管理咨詢及IT規(guī)劃項(xiàng)目第一期報(bào)告：管理診斷分析2003年3月17日2026/1/121目錄項(xiàng)目回顧與問(wèn)題綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析組織結(jié)構(gòu)分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理企業(yè)信息化交流2026/1/122項(xiàng)目名稱：管理咨詢與IT規(guī)劃項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)：優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)與管理流程，理順集團(tuán)管理關(guān)系整體規(guī)劃良友集團(tuán)信息化建設(shè)，提高良友集團(tuán)信息化水平最終目標(biāo)是完善集團(tuán)總部功能，增強(qiáng)集團(tuán)總部監(jiān)控力與決策力，提高集團(tuán)總部管理效率良友項(xiàng)目是管理咨詢與IT相結(jié)合的項(xiàng)目2026/1/123項(xiàng)目計(jì)劃（共需10周）終期匯報(bào)驗(yàn)收項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)管理模式設(shè)計(jì)第一階段：3周第二階段：1周第四階段：4周IT規(guī)劃調(diào)研診斷總部流程重組第三階段：2周2003/5/152003/2/262026/1/124在調(diào)研訪談和問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上完成了對(duì)良友集團(tuán)的管理診斷，并提出了管理模式及組織架構(gòu)的初步建議項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)介紹工作方法和計(jì)劃安排第一階段工作啟動(dòng)調(diào)研訪談高層訪談部門訪談子公司調(diào)研問(wèn)卷調(diào)查現(xiàn)狀分析閱讀良友集團(tuán)材料問(wèn)卷分析訪談?wù)矸治雒鞔_問(wèn)題第一期報(bào)告修改和定稿管理診斷管理模式及組織架構(gòu)初步建議2026/1/125通過(guò)調(diào)研診斷，我們認(rèn)為良友集團(tuán)管理存在如下問(wèn)題：戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向明確，但缺少清晰完整的戰(zhàn)略規(guī)劃總部的戰(zhàn)略管理能力需要加強(qiáng)組織模式集而不團(tuán)，資源分散，子公司各自為戰(zhàn)，沒(méi)有發(fā)揮整體經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)受某著名企業(yè)體制制約，激勵(lì)機(jī)制不足，子公司經(jīng)營(yíng)者短期行為嚴(yán)重集團(tuán)總部管理幅度過(guò)大，部門設(shè)置不盡合理管理層次不清晰，事業(yè)部與職能部門、子公司管理關(guān)系不明確企業(yè)文化建設(shè)不足，尚未形成核心的經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀職能管理對(duì)購(gòu)、銷環(huán)節(jié)急需加強(qiáng)監(jiān)督管理營(yíng)銷能力某省市場(chǎng)開(kāi)拓不力需要建立貫通集團(tuán)上下的強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管理體系缺乏高素質(zhì)專業(yè)人才，缺少人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系研發(fā)力量弱，投入不足，缺乏有效的組織與管理信息化建設(shè)落后，基礎(chǔ)較弱2026/1/126目錄項(xiàng)目回顧與問(wèn)題綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析組織結(jié)構(gòu)分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理企業(yè)信息化交流2026/1/127良友集團(tuán)戰(zhàn)略方向明確，發(fā)展思路清晰戰(zhàn)略定位：國(guó)內(nèi)最大的糧商之一戰(zhàn)略目標(biāo)：到2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入80億元，年均增長(zhǎng)率10％，經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)5000萬(wàn)元戰(zhàn)略構(gòu)想：四大主體業(yè)務(wù)：糧油食品加工業(yè)、連鎖便利業(yè)、物流服務(wù)業(yè)、大宗貿(mào)兩條業(yè)務(wù)主線：以連鎖便利為龍頭，糧油食品加工和物流配送相配套的業(yè)務(wù)主線；以中轉(zhuǎn)為龍頭，糧油儲(chǔ)存和貿(mào)務(wù)與之相結(jié)合的業(yè)務(wù)主線。四大主體業(yè)務(wù)發(fā)展思路：糧油食品加工業(yè)規(guī)模化和高附加值化，做大做強(qiáng)做精，走出上海，面向全國(guó)連鎖便利網(wǎng)絡(luò)化，規(guī)?；Z油內(nèi)外貿(mào)結(jié)合發(fā)展現(xiàn)代糧食物流體系和第三方物流配送業(yè)良友集團(tuán)戰(zhàn)略表述2026/1/128良友集團(tuán)戰(zhàn)略層面目前的突出問(wèn)題是缺少成文的、清晰、完整的戰(zhàn)略規(guī)劃良友集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略（內(nèi)容示意）1.概要1.1遠(yuǎn)景1.2戰(zhàn)略目標(biāo)1.3戰(zhàn)略綜述1.4成功關(guān)鍵因素及核心競(jìng)爭(zhēng)力2.環(huán)境分析3.發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容2.1糧油加工業(yè)務(wù)在公司戰(zhàn)略中的定位產(chǎn)品戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌戰(zhàn)略渠道發(fā)展戰(zhàn)略……2.2倉(cāng)儲(chǔ)物流業(yè)務(wù)2.3……4.戰(zhàn)略對(duì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的要求3.1對(duì)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的要求3.2對(duì)企業(yè)文化的要求3.3……5.財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃4.1預(yù)期收益4.2所需投入資金4.3資金來(lái)源和資金運(yùn)作戰(zhàn)略6…….戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)2026/1/129戰(zhàn)略規(guī)劃的缺位對(duì)集團(tuán)組織架構(gòu)、資源配置以及績(jī)效考核等方面帶來(lái)不同程度的影響X計(jì)劃Y制度Z目標(biāo)W計(jì)劃年度預(yù)算的制定與公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃關(guān)聯(lián)度低，人才、資金等資源配置缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向公司戰(zhàn)略對(duì)投資項(xiàng)目的指導(dǎo)性不足子公司績(jī)效指標(biāo)的制定未與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)子公司短期行為，沒(méi)有在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定本業(yè)務(wù)單元的發(fā)展規(guī)劃

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃缺位帶來(lái)的影響2026/1/1210良友集團(tuán)需要建立上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理流程，增強(qiáng)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管理能力企業(yè)戰(zhàn)略管理流程示意公司總部決策層公司總部戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部門戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（分、子公司）環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計(jì)劃預(yù)算評(píng)價(jià)預(yù)算調(diào)整整體預(yù)算核定預(yù)算評(píng)價(jià)和控制戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃預(yù)算2026/1/1211目錄項(xiàng)目回顧與問(wèn)題綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析組織結(jié)構(gòu)分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理企業(yè)信息化交流2026/1/1212良友集團(tuán)管理模式分析

集團(tuán)公司三種管理模式的分析和比較良友集團(tuán)管理模式建議事業(yè)部制管理的特點(diǎn)2026/1/1213集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司的管理可分為三種模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)多元化或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展總部通過(guò)業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制采購(gòu)、營(yíng)銷、銷售技術(shù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人力資源管理單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式對(duì)比母公司與子分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式2026/1/1214財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理手段以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕某省市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓。應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。舉例日本的三菱、三井等。2026/1/1215財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)。母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。缺點(diǎn)控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢。母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制。子公司容事實(shí)上的人控制。母子公司的目標(biāo)容致，不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。2026/1/1216財(cái)務(wù)管理模式的組織結(jié)構(gòu):財(cái)務(wù)管理型的管理模式是母公司通過(guò)投資入股子公司，成為子公司的股東，母子公司之間更類某省市中投資某省市公司的關(guān)系。子公司一財(cái)務(wù)部人事部營(yíng)銷部子公司二財(cái)務(wù)部人事部營(yíng)銷部母公司2026/1/1217戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理手段追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。應(yīng)用企業(yè)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團(tuán)。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。舉例日本的豐田、松下等。2026/1/1218戰(zhàn)略管理模式需要下屬公司具有獨(dú)立運(yùn)作能力，總部業(yè)務(wù)管理功能比較弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能：-戰(zhàn)略研究部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)-財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不延伸到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)強(qiáng)化戰(zhàn)略研究部和財(cái)務(wù)部的建設(shè)-戰(zhàn)略研究部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能行政管理等部門將弱化至服務(wù)部門，主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)2026/1/1219戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)。母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi)。母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)母公司配備人員較多。信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性。戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾。2026/1/1220戰(zhàn)略管理模式的組織結(jié)構(gòu):子公司一股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層子公司二股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層母公司戰(zhàn)略管理模式是母公司通過(guò)控股子公司，利用股東會(huì)和董事會(huì)，使子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。2026/1/1221操作管理型模式特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理手段追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。應(yīng)用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。舉例美國(guó)的AT＆T等。2026/1/1222操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的某省市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力-業(yè)務(wù)規(guī)劃-某省市場(chǎng)-技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系2026/1/1223操作管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視。由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大。子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大。集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性。子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足。由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加。2026/1/1224操作管理模式的組織結(jié)構(gòu):操作管理型的管理模式是母公司通過(guò)絕對(duì)控股子公司，取得子公司的控制權(quán)。母公司直接任命子公司的管理層，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)采取直接控制的管理方式。子公司一財(cái)務(wù)部人事部營(yíng)銷部子公司二財(cái)務(wù)部人事部營(yíng)銷部母公司財(cái)務(wù)部人事部營(yíng)銷部2026/1/1225良友集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)思路

集團(tuán)公司三種管理模式的分析和比較良友集團(tuán)管理模式建議事業(yè)部制管理的特點(diǎn)2026/1/1226集團(tuán)目前的子公司具有不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)，按集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)將公司分為核心產(chǎn)業(yè)類和非核心產(chǎn)業(yè)類公司按股權(quán)結(jié)構(gòu)分類全資儲(chǔ)運(yùn)公司、海獅油脂公司、福新面粉公司、良安酒店公司等控股良友便利連鎖等參股上海淘大、東辰油脂、東利糧油公司等按產(chǎn)業(yè)類型分類核心產(chǎn)業(yè)糧油加工海獅油脂公司、福新面粉公司等倉(cāng)儲(chǔ)物流樂(lè)惠物流、良菱配銷等貿(mào)易貿(mào)連鎖便利良友連鎖便利非核心產(chǎn)業(yè)保健品金伴保健、萊什保健等期貨經(jīng)紀(jì)期貨經(jīng)紀(jì)公司酒店良安酒店公司其它房產(chǎn)公司、人力資源公司等注：控股公司是指良友集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)所持股份總和相對(duì)與外來(lái)資本而言2026/1/1227良友集團(tuán)目前適宜采取多種管理方式相結(jié)合的混合型管理模式管理方式適用類型適用對(duì)象財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)參股企業(yè)和非主營(yíng)產(chǎn)業(yè)的控股公司上海淘大等戰(zhàn)略管理型與集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一的控股企業(yè)良友便利、良菱配銷、樂(lè)惠物流、金伴保健品、萊什保健公司等操作管理型集團(tuán)控股的核心產(chǎn)業(yè)公司,集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理有利于集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮海獅油脂公司、福新面粉公司、儲(chǔ)運(yùn)公司、貿(mào)、紅東食品等公司2026/1/1228良友集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)思路

集團(tuán)公司三種管理模式的分析和比較良友集團(tuán)管理模式建議事業(yè)部制管理的特點(diǎn)

2026/1/1229事業(yè)部是重要的組織形式之一從法律地位上看，事業(yè)部制可以是子公司以外的非法人機(jī)構(gòu)，它們對(duì)外發(fā)生的債務(wù)關(guān)系，總公司要承擔(dān)責(zé)任。事業(yè)部制是一種適當(dāng)分權(quán)制，對(duì)外有經(jīng)營(yíng)權(quán)。沒(méi)有法人權(quán)，但可以稱其為委托法人，即在受總公司委托后，事業(yè)部可以對(duì)外簽訂合同，法律上承認(rèn)有效事業(yè)部通常按照產(chǎn)品或者經(jīng)營(yíng)區(qū)域劃分在實(shí)際上，有些企業(yè)常常是多種組織形式并行。如聯(lián)想集團(tuán)下面有事業(yè)部、分公司和子公司等事業(yè)部的法律定義

公司以集權(quán)化管理為前提，事業(yè)部自行負(fù)責(zé)本身的績(jī)效、成果及對(duì)公司的貢獻(xiàn)。事業(yè)部有其本身的管理階層，自行經(jīng)營(yíng)其單位的業(yè)務(wù)事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有眾多優(yōu)點(diǎn)，如組織明確性、經(jīng)濟(jì)性、穩(wěn)定性和適應(yīng)性；決策更加快捷某省市場(chǎng)實(shí)際情況；培養(yǎng)和考驗(yàn)經(jīng)理人擔(dān)任高級(jí)管理的責(zé)任事業(yè)部組織需要一些特定的條件：①不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來(lái)利益諸方面的決策，尤其是用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由中央管理階層作出決定②高層管理必須與各事業(yè)部分開(kāi)設(shè)置③事業(yè)部規(guī)模不宜過(guò)大或過(guò)?、芡暾氖聵I(yè)部結(jié)構(gòu)。從理論上說(shuō)，只有算得上是一個(gè)完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)，這部門才能算是一個(gè)“事業(yè)部”事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)2026/1/1230事業(yè)部制的導(dǎo)入和控制必須考慮一些關(guān)鍵因素事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)。事業(yè)部制的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。其優(yōu)點(diǎn)有二：一是決策層可從具體經(jīng)營(yíng)雜務(wù)中解脫出來(lái)，更宏觀更全面地把握企業(yè)發(fā)展方向；二是經(jīng)營(yíng)部門可擁有更多的自主權(quán)，具體經(jīng)營(yíng)決策更快捷。其缺點(diǎn)也有二：一是拉長(zhǎng)了管理戰(zhàn)線，最高決策層與具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之間有了新的組織結(jié)構(gòu)，無(wú)論是決策的實(shí)施還是信息的反饋，都必然會(huì)有一定的滯后性；二是經(jīng)營(yíng)部門自主經(jīng)營(yíng)，會(huì)更多考慮部門利益而忽略整體利益，同時(shí)機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成公司資源的浪費(fèi)。如何揚(yáng)長(zhǎng)避短、靈活運(yùn)用事業(yè)部制，是企業(yè)擴(kuò)設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)中始終需要認(rèn)真考慮的重要課題事業(yè)部的導(dǎo)入1．充分授權(quán)，明確事業(yè)部的自主權(quán)事業(yè)部是企業(yè)分權(quán)管理的二級(jí)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)質(zhì)是集權(quán)和分權(quán)的合理平衡。對(duì)事業(yè)部的控制要通過(guò)集權(quán)的手段，對(duì)分權(quán)進(jìn)行適當(dāng)監(jiān)督和制約，減少分權(quán)帶來(lái)的弊端，放大事業(yè)部的優(yōu)勢(shì)。2．嚴(yán)格考核，注重事業(yè)部的績(jī)效事業(yè)部是企業(yè)的利潤(rùn)中心，必須注重對(duì)事業(yè)部銷售收入、增某省市場(chǎng)份額和利潤(rùn)等進(jìn)行考核?？己说哪康氖枪膭?lì)事業(yè)部積極擴(kuò)張，同時(shí)兼顧效益和資產(chǎn)責(zé)任3．人財(cái)兩得事業(yè)部的重要人才資源是企業(yè)的人才資源，高層管理崗位應(yīng)由總部公司直接任免。對(duì)事業(yè)部的財(cái)務(wù)控制主要有以下幾方面：1）預(yù)算控制—依據(jù)預(yù)算對(duì)事業(yè)部的收支進(jìn)行總量控制。2）融資控制—公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對(duì)資金實(shí)行有償占用。3）現(xiàn)金控制—對(duì)現(xiàn)金實(shí)行集中管理，事業(yè)部對(duì)自身的現(xiàn)金流量平衡負(fù)責(zé)。4）利潤(rùn)控制—事業(yè)部的全部利潤(rùn)由公司戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配事業(yè)部的控制2026/1/1231事業(yè)部舉例：美的集團(tuán)某著名企業(yè)空調(diào)事業(yè)部家庭電器事業(yè)部壓縮機(jī)事業(yè)部電機(jī)事業(yè)部廚具事業(yè)部磁控管公司二級(jí)公司二級(jí)公司二級(jí)公司二級(jí)公司二級(jí)公司資料來(lái)源：美的網(wǎng)站，截止2002年3月創(chuàng)業(yè)時(shí)的美的，需要高效的決策機(jī)制，直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。當(dāng)美的規(guī)模逐漸壯大，直線式管理弊端漸顯1996年，美的開(kāi)始醞釀事業(yè)部管理。1997年，改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、資本運(yùn)營(yíng)和品牌管理，原有5大類產(chǎn)品生產(chǎn)單位改建為事業(yè)部，實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)給企業(yè)帶來(lái)了活力改革前，美的高層整天忙于具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)。實(shí)行事業(yè)部制后，高層從日常工作中解脫出來(lái)，有更多的時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針、增長(zhǎng)方式、組織發(fā)展、管理某省市場(chǎng)定位等戰(zhàn)略問(wèn)題2026/1/1232目錄綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析組織結(jié)構(gòu)分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理2026/1/1233某著名企業(yè)總經(jīng)辦人事部財(cái)務(wù)部審計(jì)部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部黨委辦公室市場(chǎng)業(yè)務(wù)部?jī)?chǔ)備業(yè)務(wù)部紀(jì)委監(jiān)察室工會(huì)、團(tuán)委企業(yè)清辦委良友集團(tuán)通過(guò)資產(chǎn)與企業(yè)重組，管理趨向扁平化油脂事業(yè)部面粉事業(yè)部綜合事業(yè)部海獅油脂某著名企業(yè)新世界糧油某著名企業(yè)…某著名企業(yè)某著名企業(yè)良友便利某著名企業(yè)某著名企業(yè)某著名企業(yè)上海淘大食品公司油脂倉(cāng)儲(chǔ)公司糧食儲(chǔ)運(yùn)公司良安酒店管理公司良友集團(tuán)通過(guò)削減管理層次，將多級(jí)管理體制調(diào)整為兩級(jí)管理體制（除了儲(chǔ)運(yùn)公司），精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高了公司整體運(yùn)作效率2026/1/1234但是，集團(tuán)目前組織結(jié)構(gòu)不盡合理，需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整總部管理幅度過(guò)大總部直接管理二十幾家子公司，幅度過(guò)大，有的職能部某省市場(chǎng)業(yè)務(wù)部）難以對(duì)子公司實(shí)施有效管理管理層次不清晰事業(yè)部與各職能部門的層次關(guān)系不明確，管理關(guān)系亟待理順部門權(quán)、責(zé)、利不統(tǒng)一集團(tuán)對(duì)事業(yè)部授權(quán)不足，缺少考核對(duì)職能部門缺少考核有的部門職責(zé)界定不合理某省市場(chǎng)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)管理與協(xié)調(diào)，承擔(dān)業(yè)務(wù)管理的職能將綜合事業(yè)部與面粉、油脂事業(yè)部同等對(duì)待，職責(zé)界定不合理黨委辦公室主要負(fù)責(zé)管理人員的考核、任免，人力資源管理職能被分割有的部門定位不明確，職責(zé)不清對(duì)事業(yè)部尚未明確定位，事業(yè)部與資產(chǎn)管某省市場(chǎng)業(yè)務(wù)部之間的職責(zé)界定不清2026/1/1235油脂、面粉事業(yè)部急需準(zhǔn)確合理定位，理順管理關(guān)系目前事業(yè)部并非真正意義的事業(yè)部，對(duì)事業(yè)部尚無(wú)明確定位事業(yè)部與資產(chǎn)管理部在預(yù)算管理、子公司業(yè)績(jī)考核等方面的職責(zé)存在重疊事某省市場(chǎng)業(yè)務(wù)部在業(yè)務(wù)管理上工作存在交叉事業(yè)部與子公司的管理關(guān)系不清:哪些管？哪些不管？如何管？尚無(wú)明確界定對(duì)事業(yè)部無(wú)考核事業(yè)部的責(zé)權(quán)不對(duì)等，責(zé)大于權(quán)職能分析將面粉、油脂事業(yè)部定位為業(yè)務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)歸口企業(yè)的業(yè)務(wù)管理與協(xié)調(diào)對(duì)事業(yè)部適當(dāng)授權(quán)，包括:-一定的投資權(quán)、資金審批權(quán)子公司經(jīng)營(yíng)者考核獎(jiǎng)懲權(quán)，任免建議權(quán)通過(guò)事業(yè)部加強(qiáng)對(duì)購(gòu)銷等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（產(chǎn)品定價(jià)、信用控制、大宗采購(gòu)等）進(jìn)行管理監(jiān)督建議2026/1/1236綜合事業(yè)部應(yīng)當(dāng)定位為投資管理機(jī)構(gòu)，通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)歸口公司行使股東權(quán)綜合事業(yè)部歸口管理企業(yè)主要是投資參股企業(yè)，主要通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)歸口企業(yè)實(shí)施管理，其實(shí)質(zhì)是一種投資管理行為，在部門定位與職責(zé)界定上應(yīng)當(dāng)區(qū)別于其它事業(yè)部職能分析將綜合事業(yè)部定位為投資管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是維護(hù)集團(tuán)投資利益，通過(guò)行使股東權(quán)益為集團(tuán)最大限度爭(zhēng)取應(yīng)得利益集團(tuán)對(duì)綜合事業(yè)部的考核主要通過(guò)綜合事業(yè)部對(duì)集團(tuán)的股東權(quán)益的爭(zhēng)取和利用程度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)綜合事業(yè)部部及時(shí)分析并上報(bào)集團(tuán)參股企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，盡可能地使參股企業(yè)的重大決策有利于集團(tuán)的方向發(fā)展綜合事業(yè)部負(fù)責(zé)對(duì)下派到參股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)代表進(jìn)行直接管理和考核，并提出任免建議建議2026/1/1237資產(chǎn)管理部的一部分職能應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)移至事業(yè)部資產(chǎn)管理部在預(yù)算管理、產(chǎn)權(quán)管理等方面與事業(yè)部職能重疊職能分析資產(chǎn)管理部對(duì)事業(yè)部下屬公司不再直接管理，資產(chǎn)管理部直接對(duì)口各事業(yè)部將資產(chǎn)管理部的部分管理職能轉(zhuǎn)移至事業(yè)部建議2026/1/1238市場(chǎng)業(yè)務(wù)部應(yīng)當(dāng)某省市場(chǎng)部，分離業(yè)務(wù)管理職能部門定位不合理，作為集團(tuán)型企業(yè)，總部通常無(wú)業(yè)務(wù)可言市場(chǎng)業(yè)務(wù)部在業(yè)務(wù)管理方面與事業(yè)部的工作職能存在交叉市場(chǎng)業(yè)務(wù)部承擔(dān)產(chǎn)銷平衡及業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)綜合等應(yīng)當(dāng)由計(jì)劃管理部門承擔(dān)的職能職能分析市場(chǎng)業(yè)務(wù)部重新定位，不再負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理，主要負(fù)責(zé)：1.企業(yè)形象策劃與推廣2.公司品牌策劃與推廣，確保子公司產(chǎn)品品牌與公司品牌保持一致某省市場(chǎng)調(diào)查與研究分析4.整體營(yíng)銷策劃（如展銷會(huì)）與組織協(xié)調(diào)5.配合事業(yè)部對(duì)子公司營(yíng)銷工作進(jìn)行指導(dǎo)，提出建議建議2026/1/1239目錄項(xiàng)目回顧與問(wèn)題綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析組織結(jié)構(gòu)分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理企業(yè)信息化交流2026/1/1240財(cái)務(wù)管理問(wèn)題綜述子公司財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程監(jiān)控力度不足子公司應(yīng)收帳款數(shù)額較大、信用管理欠規(guī)范預(yù)算管理較粗,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與考核掛鉤不夠緊密財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)總監(jiān)溝通較少、影響對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理效率（對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位？）流動(dòng)資金缺乏集中管理，利用率低財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不一致財(cái)務(wù)報(bào)表信息滯后，財(cái)務(wù)分析不足投資管理仍需加強(qiáng)完善2026/1/1241應(yīng)收帳款數(shù)額較大：3億多元應(yīng)收帳款的帳期較長(zhǎng)，一般要3-4個(gè)月有一定的壞帳，而且有增加的可能現(xiàn)金流量不好，空閑流動(dòng)資金少，支付銀行利息數(shù)額較高對(duì)各子公司資金使用的審批權(quán)限,缺乏行業(yè)區(qū)分性對(duì)事業(yè)部的資金審批權(quán)限的相關(guān)規(guī)定不明確歷史和現(xiàn)在帳期內(nèi)積累的應(yīng)收帳款和壞帳太多子公司的銷售隊(duì)伍談判能力較低子公司的銷售各自為戰(zhàn),分散了與客戶就應(yīng)收帳款的談判能力對(duì)管理者的考核指標(biāo)沒(méi)有對(duì)帳期的要求過(guò)去財(cái)務(wù)部門沒(méi)能就不同行業(yè)進(jìn)行分析，制訂出不同行業(yè)資金審批的權(quán)限提高集團(tuán)的整體品牌的推廣和宣傳提高銷售隊(duì)伍的整體素質(zhì)和談判能力通過(guò)談判降低應(yīng)收款的帳期加強(qiáng)對(duì)子公司管理層對(duì)流動(dòng)資金管理的考核根據(jù)不同的子公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和規(guī)模建立有區(qū)別的資金審批權(quán)限子公司應(yīng)收帳款數(shù)額較大、信用管理欠規(guī)范、潛在壞帳風(fēng)險(xiǎn)較大

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表應(yīng)收帳款信用風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)總監(jiān)定位問(wèn)題原因解決辦法預(yù)算管理2026/1/1242NO賒銷流程管理輸入銷售訂單庫(kù)存檢查信用/價(jià)格檢查超限？新客戶？客戶檔案客戶資信評(píng)估輸入客戶檔案分級(jí)審批打印發(fā)貨單開(kāi)始開(kāi)發(fā)票/記帳結(jié)束YESNOYES凍結(jié)訂單2026/1/1243采購(gòu)管理流程質(zhì)量監(jiān)督庫(kù)存管理招議標(biāo)合同審批供應(yīng)商評(píng)審計(jì)劃相關(guān)部門監(jiān)督專業(yè)化的評(píng)委各部門意見(jiàn)代表部門審批分層審批財(cái)務(wù)/價(jià)格部門監(jiān)督常規(guī)檢驗(yàn)抽檢依據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、存貨信息的采購(gòu)決策采購(gòu)付款詢價(jià)/報(bào)價(jià)合同審批供應(yīng)商評(píng)審計(jì)劃IT支撐信息共享信息透明驗(yàn)收入庫(kù)訂單匹配質(zhì)量部門把關(guān)財(cái)務(wù)部門把關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)2026/1/1244

預(yù)算制定的范圍還主要是財(cái)務(wù)預(yù)算，缺乏全面預(yù)算關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)（包括銷售收入）未分解到月或季度預(yù)算制定較粗，實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算差距較大，平均超過(guò)10%主要是子公司財(cái)務(wù)科在制定預(yù)算，子公司各業(yè)務(wù)部門和事業(yè)部參與較少對(duì)預(yù)算執(zhí)行控制的及時(shí)性不夠，多是事后控制，缺少過(guò)程控制預(yù)算對(duì)管理層的考核作用不明顯，管理層對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況不夠關(guān)心過(guò)去預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)較為薄弱，財(cái)務(wù)預(yù)算還未很好地制定非財(cái)務(wù)管理人員缺乏理財(cái)意識(shí)和財(cái)務(wù)知識(shí)業(yè)務(wù)某省市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和分析、判斷能力較低，造成預(yù)算準(zhǔn)確度不高缺少預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)控制對(duì)管理層的考核與預(yù)算完成情況結(jié)合得不夠緊密增加對(duì)子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算培訓(xùn)事業(yè)部充分參與預(yù)算制定業(yè)務(wù)部門某省市場(chǎng)進(jìn)行深入的分析和判斷,從而準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷售額、各種費(fèi)用和成本，制定合理的開(kāi)支金額分析和制定預(yù)算管理的控制流程，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的管理，改事后管理為事前管理將預(yù)算完成情況與績(jī)效考核緊密掛鉤，提高管理者管理預(yù)算的積極性和動(dòng)力子公司預(yù)算管理粗放、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤得不夠緊密

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表應(yīng)收帳款信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理財(cái)務(wù)總監(jiān)定位問(wèn)題原因解決辦法2026/1/1245目標(biāo)利潤(rùn)銷售預(yù)算投資預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算銷售及管理費(fèi)用單位生產(chǎn)成本預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系框架2026/1/1246

財(cái)務(wù)信息滯后，集團(tuán)合并報(bào)表滯后約10天財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確，與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不一致集團(tuán)各職能部門對(duì)子公司的報(bào)表要求不統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)部手工合并報(bào)表極為耗時(shí)子公司財(cái)務(wù)分析的深度和廣度都不夠缺少的集團(tuán)型財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)各子公司在進(jìn)行信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)時(shí)，并未系統(tǒng)考慮集團(tuán)的統(tǒng)一性子公司數(shù)據(jù)輸入過(guò)程控制不夠科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力較差集成各公司信息系統(tǒng)，統(tǒng)一報(bào)表格式加快財(cái)務(wù)信息化進(jìn)程將數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性作為對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員考核的重要依據(jù)培訓(xùn)或招聘財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)報(bào)表信息滯后，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表應(yīng)收帳款信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理財(cái)務(wù)總監(jiān)定位問(wèn)題原因解決辦法2026/1/1247財(cái)務(wù)總監(jiān)目前主要發(fā)揮監(jiān)督職能，財(cái)務(wù)管理職能需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限不夠明確對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核指標(biāo)不夠明確財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)部的業(yè)務(wù)聯(lián)系較弱，溝通不足考核體系缺陷對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位不明確對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)重新定位，目前其職責(zé)與匯報(bào)關(guān)系財(cái)務(wù)總監(jiān)歸口財(cái)務(wù)部進(jìn)行業(yè)務(wù)管理可考慮集團(tuán)直接委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，取消財(cái)務(wù)總監(jiān)制財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)總監(jiān)溝通欠缺、不利于提高對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表應(yīng)收帳款信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理資金管理財(cái)務(wù)總監(jiān)定位問(wèn)題原因解決辦法2026/1/1248管理流程集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)/投資發(fā)展部投資發(fā)展部問(wèn)題表現(xiàn)及成因分析對(duì)投資效果缺乏跟蹤管理立項(xiàng)審批程序需要清晰合理化（如技改、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等投資項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)適當(dāng)下放到事業(yè)部？）項(xiàng)目提出和決策缺少清晰的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)備與投資戰(zhàn)略的有效引導(dǎo)和調(diào)控項(xiàng)目可行性研究論證需要相關(guān)部門（如事某省市場(chǎng)部）參與良友集團(tuán)投資管理現(xiàn)狀簡(jiǎn)要分析項(xiàng)目提出立項(xiàng)審批計(jì)劃管理項(xiàng)目施工工程決算項(xiàng)目評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)與預(yù)算管理2026/1/1249

重點(diǎn)投資項(xiàng)目管理流程一般投資項(xiàng)目前期決策論證前期決策論證項(xiàng)目投資管理流程優(yōu)化模式簡(jiǎn)圖設(shè)計(jì)、預(yù)算與計(jì)劃管理設(shè)計(jì)、預(yù)算與計(jì)劃管理施工過(guò)程管理管理施工過(guò)程管理重點(diǎn)項(xiàng)目立項(xiàng)審批流程項(xiàng)目投資評(píng)價(jià)流程一般項(xiàng)目立項(xiàng)審批流程投資規(guī)劃項(xiàng)目提出決策論證設(shè)計(jì)與預(yù)算管理施工管理決算管理項(xiàng)目評(píng)價(jià)計(jì)劃管理項(xiàng)目前期項(xiàng)目中期項(xiàng)目后期2026/1/1250良友集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)需要從會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督型向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變決策支持事務(wù)處理專業(yè)化金融服務(wù)80s00s90s核算型財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)2026/1/1251依托一套應(yīng)用產(chǎn)品，支持跨某著名企業(yè)運(yùn)作。業(yè)務(wù)主體核算主體庫(kù)存組織業(yè)務(wù)主體核算主體會(huì)計(jì)帳套會(huì)計(jì)帳套一套系統(tǒng)核算主體核算主體業(yè)務(wù)主體業(yè)務(wù)主體業(yè)務(wù)主體庫(kù)存組織庫(kù)存組織庫(kù)存組織庫(kù)存組織ERP財(cái)務(wù)：多組織集團(tuán)化管理集團(tuán)內(nèi)不同的核算結(jié)構(gòu)并存xx-xxxxxx-xx-xxxxxx-xxxxx-xxx-xxxxxx-xxx-xxxx-xxx-xxx公司成本中心地區(qū)科目產(chǎn)品商店成本中心科目商品公司項(xiàng)目部門科目制造業(yè)帳套商業(yè),零售業(yè)帳套項(xiàng)目會(huì)計(jì)帳套ERP財(cái)務(wù)：多帳套管理ERP財(cái)務(wù)體系結(jié)構(gòu)核心技術(shù)總帳資產(chǎn)管理應(yīng)收帳應(yīng)付帳現(xiàn)金管理決策系統(tǒng)核心管理模塊分析決策模塊報(bào)表財(cái)務(wù)分析項(xiàng)目會(huì)計(jì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)算體系結(jié)構(gòu)全面的多組織模式工作流技術(shù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)預(yù)警機(jī)制多維分析決策能力先進(jìn)的開(kāi)發(fā)工具一流數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)成本銷售采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)管理的高度一體化采購(gòu)接收入庫(kù)應(yīng)付相應(yīng)的應(yīng)付信息發(fā)票匹配付款入庫(kù)單的相關(guān)憑證總帳銷售出庫(kù)銷售出庫(kù)單的相關(guān)憑證應(yīng)收相應(yīng)的應(yīng)付信息收款發(fā)票帳齡付款歷史自動(dòng)生成發(fā)票生產(chǎn)成品入庫(kù)領(lǐng)料出庫(kù)成本相應(yīng)的成本信息可進(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)傁到y(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生2026/1/1255預(yù)測(cè)規(guī)劃預(yù)算實(shí)際分析

控制多層次全面預(yù)算按帳戶組合、部門建立預(yù)算事務(wù)類型進(jìn)行預(yù)算控制對(duì)比預(yù)算數(shù)和實(shí)際數(shù)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制、資金管理全面分析預(yù)算和執(zhí)行的歷史記錄ERP財(cái)務(wù)：全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算控制子公司1子公司2集團(tuán)公司GL報(bào)表合并報(bào)表報(bào)表報(bào)表ERP財(cái)務(wù)：財(cái)務(wù)信息共享高度的信息共享自動(dòng)生成合并報(bào)表2026/1/1257ERP財(cái)務(wù)：集團(tuán)戰(zhàn)略決策支持營(yíng)銷觀念滯后，停留在產(chǎn)品銷售階段各子公司自行銷售，集團(tuán)缺少協(xié)作，營(yíng)銷渠道共享度低缺少統(tǒng)一的品牌管理，產(chǎn)品品牌各自為戰(zhàn)渠道管理、價(jià)格管理、信用控制急需規(guī)范某省市場(chǎng)業(yè)務(wù)部的定位不盡合理

營(yíng)銷某省市場(chǎng)推廣急需加強(qiáng)營(yíng)銷人員素質(zhì)亟待提高營(yíng)銷管理問(wèn)題綜述2026/1/1259上海良友的營(yíng)銷觀念從總體上看依然是產(chǎn)品推銷觀念，某省市場(chǎng)營(yíng)銷觀念顧客讓渡價(jià)值整體顧客價(jià)值整體顧客成本產(chǎn)品價(jià)值貨幣成本形象價(jià)值人員價(jià)值服務(wù)價(jià)值精神成本體力成本時(shí)間成本整體顧客價(jià)值整體顧客成本=—營(yíng)銷觀念的本質(zhì)是使其最大化2026/1/1260集中銷售模式銷售公司銷售訂單工廠庫(kù)存客戶工廠出庫(kù)付款公司間應(yīng)收客戶發(fā)票2026/1/1261客戶付款方式客戶間關(guān)系電話號(hào)碼地點(diǎn)聯(lián)系人市場(chǎng)客戶預(yù)置文件電話號(hào)碼銀行賬戶付款方式業(yè)務(wù)目的聯(lián)系人詳細(xì)賬戶訂單管理信息特征客戶預(yù)置文件分類加強(qiáng)客戶管理，提高客戶滿意度客戶管理：清晰完整的客戶檔案客戶信用等級(jí)管理對(duì)客戶或客戶地點(diǎn)設(shè)定信用額度客戶分類管理按不同客戶及客戶分類的銷售預(yù)測(cè)與分析2026/1/1262NO銷售流程管理輸入銷售訂單庫(kù)存檢查信用/價(jià)格檢查超限？新客戶？客戶檔案客戶資信評(píng)估輸入客戶檔案分級(jí)審批打印發(fā)貨單開(kāi)始開(kāi)發(fā)票/記帳結(jié)束YESNOYES凍結(jié)訂單2026/1/1263大宗材料采購(gòu)分散，與貿(mào)的聯(lián)系不夠緊密大宗合同事后管理，缺乏有效監(jiān)控子公司采購(gòu)過(guò)程管理不規(guī)范，財(cái)務(wù)對(duì)采購(gòu)過(guò)程的監(jiān)督不足

采購(gòu)管理問(wèn)題綜述2026/1/1264各子公司各自采購(gòu),分散了與供應(yīng)商的談判實(shí)力,無(wú)法得到有利的采購(gòu)條件各子公司采購(gòu)次數(shù)多,數(shù)量少,導(dǎo)致采購(gòu)成本偏高缺乏對(duì)原某省市場(chǎng)信息的搜集采購(gòu)成本和價(jià)格偏高各子公司采購(gòu)價(jià)格差異較大采購(gòu)的有利條件較少:預(yù)付帳款額度大,要求付款時(shí)間短對(duì)集團(tuán)而言,預(yù)付帳款的總量和采購(gòu)的資本成本偏高,資金的利用率低集團(tuán)成立一個(gè)專職部門進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)由集團(tuán)對(duì)大宗原料的供應(yīng)商、現(xiàn)貨和期貨國(guó)內(nèi)外現(xiàn)貨某省市場(chǎng)市場(chǎng)信息的搜集,研究和分析對(duì)大宗原料的采購(gòu)渠道分散、喪失集中大批量采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)采購(gòu)方式供應(yīng)商管理采購(gòu)流程問(wèn)題原因解決辦法2026/1/1265部分子公司目前缺少對(duì)合格供應(yīng)商的評(píng)估和定期重新評(píng)估缺少對(duì)采購(gòu)的歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確記錄、統(tǒng)計(jì)和分析管理缺少適時(shí)的采購(gòu)信息庫(kù)，在采購(gòu)時(shí)不能很有效的比較和分析價(jià)格部分子公司對(duì)供應(yīng)商的管理不夠重視，對(duì)采購(gòu)信息的積累不夠重視采購(gòu)人員缺乏采購(gòu)的成本意識(shí)各子公司建立供應(yīng)商管理體系，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理和定期評(píng)估對(duì)采購(gòu)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯總，建立信息庫(kù)，為以后采購(gòu)提供分析的依據(jù)和平臺(tái)子公司對(duì)主要供應(yīng)商的管理不夠規(guī)范，缺少完整的供應(yīng)商管理體系采購(gòu)方式供應(yīng)商管理采購(gòu)流程問(wèn)題原因解決辦法2026/1/1266采購(gòu)建議方案一：集團(tuán)對(duì)大宗材料統(tǒng)一采購(gòu)子公司上報(bào)季度采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)信息科匯總、某省市場(chǎng)信息子公司上報(bào)采購(gòu)申請(qǐng)單采購(gòu)信息科某省市場(chǎng)信息詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)選擇合格供應(yīng)商與供應(yīng)商簽定采購(gòu)合同供應(yīng)商交貨、驗(yàn)收結(jié)算、付款建立供貨記錄和檔案對(duì)供應(yīng)商的供貨情況分析數(shù)據(jù)作為下次采購(gòu)的參考采購(gòu)建議方案二：集團(tuán)集中審核大宗材料采購(gòu)價(jià)格子公司上報(bào)季度采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)信息科匯總、某省市場(chǎng)價(jià)格信息子公司上報(bào)采購(gòu)申請(qǐng)單采購(gòu)信息科某省市場(chǎng)信息通過(guò)詢價(jià)對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行審核簽定采購(gòu)合同交貨、驗(yàn)收結(jié)算、付款采購(gòu)信息科建立供貨檔案對(duì)供貨情況分析子公司按照審批價(jià)格選擇供應(yīng)商同等條件下要優(yōu)先選擇集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)商同意2026/1/1267

優(yōu)點(diǎn)：

1、集團(tuán)集中管理供應(yīng)商，形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的供需關(guān)系，集團(tuán)可得到質(zhì)量保證和快捷供貨等優(yōu)質(zhì)服務(wù)2、集團(tuán)通過(guò)大批量采購(gòu)可以進(jìn)一步降低采購(gòu)價(jià)格，從而提高公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)3、可以有效地降低子公司大宗原材料的庫(kù)存量，提高子公司庫(kù)存，減少子公司對(duì)流動(dòng)資金的占用，提高資金的使用效率。

缺點(diǎn)：采購(gòu)、生產(chǎn)與銷售之間協(xié)調(diào)難度較大

容集團(tuán)與子公司就采購(gòu)物品的質(zhì)量、價(jià)格問(wèn)題出現(xiàn)爭(zhēng)議容子公司就最終產(chǎn)成品的交期、質(zhì)量等問(wèn)題推卸責(zé)任

方案一：集中采購(gòu)模式優(yōu)缺點(diǎn)分析2026/1/1268優(yōu)點(diǎn)：

1、集團(tuán)集某省市場(chǎng)價(jià)格信息，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)采購(gòu)信息的專業(yè)化管理2、可以從一定程度上控制和降低子公司的采購(gòu)價(jià)格3、采購(gòu)信息在集團(tuán)內(nèi)的所有子公司共享

缺點(diǎn)：1、無(wú)法對(duì)供應(yīng)商集中管理，供需關(guān)系的穩(wěn)定性相對(duì)較低2、集團(tuán)內(nèi)原材料資源的共享度較低

方案二：分散采購(gòu)、集團(tuán)監(jiān)控模式優(yōu)缺點(diǎn)分析2026/1/1269最佳采購(gòu)作業(yè)流程創(chuàng)建銷售定單批準(zhǔn)采購(gòu)申請(qǐng)單詢價(jià)

批準(zhǔn)報(bào)價(jià)批準(zhǔn)的供應(yīng)商采購(gòu)自動(dòng)創(chuàng)建接受同意§計(jì)劃定單檢驗(yàn)批準(zhǔn)打印/EDI交貨接受研發(fā)資源缺乏，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及科研方面投入不足缺少與公司戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合的研發(fā)戰(zhàn)略科研所與各子公司，子公司之間缺少交流與合作，資源分散，缺乏有效的組織與管理研發(fā)管理問(wèn)題綜述2026/1/1271上海良友在研發(fā)環(huán)節(jié)資源缺乏，投入不足主要問(wèn)題研發(fā)資源問(wèn)題描述解決思路研發(fā)戰(zhàn)略與組織科研所由于受傳統(tǒng)體制等因素所限，技術(shù)人才嚴(yán)重流失，科研實(shí)力下降（目前技術(shù)人才僅有十幾人）各子公司缺乏專門技術(shù)人才，技術(shù)力量弱集團(tuán)在科研與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面投入不足，缺少科研經(jīng)費(fèi)專項(xiàng)預(yù)算子公司短期行為現(xiàn)象嚴(yán)重，不愿在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面進(jìn)行投入科研所與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，技術(shù)資源流失，扶持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（科研所大部分項(xiàng)目是對(duì)外的）結(jié)合公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定研發(fā)戰(zhàn)略集團(tuán)公司在科研方面適當(dāng)加大投入，制定專項(xiàng)預(yù)算對(duì)子公司的考核適度加大對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新方面的力度，加強(qiáng)與各科研院校及科研所的合作，整合外部研發(fā)資源2026/1/1272同時(shí)，缺少研發(fā)戰(zhàn)略，技術(shù)資源分散，缺乏有效的組織與管理主要問(wèn)題研發(fā)資源問(wèn)題描述解決思路研發(fā)戰(zhàn)略與組織缺少與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的研發(fā)戰(zhàn)略集團(tuán)未建立統(tǒng)一的研發(fā)平臺(tái)科研所與子公司，以及各子公司之間缺少交流與合作，研發(fā)資源分散，共享度低科技情報(bào)管理薄弱，信息資源不共享無(wú)基礎(chǔ)性研究結(jié)合公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定研發(fā)戰(zhàn)略在時(shí)機(jī)成熟的情況下可考慮成立研發(fā)中心，培育在糧油深加工方面的核心技術(shù)能力以科研項(xiàng)目為主線，加強(qiáng)科研所與各子公司的合作紐帶關(guān)系由專門部門（如科研所）負(fù)責(zé)科技情報(bào)收集與分析，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)在全集團(tuán)發(fā)布，實(shí)現(xiàn)共享在資源與技術(shù)力量具備的條件下可考慮進(jìn)行基礎(chǔ)性研究2026/1/1273人力資源管理問(wèn)題綜述

員工數(shù)量依然偏多，缺乏高級(jí)專業(yè)人才，結(jié)構(gòu)不合理突出員工整體素質(zhì)不高

缺少完整的人力資源管理體系，基本處于人事管理階段缺少深入細(xì)致的人力資源規(guī)劃

缺乏系統(tǒng)的績(jī)效考核體系薪酬激勵(lì)制度亟待完善員工發(fā)展雖有所改善，但基本處于放任自流狀態(tài)人事部與黨委辦工作存在交叉，割裂人力資源管理職能2026/1/1274

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新-雇員滿意度-員工培養(yǎng)-新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

財(cái)務(wù)盈利能力資產(chǎn)收益使命愿景戰(zhàn)略客戶-客戶滿意度流程-有效的控制-有效的供應(yīng)商管理-交貨良友績(jī)效考核需要多種指標(biāo)相結(jié)合2026/1/1275良友缺乏整體的信息戰(zhàn)略，從而不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)信息系統(tǒng)的發(fā)展

良友信息化建設(shè)還處于較低階段，現(xiàn)有系統(tǒng)不能有效支持企業(yè)運(yùn)營(yíng)和提供決策支持集團(tuán)各子公司信息化建設(shè)分散，缺少統(tǒng)籌規(guī)劃與管理信息化人才缺乏，缺少專門的IT部門已有信息系統(tǒng)獨(dú)立進(jìn)行，彼此之間相互參考性不高，未來(lái)