)。生產(chǎn)管理在管理上有拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、團(tuán)隊(duì)工作法、并行工程4大特點(diǎn)。一、拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)1.以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)；2.強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序；3.阻值生產(chǎn)運(yùn)作是依靠看板進(jìn)行；4.生產(chǎn)中的時(shí)點(diǎn)可由人工掌控，保證生產(chǎn)中的物流平衡(即為保證對(duì)后工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化)；5.由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃；6.迥異于早期前制程推給后制程物料的拉動(dòng)系統(tǒng)。二、全面質(zhì)量管理TQC1.強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由過程質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量；2.生產(chǎn)過程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題；3.如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無效加工；4.對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起合作，盡快解決。三、團(tuán)隊(duì)工作法(Teamwork)1.每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用；2.組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分；3.團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其它工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)順利進(jìn)行；4.團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響；5.團(tuán)隊(duì)工作的基本是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的核查，提高工作效率；6.團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。四、并行工程(ConcurrentEngineering)1.在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成；2.各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成，進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息對(duì)出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決；3.依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行，利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。二、現(xiàn)場(chǎng)管理。1、現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo)。1.質(zhì)量：質(zhì)量是企業(yè)未來的決戰(zhàn)場(chǎng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里，沒有質(zhì)量就沒有明天；2.成本：合理的成本，即為企業(yè)贏得更多的利潤(rùn)，也是產(chǎn)品具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有力保障之一；3.交期：滿足客戶的需求，適時(shí)提供其所需的產(chǎn)品是保住老客戶的關(guān)鍵，因?yàn)榭蛻艟褪巧系?，而且是不懂得寬恕的上帝?.效率：效率是部門績(jī)效的量尺，也是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，更是工作改善的標(biāo)桿；5.安全：工作是為了生活好，安全是為了活到老，安全、舒適的工作環(huán)境是善待員工的基本保障，因而也是企業(yè)應(yīng)有的管理目標(biāo)；6.士氣：堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)、高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不竭的寶貴資源。2、現(xiàn)場(chǎng)管理的要素。1.人力(Manpower)：?jiǎn)T工是企業(yè)最大的財(cái)富，也是最重要的資源，如何選人、用人、育人、留人是企業(yè)管理的核心課題；2.機(jī)器設(shè)備(Machine)：機(jī)器設(shè)備、工裝夾具是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的利刃，對(duì)其充分利用是管理者的職責(zé)之一；3.材料（Material）：材料是企業(yè)生產(chǎn)的重要資源，大多數(shù)企業(yè)中，材料成本是產(chǎn)品成本的主要成分，因此材料應(yīng)作為管理的重要因素；4.方法（Method）：企業(yè)中的技術(shù)手段、工藝水平至關(guān)重要，同時(shí)企業(yè)文化、行事原則、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、制度流程等與技術(shù)手段一起構(gòu)成企業(yè)的Know-How，環(huán)境可以統(tǒng)一歸入“方法”這一資源中，成為企業(yè)在同行競(jìng)爭(zhēng)中取勝的法寶；5.環(huán)境(Environment)：良好的工作環(huán)境、整潔的作業(yè)場(chǎng)地，融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，有助于提升員工的工作熱情，從而提高達(dá)成目標(biāo)的機(jī)會(huì)。好的管理者，善于營(yíng)造良好的工作環(huán)境，同時(shí)外部競(jìng)爭(zhēng)、生存環(huán)境也可以作為管理利用的誘因。除上述4M1E要素外，通常如資金、資訊、市場(chǎng)等也是企業(yè)重要資源，不過對(duì)于大多數(shù)的現(xiàn)場(chǎng)管理者而言，更易獲取并利用的資源即為4M1E。3、管理的五大功能。一、計(jì)劃：為了達(dá)到未來的目標(biāo)，預(yù)先決定達(dá)成目標(biāo)的程序、步驟、方法。其功能：團(tuán)隊(duì)行動(dòng)依據(jù)；有目的、有做法，具共識(shí)性，減少不必要的溝通協(xié)調(diào)；事前可充分準(zhǔn)備，工作順暢；容易進(jìn)行工作控制；何故、何事、何處、何人、何時(shí)、如何做(5W1H)很明確很清楚；使授權(quán)更易執(zhí)行；可作為團(tuán)隊(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)。二、組織：集合互相關(guān)聯(lián)的部門達(dá)成共同的目標(biāo)，協(xié)調(diào)事與人，明確編制、職掌，組織的建立是以能發(fā)揮人才合力來衡量組織的功能的。組織的基本原則：命令系統(tǒng)統(tǒng)一原則，管理幅度適中原則，組織協(xié)調(diào)原則，組織授權(quán)原則，職務(wù)分配原則，組織扁平原則。三、訓(xùn)練：現(xiàn)代的文盲不是不識(shí)字的人，而是不會(huì)再學(xué)習(xí)的人；知識(shí)時(shí)代，科技與資訊瞬息萬變，沒有繼續(xù)學(xué)習(xí)提高的人，遲早要被淘汰。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大潮中，如逆水行舟，不進(jìn)則退；企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)日益激烈，甚至近乎殘酷，所以必須不斷創(chuàng)新、洞悉變化，并擁有迅速適應(yīng)的能力。企業(yè)學(xué)習(xí)的量與成長(zhǎng)的速度成正比例；大凡了解訓(xùn)練的重要性，懂得學(xué)習(xí)的組織，前景一定會(huì)美好。優(yōu)秀的部屬，不但能分擔(dān)更多的工作，更能促進(jìn)上司的成長(zhǎng)；所謂水漲船高，部屬經(jīng)過訓(xùn)練后提升了能力，可以擔(dān)負(fù)更重要的責(zé)任，上司也就可以騰出時(shí)間來學(xué)習(xí)，或進(jìn)行輪調(diào)，從而也獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。企業(yè)要留才，不光要有好的薪資福利，更要提供人才學(xué)習(xí)進(jìn)步的機(jī)會(huì)；真正的人才，懂得生涯規(guī)劃，也明白要進(jìn)步的道理，因此對(duì)知識(shí)和技能的渴望也更強(qiáng)烈。訓(xùn)練部屬的時(shí)機(jī)：崗前訓(xùn)練、在職訓(xùn)練、發(fā)展訓(xùn)練。

四、控制：控制是管理任務(wù)的重要環(huán)節(jié)，控制的主要目的是確定實(shí)際所完成的工作是否與最初的計(jì)劃盡可能相符合，即控制就是使部屬正確而有效地完成工作、達(dá)到目標(biāo)?？刂频淖饔茫嚎刂剖且环N預(yù)防錯(cuò)誤的管理系統(tǒng)，是預(yù)測(cè)計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的差距，及時(shí)采取矯正措施，是及早發(fā)現(xiàn)執(zhí)行與基準(zhǔn)間的差異，是排除不合標(biāo)準(zhǔn)的人、事、物。五、調(diào)整：管理是有彈性的，管理者的高明往往在其處變不驚、隨機(jī)應(yīng)變、游刃有余的魅力下展露無疑。能夠在工作中隨時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，正是管理者的高明之處。調(diào)整的作用：溝通、協(xié)調(diào)、談判、裁決；引導(dǎo)、激勵(lì)、錦上添花；及時(shí)采取矯正措施；適時(shí)予以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。4、循環(huán)管理（PDCA循環(huán)）。PDCA循環(huán)又叫"戴明循環(huán)"，簡(jiǎn)稱"戴明環(huán)"。熟練掌握和靈活運(yùn)用PDCA循環(huán)方法，對(duì)于提高質(zhì)量管理體系運(yùn)行的效果和效率十分重要。1、PDCA方法可適用于所有過程。其模式可簡(jiǎn)述如下：

P--策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程；

D--實(shí)施：實(shí)施過程；

C--檢查：根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對(duì)過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，并報(bào)告結(jié)果；

A--處置：采取措施，以持續(xù)改進(jìn)過程。（1）PDCA方法適用所有過程

PDCA循環(huán)理論存在于所有領(lǐng)域，既包括人們的專業(yè)工作，也包括日常生活，它被人們持續(xù)地、正式或非正式地、有意識(shí)或下意識(shí)地使用于自己所做的每件事和每項(xiàng)活動(dòng)。（2）PDCA循環(huán)的主要步驟

①分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)狀，以識(shí)別改進(jìn)的區(qū)域；

②確定改進(jìn)的目標(biāo)；③尋找可能的解決辦法，以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；

④評(píng)價(jià)這些解決辦法并作出選擇；

⑤實(shí)施選定的解決辦法；

⑥測(cè)量、驗(yàn)證、分析和評(píng)價(jià)實(shí)施的結(jié)果，以確定這些目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)；

⑦正式采納更改；

⑧必要時(shí)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)審，以確定進(jìn)一步改進(jìn)的機(jī)會(huì)。其中，①、②、③、④即P--策劃；⑤即D--實(shí)施；⑥即C--檢查；⑦、⑧即A--處置。以上所述，即為解決問題所必須遵從的一個(gè)過程、四個(gè)階段和八個(gè)步驟。2、PDCA循環(huán)的特點(diǎn)（1）PDCA循環(huán)的四個(gè)階段策劃--實(shí)施--檢查--處置(改進(jìn))是使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)或一組活動(dòng)的一個(gè)過程，必須形成閉環(huán)管理，四個(gè)階段缺一不可。那么，PDCA循環(huán)的四個(gè)階段是否只能分成八個(gè)步驟？筆者認(rèn)為，可視具體情況而定。（2）大環(huán)套小環(huán)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)，見圖。

在PDCA循環(huán)的四個(gè)階段中，每個(gè)階段都有自己小的PDCA循環(huán)。比如管理職責(zé)(5)和資源管理(6)是PDCA循環(huán)的P階段，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)(7)是D階段，測(cè)量、分析(8)是C階段，改進(jìn)(8)是A階段。而“改進(jìn)”中的“糾正措施”則是該標(biāo)準(zhǔn)大的PDCA循環(huán)中A階段的小PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)中的A是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。若沒有此環(huán)節(jié)，已取得的成果無法鞏固(防止問題再發(fā)生)，人們的質(zhì)量意識(shí)可能沒有明顯提高，也提不出上一個(gè)PDCA循環(huán)的遺留問題或新的質(zhì)量問題。所以，應(yīng)特別關(guān)注A階段。循環(huán)前進(jìn)，階梯上升(見圖2)由圖2可見，若按照PDCA循環(huán)前進(jìn)，就能達(dá)到一個(gè)新的水平；在新的水平上再進(jìn)行PDCA循環(huán)，便能達(dá)到一個(gè)更高的水平。在質(zhì)量管理體系中，PDCA循環(huán)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)，它可以在組織的每一個(gè)過程中展開，也可以在整個(gè)過程的系統(tǒng)中展開。它與產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程及質(zhì)量管理體系其他過程的策劃、實(shí)施、控制和持續(xù)改進(jìn)有密切的關(guān)系。（4）科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。PDCA循環(huán)應(yīng)用以QC七種工具為主的統(tǒng)計(jì)處理方法以及工業(yè)工程（IE）中工作研究的方法，作為進(jìn)行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。PDCA循環(huán)的四個(gè)階段又可細(xì)分為八個(gè)步驟，每個(gè)步驟的具體內(nèi)容和所用的方法如下表所述。PDCA循環(huán)的步驟和方法階段步驟主要方法P1、分析現(xiàn)狀，找出問題。排列圖、直方圖、控制圖。2、分析各種影響因素或原因。因果圖。3、找出主要影響因素。排列圖、相關(guān)圖。4、針對(duì)主要原因，制定措施計(jì)劃?；卮稹?W圖”為什么制定該措施（Why）?達(dá)到什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時(shí)間完成？如何完成（How）？D5、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃。

C6、檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果。

排列圖、直方圖、控制圖。A7、總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。

制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度。8、把未解決或新出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)。3、PDCA循環(huán)的靈活運(yùn)用。

PDCA方法，可先從CA入手，然后再進(jìn)入PDCA循環(huán)，即先“檢查”、“處置”（改進(jìn)）前一循環(huán)的實(shí)施效果后，再進(jìn)入“策劃”階段。池澤辰夫舉例說，在制定年度方針、目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃方案時(shí)，應(yīng)回顧上一年度方針、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，即對(duì)上年度的PDCA循環(huán)效果進(jìn)行充分驗(yàn)證后，再制定本年度的計(jì)劃。注：階梯式上升：PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓。5、現(xiàn)場(chǎng)管理者的工作職責(zé)。工作職責(zé)：1.按計(jì)劃及調(diào)度指令安排生產(chǎn)。分配生產(chǎn)任務(wù)。填寫各種生產(chǎn)報(bào)表。視具體情況調(diào)整工作。2.工藝標(biāo)準(zhǔn)貫徹。工藝標(biāo)準(zhǔn)教育、落實(shí)。日常巡視。問題對(duì)應(yīng)。3.效率管理。降低非作業(yè)時(shí)間。提高員工熟練度。改善工作方法。4.品質(zhì)管理。工程不良日?qǐng)?bào)表的了解。品質(zhì)狀況的巡視。品質(zhì)異常狀況的分析對(duì)象。員工作業(yè)指導(dǎo)。5.工作教導(dǎo)。新設(shè)備、工具的使用方法。新產(chǎn)品工藝的掌握。特殊技能的掌握。新進(jìn)人員或異動(dòng)人員教導(dǎo)。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。6.設(shè)備、工具使用教導(dǎo)、查核。設(shè)備、工具使用教導(dǎo)、查核。設(shè)備日常保養(yǎng)。安全規(guī)范。7.環(huán)境5S管理。衛(wèi)生責(zé)任的安排。環(huán)境整理標(biāo)準(zhǔn)的建立。日常5S的點(diǎn)檢。8.部屬考核管理。工作表現(xiàn)記錄。工作表現(xiàn)考核。溝通面談。9.出勤管理。請(qǐng)假審核。出勤狀況填表。人員缺席的調(diào)整。加班申請(qǐng)、安排。10.公司規(guī)章制度貫徹執(zhí)行。宣導(dǎo)。堅(jiān)決執(zhí)行。監(jiān)督檢查。三、成本管理。1、成本的概念。取得財(cái)務(wù)或勞務(wù)、并可以用所付價(jià)格加以衡量的代價(jià)，稱為成本。我們做某件事的成本便是指我們?cè)谶@件事上花費(fèi)的總和，它不僅僅包括我們所花的錢，還應(yīng)包括為此花費(fèi)的精力，在評(píng)估所取得財(cái)務(wù)或勞務(wù)時(shí)，成本就是資產(chǎn)；當(dāng)其效益消失時(shí)，成本就變成損失或費(fèi)用。2、現(xiàn)場(chǎng)中存在的浪費(fèi)。關(guān)于浪費(fèi)：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中存在的所有不合理現(xiàn)象，也就是生產(chǎn)過程中不產(chǎn)生附加值的現(xiàn)象都是浪費(fèi)。一、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的“七大浪費(fèi)”：1.等待的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良幾個(gè)方面；2.搬運(yùn)的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在放置、堆積、移動(dòng)、整理幾個(gè)方面；3.不良品的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在原材料、設(shè)備、加工過程幾個(gè)方面；4.動(dòng)作的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在加工過程中多余的動(dòng)作方面；5.加工的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在加工工序不合理造成的人工冗余方面；6.庫存的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在造成不必要搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、先進(jìn)先出作業(yè)困難、利息損失、管理費(fèi)用、物品價(jià)值減低、成為呆滯品、占用空間、倉庫建設(shè)投資、設(shè)備能力及人員需求的誤判幾個(gè)方面；7.制造過多（早）的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在占用資金、占用庫地、搬運(yùn)、等待幾個(gè)方面。二、管理工作中的“七大浪費(fèi)”：1.等待的浪費(fèi)：表現(xiàn)在等待上級(jí)的指示、等待外部的回復(fù)、等待下級(jí)的匯報(bào)、等待現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系幾個(gè)方面；2.協(xié)調(diào)不利的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不利、上級(jí)指示的貫徹協(xié)調(diào)不利、信息傳遞的協(xié)調(diào)不利、ERP業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不利幾個(gè)方面；3.閑置的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在固定資產(chǎn)的閑置、職能的閑置和重疊、工作程序復(fù)雜化形成的閑置、人員的閑置、信息的閑置幾個(gè)方面；4.無序的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在職責(zé)不清造成的無序、業(yè)務(wù)能力低下造成的無序、有章不循造成的無序、業(yè)務(wù)流程的無序幾個(gè)方面；5.失職的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在工作無計(jì)劃、工作無跟蹤檢查、做表面文章、責(zé)任心不強(qiáng)、素質(zhì)低下、工作質(zhì)量差幾個(gè)方面；6.低效的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在學(xué)習(xí)能力不足、危機(jī)意識(shí)淡化、工作方法不當(dāng)、素質(zhì)低下、固步自封的僵化思想幾個(gè)方面；7.管理成本的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在計(jì)劃編制無依據(jù)、計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅、計(jì)劃查核不認(rèn)真、計(jì)劃處置完善不到位、費(fèi)用投入與收入（收益）不匹配幾個(gè)方面。3、降低成本的方法。一、降低成本的基本原則：成本降低的做法，就是要將浪費(fèi)變成節(jié)約，讓各項(xiàng)無效的支出盡量減少，其執(zhí)行的基本原則有：要持之以恒、滴水穿石、積少成多；必須有全面，周全、詳細(xì)的計(jì)劃；掌握現(xiàn)場(chǎng)各種充分的資料；注意發(fā)掘機(jī)會(huì)，不放過任何疏漏。二、降低成本的步驟：全面動(dòng)員、通力合作；觀察工作、尋覓機(jī)會(huì)；決定先后、訂立次序；合理的核減次序表；分析計(jì)劃逐步改進(jìn)；按照計(jì)劃付諸實(shí)行；監(jiān)督實(shí)施考核結(jié)果。三、工作改善的方法、技巧：舍去原有觀念，凡事求新求變；不要找理由，而是找方法；不能滿足現(xiàn)狀；改善對(duì)策愈多愈好，要因分析至少須50點(diǎn)；錯(cuò)誤立即糾正；改善就是賺錢；保持懷疑態(tài)度，連續(xù)追問5次為什么；一個(gè)人的創(chuàng)意可十個(gè)人共享；改善永無止境。根據(jù)資源有限、腦力無限的精神，在企業(yè)中推行改善制度，發(fā)動(dòng)員工的積極性，為改善企業(yè)的體質(zhì)獻(xiàn)技獻(xiàn)策，花費(fèi)少、見效快，是公司與員工雙贏的好舉措。四、產(chǎn)品品質(zhì)管理。1、品質(zhì)管理的價(jià)值理念。品質(zhì)是制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的，控制質(zhì)量應(yīng)該從源頭入手，查找原因，加以預(yù)防及杜絕，而檢驗(yàn)只是一種手段，以便驗(yàn)證與評(píng)價(jià)產(chǎn)品的品質(zhì)狀況，并不能改變產(chǎn)品品質(zhì)本身；2、品質(zhì)管理的方法。一、設(shè)備、工具點(diǎn)檢工作。為保證生產(chǎn)線正常運(yùn)行，在作業(yè)前、作業(yè)中、作業(yè)后包括換型對(duì)生產(chǎn)線上使用的工裝、量具、工具、夾具、進(jìn)行檢查，以便早期發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，及時(shí)采取預(yù)防措施，使過程處于穩(wěn)定受控狀態(tài)的一種預(yù)防性管理辦法。制定生產(chǎn)線點(diǎn)檢表：工藝員以生產(chǎn)線為一個(gè)過程，按照作業(yè)要領(lǐng)書和品質(zhì)確認(rèn)要領(lǐng)書、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)顯現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)以及對(duì)設(shè)備主要精度要求，按照“五定”（即定點(diǎn)、定人、定周期、定標(biāo)準(zhǔn)、定記錄）的原則合理分工（關(guān)鍵工序的點(diǎn)檢必須由班組長(zhǎng)或機(jī)修執(zhí)行），合理制定點(diǎn)檢周期，編制生產(chǎn)線點(diǎn)檢表。點(diǎn)檢時(shí)間：作業(yè)前：重點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)線的工裝、夾具、工具、量具、設(shè)備精度進(jìn)行點(diǎn)檢，保證開工條件滿足工藝文件規(guī)定；作業(yè)中：重點(diǎn)對(duì)設(shè)備的運(yùn)行情況進(jìn)行點(diǎn)檢；作業(yè)后：重點(diǎn)對(duì)計(jì)數(shù)型量具的使用次數(shù)進(jìn)行點(diǎn)檢；點(diǎn)檢的方法：按照點(diǎn)檢清單要求，操作者、班組長(zhǎng)、機(jī)修通過看、聽、測(cè)判斷是否有異常響聲、異味、震動(dòng)、磨損、等方法進(jìn)行點(diǎn)檢。生產(chǎn)班組長(zhǎng)根據(jù)點(diǎn)檢實(shí)際情況提請(qǐng)、制作快速點(diǎn)檢的專用測(cè)具，提高點(diǎn)檢的速度和準(zhǔn)確性。點(diǎn)檢中的異常處理：某些點(diǎn)檢異常（在極限狀態(tài)或暫不可使用但有其他替代辦法）可以繼續(xù)生產(chǎn)，操作者在異常部位掛黃色警示標(biāo)牌，以督促班組長(zhǎng)、分廠快速修復(fù)；作業(yè)中、作業(yè)后點(diǎn)檢發(fā)現(xiàn)的異常，如設(shè)備故障、量具失準(zhǔn)，生產(chǎn)線班組長(zhǎng)組織將可疑區(qū)間的產(chǎn)品進(jìn)行復(fù)查，將不合格品隔離；車間工藝員、技術(shù)主任確定不合格品的類別并提請(qǐng)相應(yīng)的審理組進(jìn)行審理，按照審理結(jié)論對(duì)不合格品進(jìn)行處置。二、首件檢查。首件檢查：每道工序首件裝配完成后，操作者按照品質(zhì)確認(rèn)要領(lǐng)書規(guī)定的項(xiàng)目及方法逐項(xiàng)進(jìn)行檢查，如發(fā)現(xiàn)不合格，則及時(shí)解決后方可批量裝配。首件檢查的重要性：按照品質(zhì)確認(rèn)要領(lǐng)書規(guī)定項(xiàng)目進(jìn)行檢查。預(yù)防成批不合格的一種有效措施，特別是在新品的研制階段更為重要；首件檢驗(yàn)記錄注意事項(xiàng)：注意檢測(cè)裝配內(nèi)容的正確性、完整性、功能性、幾何尺寸性是否正確。檢查合格后填寫記錄合格。三、4M變更管理。4M:指的是操作者（Man）、設(shè)備（Machine）、材料（Material）、方法（Methods）4M變更范圍：作業(yè)者變更：操作者的變化（人數(shù)變化、人員變化）設(shè)備的變更：工藝裝備的變更、修復(fù)后使用，材料變更：材料狀態(tài)（形狀、冶金、供應(yīng)商）等變更，設(shè)計(jì)輸出對(duì)材料的變更裝配方法的變更：工藝方法、工藝參數(shù)和輔料的變更、測(cè)量方法及器具的變更當(dāng)操作者發(fā)生變化時(shí)：班組長(zhǎng)根據(jù)操作者本身的情況采用不同的跟蹤管理方式：a、學(xué)員或轉(zhuǎn)崗人員要按照培訓(xùn)周報(bào)要求重點(diǎn)培訓(xùn)、跟蹤，待操作者質(zhì)量穩(wěn)定后方可確認(rèn)合格；b、對(duì)于熟練操作者，當(dāng)班跟蹤，待裝配的首件檢查合格后，再連續(xù)裝配X件質(zhì)量穩(wěn)定后方可確認(rèn)合格；設(shè)備發(fā)生臨時(shí)變更時(shí)：1）班組長(zhǎng)應(yīng)征得工藝人員同意辦理工藝超越單；在首件檢查合格、連續(xù)裝配X件質(zhì)量穩(wěn)定后方可確認(rèn)合格，2）設(shè)備發(fā)生故障，修復(fù)后班組長(zhǎng)在首件檢查合格、連續(xù)裝配5件質(zhì)量穩(wěn)定后方可確認(rèn)合格；材料的變更：1）裝配過程中材料規(guī)格發(fā)生變更時(shí)，采購部按照要求辦理材料代用審批手續(xù)。2）裝配過程中發(fā)現(xiàn)材料的硬度、形狀發(fā)生變化時(shí)，按照《過程異常處理程序》執(zhí)行“?！薄昂簟薄按?；班組長(zhǎng)在4M變更表中記錄變化的內(nèi)容及零件的批次號(hào)，及時(shí)向車間領(lǐng)導(dǎo)反饋。當(dāng)工藝變更時(shí)工藝員提前一天通知班組長(zhǎng)，由班組長(zhǎng)連續(xù)一周在班前會(huì)上進(jìn)行講解，連續(xù)一周跟蹤首件檢查合格后方可確認(rèn)合格；并在發(fā)生變更的首批產(chǎn)品的施工卡上注明變更內(nèi)容。四、異常處理。異常：同以往的狀態(tài)不同，無法按照品質(zhì)確認(rèn)要領(lǐng)書、作業(yè)要領(lǐng)書及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作。異常處理——出現(xiàn)異常如何反應(yīng)：停：停止操作，對(duì)異常點(diǎn)作出標(biāo)識(shí)。呼：快速反應(yīng)到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。待：等待上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出開工指令。如何發(fā)現(xiàn)異常?認(rèn)真的檢查：批量的不合格、首件不合格、連續(xù)不合格。觀察控制圖：異常趨勢(shì)。耳聽:異常的聲音目視:異常燈亮、異常的裂紋、顏色、形狀、大小。鼻聞：異常氣味感覺：異常的手感。異常處理流程：異常發(fā)現(xiàn)者——班組長(zhǎng)——技術(shù)主管——質(zhì)量部長(zhǎng)——主管副總。異常發(fā)現(xiàn)職責(zé)：異常發(fā)現(xiàn)者：作業(yè)者不可以自行判斷。1、停止操作。2、呼叫班組長(zhǎng)。3、等待上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指示。班組長(zhǎng)職責(zé)：1、確認(rèn)異常內(nèi)容。2、指示如何處理。3、對(duì)不良批進(jìn)行標(biāo)識(shí)和隔離。4、回復(fù)正常的狀態(tài)。5、在品質(zhì)異常記錄表上記錄。技術(shù)/質(zhì)量主管職責(zé)：1、把握異常品的數(shù)量。2、聯(lián)絡(luò)相關(guān)單位。3、指示處理方法。4、原因的調(diào)查、提出對(duì)策。5、提出再發(fā)防止對(duì)策。五、安全生產(chǎn)。

安全意外事故雖然是任何人都不期望發(fā)生的，但只要一發(fā)生，就會(huì)給個(gè)人、家庭、企業(yè)、社會(huì)造成直接或間接的損失。嚴(yán)重時(shí)，往往會(huì)因“疏忽一時(shí)”而“痛苦一世”。在工業(yè)生產(chǎn)中，人是最重要的資源，保護(hù)人的安全，才能保障生產(chǎn)的順利進(jìn)行。所以工廠管理者應(yīng)把安全作為全年的目標(biāo)之一予以重視。1、生產(chǎn)中的安全事故類型：事故、事故隱患、危險(xiǎn)、危險(xiǎn)源與重大危險(xiǎn)源。一、事故

1.生產(chǎn)安全事故定義：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的造成人身傷亡或者直接經(jīng)濟(jì)損失的事件。

2.事故的分類：

《企業(yè)職工傷亡事故分類標(biāo)準(zhǔn)》，分類原則，是按照導(dǎo)致事故發(fā)生的原因，將工傷事故分為20類，分別為；物體打擊、車輛傷害、機(jī)械傷害、起重傷害、觸電、淹溺、灼燙、火災(zāi)、高處墜落、坍塌、冒頂片幫、透水、放炮、瓦斯爆炸、火藥爆炸、鍋爐爆炸、容器爆炸、其他爆炸、中毒和窒息及其他傷害。3.事故的等級(jí)根據(jù)生產(chǎn)安全事故造成的人員傷亡或者直接經(jīng)濟(jì)損失，事故一般分為以下等級(jí)：（四級(jí)）事故等級(jí)死亡人數(shù)重傷人數(shù)直接經(jīng)濟(jì)損失特別重大事故≥30人≥100人≥1億元重大事故（≥10人，＜30人）（≥50人，＜100人）（≥5000萬元，＜1億元）較大事故（≥3人，＜10人）（≥10人，＜50人）（≥1000萬元，＜5000萬元）一般事故＜3人＜10人＜1000萬元注：死亡人數(shù)、重傷人數(shù)和直接經(jīng)濟(jì)損失，符合三個(gè)條件之一。所稱“以上”包括本數(shù)，所稱“以下”不包括本數(shù)。二、事故隱患

1.安全生產(chǎn)事故隱患定義：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位違反安全生產(chǎn)法律、法規(guī)、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程和安全生產(chǎn)管理制度的規(guī)定，或者因其他因素在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在可導(dǎo)致事故發(fā)生的物的危險(xiǎn)狀態(tài)、人的不安全行為和管理上的缺陷。三個(gè)因素：人、物、管理。即：人的不安全行為，物的危險(xiǎn)狀態(tài)和管理上的缺陷。注意：事故隱患和事故的關(guān)系，發(fā)生事故一定由于存在事故隱患造成的；但并不是說，所有的事故隱患一定會(huì)導(dǎo)致事故的發(fā)生。

2.如何來消除事故隱患呢？（1）安全技術(shù)對(duì)策著重解決物的不安全狀態(tài)問題。（2）安全教育對(duì)策和安全管理對(duì)策則主要著眼于人的不安全行為問題。（3）安全管理措施則是要求必須怎么做，消除安全管理上的缺陷。3.事故隱患分類:

分類原則，按危害大小和整改難易程度，分為一般事故隱患和重大事故隱患（1）一般事故隱患是指危害和整改難度較小，發(fā)現(xiàn)后可立即整改排除的事故隱患。（2）重大事故隱患是指危害和整改難度較大，應(yīng)當(dāng)全面或者局部停產(chǎn)，并經(jīng)過一定時(shí)間整改治理方能排除的隱患，或者因外部因素影響致使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位自身難以排除的隱患。三、危險(xiǎn)

1.定義；危險(xiǎn)是指系統(tǒng)中存在導(dǎo)致發(fā)生不期望后果的可能性超過了人們的承受程度。

2.從危險(xiǎn)的概念可以看出，危險(xiǎn)是人們對(duì)事物的具體認(rèn)識(shí)，必須指明具體對(duì)象，如危險(xiǎn)環(huán)境、危險(xiǎn)條件、危險(xiǎn)狀態(tài)、危險(xiǎn)物質(zhì)、危險(xiǎn)場(chǎng)所、危險(xiǎn)人員、危險(xiǎn)因素等。

3.風(fēng)險(xiǎn)的分類：對(duì)于安全生產(chǎn)的日常管理，可分為人、機(jī)、環(huán)境、管理等四類風(fēng)險(xiǎn)。四、海因里希法則這個(gè)法則是1941年美國(guó)的海因里希從統(tǒng)計(jì)許多災(zāi)害開始得出的。當(dāng)時(shí)，海因里希統(tǒng)計(jì)了55萬件機(jī)械事故，從而得出一個(gè)重要結(jié)論，即事故法則（海因里希法則）：在機(jī)械事故中，傷亡、輕傷、不安全行為的比例為1:29:300。這個(gè)法則說明，在機(jī)械生產(chǎn)過程中，每發(fā)生330起意外事件，有300件未產(chǎn)生人員傷害，29件造成人員輕傷，1件導(dǎo)致重傷或死亡。事故法則統(tǒng)計(jì)說明，要防止重大事故的發(fā)生必須減少和消除無傷害事故，要重視事故的苗頭和未遂事故，否則終會(huì)釀成大禍。例如某機(jī)械師企圖用手把皮帶掛到正在旋轉(zhuǎn)的皮帶輪上，因未使用撥皮帶的桿，且站在搖晃的梯板上，又穿了一件寬大的長(zhǎng)袖工作服，結(jié)果被皮帶輪絞入，導(dǎo)致死亡。事故調(diào)查結(jié)果表明，他這種上皮帶的方法使用已有數(shù)年之久，手下工人均佩服他手段高明。查閱前四年病志資料，發(fā)現(xiàn)他有33次手臂擦傷后治療處理記錄。這一事例說明，事故的后果雖有偶然性，但是不安全因素或動(dòng)作在事故發(fā)生之前已暴露過許多次，如果在事故發(fā)生之前，抓住時(shí)機(jī)，及時(shí)消除不安全因素，許多重大傷亡事故是完全可以避免的。五、危險(xiǎn)源

1.定義，從安全生產(chǎn)角度來看，危險(xiǎn)源是指可能造成人員傷害、疾病、財(cái)產(chǎn)損失、作業(yè)環(huán)境破壞或其他損失的根源或狀態(tài)。從上述定義來講，危險(xiǎn)源可以是一次事故、一種環(huán)境、一種載體，也可以是可能產(chǎn)生不期望后果的人或物。2.危險(xiǎn)源的分類：根據(jù)危險(xiǎn)源在事故發(fā)生、發(fā)展中的作用，一般把危險(xiǎn)源分為兩大類：第一類危險(xiǎn)源：是指生產(chǎn)過程中存在的，可能發(fā)生意外釋放的能量，包括生產(chǎn)過程中各種能量源、能量載體或危險(xiǎn)物質(zhì)。他決定了事故后果的嚴(yán)重程度，它具有的能量越多，發(fā)生事故的后果越嚴(yán)重。第二類危險(xiǎn)源是指導(dǎo)致能量或危險(xiǎn)物質(zhì)約束或限制措施破壞或失效的各種因素。廣義上包括物的故障、人的失誤、環(huán)境不良以及管理缺陷等因素。第二類危險(xiǎn)源決定了事故發(fā)生的可能性，它出現(xiàn)越頻繁，發(fā)生事故的可能性越大。在企業(yè)安全管理工作中，第一類危險(xiǎn)源客觀上已經(jīng)存在并且在設(shè)計(jì)、建設(shè)時(shí)已經(jīng)采取了必要的控制措施，因此，企業(yè)安全工作重點(diǎn)是第二類危險(xiǎn)源的控制問題。例如，我們生活中用的石油液化氣罐就是危險(xiǎn)源，因?yàn)樵趦?chǔ)存、運(yùn)輸和使用中，可能會(huì)發(fā)生泄漏，引起中毒、火災(zāi)或爆炸事故?；蛘?，生產(chǎn)中沒有安全操作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程也是危險(xiǎn)源，因?yàn)闆]有完善的安全操作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程，可能會(huì)使員工出現(xiàn)不安全行為，造成安全事故。六、重大危險(xiǎn)源為了對(duì)危險(xiǎn)源進(jìn)行分級(jí)管理，防止重大事故發(fā)生，提出了重大危險(xiǎn)源的概念。定義：重大危險(xiǎn)源是指長(zhǎng)期地或者臨時(shí)地生產(chǎn)、搬運(yùn)、使用或者儲(chǔ)存危險(xiǎn)物品，且危險(xiǎn)物品的數(shù)量等于或者超過臨界量的單元（包括場(chǎng)所和設(shè)施）。單元，可以是油庫、危險(xiǎn)品倉庫，油罐車，煙花爆竹生產(chǎn)廠等。注意：三個(gè)要素，1）物品的危險(xiǎn)性、2）危險(xiǎn)品的存儲(chǔ)數(shù)量、3）臨界量。注意，不包括危險(xiǎn)物資的運(yùn)輸，屬于道路交通運(yùn)輸。軍事設(shè)施、采掘業(yè)及核設(shè)施等均不在此范圍內(nèi)。2、意外事故的發(fā)生原因。一、環(huán)境因素：臟亂的工作環(huán)境。不合理的工廠布置。不合理的搬運(yùn)工具。設(shè)備保養(yǎng)不良，未實(shí)施定期安全檢查。缺乏安全防護(hù)裝置或措施。危險(xiǎn)的工作場(chǎng)所。缺乏緊急應(yīng)救的設(shè)施與措施。二、人為因素：不知、不能、不愿、粗心、疲勞、技能障礙、個(gè)人缺點(diǎn)。3、意外事故的防止。一、消除不安全的狀況：消除由于機(jī)械設(shè)備不良造成的事故；實(shí)施定期安全檢查，使機(jī)械設(shè)備有良好的保養(yǎng)，以保證機(jī)械設(shè)備在安全的狀況下使用；建立安全的環(huán)境，保持廠房整潔。二、機(jī)器防護(hù)。如果當(dāng)作機(jī)器設(shè)備的永久附件，盡可能用鉸鏈裝置，但有需要更換或修理時(shí)，做好設(shè)計(jì)容易取下；操作時(shí)間內(nèi)，防止接近危險(xiǎn)區(qū)；防護(hù)物的裝置，注意不要妨礙工作效率和機(jī)器的維護(hù)；對(duì)于特殊工作程序及機(jī)器，應(yīng)另外設(shè)計(jì)防護(hù)物；防護(hù)材料須采用耐用、防火、防腐并易于修理的材料。三、個(gè)人防護(hù)。頭的防護(hù)。眼睛的防護(hù)。腳和腿的防護(hù)。其他防護(hù)。四、除去不安全的動(dòng)作。加強(qiáng)安全教導(dǎo)及職前訓(xùn)練；保證工間休息，讓員工保持良好的精神狀態(tài)；指定專門的吸煙場(chǎng)所；提供正常有益的休閑及娛樂場(chǎng)地與設(shè)施；提供員工必要的防護(hù)設(shè)備，并督導(dǎo)確實(shí)佩戴；在危險(xiǎn)處張貼標(biāo)語，漫畫、標(biāo)志，以提醒員工注意安全；舉行安全講座、會(huì)議、活動(dòng)、競(jìng)賽等激發(fā)員工興趣及熱心；六、5S管理和目視化管理。1、“5S”管理的含義?！?S”管理包括：整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）五個(gè)方面，取其每個(gè)詞的頭一個(gè)字母，簡(jiǎn)稱“5S”?！?S”管理的對(duì)象是現(xiàn)場(chǎng)的“環(huán)境”，它對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境全局進(jìn)行綜合考慮，并制訂切實(shí)可行的計(jì)劃與措施，從而達(dá)到規(guī)范化管理?！?S”管理的核心和精髓是素養(yǎng)，如果沒有職工隊(duì)伍素養(yǎng)的相應(yīng)提高，“5S”活動(dòng)就難以開展和堅(jiān)持下去。5S活動(dòng)不僅能夠改善生產(chǎn)環(huán)境，還能提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、員工士氣，是其他管理活動(dòng)有效展開的基石之一。2、“5S”管理的內(nèi)容：一、整理（SEIRI）把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理，這是開始改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一步。其要點(diǎn)是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)擺放和停滯的各種物品進(jìn)行分類，區(qū)分什么是現(xiàn)場(chǎng)需要的，什么是現(xiàn)場(chǎng)不需要的；其次，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)不需要的物品，諸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料頭、切屑、垃圾、廢品、多余的工具、報(bào)廢的設(shè)備、工人的個(gè)人生活用品等，要堅(jiān)決清理出生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，這項(xiàng)工作的重點(diǎn)在于堅(jiān)決把現(xiàn)場(chǎng)不需要的東西清理掉。對(duì)于車間里各個(gè)工位或設(shè)備的前后、通道左右、廠房上下、工具箱內(nèi)外，以及車間的各個(gè)死角，都要徹底搜尋和清理，達(dá)到現(xiàn)場(chǎng)無不用之物。堅(jiān)決做好這一步，是樹立良好作風(fēng)的開始?！罢怼钡囊c(diǎn)如下：1、對(duì)每件物品都要看看是必要的嗎?非這樣放置不可嗎？2、要區(qū)分對(duì)待馬上要用的、暫時(shí)不用的、長(zhǎng)期不用的；3、即便是必需品，也要適量，將必需品的數(shù)量要降低到最低程度；4、在哪兒都可有可無的物品，應(yīng)堅(jiān)決處理掉，決不手軟；5、非必需品是指在這個(gè)地方不需要的東西在別的地方或許有用，并不是“完全無用”的意思，應(yīng)尋找它合適的位置；6、當(dāng)場(chǎng)地不夠時(shí)，不要先考慮增加場(chǎng)所，要整理現(xiàn)有的場(chǎng)地，你會(huì)發(fā)現(xiàn)竟然還很寬綽?！罢怼钡哪康娜缦拢?、改善和增加作業(yè)面積；2、現(xiàn)場(chǎng)無雜物，行道通暢，提高工作效率；3、減少磕碰的機(jī)會(huì)，保障安全，提高質(zhì)量；4、消除管理上的混放、混料等差錯(cuò)事故；5、有利于減少庫存量，節(jié)約資金；二、整頓（SEITON）必需品依規(guī)定定位、定方法擺放整齊有序，明確標(biāo)識(shí)。把需要的人、事、物加以定量、定位。通過前一步整理后，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)需要留下的物品進(jìn)行科學(xué)合理的布置和擺放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的規(guī)章、制度和最簡(jiǎn)捷的流程下完成作業(yè)。概括起來就是“三易”：易取、易放、易管理；“三定”：定位、定量、定標(biāo)準(zhǔn)?！罢D”要點(diǎn)如下：1、物品擺放要有固定的地點(diǎn)和區(qū)域，以便于尋找，消除因混放而造成的差錯(cuò)；2、物品擺放地點(diǎn)要科學(xué)合理。例如，根據(jù)物品使用的頻率，經(jīng)常使用的東西應(yīng)放得近些（如放在作業(yè)區(qū)內(nèi)），偶而使用或不常使用的東西則應(yīng)放得遠(yuǎn)些（如集中放在車間某處）；3、物品擺放目視化，使定量裝載物品做到過目知數(shù)，擺放不同物品的區(qū)域采用不同的色彩和標(biāo)識(shí)加以區(qū)別?！罢D”的目的是：不浪費(fèi)時(shí)間尋找物品，提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，保障生產(chǎn)安全。三、清掃（SEISO）把工作場(chǎng)所打掃干凈，設(shè)備異常時(shí)馬上修理，使之恢復(fù)正常。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)在生產(chǎn)過程中會(huì)產(chǎn)生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等，從而使現(xiàn)場(chǎng)變臟。臟的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)使設(shè)備精度降低，故障多發(fā)，影響產(chǎn)品質(zhì)量，使安全事故防不勝防；臟的現(xiàn)場(chǎng)更會(huì)影響人們的工作情緒，使人不愿久留。因此，必須通過清掃活動(dòng)來清除那些臟物，創(chuàng)建一個(gè)明快、舒暢的工作環(huán)境?！扒鍜摺币c(diǎn)如下：1、自己使用的物品，如設(shè)備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人，不增加專門的清掃工；2、對(duì)設(shè)備的清掃，著眼于對(duì)設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)。清掃設(shè)備要同設(shè)備的點(diǎn)檢結(jié)合起來，清掃即點(diǎn)檢；清掃設(shè)備要同時(shí)做設(shè)備的潤(rùn)滑工作，清掃也是保養(yǎng)；3、清掃也是為了改善。當(dāng)清掃地面發(fā)現(xiàn)有飛屑和油水泄漏時(shí)，要查明原因，并采取措施加以改進(jìn)?！扒鍜摺钡哪康氖?清除“臟污”，保持現(xiàn)場(chǎng)干凈、明亮。四、清潔（SEIKETSU）整理、整頓、清掃之后要認(rèn)真維護(hù)，使現(xiàn)場(chǎng)保持完美和最佳狀態(tài)?！扒鍧崱笔菍?duì)前三項(xiàng)活動(dòng)的堅(jiān)持與深入，從而消除發(fā)生安全事故的根源。創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，使職工能愉快地工作?！扒鍧崱币c(diǎn)是：1、車間環(huán)境不僅要整齊，而且要做到清潔衛(wèi)生，保證工人身體健康，提高工人勞動(dòng)熱情；2、不僅物品要清潔，而且工人本身也要做到清潔，如工作服要清潔，儀表要整潔，及時(shí)理發(fā)、刮須、修指甲、洗澡等；3、工人不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的“清潔”，待人要講禮貌、要尊重別人；4、要使環(huán)境不受污染，進(jìn)一步消除渾濁的空氣、粉塵、噪音和污染源，消滅職業(yè)病?！扒鍧崱钡哪康氖牵赫J(rèn)真維護(hù)并堅(jiān)持整理、整頓、清掃的效果，使其保持最佳狀態(tài)。五、素養(yǎng)（SHITSUKE）“素養(yǎng)”即努力提高人員的修身，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)，這是“5S”管理的核心。沒有人員素質(zhì)的提高，各項(xiàng)活動(dòng)就不能順利開展，開展了也堅(jiān)持不了。所以，抓“5S”管理，要始終著眼于提高人的

素質(zhì)?！八仞B(yǎng)”的要點(diǎn)是：1、學(xué)習(xí)、理解并努力遵守規(guī)章制度，使它成為每個(gè)人應(yīng)具備了一種修養(yǎng)；2、領(lǐng)導(dǎo)者的熱情幫助與被領(lǐng)導(dǎo)者的努力自律是非常重要的；3、需要人們有更高的合作奉獻(xiàn)精神和職業(yè)道德；4、互相信任，管理公開化、透明化；5、勇于自我檢討反省，為他人著想，為他人服務(wù)?！八仞B(yǎng)”的目的是：提升“人的品質(zhì)”，培養(yǎng)對(duì)任何工作都講究認(rèn)真的人。3、目視化管理。目視管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)，達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的一種管理手段。目視管理方法1、紅牌：指5S的紅牌作戰(zhàn)（整理）所使用的紅牌，將日常生產(chǎn)活動(dòng)中不要的東西當(dāng)作改善點(diǎn)，讓每個(gè)人都能夠清除。實(shí)施對(duì)象：（1）任何不滿足“5定”、“5S”要求的；（2）工作場(chǎng)所的不要物；（3）需要改善的事、地、物：超出期限者（包括過期的標(biāo)語、通告）；物品變質(zhì)者（含損壞物）；物品可疑者（不明之物）；物品混雜者（合格品與不合格品、規(guī)格或狀態(tài)混雜）；不使用的東西（不用又舍不得丟的物品）；過多的東西（雖要使用但過多）。（4）有油污、不清潔的設(shè)備；（5）衛(wèi)生死角。實(shí)施要點(diǎn)（1）用挑剔的眼光看；（2）貼在“有問題”的對(duì)象上：設(shè)備、推車、踏板、工裝或刀具架、桌椅、資料柜、模具或備品架、材料或產(chǎn)品容器、空間等；（3）請(qǐng)勿貼在人身上；（4）如果有猶豫，請(qǐng)貼上紅牌。2、目視管理板：是為了讓每個(gè)人容易看出物品放置場(chǎng)所而做的表示板，使每個(gè)人看了就知道是什么東西，在什么地方，有多少數(shù)量。

3、警示燈：在現(xiàn)場(chǎng)第一線的管理者隨時(shí)都必須了解作業(yè)人員及機(jī)械目前是否在正常的運(yùn)轉(zhuǎn)中。警示燈就是讓管理監(jiān)督者隨時(shí)看出工程中異常情形的工具。除了通知異常情形的警示燈外，還有顯示作業(yè)進(jìn)度的警示燈，以及運(yùn)轉(zhuǎn)中知道機(jī)械是否有故障的警示燈，請(qǐng)求供應(yīng)零件的警示燈等。1工位2工位

3工位

4工位

9工位

8工位

7工位

6工位

5工位

發(fā)生異常，燈亮代表各工位的警示燈4、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表：將工程裝配及作業(yè)步驟以圖表示，使人一目了然。單獨(dú)使用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的情形較少，一般都是將人、機(jī)器、工作組合起來的“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”。5、錯(cuò)誤示范板：有時(shí)用柏拉圖將不良情況以數(shù)值表現(xiàn)出來，現(xiàn)場(chǎng)的人仍然弄不清楚，這時(shí)就要把不良品直接展現(xiàn)出來。6錯(cuò)誤防止板：由自行注意并取消錯(cuò)誤的自主管理板，一般以縱軸表示時(shí)間，橫軸表示單位。以一小時(shí)為單位，從后段工程接受不良品及錯(cuò)誤的消息，作業(yè)本身再加上“○”、“△”、“×”等符號(hào)?！鸨硎菊！ⅰ鞅硎咀⒁?、×表示異常。持續(xù)進(jìn)行一個(gè)月，將本月的情況和上個(gè)月作比較以設(shè)立下個(gè)月的目標(biāo)。七、QC活動(dòng)。QC活動(dòng)即QualityControl的簡(jiǎn)稱，是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的方針目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略和現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人員素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)。1、QC活動(dòng)的八個(gè)展開步驟：QC小組整個(gè)活動(dòng)的過程與QC小組一般性的活動(dòng)程序相類似，但也有不同之處。一、選定課題。QC小組活動(dòng)不要求課題先易后難，先小后大，而是要求選一個(gè)嶄新的，過去沒有的課題。小組長(zhǎng)要發(fā)動(dòng)全組成員積極開動(dòng)腦筋，群策群力，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法來提各種各樣的選題，并在此基礎(chǔ)上分析比較、綜合評(píng)定，最后確定一個(gè)最佳課題。二、確定突破口、設(shè)定目標(biāo)。確定突破口是一個(gè)差異性的問題。現(xiàn)狀與理想的目標(biāo)之間通常存在著差異，而這個(gè)差異就是突破口。通過突破口形成新的課題目標(biāo)是選擇突破口的內(nèi)涵。課題出來以后，要找到突破口，建立一個(gè)正確的目標(biāo)。三、制定活動(dòng)計(jì)劃。制定活動(dòng)計(jì)劃要求決策者提出各種方案，并且確定最佳的方案。這個(gè)過程又一次需要利用頭腦風(fēng)暴法，而且要比上一次更為“風(fēng)暴猛烈”。這里需要注意的是：決策者應(yīng)博采眾長(zhǎng)，對(duì)任何人提的任何方法都不能在會(huì)上直接批駁，決策者不要拘泥于現(xiàn)有的條條框框，不應(yīng)用經(jīng)濟(jì)效益、技術(shù)水平、實(shí)現(xiàn)條件與否、目前的人員素質(zhì)等等這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)去駁斥發(fā)言者的提案。決策者要廣開言路，然后再對(duì)各種方案進(jìn)行比較分析，綜合評(píng)價(jià)，以取得一個(gè)最佳方案。四、制定實(shí)施計(jì)劃。制定對(duì)策表，做好實(shí)施計(jì)劃。這個(gè)對(duì)策表與第一講提到的非QC小組的對(duì)策表有相似之處，但也存在差別，對(duì)策表要寫得更加完善，最好把將實(shí)現(xiàn)的過程用流程圖或系統(tǒng)圖畫出來。這樣，實(shí)施的步驟、方法就能讓人一目了然，有利于具體的行動(dòng)一項(xiàng)一項(xiàng)細(xì)化落實(shí)到每一個(gè)人的身上。五、確定最佳措施并予以實(shí)施

確定最佳的措施，并且予以實(shí)施。這個(gè)實(shí)施過程，通常沒有經(jīng)驗(yàn)可循，因此除了嚴(yán)格的按照對(duì)策表規(guī)定的程序、方法、系統(tǒng)圖來實(shí)施以外，還要預(yù)測(cè)可能發(fā)生的各種問題，并把這些可能出現(xiàn)的各種問題的危險(xiǎn)性和失敗的可能性都要預(yù)測(cè)到。六、確定效果。小組的確認(rèn)效果最主要的是將活動(dòng)成果與對(duì)策表中具體的步驟目標(biāo)相對(duì)照。值得注意的是：質(zhì)量管理小組的成果不應(yīng)偏重于經(jīng)濟(jì)效益，若完全用經(jīng)濟(jì)效益去衡量成果，那么很多創(chuàng)新成果就會(huì)被扼殺。因此，小組的成果重點(diǎn)不是經(jīng)濟(jì)效益，有的甚至可以忽略經(jīng)濟(jì)效益，而僅看其所能達(dá)到的目標(biāo)值，如功能實(shí)現(xiàn)與否、產(chǎn)品是否已開發(fā)出來，等等。開發(fā)任何一個(gè)新產(chǎn)品往往都是大投入、小產(chǎn)出，一個(gè)新產(chǎn)品從上市到完全成熟期，又需要很長(zhǎng)一段時(shí)間，因此，不能完全用經(jīng)濟(jì)效益去衡量活動(dòng)成果。。七、標(biāo)準(zhǔn)化與管理規(guī)范。將活動(dòng)成功的經(jīng)驗(yàn)編成制度方法，或者編成有關(guān)的技術(shù)規(guī)程、工藝文件，以此實(shí)現(xiàn)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。八、總結(jié)回顧與今后的打算。最后一步，新產(chǎn)品、新方法、新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域開拓出來了，要總結(jié)回顧過去的活動(dòng)，看存在什么問題，并且做好下一步的打算。2、QC活動(dòng)舊七大工具。一、直方圖：將所收集到的一組數(shù)據(jù)加以分組，沿著橫軸以各組組界為分界，組距為底邊，以各組出現(xiàn)的頻次為高度，在每一組組距上畫出一個(gè)矩形。二、散布圖：以X軸和Y軸形式表示對(duì)應(yīng)2組的特性值，并以點(diǎn)式形式表示數(shù)據(jù)的圖叫散步圖。通過散步圖能夠掌握原因和特性、特性與特性、原因和原因的關(guān)系。三、分類法：細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)群，明確現(xiàn)象分層次把一個(gè)群的數(shù)據(jù)根據(jù)基準(zhǔn)進(jìn)行整理，分成幾個(gè)小組，突出事物的事實(shí)。四、點(diǎn)檢表：點(diǎn)檢表是一種為了便于收集數(shù)據(jù)而設(shè)計(jì)的表格，對(duì)工作現(xiàn)場(chǎng)事項(xiàng)加以觀察、記錄及收集數(shù)據(jù)（如作業(yè)前點(diǎn)檢、設(shè)備操作點(diǎn)檢、機(jī)器保養(yǎng)點(diǎn)檢、生產(chǎn)狀況查核等），對(duì)于檢查制造方法，了解什么地方問題最多，或每天工作重點(diǎn)必須做到哪些以防遺漏等，都有很大地幫助，并可作為日后管理及分析改善的工具。五、排列圖：排列圖是把數(shù)據(jù)項(xiàng)目別分類，并按大小順序排列的圖。根據(jù)排列圖可以定量抓住問題點(diǎn)的重點(diǎn)指向，可以明確出現(xiàn)現(xiàn)象的順序。六、特性要因圖：因果圖又稱特性要因圖是一種用于分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具，許多可能的原因可歸納成原因類別與子原因，畫成形似于魚刺的圖，所以該工具又稱魚刺圖。七、管理圖：管理圖是把能避開的偏差和不能避開的偏差，具有統(tǒng)計(jì)意義的，并且更具有經(jīng)濟(jì)性的把它區(qū)分，具有合理的被規(guī)定管理界限的圖表根據(jù)管理圖能把工作管理成穩(wěn)定狀態(tài)，看數(shù)據(jù)的實(shí)踐性、變化的穩(wěn)定性。3、QC新七大工具。1、關(guān)聯(lián)圖：針對(duì)各種復(fù)雜因素糾纏在一起的問題，將其因果關(guān)系明確化，以找出問題的解決辦法。2、系統(tǒng)圖：將事項(xiàng)間的關(guān)系通過系統(tǒng)化的展開，做成目的、手段或結(jié)果、原因的系統(tǒng)，以提示事項(xiàng)的全貌，明確事項(xiàng)的重點(diǎn)。為追求達(dá)成目的或目標(biāo)的最適合手段及策略的方法。3、矩陣圖：由問題的事項(xiàng)中找尋相對(duì)的要素，借由二元配置表中的交點(diǎn)，探索問題所在及形態(tài)，并且提出解決問題的構(gòu)想。4、親和圖：親和圖法，從混亂狀態(tài)中收集語言資料，依相互的親和性逐次群組結(jié)合，使要解決的問題能夠明確化的方法。5、箭頭圖：將推行計(jì)劃之各作業(yè)項(xiàng)目，依其從屬關(guān)系之順序連接，構(gòu)成一作業(yè)網(wǎng)，借此制定最適當(dāng)?shù)娜粘逃?jì)劃，有效地管理進(jìn)度的方法。6、PDPC法：亦稱為過程決定計(jì)