2025年戰(zhàn)略管理考試題及答案一、名詞解釋（每題5分，共20分）1.動(dòng)態(tài)能力動(dòng)態(tài)能力指企業(yè)在快速變化的外部環(huán)境中，通過整合、構(gòu)建和重構(gòu)內(nèi)外部資源與能力，以應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性并實(shí)現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢的組織能力體系。其核心包括環(huán)境感知能力（如通過大數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)測市場需求變化）、資源整合能力（如跨部門協(xié)同開發(fā)新產(chǎn)品）和變革重構(gòu)能力（如調(diào)整業(yè)務(wù)流程以適應(yīng)新技術(shù)應(yīng)用）。2023年特斯拉針對(duì)全球新能源政策調(diào)整，快速重構(gòu)供應(yīng)鏈并推出區(qū)域定制化車型，即體現(xiàn)了動(dòng)態(tài)能力的實(shí)踐價(jià)值。2.戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼是將企業(yè)高層制定的抽象戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可量化的具體行動(dòng)計(jì)劃與考核指標(biāo)的過程。其關(guān)鍵步驟包括戰(zhàn)略目標(biāo)拆解（如將“2025年市占率提升至30%”分解為區(qū)域市場滲透率、渠道覆蓋率等子目標(biāo)）、責(zé)任主體明確（確定各事業(yè)部/部門的具體任務(wù)）、資源匹配（預(yù)算、人力、技術(shù)的針對(duì)性投入）及動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制（通過平衡計(jì)分卡或OKR系統(tǒng)跟蹤進(jìn)度）。華為2024年將“智能汽車增量部件全球第一”戰(zhàn)略解碼為智能駕駛系統(tǒng)研發(fā)投入占比提升至18%、與3家頭部車企達(dá)成深度合作等具體行動(dòng)，即典型應(yīng)用。3.平臺(tái)型組織平臺(tái)型組織是以數(shù)字技術(shù)為支撐，通過搭建資源共享與價(jià)值創(chuàng)造的開放生態(tài)，連接多方參與者（如供應(yīng)商、開發(fā)者、用戶）并賦能其協(xié)同創(chuàng)新的新型組織形態(tài)。其核心特征包括：底層技術(shù)平臺(tái)（如阿里云的云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施）、模塊化服務(wù)（如微信開放平臺(tái)的小程序接口）、參與者自組織（如抖音創(chuàng)作者的內(nèi)容生產(chǎn)與用戶互動(dòng)）。區(qū)別于傳統(tǒng)科層制組織，平臺(tái)型組織更強(qiáng)調(diào)“賦能”而非“管控”，2024年海爾卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)連接超90萬家企業(yè)，通過數(shù)據(jù)共享實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，即平臺(tái)型組織的典型實(shí)踐。4.戰(zhàn)略生態(tài)位戰(zhàn)略生態(tài)位指企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中占據(jù)的獨(dú)特位置，該位置由企業(yè)的核心能力、資源稟賦及與其他主體的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)共同決定。其核心要素包括：價(jià)值主張獨(dú)特性（如蔚來汽車“用戶企業(yè)”的差異化定位）、資源互補(bǔ)性（如寧德時(shí)代與車企的電池技術(shù)協(xié)同）、生態(tài)位寬度（覆蓋的細(xì)分市場數(shù)量）與深度（對(duì)關(guān)鍵資源的控制程度）。2024年比亞迪通過垂直整合電池、芯片、電機(jī)等核心技術(shù)，在新能源汽車生態(tài)中構(gòu)建了“全產(chǎn)業(yè)鏈自主可控”的戰(zhàn)略生態(tài)位，形成了難以被替代的競爭優(yōu)勢。二、簡答題（每題10分，共40分）1.簡述VRIO框架的核心邏輯及在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用。VRIO框架是基于資源基礎(chǔ)觀（RBV）的戰(zhàn)略分析工具，通過價(jià)值性（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Inimitability）、組織性（Organization）四個(gè)維度評(píng)估企業(yè)資源與能力的競爭優(yōu)勢潛力。其核心邏輯是：僅當(dāng)資源同時(shí)滿足“有價(jià)值、稀缺、難以模仿且被企業(yè)有效組織”時(shí)，才能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，VRIO框架可用于識(shí)別關(guān)鍵數(shù)字資源：（1）價(jià)值性：評(píng)估數(shù)據(jù)資產(chǎn)是否能提升客戶體驗(yàn)（如電商企業(yè)的用戶行為數(shù)據(jù)）或優(yōu)化運(yùn)營效率（如制造業(yè)的設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)）；（2）稀缺性：判斷企業(yè)是否擁有獨(dú)特的數(shù)字技術(shù)（如字節(jié)跳動(dòng)的推薦算法）或數(shù)據(jù)壁壘（如醫(yī)療企業(yè)的臨床數(shù)據(jù)庫）；（3）不可模仿性：分析數(shù)字資源的復(fù)制成本（如騰訊社交關(guān)系鏈的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)）或法律保護(hù)（如專利技術(shù)）；（4）組織性：考察企業(yè)是否具備將數(shù)字資源轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值的組織能力（如數(shù)據(jù)中臺(tái)的協(xié)同機(jī)制、數(shù)字化人才的管理體系）。例如，2024年某零售企業(yè)通過VRIO分析發(fā)現(xiàn)，其私域流量運(yùn)營數(shù)據(jù)雖有價(jià)值且稀缺，但因缺乏跨部門數(shù)據(jù)共享機(jī)制（組織性不足），未能充分轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，從而推動(dòng)了數(shù)據(jù)中臺(tái)的建設(shè)。2.結(jié)合平臺(tái)經(jīng)濟(jì)特征，分析波特五力模型的局限性。波特五力模型（行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析）假設(shè)行業(yè)由獨(dú)立企業(yè)構(gòu)成，競爭主要來自現(xiàn)有競爭者、潛在進(jìn)入者、替代品、供應(yīng)商和購買者五種力量。但在平臺(tái)經(jīng)濟(jì)中，這一模型的局限性凸顯：（1）競爭主體的生態(tài)化：平臺(tái)企業(yè)的競爭不再局限于單一行業(yè)，而是圍繞生態(tài)系統(tǒng)展開（如阿里生態(tài)涵蓋電商、金融、物流等），傳統(tǒng)“行業(yè)邊界”模糊，五力模型難以界定競爭范圍。（2）參與者關(guān)系的協(xié)同性：平臺(tái)的供應(yīng)商（如開發(fā)者）與購買者（如用戶）可能同時(shí)是價(jià)值創(chuàng)造者（如用戶提供內(nèi)容），傳統(tǒng)“供應(yīng)商-企業(yè)-購買者”的線性關(guān)系變?yōu)椤岸噙厖f(xié)同”的網(wǎng)狀關(guān)系，五力模型的對(duì)立性假設(shè)不成立。（3）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的顛覆性：平臺(tái)的競爭優(yōu)勢更多來自網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（用戶越多，平臺(tái)價(jià)值越高），而非傳統(tǒng)的資源控制或成本優(yōu)勢。例如，抖音憑借用戶與創(chuàng)作者的雙向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)快速擴(kuò)張，傳統(tǒng)五力模型無法解釋其“指數(shù)級(jí)增長”的競爭邏輯。（4）動(dòng)態(tài)性不足：平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的迭代速度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)行業(yè)（如ChatGPT從發(fā)布到用戶破億僅2個(gè)月），五力模型的靜態(tài)分析難以捕捉快速變化的競爭格局。3.數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定邏輯的影響體現(xiàn)在哪些方面？數(shù)字化轉(zhuǎn)型通過改變信息獲取、決策方式和資源配置邏輯，重構(gòu)了企業(yè)戰(zhàn)略制定的底層邏輯，具體表現(xiàn)為：（1）從“預(yù)測驅(qū)動(dòng)”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”：傳統(tǒng)戰(zhàn)略依賴基于歷史數(shù)據(jù)的趨勢預(yù)測（如市場規(guī)模增長率），而數(shù)字化轉(zhuǎn)型使企業(yè)能通過實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)（如用戶點(diǎn)擊流、供應(yīng)鏈傳感器數(shù)據(jù)）感知市場動(dòng)態(tài)，戰(zhàn)略制定更強(qiáng)調(diào)“快速響應(yīng)”而非“長期規(guī)劃”。例如，2024年某服飾企業(yè)通過門店智能終端收集消費(fèi)者試穿數(shù)據(jù)，每周調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)，替代了傳統(tǒng)的季度規(guī)劃模式。（2）從“線性因果”到“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”：傳統(tǒng)戰(zhàn)略假設(shè)企業(yè)與外部環(huán)境是單向作用關(guān)系（如企業(yè)制定戰(zhàn)略后影響市場），而數(shù)字化平臺(tái)（如工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)）使企業(yè)能與供應(yīng)商、客戶甚至競爭對(duì)手實(shí)時(shí)協(xié)同，戰(zhàn)略制定從“企業(yè)單邊決策”變?yōu)椤吧鷳B(tài)共同演化”。例如，吉利與百度合作開發(fā)智能駕駛系統(tǒng)，雙方戰(zhàn)略目標(biāo)（吉利的智能化轉(zhuǎn)型、百度的技術(shù)商業(yè)化）在協(xié)同中動(dòng)態(tài)調(diào)整。（3）從“資源控制”到“資源整合”：傳統(tǒng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的獨(dú)占（如專利、渠道），而數(shù)字化技術(shù)（如云計(jì)算、API接口）降低了資源獲取成本，企業(yè)更注重通過平臺(tái)整合外部資源（如小米生態(tài)鏈整合200+家硬件企業(yè)），戰(zhàn)略重點(diǎn)從“擁有資源”轉(zhuǎn)向“連接資源”。（4）從“靜態(tài)定位”到“動(dòng)態(tài)能力”：數(shù)字化時(shí)代環(huán)境不確定性加?。ㄈ缯咦兓?、技術(shù)顛覆），企業(yè)戰(zhàn)略不再追求固定的競爭定位（如成本領(lǐng)先），而是通過動(dòng)態(tài)能力（環(huán)境感知、快速試錯(cuò)、組織重構(gòu)）持續(xù)適應(yīng)變化。例如，2023年Meta因元宇宙投入不及預(yù)期，快速調(diào)整戰(zhàn)略聚焦AI大模型，體現(xiàn)了動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略邏輯。4.簡述戰(zhàn)略彈性的內(nèi)涵及構(gòu)建路徑。戰(zhàn)略彈性指企業(yè)在面臨外部沖擊（如經(jīng)濟(jì)衰退、技術(shù)變革）時(shí)，通過調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置和組織模式，維持生存并抓住新機(jī)遇的能力。其核心是“韌性”（抵御沖擊）與“敏捷性”（把握機(jī)會(huì)）的統(tǒng)一。構(gòu)建路徑包括：（1）資源冗余設(shè)計(jì)：保留一定的未充分利用資源（如備用資金、冗余產(chǎn)能），為戰(zhàn)略調(diào)整提供緩沖。例如，2022年疫情期間，美的保留15%的現(xiàn)金儲(chǔ)備，使其能在2023年市場復(fù)蘇時(shí)快速擴(kuò)大生產(chǎn)。（2）組織柔性化：通過扁平化結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)和跨部門協(xié)作機(jī)制，提升決策速度。如海爾的“小微組織”模式，每個(gè)團(tuán)隊(duì)可自主決策，響應(yīng)市場變化的時(shí)間從周級(jí)縮短至天級(jí)。（3）能力多樣化：發(fā)展跨領(lǐng)域的核心能力（如制造業(yè)企業(yè)同時(shí)具備硬件研發(fā)與數(shù)字化服務(wù)能力），降低對(duì)單一業(yè)務(wù)的依賴。例如，三一重工從工程機(jī)械制造向“制造+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+金融服務(wù)”轉(zhuǎn)型，在2024年工程機(jī)械需求下滑時(shí)，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入增長35%。（4）生態(tài)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建：與供應(yīng)商、客戶、科研機(jī)構(gòu)建立長期合作關(guān)系，通過生態(tài)協(xié)同分散風(fēng)險(xiǎn)。如特斯拉與寧德時(shí)代、LG新能源簽訂多區(qū)域供應(yīng)協(xié)議，避免單一供應(yīng)商斷供對(duì)生產(chǎn)的影響。（5）情景規(guī)劃應(yīng)用：通過模擬不同外部環(huán)境（如政策收緊、技術(shù)突破），提前制定應(yīng)對(duì)方案。例如，某新能源企業(yè)2023年預(yù)演“歐洲碳關(guān)稅加征”情景，提前調(diào)整產(chǎn)品碳足跡管理體系，2024年政策落地后快速通過認(rèn)證，搶占市場。三、案例分析題（20分）案例背景：A公司是一家成立20年的傳統(tǒng)家電制造企業(yè)，主要產(chǎn)品為冰箱、洗衣機(jī)，年?duì)I收200億元，市場份額國內(nèi)第三。2023年以來，面臨以下挑戰(zhàn)：（1）行業(yè)增速放緩，國內(nèi)家電市場年增長率從8%降至2%；（2）頭部企業(yè)（如美的、海爾）加速布局智能家居，推出“全屋智能”解決方案，A公司僅推出單一智能家電產(chǎn)品，用戶粘性低；（3）原材料價(jià)格上漲（銅、塑料等）導(dǎo)致毛利率從20%降至15%；（4）年輕消費(fèi)者更關(guān)注“場景化體驗(yàn)”（如廚房場景的食材管理、健康飲食建議），而非單一產(chǎn)品功能；（5）跨境電商興起，東南亞、中東市場需求增長，但A公司海外營收占比僅5%，且以O(shè)EM代工為主。問題：1.運(yùn)用SWOT分析模型，總結(jié)A公司的戰(zhàn)略環(huán)境。（8分）2.結(jié)合藍(lán)海戰(zhàn)略理論，為A公司設(shè)計(jì)差異化戰(zhàn)略路徑。（6分）3.從動(dòng)態(tài)能力視角，提出A公司應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的具體措施。（6分）答案要點(diǎn)：1.SWOT分析優(yōu)勢（S）：20年制造經(jīng)驗(yàn)，供應(yīng)鏈管理成熟；國內(nèi)渠道網(wǎng)絡(luò)完善（覆蓋3000+線下門店）；品牌認(rèn)知度較高（中國家電品牌TOP10）。劣勢（W）：智能化轉(zhuǎn)型滯后（僅單一智能產(chǎn)品，未形成場景化解決方案）；海外市場布局薄弱（營收占比5%，OEM為主）；利潤空間壓縮（毛利率15%，低于行業(yè)平均18%）。機(jī)會(huì)（O）：智能家居市場增長（2025年預(yù)計(jì)規(guī)模8000億元，年增20%）；新興市場需求（東南亞家電普及率僅40%，低于中國80%）；政策支持（“以舊換新”補(bǔ)貼、綠色家電認(rèn)證）。威脅（T）：頭部企業(yè)擠壓（美的、海爾已建立全屋智能生態(tài)）；原材料價(jià)格波動(dòng)（大宗商品指數(shù)2023年上漲12%）；年輕消費(fèi)者需求變化（從功能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向場景體驗(yàn)導(dǎo)向）。2.藍(lán)海戰(zhàn)略路徑設(shè)計(jì)（1）剔除：減少對(duì)傳統(tǒng)單一產(chǎn)品功能的過度投入（如冰箱的“超大容量”參數(shù)競爭），降低非必要成本（如低端產(chǎn)品線的營銷費(fèi)用）。（2）減少：降低對(duì)線下門店的依賴（傳統(tǒng)渠道占比70%），減少低效促銷活動(dòng)（如節(jié)日降價(jià)帶來的利潤損耗）。（3）增加：提升智能化場景服務(wù)能力（如聯(lián)合廚房設(shè)備企業(yè)開發(fā)“冰箱-烤箱-菜譜推薦”聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)）；增加新興市場本地化研發(fā)（如針對(duì)東南亞高溫高濕環(huán)境開發(fā)防腐蝕冰箱）。（4）創(chuàng)造：構(gòu)建“家電+健康管理”新場景（如洗衣機(jī)的“兒童衣物除菌”數(shù)據(jù)同步至健康A(chǔ)PP）；推出“家電訂閱制”模式（年輕用戶按月付費(fèi)使用高端智能家電，降低購買門檻）。3.動(dòng)態(tài)能力視角的應(yīng)對(duì)措施（1）環(huán)境感知能力：建立用戶數(shù)據(jù)中臺(tái)，通過智能家電收集用戶使用行為（如冰箱內(nèi)食材種類、洗衣機(jī)使用時(shí)段），結(jié)合社交媒體輿情分析（如小紅書“家電場景”話題），實(shí)時(shí)感知需求變化。例如，2024年Q2監(jiān)測到“母嬰家庭”對(duì)“分區(qū)存儲(chǔ)冰箱”的討論量增長200%，快速啟動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)。（2）資源整合能力：對(duì)內(nèi)整合研發(fā)、營銷、服務(wù)部門（如成立“場景化智能家電”專項(xiàng)小組），對(duì)外連接科技企業(yè)（如與華為鴻蒙系統(tǒng)合作，接入全屋智能生態(tài)）和內(nèi)容服務(wù)商（如與下廚房合作提供菜譜數(shù)據(jù)），形成“硬件+軟件+服務(wù)”的資源協(xié)同。（3）變革重構(gòu)能力：調(diào)整組織架構(gòu)（將傳統(tǒng)的“產(chǎn)品事業(yè)部”改為“場景事業(yè)部”，如“廚房場景部”“客廳場景部”）；重構(gòu)供應(yīng)鏈（與原材料供應(yīng)商簽訂長期價(jià)格聯(lián)動(dòng)協(xié)議，降低成本波動(dòng)影響）；優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)（2024年招聘AI算法工程師、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師占比提升至30%）。四、論述題（20分）結(jié)合當(dāng)前技術(shù)與經(jīng)濟(jì)環(huán)境，論述AI技術(shù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理范式的沖擊與變革。答案要點(diǎn)：AI技術(shù)（如大模型、提供式AI、智能決策系統(tǒng)）正在從戰(zhàn)略分析、決策、執(zhí)行到控制的全流程重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理范式，具體體現(xiàn)在以下方面：1.戰(zhàn)略分析：從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”到“智能洞察”傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析依賴管理者經(jīng)驗(yàn)與樣本數(shù)據(jù)（如市場調(diào)研的小范圍問卷），存在主觀性與滯后性。AI技術(shù)通過自然語言處理（NLP）分析全網(wǎng)用戶評(píng)論、社交媒體數(shù)據(jù)，通過計(jì)算機(jī)視覺識(shí)別線下門店人流、貨架陳列，可實(shí)時(shí)提供市場需求圖譜。例如，2024年某快消企業(yè)使用AI分析抖音、小紅書等平臺(tái)的300萬條內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)“低糖低脂飲料”搜索量增長300%，提前6個(gè)月布局相關(guān)產(chǎn)品線，而傳統(tǒng)分析方法需3個(gè)月才能得出類似結(jié)論。AI還能通過知識(shí)圖譜整合行業(yè)報(bào)告、專利數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈信息，識(shí)別潛在競爭威脅（如某初創(chuàng)企業(yè)的專利可能顛覆現(xiàn)有技術(shù)），使戰(zhàn)略分析從“事后總結(jié)”轉(zhuǎn)向“事前預(yù)警”。2.戰(zhàn)略決策：從“直覺判斷”到“算法輔助”傳統(tǒng)戰(zhàn)略決策（如進(jìn)入新市場、投資新技術(shù)）依賴高管的直覺與有限的財(cái)務(wù)模型（如NPV分析）。AI的預(yù)測分析與優(yōu)化算法可模擬不同戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，提升決策科學(xué)性。例如，某零售企業(yè)使用強(qiáng)化學(xué)習(xí)模型模擬“在3個(gè)城市開設(shè)新業(yè)態(tài)門店”的不同方案，考慮人口結(jié)構(gòu)、競爭密度、物流成本等200+變量，計(jì)算出最優(yōu)選址組合，使新店成功率從60%提升至85%。提供式AI還能自動(dòng)提供戰(zhàn)略備選方案（如“成本領(lǐng)先”“差異化”“聚焦”等策略的具體路徑），供管理者選擇，減少?zèng)Q策盲區(qū)。3.戰(zhàn)略執(zhí)行：從“線性管控”到“動(dòng)態(tài)迭代”傳統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行依賴年度計(jì)劃與KPI考核，靈活性不足。AI技術(shù)通過數(shù)字孿生（DigitalTwin）構(gòu)建企業(yè)運(yùn)營的虛擬模型，實(shí)時(shí)同步實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（如生產(chǎn)線效率、庫存周轉(zhuǎn)），當(dāng)實(shí)際與計(jì)劃偏離時(shí)（如某區(qū)域銷售額下降10%），AI可自動(dòng)分析原因（是競品促銷還是物流延遲）并推薦調(diào)整方案（如增加該區(qū)域線上投放或優(yōu)化配送路線）。例如，2024年某制造業(yè)企業(yè)使用AI驅(qū)動(dòng)的“戰(zhàn)略執(zhí)行儀表盤”，將戰(zhàn)略調(diào)整周期從季度縮短至周，及時(shí)應(yīng)對(duì)原材料價(jià)格上漲帶來的成本壓力。此外，AI還能通過智能合約（SmartContract）自動(dòng)執(zhí)行部分戰(zhàn)略行動(dòng)（如與供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)定價(jià)協(xié)議），減少人工干預(yù)的延遲。4.戰(zhàn)略控制：從“結(jié)果導(dǎo)向”到“過程賦能”傳統(tǒng)戰(zhàn)略控制以財(cái)務(wù)指標(biāo)（如營收、利潤）為核心，關(guān)注結(jié)果而非過程。AI技術(shù)通過實(shí)時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)（如用戶轉(zhuǎn)化率、員工