——關(guān)于持續(xù)加強(qiáng)XX集團(tuán)人才隊(duì)伍建設(shè)的調(diào)研報(bào)告為深入貫徹落實(shí)中央、省、市關(guān)于新時(shí)代人才工作的系列重要指示精神，牢固樹立“人才是第一資源”理念，精準(zhǔn)把握XX集團(tuán)在轉(zhuǎn)型升級(jí)和高質(zhì)量發(fā)展新階段對(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)的迫切需求，本人近期圍繞集團(tuán)人才隊(duì)伍現(xiàn)狀、存在問題及未來發(fā)展方向展開了專題調(diào)研。通過座談交流、問卷調(diào)查及數(shù)據(jù)分析等形式，對(duì)集團(tuán)當(dāng)前人才工作進(jìn)行了系統(tǒng)梳理和深入思考，旨在為集團(tuán)黨委決策提供參考，推動(dòng)人才工作再上新臺(tái)階，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“十四五”規(guī)劃收官及未來長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人才支撐和智力保障?，F(xiàn)將調(diào)研情況報(bào)告如下。一、集團(tuán)人才隊(duì)伍現(xiàn)狀分析截至2025年12月，集團(tuán)整體人才隊(duì)伍保持穩(wěn)定，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)板塊的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)提供了基礎(chǔ)性保障。但對(duì)照集團(tuán)多元化、高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有的人才儲(chǔ)備在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上仍有優(yōu)化空間。（一）總體規(guī)模與結(jié)構(gòu)集團(tuán)共有在冊(cè)員工XX人。從崗位分布來看，管理人員XX人，占總?cè)藬?shù)的XX%；專業(yè)技術(shù)人員XX人，占總?cè)藬?shù)的XX%；生產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)一線人員XX人，占總?cè)藬?shù)的XX%；其他人員XX人，占XX%。人員配置基本滿足了當(dāng)前城市建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、食材配送、旅游開發(fā)、勞務(wù)派遣、汽車銷售等業(yè)務(wù)板塊的日常運(yùn)作需求，但在新興業(yè)務(wù)和高精尖領(lǐng)域，專業(yè)人才配置相對(duì)薄弱。（二）學(xué)歷層次結(jié)構(gòu)員工隊(duì)伍整體學(xué)歷層次有待進(jìn)一步提升。其中，研究生及以上學(xué)歷XX人，占總?cè)藬?shù)的XX%；大學(xué)本科學(xué)歷XX人，占XX%；大專學(xué)歷XX人，占XX%；大專以下學(xué)歷XX人，占XX%。高學(xué)歷人才主要集中在集團(tuán)總部及少數(shù)關(guān)鍵技術(shù)崗位，下屬業(yè)務(wù)一線子公司，尤其是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊，高學(xué)歷人才占比較低，知識(shí)結(jié)構(gòu)更新面臨挑戰(zhàn)。（三）年齡結(jié)構(gòu)集團(tuán)員工年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“中間大、兩頭小”的橄欖形分布，存在一定的老齡化趨勢(shì)和人才斷層風(fēng)險(xiǎn)。30歲及以下青年員工XX人，占XX%；31至40歲骨干員工XX人，占XX%；41至50歲中年員工XX人，占XX%；51歲及以上員工XX人，占XX%。35歲以下的青年人才儲(chǔ)備不足，尤其是在關(guān)鍵技術(shù)和管理崗位上，缺乏能夠擔(dān)當(dāng)重任的年輕后備力量，長(zhǎng)此以往將影響集團(tuán)發(fā)展的活力與后勁。（四）職稱與技能等級(jí)結(jié)構(gòu)專業(yè)技術(shù)人才的職稱結(jié)構(gòu)不盡合理，高層次專業(yè)人才尤為稀缺。現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員中，具備高級(jí)職稱者XX人，占專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)的XX%；中級(jí)職稱者XX人，占XX%；初級(jí)及以下職稱者XX人，占XX%。在技能人才方面，擁有高級(jí)技師、技師等高技能等級(jí)的員工數(shù)量偏少，僅占技能人員總數(shù)的XX%，與集團(tuán)在城市建設(shè)、汽車維修等領(lǐng)域?qū)抗に嚭透叱寄艿男枨蟛幌嗥ヅ?。（五）崗位分布與業(yè)務(wù)匹配度人才在各業(yè)務(wù)板塊間分布不均。城市建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)板塊集聚了大部分核心骨干人才。而在近年來大力發(fā)展的智慧旅游、數(shù)字供應(yīng)鏈（食材配送）、新能源汽車銷售與服務(wù)等新業(yè)態(tài)方面，既懂技術(shù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型、創(chuàng)新型人才缺口較大，人才配置的戰(zhàn)略性、前瞻性不足，一定程度上制約了新興業(yè)務(wù)的拓展速度和發(fā)展質(zhì)量。二、人才隊(duì)伍建設(shè)中存在的突出問題對(duì)照新形勢(shì)新任務(wù)新要求，集團(tuán)人才隊(duì)伍建設(shè)工作雖然取得了一定成效，但仍面臨一系列深層次的矛盾和挑戰(zhàn)，這些問題已成為制約集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。（一）人才結(jié)構(gòu)性矛盾凸顯，高層次人才“引育難”一是領(lǐng)軍人才和專業(yè)尖子匱乏。集團(tuán)業(yè)務(wù)橫跨一、二、三產(chǎn)業(yè)，專業(yè)領(lǐng)域廣泛，但目前在城市規(guī)劃設(shè)計(jì)、重大項(xiàng)目投融資、旅游產(chǎn)業(yè)頂層策劃、供應(yīng)鏈數(shù)字化管理、現(xiàn)代企業(yè)資本運(yùn)作等核心領(lǐng)域，能夠引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展、破解復(fù)雜難題的領(lǐng)軍人才和行業(yè)專家?guī)缀鯙榭瞻?。受限于XX地區(qū)位及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，對(duì)外部高端人才的吸引力不足，導(dǎo)致“高精尖缺”人才引不進(jìn)、留不住的問題十分突出。二是青年骨干人才儲(chǔ)備不足。如前文數(shù)據(jù)分析所示，集團(tuán)青年人才總量偏少，且培養(yǎng)鏈條存在短板，尚未形成系統(tǒng)性的青年人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、選拔和使用機(jī)制。部分青年員工安于現(xiàn)狀，缺乏在多崗位、多業(yè)務(wù)領(lǐng)域鍛煉的機(jī)會(huì)，成長(zhǎng)速度較慢，導(dǎo)致在一些關(guān)鍵崗位上出現(xiàn)“無人可選”、“選不勝選”的尷尬局面，人才梯隊(duì)建設(shè)出現(xiàn)斷層風(fēng)險(xiǎn)。三是技能型人才隊(duì)伍建設(shè)滯后。長(zhǎng)期以來，集團(tuán)對(duì)技能人才的重視程度和投入力度相較于管理和技術(shù)人才顯有不足。技能人才的職業(yè)發(fā)展通道狹窄、社會(huì)地位和薪酬待遇不高，導(dǎo)致“工匠精神”傳承乏力。特別是在建筑施工、設(shè)備維護(hù)、汽車銷售與售后等一線崗位，高技能人才流失現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，新生代員工從事一線技能工作的意愿不強(qiáng)，技能人才隊(duì)伍青黃不接的問題日益嚴(yán)峻。（二）人才激勵(lì)與約束機(jī)制不活，隊(duì)伍活力“待增強(qiáng)”一是薪酬分配的市場(chǎng)化程度不高。作為國(guó)有企業(yè)，集團(tuán)薪酬體系的剛性較強(qiáng)，雖然近年來進(jìn)行了一些改革嘗試，但與市場(chǎng)上同類型、同規(guī)模的先進(jìn)企業(yè)相比，薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性仍有差距。對(duì)于核心骨干人才和有突出貢獻(xiàn)的員工，缺乏靈活、有效的超額獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)手段，如項(xiàng)目跟投、超額利潤(rùn)分享、股權(quán)期權(quán)激勵(lì)等工具應(yīng)用不足，難以實(shí)現(xiàn)“以待遇留人”的強(qiáng)大吸引力。二是績(jī)效考核的“指揮棒”作用發(fā)揮不充分。部分單位的績(jī)效考核體系仍停留在“重形式、輕實(shí)效”的階段，考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)，未能與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門核心職責(zé)和崗位價(jià)值貢獻(xiàn)緊密掛鉤?？己私Y(jié)果“搞平衡”、“輪流坐莊”的現(xiàn)象依然存在，未能真正拉開差距，導(dǎo)致干好干壞一個(gè)樣，干多干少差別不大，挫傷了優(yōu)秀員工的積極性，也無法有效鞭策后進(jìn)，考核的激勵(lì)與約束功能大打折扣。三是職業(yè)發(fā)展通道單一化。目前集團(tuán)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展路徑主要還是以“管理職務(wù)晉升”為主導(dǎo)的“獨(dú)木橋”。對(duì)于廣大專業(yè)技術(shù)人才和技能人才而言，職業(yè)生涯的“天花板”較低，除了轉(zhuǎn)向管理崗位外，缺少能夠體現(xiàn)其專業(yè)價(jià)值、獲得相應(yīng)地位和待遇的職業(yè)發(fā)展通道。這導(dǎo)致一些優(yōu)秀的專業(yè)人才不得不放棄專業(yè)投身管理，造成了人才資源的錯(cuò)配和浪費(fèi)，也使得許多不適合做管理但專業(yè)精深的人才看不到發(fā)展希望，最終選擇離開。（三）人才培養(yǎng)體系不健全，能力提升與發(fā)展“相脫節(jié)”一是人才培養(yǎng)的前瞻性與規(guī)劃性不足。集團(tuán)的培訓(xùn)工作多以滿足當(dāng)前需求的“補(bǔ)課式”培訓(xùn)為主，缺乏基于未來三至五年戰(zhàn)略發(fā)展需要的前瞻性人才培養(yǎng)規(guī)劃。對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型、綠色低碳發(fā)展、新業(yè)態(tài)模式創(chuàng)新等未來竟?fàn)幍年P(guān)鍵領(lǐng)域，尚未系統(tǒng)性地開展人才能力模型構(gòu)建和針對(duì)性培養(yǎng)，導(dǎo)致人才能力提升滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展需求。二是人才培養(yǎng)方式傳統(tǒng)單一?，F(xiàn)有的培訓(xùn)模式仍以課堂講授、外部送培為主，形式較為固化。對(duì)于實(shí)踐性強(qiáng)、迭代速度快的知識(shí)技能，缺少諸如導(dǎo)師帶徒、輪崗交流、項(xiàng)目實(shí)踐、行動(dòng)學(xué)習(xí)等現(xiàn)代化的培養(yǎng)方式。人才培養(yǎng)與實(shí)踐脫節(jié)，導(dǎo)致“學(xué)不能用、用不上手”的情況時(shí)有發(fā)生，培訓(xùn)資源的投入產(chǎn)出比有待提高。三是學(xué)習(xí)型組織氛圍尚未形成。員工主動(dòng)學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)的內(nèi)在動(dòng)力不足，企業(yè)層面的學(xué)習(xí)平臺(tái)和資源支持也不夠完善。線上學(xué)習(xí)平臺(tái)內(nèi)容更新慢、互動(dòng)性差，線下讀書會(huì)、分享會(huì)等活動(dòng)組織零散，未能形成鼓勵(lì)知識(shí)分享、鼓勵(lì)創(chuàng)新探索、寬容失敗的企業(yè)文化，阻礙了員工個(gè)人成長(zhǎng)與組織能力的協(xié)同進(jìn)化。三、持續(xù)加強(qiáng)集團(tuán)人才隊(duì)伍建設(shè)的對(duì)策及建議人才是推動(dòng)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的第一動(dòng)力。面對(duì)新形勢(shì)下的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，必須把人才隊(duì)伍建設(shè)擺在更加突出的戰(zhàn)略位置，以超常規(guī)的思路和舉措，破解人才工作難題，全力打造一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、充滿活力的人才隊(duì)伍。（一）堅(jiān)持黨管人才，優(yōu)化人才發(fā)展的頂層設(shè)計(jì)一是強(qiáng)化黨委對(duì)人才工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。建立健全集團(tuán)黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，組織人事部門牽頭抓總，各職能部門、各子公司協(xié)同配合的人才工作格局。定期召開人才工作專題會(huì)議，研究解決人才工作中的重大問題，將人才工作成效納入各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和主要負(fù)責(zé)人的年度考核，確保人才戰(zhàn)略的各項(xiàng)部署落到實(shí)處。二是科學(xué)編制中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃。緊密圍繞集團(tuán)“十四五”末期及“十五五”時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)標(biāo)行業(yè)先進(jìn)，全面盤點(diǎn)現(xiàn)有人才資源，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)未來人才需求。制定并發(fā)布<<XX集團(tuán)2026-2030年人才發(fā)展規(guī)劃>>，明確未來五年人才發(fā)展的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)和保障措施，使人才“引、育、留、用”各項(xiàng)工作有章可循、有據(jù)可依。三是營(yíng)造識(shí)才愛才敬才用才的濃厚氛圍。通過集團(tuán)官網(wǎng)、微信公眾號(hào)、內(nèi)部刊物等多種渠道，大力宣傳優(yōu)秀人才的先進(jìn)事跡和突出貢獻(xiàn)，在全集團(tuán)范圍內(nèi)樹立“憑實(shí)績(jī)論英雄、為擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)”的鮮明導(dǎo)向。建立領(lǐng)導(dǎo)干部聯(lián)系高層次人才制度，定期聽取意見建議，幫助解決實(shí)際困難，在政治上關(guān)懷、工作上支持、生活上關(guān)心，營(yíng)造尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造的良好生態(tài)。（二）創(chuàng)新引才用才機(jī)制，構(gòu)筑人才集聚“強(qiáng)磁場(chǎng)”一是拓寬高端緊缺人才引進(jìn)渠道。要破除地域和身份限制，采取“不求所有，但求所用”的柔性引才模式。針對(duì)重大城建項(xiàng)目、核心旅游IP打造、供應(yīng)鏈金融等關(guān)鍵領(lǐng)域，可以通過設(shè)立“周末工程師”、“特聘專家”、項(xiàng)目顧問等方式，柔性引進(jìn)國(guó)內(nèi)外頂尖專家。探索與專業(yè)獵頭公司合作，精準(zhǔn)尋訪符合集團(tuán)發(fā)展需求的職業(yè)經(jīng)理人和核心技術(shù)人才。同時(shí)，積極利用XX地區(qū)的人才政策，為引進(jìn)的人才在落戶、住房、子女教育、醫(yī)療保障等方面提供“一站式”優(yōu)質(zhì)服務(wù)，解決其后顧之憂。二是搭建人盡其才的干事創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。要敢于給人才壓擔(dān)子、搭臺(tái)子、鋪路子。圍繞集團(tuán)的重大戰(zhàn)略項(xiàng)目和新興業(yè)務(wù)板塊，設(shè)立一批“人才特區(qū)”或“攻關(guān)小組”，賦予項(xiàng)目負(fù)責(zé)人充分的人事權(quán)、技術(shù)路線決策權(quán)和經(jīng)費(fèi)使用權(quán)。推行“揭榜掛帥”制度，讓有能力的青年人才和技術(shù)骨干在實(shí)踐中挑大梁、當(dāng)主角，在攻堅(jiān)克難中增長(zhǎng)才干、實(shí)現(xiàn)價(jià)值。三是實(shí)施精準(zhǔn)化的校園招聘與青年人才儲(chǔ)備計(jì)劃。主動(dòng)對(duì)接國(guó)內(nèi)“雙一流”高校及重點(diǎn)專業(yè)院校，建立實(shí)習(xí)實(shí)踐基地，通過設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、開展校園宣講、舉辦專業(yè)競(jìng)賽等方式，提前鎖定優(yōu)秀畢業(yè)生。針對(duì)新入職的青年人才，實(shí)施“啟航計(jì)劃”，配備資深導(dǎo)師進(jìn)行“一對(duì)一”傳幫帶，并設(shè)計(jì)清晰的職業(yè)發(fā)展路徑圖，幫助他們快速融入、快速成長(zhǎng)。（三）健全考核激勵(lì)體系，激發(fā)人才隊(duì)伍內(nèi)生動(dòng)力一是深化以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的薪酬制度改革。建立與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長(zhǎng)機(jī)制。對(duì)標(biāo)市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，提高關(guān)鍵崗位、核心人才的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。積極探索并規(guī)范實(shí)施項(xiàng)目分紅、超額利潤(rùn)分享、虛擬股權(quán)等中長(zhǎng)期激勵(lì)措施，將員工個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密捆綁，形成價(jià)值共創(chuàng)、利益共享的共同體。二是構(gòu)建科學(xué)精準(zhǔn)的績(jī)效考核“指揮棒”。全面推行基于戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡（BSC）的績(jī)效管理體系，確保個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（KPIs）與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、環(huán)環(huán)相扣。強(qiáng)化考核結(jié)果的剛性運(yùn)用，將其與薪酬調(diào)整、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等直接掛鉤，堅(jiān)決打破“大鍋飯”和平均主義。對(duì)績(jī)效持續(xù)不達(dá)標(biāo)的員工，建立相應(yīng)的培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗或退出機(jī)制，形成能上能下、能進(jìn)能出的良性循環(huán)。三是打通人才發(fā)展的多重職業(yè)通道。建立并完善管理（M序列）、專業(yè)技術(shù)（P序列）、技能操作（S序列）三條并行的職業(yè)發(fā)展通道。明確各序列的層級(jí)、晉升標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)應(yīng)的薪酬待遇，確保P序列和S序列的高階人才，能夠獲得與M序列同級(jí)別管理者相當(dāng)?shù)牡匚缓蛨?bào)酬。此舉將極大激勵(lì)員工深耕專業(yè)領(lǐng)域，成為技術(shù)專家和“大國(guó)工匠”，為集團(tuán)沉淀寶貴的專業(yè)能力。（四）構(gòu)建精準(zhǔn)賦能體系，加速人才能力素質(zhì)提升一是實(shí)施分層分類的精準(zhǔn)化培訓(xùn)。建立覆蓋全員、貫穿職業(yè)生涯的培訓(xùn)體系。針對(duì)高層管理者，重點(diǎn)開展戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、資本運(yùn)作等方面的研修；針對(duì)中層管理者，重點(diǎn)提升團(tuán)隊(duì)管理、跨部門協(xié)作和執(zhí)行力；針對(duì)專業(yè)技術(shù)人才，聚焦前沿技術(shù)和行業(yè)動(dòng)態(tài)，組織專題培訓(xùn)和技術(shù)交流；針對(duì)青年后備人才，實(shí)施“青馬工程”或后備干部訓(xùn)練營(yíng)，進(jìn)行系統(tǒng)性輪崗鍛煉；針對(duì)一線技能員工，大力開展崗位練兵、技能比武，并與職業(yè)院校合作開設(shè)訂單班。二是創(chuàng)新“實(shí)戰(zhàn)化”的人才培養(yǎng)模式。大力推行“在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”的培養(yǎng)理念。建立集團(tuán)內(nèi)部導(dǎo)師庫，將導(dǎo)師帶徒成效納入考核。常態(tài)化推行跨部門、跨業(yè)務(wù)、跨層級(jí)的輪崗交流制度，讓復(fù)合型人才在多崗位歷練中快速成長(zhǎng)。鼓勵(lì)員工參與到集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目、創(chuàng)新課題中，通過解決實(shí)際問題來提升綜合能力。擇優(yōu)選派有潛力的骨干人才到國(guó)內(nèi)外一流企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行訪學(xué)或掛職鍛煉，開闊視野，帶回真經(jīng)。三是搭建線上線下融合的數(shù)字化學(xué)習(xí)平臺(tái)。升級(jí)集團(tuán)現(xiàn)有的線上學(xué)習(xí)系統(tǒng)，引入豐富的微課程、