公立醫(yī)院改革中的成本管控關(guān)鍵點(diǎn)演講人CONTENTS公立醫(yī)院改革中的成本管控關(guān)鍵點(diǎn)引言：公立醫(yī)院改革背景下成本管控的時(shí)代必然性公立醫(yī)院成本管控的必要性與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)公立醫(yī)院成本管控的關(guān)鍵點(diǎn)：全流程、多維度系統(tǒng)推進(jìn)公立醫(yī)院成本管控的保障措施：構(gòu)建長效機(jī)制總結(jié)：回歸公益本質(zhì)，以成本管控賦能公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展目錄01公立醫(yī)院改革中的成本管控關(guān)鍵點(diǎn)02引言：公立醫(yī)院改革背景下成本管控的時(shí)代必然性引言：公立醫(yī)院改革背景下成本管控的時(shí)代必然性公立醫(yī)院作為我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的主體，承擔(dān)著基本醫(yī)療服務(wù)、急危重癥搶救、疑難病癥診療、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)診、公共衛(wèi)生服務(wù)和社會應(yīng)急醫(yī)療救援等重要職能。隨著新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入推進(jìn)，公立醫(yī)院正經(jīng)歷從“規(guī)模擴(kuò)張型”向“質(zhì)量效益型”的深刻轉(zhuǎn)型。取消藥品加成、實(shí)施耗材零差率、推行DRG/DIP支付方式改革、強(qiáng)化醫(yī)?；鸨O(jiān)管等政策舉措，持續(xù)壓縮醫(yī)院的收入空間，而人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求日益增長、對醫(yī)療費(fèi)用的敏感性不斷提升，使得公立醫(yī)院面臨“既要保質(zhì)量、又要控成本”的雙重壓力。在此背景下，成本管控已不再是單純的“節(jié)流”手段，而是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化管理、提升資源配置效率、保障公益性可持續(xù)的核心戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。引言：公立醫(yī)院改革背景下成本管控的時(shí)代必然性作為一名長期深耕醫(yī)院管理實(shí)踐的從業(yè)者，我親歷了多家公立醫(yī)院在改革浪潮中的探索與陣痛。曾見過某省級三甲醫(yī)院因缺乏系統(tǒng)成本管控，在取消藥品加成后連續(xù)兩年虧損，學(xué)科發(fā)展陷入停滯；也見證過地市級醫(yī)院通過精細(xì)成本管理，在醫(yī)保支付改革下實(shí)現(xiàn)收支平衡，服務(wù)質(zhì)量逆勢提升。這些實(shí)踐深刻揭示：成本管控是公立醫(yī)院改革的“必答題”，而非“選答題”，其關(guān)鍵在于如何將成本理念融入醫(yī)院運(yùn)營全流程，實(shí)現(xiàn)“降本”與“增效”的動態(tài)平衡，最終回歸“以患者為中心”的公益本質(zhì)。本文將結(jié)合改革政策導(dǎo)向與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)梳理公立醫(yī)院成本管控的關(guān)鍵點(diǎn)，為行業(yè)同仁提供可參考的思路與方法。03公立醫(yī)院成本管控的必要性與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)成本管控是深化公立醫(yī)院改革的必然要求政策驅(qū)動下的“降本”壓力剛性化《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》明確提出“建立科學(xué)有效的公立醫(yī)院績效評價(jià)體系，強(qiáng)化成本核算與控制”。國家衛(wèi)健委《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》要求“建立健全成本管理制度，強(qiáng)化成本預(yù)算、核算、分析、控制全過程管理”。隨著醫(yī)保支付方式從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向“按病種付費(fèi)（DRG/DIP）”轉(zhuǎn)變，醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)從“藥品耗材驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“醫(yī)療服務(wù)價(jià)值驅(qū)動”，成本管控直接關(guān)系到醫(yī)院的生存能力。例如，DRG付費(fèi)下，超支部分由醫(yī)院自行承擔(dān)，結(jié)余部分可用于激勵，若病種成本測算不準(zhǔn)、管控不力，極易出現(xiàn)虧損。成本管控是深化公立醫(yī)院改革的必然要求公立醫(yī)院公益屬性的內(nèi)在要求公立醫(yī)院的公益性意味著其需在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，優(yōu)先保障醫(yī)療服務(wù)的可及性與公平性。成本管控并非單純追求“低成本”，而是通過消除浪費(fèi)、優(yōu)化流程，將有限資源更多投入到提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、改善患者就醫(yī)體驗(yàn)、加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)等核心領(lǐng)域。例如，某醫(yī)院通過優(yōu)化耗材管理，將高值耗材使用成本降低15%，將節(jié)省的資金用于購置急救設(shè)備，使急危重癥搶救成功率提升8%，這正是成本管控服務(wù)于公益性的生動實(shí)踐。成本管控是深化公立醫(yī)院改革的必然要求醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需求在人口老齡化、慢性病高發(fā)、醫(yī)療技術(shù)快速迭代的背景下，公立醫(yī)院面臨設(shè)備更新、人才培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)等多重投入壓力。通過成本管控提升運(yùn)營效率，才能形成“節(jié)約-投入-再發(fā)展”的良性循環(huán)。反之，若成本失控，導(dǎo)致資金鏈緊張，不僅會削弱醫(yī)院的發(fā)展后勁，更可能損害醫(yī)療服務(wù)的長期質(zhì)量。當(dāng)前公立醫(yī)院成本管控面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)盡管成本管控的重要性已成共識，但實(shí)踐中仍存在諸多結(jié)構(gòu)性障礙，需清醒認(rèn)識并著力破解：當(dāng)前公立醫(yī)院成本管控面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)成本核算體系不健全，“算不清”問題突出多數(shù)醫(yī)院仍停留在“科室級”成本核算階段，未能實(shí)現(xiàn)病種、項(xiàng)目、診次等精細(xì)化核算，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)無法有效支撐管理決策。例如，某醫(yī)院骨科開展“關(guān)節(jié)置換”和“骨折固定”兩類手術(shù)，但傳統(tǒng)核算僅能反映科室總成本，無法區(qū)分兩類手術(shù)的實(shí)際成本，難以判斷其盈利能力或醫(yī)保政策影響。此外，間接成本分?jǐn)偡椒ê唵危ㄈ绨词杖氡壤謹(jǐn)偅?，未能體現(xiàn)資源消耗的因果關(guān)系，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)失真。當(dāng)前公立醫(yī)院成本管控面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)成本管理意識薄弱，“重收入、輕成本”慣性難破長期以來，公立醫(yī)院受“以藥養(yǎng)醫(yī)”“檢查養(yǎng)醫(yī)”模式影響，管理層更關(guān)注業(yè)務(wù)收入、門診量、手術(shù)量等規(guī)模指標(biāo)，對成本管控的重視不足。臨床科室作為成本消耗的主體，普遍認(rèn)為“成本管控是財(cái)務(wù)部門的事”，缺乏主動參與意識。例如，某醫(yī)院臨床科室盲目申領(lǐng)高值耗材，導(dǎo)致庫存積壓達(dá)數(shù)百萬元，卻以“臨床需要”為由拒絕優(yōu)化流程，反映出成本責(zé)任意識的缺失。當(dāng)前公立醫(yī)院成本管控面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)資源配置不合理，“閑置與短缺并存”設(shè)備資源方面，部分醫(yī)院為追求“高精尖”，盲目購置大型設(shè)備，使用率不足50%，卻需承擔(dān)高額折舊與維護(hù)成本；而基層設(shè)備短缺，影響診療效率。人力資源方面，醫(yī)護(hù)配比失衡（全國平均醫(yī)護(hù)比1:1.1，而合理配置應(yīng)為1:2）、輔助人員冗余、高級人才短缺等問題并存，導(dǎo)致人力成本效率低下。藥品耗材方面，“帶量采購”政策雖降低了采購成本，但臨床使用環(huán)節(jié)的“開大處方”“過度使用”現(xiàn)象仍未杜絕，推高了整體費(fèi)用。當(dāng)前公立醫(yī)院成本管控面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)信息化支撐不足，“數(shù)據(jù)孤島”制約精細(xì)化管理成本管控依賴實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐，但多數(shù)醫(yī)院存在HIS、LIS、PACS、ERP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)采集滯后、分析維度單一。例如，某醫(yī)院想分析某類耗材的“采購-入庫-使用-收費(fèi)”全流程成本，需從三個系統(tǒng)中手動導(dǎo)出數(shù)據(jù)，耗時(shí)3天，且易出錯，無法滿足動態(tài)管控需求。當(dāng)前公立醫(yī)院成本管控面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)公益性目標(biāo)與成本效益的平衡難題公立醫(yī)院需承擔(dān)公共衛(wèi)生服務(wù)、醫(yī)療救助等社會責(zé)任，這些服務(wù)往往成本高、收益低，如何在不影響整體運(yùn)營的前提下保障這些服務(wù)的供給，是成本管控的難點(diǎn)。例如，某醫(yī)院傳染病科收治的結(jié)核病患者多為貧困人口，自費(fèi)能力弱，科室常年虧損，若單純以“成本效益”為導(dǎo)向，可能導(dǎo)致學(xué)科萎縮，違背公益屬性。04公立醫(yī)院成本管控的關(guān)鍵點(diǎn)：全流程、多維度系統(tǒng)推進(jìn)公立醫(yī)院成本管控的關(guān)鍵點(diǎn)：全流程、多維度系統(tǒng)推進(jìn)在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容針對上述挑戰(zhàn)，公立醫(yī)院成本管控需構(gòu)建“戰(zhàn)略引領(lǐng)、全員參與、全流程覆蓋”的管理體系，重點(diǎn)把握以下六大關(guān)鍵點(diǎn)：成本核算是成本管控的基礎(chǔ)，只有精準(zhǔn)核算，才能有效分析、控制成本。需從“粗放式”向“精細(xì)化”轉(zhuǎn)變，建立“全成本-科室成本-病種成本”三級核算體系。（一）關(guān)鍵點(diǎn)一：構(gòu)建科學(xué)的成本核算體系——讓成本“看得清、算得準(zhǔn)”夯實(shí)全成本核算基礎(chǔ)，明確成本邊界全成本核算需覆蓋醫(yī)院所有成本，包括直接成本（人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、藥品費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊等）和間接成本（管理費(fèi)用、醫(yī)療輔助成本等）。關(guān)鍵在于合理界定成本歸集范圍，例如，將“人員經(jīng)費(fèi)”細(xì)分為基本工資、績效工資、社保福利等，便于分析人力結(jié)構(gòu)成本；將“衛(wèi)生材料”按高值耗材、普通耗材、消毒耗材分類，識別重點(diǎn)管控領(lǐng)域。同時(shí)，需規(guī)范成本核算流程，明確原始數(shù)據(jù)采集責(zé)任（如臨床科室負(fù)責(zé)耗材領(lǐng)用登記、設(shè)備科負(fù)責(zé)設(shè)備使用記錄），確保數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。推進(jìn)科室成本精細(xì)核算，落實(shí)責(zé)任中心將醫(yī)院劃分為成本責(zé)任中心（臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤科室等），采用“誰受益、誰承擔(dān)”原則分?jǐn)傞g接成本。例如，行政后勤科室費(fèi)用可按“人員數(shù)量”“占用面積”分?jǐn)傊僚R床科室；醫(yī)技科室（如檢驗(yàn)科、影像科）費(fèi)用可按“服務(wù)量”分?jǐn)傊潦芤媾R床科室。通過科室成本核算，可明確各科室的成本構(gòu)成與結(jié)余情況，為績效考核提供依據(jù)。例如，某醫(yī)院通過核算發(fā)現(xiàn)，某外科科室藥品占比達(dá)45%（醫(yī)院平均30%），遠(yuǎn)超合理范圍，進(jìn)而推動臨床路徑管理，使藥品成本下降8%。開展病種成本核算，支撐醫(yī)保支付改革隨著DRG/DIP付費(fèi)全面推行，病種成本核算成為醫(yī)院參與市場競爭的核心能力。需基于臨床路徑，按“診斷相關(guān)組（DRG）”或“病種分值（DIP）”歸集成本，包括直接成本（藥品、耗材、檢查檢驗(yàn)、護(hù)理等）和間接成本（管理費(fèi)用、設(shè)備折舊等）。例如，某醫(yī)院對“闌尾炎切除術(shù)”進(jìn)行病種成本核算，發(fā)現(xiàn)耗材成本占比達(dá)40%，通過選用國產(chǎn)低價(jià)耗材，使病種成本從8000元降至6500元，在DRG付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（7000元）下實(shí)現(xiàn)結(jié)余500元/例。開展病種成本核算，支撐醫(yī)保支付改革關(guān)鍵點(diǎn)二：優(yōu)化醫(yī)療資源配置——讓資源“用得好、用得活”醫(yī)療資源是成本的主要構(gòu)成，優(yōu)化資源配置是降本增效的核心抓手，需從“人、財(cái)、物”三方面協(xié)同發(fā)力。人力資源優(yōu)化：實(shí)現(xiàn)“人盡其才、崗薪匹配”一是合理配置醫(yī)護(hù)比例，落實(shí)“護(hù)士配備標(biāo)準(zhǔn)”，通過增加護(hù)士數(shù)量、開展?？谱o(hù)士培訓(xùn)，提升護(hù)理質(zhì)量，降低因護(hù)理不到位導(dǎo)致的并發(fā)癥成本（如壓瘡、感染）。二是優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，壓縮行政后勤人員占比（控制在醫(yī)院總?cè)藬?shù)的8%-10%），向臨床一線傾斜；推行“全員聘用制”和“績效考核制”，將收入與工作質(zhì)量、成本控制指標(biāo)掛鉤，打破“大鍋飯”。例如，某醫(yī)院通過“行政后勤人員轉(zhuǎn)崗臨床輔助崗位”改革，每年節(jié)省人力成本約200萬元，同時(shí)緩解了臨床科室人手緊張問題。設(shè)備資源管理：從“重購置”向“重使用”轉(zhuǎn)變一是建立大型設(shè)備購置論證制度，從“臨床需求、使用率、成本效益”三方面評估，避免盲目購置。例如，某醫(yī)院計(jì)劃購置PET-CT，通過測算發(fā)現(xiàn)年檢查量不足800例（盈虧平衡點(diǎn)1000例），最終選擇與上級醫(yī)院共建共享，節(jié)省設(shè)備購置成本3000萬元。二是推進(jìn)設(shè)備共享，建立區(qū)域醫(yī)學(xué)影像中心、檢驗(yàn)中心，提高設(shè)備使用率（目標(biāo)≥80%）；對使用率低的設(shè)備，可采用租賃、合作等方式盤活。三是加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)管理，推行“預(yù)防性維護(hù)”，降低故障率，延長使用壽命，減少維修成本。藥品耗材管控：從“采購端”到“使用端”全鏈條管理一是落實(shí)“集中帶量采購”，優(yōu)先選用中選藥品耗材，降低采購成本（如國家組織藥品集采平均降價(jià)53%）。二是建立耗材使用預(yù)警機(jī)制，對高值耗材實(shí)行“條碼管理”“一品一碼”，實(shí)時(shí)監(jiān)控庫存與使用情況，避免積壓與浪費(fèi)。三是加強(qiáng)臨床合理用藥（材）管控，通過處方審核、臨床路徑、抗菌藥物專項(xiàng)管理等措施，減少“開大處方”“過度檢查”。例如，某醫(yī)院通過“抗菌藥物使用強(qiáng)度（DDDs）”管控，使抗菌藥占比從25%降至18%，每年節(jié)省耗材成本約150萬元。（三）關(guān)鍵點(diǎn)三：強(qiáng)化預(yù)算管理與績效聯(lián)動——讓成本“控得住、有激勵”預(yù)算管理是成本管控的“指揮棒”，績效聯(lián)動是成本管控的“發(fā)動機(jī)”，需實(shí)現(xiàn)“預(yù)算-執(zhí)行-考核-反饋”閉環(huán)管理。構(gòu)建“全面預(yù)算管理體系”，實(shí)現(xiàn)“事前控制”一是預(yù)算編制科學(xué)化，采用“零基預(yù)算+滾動預(yù)算”相結(jié)合方式，打破“基數(shù)+增長”的傳統(tǒng)模式。例如，行政后勤部門預(yù)算需根據(jù)年度工作任務(wù)重新測算，而非簡單按上年增加5%；臨床科室預(yù)算需結(jié)合業(yè)務(wù)量、成本管控目標(biāo)（如藥品占比、耗材占比）編制。二是預(yù)算執(zhí)行動態(tài)化，建立“月度分析、季度預(yù)警、年度考核”機(jī)制，對超預(yù)算支出實(shí)行“審批制”，分析原因并及時(shí)調(diào)整。例如，某醫(yī)院通過預(yù)算系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控某科室耗材使用情況，發(fā)現(xiàn)季度支出超預(yù)算20%，立即啟動預(yù)警，查明原因?yàn)樾略鍪中g(shù)項(xiàng)目，隨即調(diào)整預(yù)算并加強(qiáng)使用監(jiān)管。建立“成本管控績效考核”機(jī)制，激發(fā)內(nèi)生動力將成本管控指標(biāo)納入科室及個人績效考核，權(quán)重不低于30%，重點(diǎn)考核“成本控制率、百元醫(yī)療收入成本、藥品耗材占比”等指標(biāo)?？己私Y(jié)果與科室績效工資、評優(yōu)評先、職稱晉升直接掛鉤，形成“節(jié)約有獎、浪費(fèi)受罰”的導(dǎo)向。例如，某醫(yī)院對科室實(shí)行“成本節(jié)約獎勵”，按節(jié)約額的10%-20%提取獎勵資金，用于科室發(fā)展和人員激勵，某年度全院成本節(jié)約達(dá)1200萬元，獎勵資金240萬元，臨床科室參與積極性顯著提升。（四）關(guān)鍵點(diǎn)四：推進(jìn)流程再造與精益管理——讓流程“更高效、少浪費(fèi)”流程優(yōu)化是消除浪費(fèi)、降低成本的關(guān)鍵路徑，需引入精益管理理念，減少“不增值環(huán)節(jié)”。優(yōu)化診療流程，縮短患者等待時(shí)間一是推行“預(yù)約診療”，分時(shí)段精準(zhǔn)預(yù)約，減少患者掛號、候診、繳費(fèi)等待時(shí)間（目標(biāo)：平均候診時(shí)間≤15分鐘）。二是優(yōu)化“檢查檢驗(yàn)流程”，推行“一站式服務(wù)中心”，實(shí)現(xiàn)“開單-繳費(fèi)-檢查-取報(bào)告”閉環(huán)管理，減少患者往返次數(shù)。例如，某醫(yī)院通過“門診流程再造”，患者平均就醫(yī)時(shí)間從2.5小時(shí)縮短至1.5小時(shí)，不僅提升了患者滿意度，還降低了因等待導(dǎo)致的糾紛處理成本（年節(jié)省糾紛賠償50萬元）?？s短住院日，降低平均住院成本平均住院日是衡量醫(yī)院效率的核心指標(biāo)，每縮短1天住院日，可減少藥品、耗材、護(hù)理等直接成本約800-1500元。可通過“臨床路徑管理”規(guī)范診療行為，減少不必要檢查；推行“日間手術(shù)”“快速康復(fù)外科（ERAS）”，縮短術(shù)后恢復(fù)時(shí)間；加強(qiáng)醫(yī)聯(lián)體建設(shè)，推動“雙向轉(zhuǎn)診”，將穩(wěn)定期患者轉(zhuǎn)至基層康復(fù)。例如，某醫(yī)院開展“日間手術(shù)”后，平均住院日從5天降至1.2天，年節(jié)省住院成本約800萬元。應(yīng)用精益管理工具，消除“七大浪費(fèi)”精益管理中的“等待、搬運(yùn)、不良品、過度加工、庫存、動作、過量生產(chǎn)”七大浪費(fèi)，在醫(yī)院運(yùn)營中普遍存在?？蛇\(yùn)用“價(jià)值流圖（VSM）”分析流程，識別浪費(fèi)環(huán)節(jié)；通過“5S管理”（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）優(yōu)化工作環(huán)境，減少尋找物品的時(shí)間（如某醫(yī)院通過5S管理，護(hù)士找急救用品時(shí)間從3分鐘縮短至30秒）。（五）關(guān)鍵點(diǎn)五：加強(qiáng)信息化建設(shè)支撐——讓數(shù)據(jù)“跑得快、用得好”信息化是成本管控的“技術(shù)引擎”，需打破“數(shù)據(jù)孤島”，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集、動態(tài)分析、智能預(yù)警。構(gòu)建“一體化成本管理信息平臺”整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗(yàn)信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）等數(shù)據(jù)資源，建立統(tǒng)一的成本數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)-成本數(shù)據(jù)”自動對接。例如，當(dāng)臨床科室領(lǐng)用耗材時(shí)，系統(tǒng)自動記錄消耗并計(jì)入科室成本，無需人工填報(bào)，減少差錯率（目標(biāo)：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率≥99%）。開發(fā)“成本分析與決策支持系統(tǒng)”利用大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)，對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度分析（科室、病種、醫(yī)生、項(xiàng)目等），生成“成本趨勢圖”“敏感性分析報(bào)告”“盈虧平衡點(diǎn)預(yù)測”等，為管理層提供決策支持。例如，系統(tǒng)可自動分析“某類耗材價(jià)格上漲10%對病種成本的影響”，幫助醫(yī)院提前制定應(yīng)對策略；通過“醫(yī)生診療行為分析”，識別高成本、低效率的診療模式，提出優(yōu)化建議。實(shí)現(xiàn)“移動端成本管控”開發(fā)科室成本管理APP，讓臨床科室實(shí)時(shí)查看本科室成本數(shù)據(jù)、預(yù)算執(zhí)行情況、耗材使用量等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并整改。例如，某科室可通過APP查看“本月藥品占比已達(dá)38%（目標(biāo)35%）”，立即組織醫(yī)生討論調(diào)整用藥方案，避免超預(yù)算。（六）關(guān)鍵點(diǎn)六：平衡公益性目標(biāo)與成本效益——讓公益“可持續(xù)、有保障”公立醫(yī)院的公益性是成本管控的前提，需通過機(jī)制設(shè)計(jì)，確保成本管控不損害醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)可及性。建立“成本補(bǔ)償機(jī)制”保障公共服務(wù)職能對承擔(dān)公共衛(wèi)生服務(wù)、醫(yī)療救助、學(xué)科建設(shè)等任務(wù)導(dǎo)致的虧損，需通過“政府專項(xiàng)補(bǔ)助、醫(yī)保傾斜、社會捐贈”等渠道補(bǔ)償。例如，某市政府對醫(yī)院傳染病科按服務(wù)量給予每人每天200元補(bǔ)助，彌補(bǔ)其運(yùn)營虧損；醫(yī)保部門對結(jié)核病等貧困病種提高支付標(biāo)準(zhǔn)，降低患者自費(fèi)負(fù)擔(dān)。推行“價(jià)值醫(yī)療”導(dǎo)向的成本管控成本管控的核心是“提升單位成本的健康價(jià)值”，而非單純降低成本。需建立“醫(yī)療質(zhì)量-成本-患者滿意度”綜合評價(jià)體系，避免“為控成本而降低服務(wù)質(zhì)量”。例如，某醫(yī)院通過“優(yōu)化護(hù)理流程”，雖然增加了護(hù)士人力成本（年增加50萬元），但患者壓瘡發(fā)生率從5%降至0.5%，減少壓瘡治療成本30萬元，同時(shí)患者滿意度提升20%，實(shí)現(xiàn)了“成本增加-價(jià)值提升”的良性循環(huán)。05公立醫(yī)院成本管控的保障措施：構(gòu)建長效機(jī)制公立醫(yī)院成本管控的保障措施：構(gòu)建長效機(jī)制為確保上述關(guān)鍵點(diǎn)落地，公立醫(yī)院需從組織、制度、文化、人才四方面構(gòu)建保障體系。組織保障：建立“一把手”負(fù)責(zé)的成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組成立由院長任組長、財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、設(shè)備、信息等部門負(fù)責(zé)人為成員的成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室（設(shè)在財(cái)務(wù)科），負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)推進(jìn)。各科室設(shè)立“成本管控專員”（由科室護(hù)士長或副主任兼任），形成“院科兩級、全員參與”的責(zé)任體系。例如，某醫(yī)院實(shí)行“院長-科室主任-成本專員”三級管理，每月召開成本分析會，通報(bào)各科室管控情況，解決突出問題。制度保障：完善全流程成本管控制度制定《成本核算管理辦法》《預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》《績效考核辦法》《耗材管理規(guī)范》等制度，明確成本管控的目標(biāo)、流程、責(zé)任和考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，建立內(nèi)控機(jī)制，防范“為控成本而違規(guī)”（如推諉患者、降低診療標(biāo)準(zhǔn)）行為。例如，某醫(yī)院規(guī)定“科室成本節(jié)約率”指標(biāo)不得超過15%，避免因過度節(jié)約影響醫(yī)療質(zhì)量。文化保障：培育“全員成本意識”的文化氛圍通過培訓(xùn)、宣傳、案例分享等方式，讓“成本管控人人有責(zé)”理念深入人心。例如，開展“成本管控優(yōu)