上海x友集團(tuán)管理咨詢及IT規(guī)劃項(xiàng)目第一期報(bào)告-管理診斷分析目錄綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理組織架構(gòu)分析與初步方案建議附：組織模式參考借鑒第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周階段1：項(xiàng)目啟動(dòng)與調(diào)研診斷項(xiàng)目啟動(dòng)高層訪談集團(tuán)總部及子公司調(diào)研診斷分析階段2：管理模式及總部組織設(shè)計(jì)子公司管控模式選擇集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)總部部門職責(zé)說(shuō)明書按原計(jì)劃，我們已經(jīng)完成了第一階段的工作內(nèi)容在調(diào)研訪談和問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上完成了對(duì)良友集團(tuán)的管理診斷，并提出了管理模式及組織架構(gòu)的初步建議項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)介紹工作方法和計(jì)劃安排第一階段工作啟動(dòng)調(diào)研訪談高層訪談部門訪談子公司調(diào)研問(wèn)卷調(diào)查現(xiàn)狀分析閱讀良友集團(tuán)內(nèi)部材料問(wèn)卷分析訪談?wù)矸治雒鞔_問(wèn)題第一期報(bào)告修改和定稿管理診斷管理模式及組織架構(gòu)初步建議通過(guò)調(diào)研診斷，我們認(rèn)為良友集團(tuán)內(nèi)部管理存在如下問(wèn)題：戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向明確，但缺少清晰完整的戰(zhàn)略規(guī)劃總部的戰(zhàn)略管理能力需要加強(qiáng)組織模式集而不團(tuán)，資源分散，子公司各自為戰(zhàn)，沒有發(fā)揮整體經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)受國(guó)企體制制約，內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制不足，子公司經(jīng)營(yíng)者短期行為嚴(yán)重集團(tuán)總部管理幅度過(guò)大，部門設(shè)置不盡合理管理層次不清晰，事業(yè)部與職能部門、子公司管理關(guān)系不明確企業(yè)文化建設(shè)不足，尚未形成核心的經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀職能管理對(duì)購(gòu)、銷環(huán)節(jié)急需加強(qiáng)監(jiān)督管理營(yíng)銷能力不足，市場(chǎng)開拓不力需要建立貫通集團(tuán)上下的強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管理體系缺乏高素質(zhì)專業(yè)人才，缺少人力資源開發(fā)與管理體系研發(fā)力量弱，投入不足，缺乏有效的組織與管理信息化建設(shè)落后，基礎(chǔ)較弱目錄綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理組織架構(gòu)分析與初步方案建議附：組織模式參考借鑒良友集團(tuán)戰(zhàn)略方向明確，發(fā)展思路清晰戰(zhàn)略定位：國(guó)內(nèi)最大的糧商之一戰(zhàn)略目標(biāo)：到202X年實(shí)現(xiàn)銷售收入80億元，年均增長(zhǎng)率10％，經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)5000萬(wàn)元戰(zhàn)略構(gòu)想：四大主體業(yè)務(wù)：糧油食品加工業(yè)、連鎖便利業(yè)、物流服務(wù)業(yè)、大宗貿(mào)易業(yè)兩條業(yè)務(wù)主線：以連鎖便利為龍頭，糧油食品加工和物流配送相配套的業(yè)務(wù)主線；以中轉(zhuǎn)為龍頭，糧油儲(chǔ)存和貿(mào)易等服務(wù)與之相結(jié)合的業(yè)務(wù)主線。四大主體業(yè)務(wù)發(fā)展思路：糧油食品加工業(yè)規(guī)?；透吒郊又祷龃笞鰪?qiáng)做精，走出上海，面向全國(guó)連鎖便利網(wǎng)絡(luò)化，規(guī)?；Z油內(nèi)外貿(mào)結(jié)合發(fā)展現(xiàn)代糧食物流體系和第三方物流配送業(yè)良友集團(tuán)戰(zhàn)略表述良友集團(tuán)戰(zhàn)略層面目前的突出問(wèn)題是缺少成文的、清晰、完整的戰(zhàn)略規(guī)劃良友集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略（內(nèi)容示意）1.概要1.1遠(yuǎn)景1.2戰(zhàn)略目標(biāo)1.3戰(zhàn)略綜述1.4成功關(guān)鍵因素及核心競(jìng)爭(zhēng)力2.環(huán)境分析3.發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容2.1糧油加工業(yè)務(wù)在公司戰(zhàn)略中的定位產(chǎn)品戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌戰(zhàn)略渠道發(fā)展戰(zhàn)略……2.2倉(cāng)儲(chǔ)物流業(yè)務(wù)2.3……4.戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制的要求3.1對(duì)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的要求3.2對(duì)企業(yè)文化的要求3.3……5.財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃4.1預(yù)期收益4.2所需投入資金4.3資金來(lái)源和資金運(yùn)作戰(zhàn)略6…….戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的缺位對(duì)集團(tuán)組織架構(gòu)、資源配置以及績(jī)效考核等方面帶來(lái)不同程度的影響X計(jì)劃Y制度Z目標(biāo)W計(jì)劃年度預(yù)算的制定與公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃關(guān)聯(lián)度低，人才、資金等資源配置缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向公司戰(zhàn)略對(duì)投資項(xiàng)目的指導(dǎo)性不足子公司績(jī)效指標(biāo)的制定未與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)子公司短期行為，沒有在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定本業(yè)務(wù)單元的發(fā)展規(guī)劃

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃缺位帶來(lái)的影響良友集團(tuán)需要建立上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理流程，增強(qiáng)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管理能力企業(yè)戰(zhàn)略管理流程示意公司總部決策層公司總部戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部門戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（分、子公司）環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計(jì)劃預(yù)算評(píng)價(jià)預(yù)算調(diào)整整體預(yù)算核定預(yù)算評(píng)價(jià)和控制戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃預(yù)算目錄綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理組織架構(gòu)分析與初步方案建議附：組織模式參考借鑒集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司的管理通?？煞譃槿N模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)多元化或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展總部通過(guò)業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式對(duì)比總公司與子分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理手段以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓。應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。舉例日本的三菱、三井等。財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)。母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。缺點(diǎn)控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢。母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制。子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制。母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理手段追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。應(yīng)用企業(yè)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團(tuán)。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。舉例日本的豐田、松下等。戰(zhàn)略管理模式需要下屬公司具有獨(dú)立運(yùn)作能力，總部業(yè)務(wù)管理功能比較弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能：-戰(zhàn)略研究部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)-財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不延伸到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)強(qiáng)化戰(zhàn)略研究部和財(cái)務(wù)部的建設(shè)-戰(zhàn)略研究部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能人力資源和行政（IT）等部門將弱化至服務(wù)部門，主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)。母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi)。母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)母公司配備人員較多，管理層次較多。信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性。戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾。操作管理型模式特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理手段追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。應(yīng)用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。舉例美國(guó)的AT＆T等。操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力-業(yè)務(wù)規(guī)劃-市場(chǎng)-技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系操作管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視。由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大。子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大。集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性。子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足。由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加。良友集團(tuán)目前尚處于多元化發(fā)展的初期，下屬子公司具有不同的股權(quán)構(gòu)成及產(chǎn)業(yè)類型按股權(quán)結(jié)構(gòu)分類全資儲(chǔ)運(yùn)公司、海獅油脂公司、福新面粉公司、良安酒店公司等控股良友便利連鎖等參股上海淘大、東辰油脂、東利糧油公司等按產(chǎn)業(yè)類型分類核心產(chǎn)業(yè)糧油加工海獅油脂公司、福新面粉公司等倉(cāng)儲(chǔ)物流樂惠物流、良菱配銷等貿(mào)易貿(mào)易公司連鎖便利良友連鎖便利非核心產(chǎn)業(yè)保健品金伴保健、萊什保健等期貨經(jīng)紀(jì)期貨經(jīng)紀(jì)公司酒店良安酒店公司其它房產(chǎn)公司、人力資源公司等注：控股公司是指良友集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)所持股份總和相對(duì)與外來(lái)資本而言良友集團(tuán)目前適宜采取多種方式相結(jié)合的混合型管理模式管理方式適用類型適應(yīng)對(duì)象財(cái)務(wù)管理型投資參股企業(yè)上海淘大等戰(zhàn)略管理型非核心全資及控股企業(yè)、委托經(jīng)營(yíng)的核心產(chǎn)業(yè)公司良友便利、良安酒店公司等操作管理型全資及控股的核心產(chǎn)業(yè)公司海獅油脂公司、福新面粉公司、儲(chǔ)運(yùn)公司、紅東食品公司、貿(mào)易公司等控制內(nèi)容預(yù)算控制財(cái)務(wù)控制人事控制信息控制通過(guò)經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款等進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤控制，并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍制定與子公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開發(fā)），并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍事業(yè)部參與歸口子公司預(yù)算制定并實(shí)施監(jiān)控各子公司的工資總額由集團(tuán)公司統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè)業(yè)務(wù)控制對(duì)操作管理型公司，良友應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的管理事業(yè)部組織制定并組織實(shí)施子公司發(fā)展戰(zhàn)略事業(yè)部參與營(yíng)銷政策（定價(jià)、信用政策）的制定，參與重大營(yíng)銷決策結(jié)合信息系統(tǒng)應(yīng)用對(duì)重大合同進(jìn)行監(jiān)控管理通過(guò)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程實(shí)施監(jiān)控對(duì)操作管理型公司，良友需要加強(qiáng)對(duì)購(gòu)銷等關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的管理與監(jiān)控控制內(nèi)容業(yè)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制人事控制信息控制預(yù)算控制子公司資金使用、資產(chǎn)購(gòu)買與處置、貸款擔(dān)保、對(duì)外投資、技術(shù)改造、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并等重大決策均由總部審批各子公司不得擅自向任何單位出借資金對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽制度合同管理上建立合同三級(jí)審批制度和預(yù)付貨款的審批制不良資產(chǎn)清理/處置一定額度上必須由母公司審批所屬各子公司的審計(jì)部由總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)雙重領(lǐng)導(dǎo)良友需要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)操作管理型公司的財(cái)務(wù)管理與控制控制內(nèi)容財(cái)務(wù)控制預(yù)算控制人事控制信息控制業(yè)務(wù)控制總部人力資源部會(huì)同集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、事業(yè)部經(jīng)理對(duì)子公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核獎(jiǎng)懲各部門、各公司總經(jīng)理的工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼由集團(tuán)公司核定并發(fā)放派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)一般應(yīng)是子公司的董事或監(jiān)事核心控股子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行集團(tuán)總部委派制；一般企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，由該公司總經(jīng)理選聘所屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、考核、獎(jiǎng)懲需事先征求財(cái)務(wù)總監(jiān)意見總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)各所屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲對(duì)操作管理型公司，良友需要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部、子公司經(jīng)營(yíng)者及外派財(cái)務(wù)人員的管理控制內(nèi)容人事控制財(cái)務(wù)控制預(yù)算控制信息控制業(yè)務(wù)控制每月初各子公司向事業(yè)部、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書子公司每周向事業(yè)部、集團(tuán)總部上報(bào)銷售收入、應(yīng)收帳款等關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息子公司每月向事業(yè)部匯報(bào)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)事業(yè)部每月向主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門上報(bào)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析各公司每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核所屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，并報(bào)送集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門財(cái)務(wù)總監(jiān)定期向集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)告公司的資產(chǎn)運(yùn)作和資金收支情況對(duì)操作管理型公司，良友適宜采用如下管理控制手段控制內(nèi)容信息控制財(cái)務(wù)控制人事控制預(yù)算控制業(yè)務(wù)控制目錄綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理組織架構(gòu)分析與初步方案建議附：組織模式參考借鑒財(cái)務(wù)管理問(wèn)題綜述子公司財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程監(jiān)控力度不足子公司應(yīng)收帳款數(shù)額較大、信用管理欠規(guī)范預(yù)算管理較粗、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與考核掛鉤不夠緊密財(cái)務(wù)報(bào)表信息滯后，分析功能不足財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)總監(jiān)溝通較少、影響對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理效率流動(dòng)資金缺乏集中管理，利用率低應(yīng)收帳款數(shù)額較大：3億多元應(yīng)收帳款的帳期較長(zhǎng)，一般要3-4個(gè)月有一定的壞帳，而且有增加的可能現(xiàn)金流量不好，空閑流動(dòng)資金少，支付銀行利息數(shù)額較高對(duì)各子公司資金使用的審批權(quán)限,缺乏行業(yè)區(qū)分性對(duì)事業(yè)部的資金審批權(quán)限的相關(guān)規(guī)定不明確歷史和現(xiàn)在帳期內(nèi)積累的應(yīng)收帳款和壞帳太多子公司的銷售隊(duì)伍談判能力較低子公司的銷售各自為戰(zhàn),分散了與客戶就應(yīng)收帳款的談判能力對(duì)管理者的考核指標(biāo)沒有對(duì)帳期的要求過(guò)去財(cái)務(wù)部門沒能就不同行業(yè)進(jìn)行分析，制訂出不同行業(yè)資金審批的權(quán)限提高集團(tuán)的整體品牌的推廣和宣傳提高銷售隊(duì)伍的整體素質(zhì)和談判能力通過(guò)談判降低應(yīng)收款的帳期加強(qiáng)對(duì)子公司管理層對(duì)流動(dòng)資金管理的考核根據(jù)不同的子公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和規(guī)模建立有區(qū)別的資金審批權(quán)限子公司應(yīng)收帳款數(shù)額較大、信用管理欠規(guī)范、潛在壞帳風(fēng)險(xiǎn)較大

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表應(yīng)收帳款信用風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)總監(jiān)定位問(wèn)題原因解決辦法預(yù)算管理預(yù)算制定的范圍還主要是財(cái)務(wù)預(yù)算，缺乏全面預(yù)算主要是子公司財(cái)務(wù)科在制定預(yù)算，子公司各業(yè)務(wù)部門和事業(yè)部參與較少預(yù)算制定較粗，實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算差距較大，平均超過(guò)10%對(duì)預(yù)算執(zhí)行控制的及時(shí)性不夠，多是事后控制，缺少過(guò)程控制預(yù)算對(duì)管理層的考核作用不明顯，管理層對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況不夠關(guān)心過(guò)去預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)較為薄弱，財(cái)務(wù)預(yù)算還未很好地制定非財(cái)務(wù)管理人員缺乏理財(cái)意識(shí)和財(cái)務(wù)知識(shí)業(yè)務(wù)部門對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和分析、判斷能力較低，造成預(yù)算準(zhǔn)確度不高缺少預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)控制對(duì)管理層的考核與預(yù)算完成情況結(jié)合得不夠緊密增加對(duì)子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算培訓(xùn)事業(yè)部充分參與預(yù)算制定業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入的分析和判斷,從而準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷售額、各種費(fèi)用和成本，制定合理的開支金額分析和制定預(yù)算管理的控制流程，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的管理，改事后管理為事前管理將預(yù)算完成情況與績(jī)效考核緊密掛鉤，提高管理者管理預(yù)算的積極性和動(dòng)力子公司預(yù)算管理粗放、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤得不夠緊密

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表應(yīng)收帳款信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理財(cái)務(wù)總監(jiān)定位問(wèn)題原因解決辦法集團(tuán)各職能部門對(duì)子公司的報(bào)表要求不統(tǒng)一子公司的報(bào)表的格式和內(nèi)容差異性較大集團(tuán)財(cái)務(wù)部手工合并報(bào)表極為耗時(shí)子公司提供的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性有偏差子公司財(cái)務(wù)分析的深度和廣度都不夠各子公司在進(jìn)行信息系統(tǒng)開發(fā)時(shí)，并未系統(tǒng)考慮集團(tuán)的統(tǒng)一性財(cái)務(wù)信息化程度不高子公司數(shù)據(jù)輸入過(guò)程控制不夠科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力較差集成各公司信息系統(tǒng)，統(tǒng)一報(bào)表格式加快財(cái)務(wù)信息化進(jìn)程將數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性作為對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員考核的重要依據(jù)培訓(xùn)或招聘財(cái)務(wù)人員子公司財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)有偏差、母子公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不統(tǒng)一造成財(cái)務(wù)部用大量時(shí)間手工合并報(bào)表

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表應(yīng)收帳款信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理財(cái)務(wù)總監(jiān)定位問(wèn)題原因解決辦法對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核指標(biāo)不夠明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限不夠明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的指揮關(guān)系和從屬關(guān)系不是很合理考核體系缺陷對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位不明確建立一套考核財(cái)務(wù)總監(jiān)的方法體系明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限，明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能和管理職能內(nèi)容財(cái)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)分析等業(yè)務(wù)可以由財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)總監(jiān)溝通欠缺、不利于提高對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表應(yīng)收帳款信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理資金管理財(cái)務(wù)總監(jiān)定位問(wèn)題原因解決辦法目錄綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理組織架構(gòu)分析與初步方案建議附：組織模式參考借鑒營(yíng)銷觀念滯后，停留在產(chǎn)品銷售階段缺少統(tǒng)一的品牌管理，產(chǎn)品品牌各自為戰(zhàn)各子公司自行銷售，集團(tuán)內(nèi)部缺少協(xié)作，營(yíng)銷渠道共享度低營(yíng)銷策劃與市場(chǎng)推廣急需加強(qiáng)渠道管理、價(jià)格管理、信用控制急需規(guī)范營(yíng)銷人員素質(zhì)亟待提高營(yíng)銷管理問(wèn)題綜述上海良友的營(yíng)銷觀念從總體上看依然是產(chǎn)品推銷觀念，而不是市場(chǎng)營(yíng)銷觀念顧客讓渡價(jià)值整體顧客價(jià)值整體顧客成本產(chǎn)品價(jià)值貨幣成本形象價(jià)值人員價(jià)值服務(wù)價(jià)值精神成本體力成本時(shí)間成本整體顧客價(jià)值整體顧客成本=—營(yíng)銷觀念的本質(zhì)是使其最大化客戶資源分散，缺乏有效管理和深度開發(fā)主要問(wèn)題營(yíng)銷隊(duì)伍客戶管理問(wèn)題描述對(duì)客戶缺乏規(guī)范管理:客戶檔案資料不全，有的甚至沒有集團(tuán)內(nèi)客戶資料分散在各公司，缺乏綜合管理和深度開發(fā)對(duì)潛在客戶缺乏系統(tǒng)分析解決思路品牌管理渠道管理整合客戶資源，以減少客戶成本，增加客戶價(jià)值:針對(duì)集團(tuán)終端客戶，可設(shè)集團(tuán)客戶部/專員/職能針對(duì)零散終端客戶，可考慮專賣店等形式針對(duì)行業(yè)客戶，可考慮大客戶管理等同時(shí)建立客戶信用檔案（包括自然人和非自然人），在防范信用風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)進(jìn)行深度開發(fā)市場(chǎng)擴(kuò)張上海良友擁有不少產(chǎn)品知名品牌，但在品牌管理上亟待規(guī)范主要問(wèn)題問(wèn)題描述品牌管理混亂集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的品牌管理策略各子公司的品牌管理也不規(guī)范品牌定位與產(chǎn)品定位不盡一致品牌與企業(yè)整體形象的關(guān)聯(lián)度較低解決思路強(qiáng)化集團(tuán)層面的品牌統(tǒng)一管理制定系統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略,可考慮單一企業(yè)品牌下的多產(chǎn)品品牌策略盡快引入企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)CIS，輔助品牌管理營(yíng)銷隊(duì)伍客戶管理品牌管理渠道管理市場(chǎng)擴(kuò)張持續(xù)監(jiān)控戰(zhàn)略性品牌管理是一個(gè)包括三個(gè)階段八個(gè)步驟的項(xiàng)目過(guò)程，上海良友在此方面還有很大改進(jìn)空間制定并確定消費(fèi)者的相關(guān)需求1根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行市場(chǎng)服務(wù)2從消費(fèi)者角度進(jìn)行品牌和知名度的調(diào)查3品牌使用者的調(diào)查(包括競(jìng)爭(zhēng)品牌)4品牌問(wèn)題分析(包括競(jìng)爭(zhēng)品牌)5從戰(zhàn)略角度對(duì)品牌結(jié)構(gòu)和價(jià)值陳述進(jìn)行差異化6創(chuàng)建品牌手冊(cè)7開始分析1啟動(dòng)分析2評(píng)估戰(zhàn)略定位管理IIIIII階段當(dāng)新需求產(chǎn)生時(shí)品牌溝通8上海良友的銷售渠道共享程度很低主要問(wèn)題問(wèn)題描述渠道與產(chǎn)品定位的配套上存在偏差在渠道的管理上較為松散有的單位渠道比較單有的單位對(duì)部分渠道議價(jià)能力較弱集團(tuán)內(nèi)渠道資源共享較差解決思路集團(tuán)對(duì)銷售渠道進(jìn)行綜合管理可考慮對(duì)現(xiàn)有的銷售渠道進(jìn)行整合，整理分銷商檔案及信用記錄，進(jìn)行分類管理拓展現(xiàn)有的渠道，如在重點(diǎn)地區(qū)設(shè)銷售分公司，在特殊地區(qū)設(shè)辦事處在明確產(chǎn)品定位的基礎(chǔ)上，重新選擇與之相符的銷售渠道，可根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、市場(chǎng)狀況、良友的自身能力等因素決定渠道的長(zhǎng)度和寬度營(yíng)銷隊(duì)伍客戶管理品牌管理渠道管理市場(chǎng)擴(kuò)張上海良友營(yíng)銷人員整體素質(zhì)亟待提高主要問(wèn)題問(wèn)題描述解決思路銷售隊(duì)伍整體素質(zhì)偏低專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能缺乏學(xué)歷偏低年齡偏大集團(tuán)內(nèi)銷售人員資源分散，各子公司都有一支自己的銷售隊(duì)伍，尤其是在產(chǎn)品比較類似的情況下，造成資源浪費(fèi)引進(jìn)營(yíng)銷人才高級(jí)營(yíng)銷人才營(yíng)銷專業(yè)畢業(yè)生對(duì)現(xiàn)有銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，尤其是年紀(jì)較輕者，可強(qiáng)制培訓(xùn)在銷售激勵(lì)上可更大膽一些通過(guò)信息化建設(shè)，從資金、物流等方面建立監(jiān)控機(jī)制可考慮在某些地區(qū)和某些產(chǎn)品上，對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行整合營(yíng)銷隊(duì)伍客戶管理品牌管理渠道管理市場(chǎng)擴(kuò)張上海良友的市場(chǎng)擴(kuò)張是各自為戰(zhàn)，集團(tuán)應(yīng)進(jìn)行整體規(guī)劃主要問(wèn)題問(wèn)題描述解決思路各子公司市場(chǎng)擴(kuò)張程度不同，但總體上看，還是以上海市為主集團(tuán)缺乏綜合調(diào)控國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)張取決于上海良友的戰(zhàn)略是低成本/差異化從降低運(yùn)輸成本角度看，可考慮沿長(zhǎng)江、沿海及上海周邊從降低原料成本角度看，可考慮產(chǎn)地從提高產(chǎn)品附加值角度看，可考慮研發(fā)資源豐富的地區(qū)國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張應(yīng)有意識(shí)開發(fā)，做到實(shí)業(yè)貿(mào)易互動(dòng)可遵循“國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)→出口→設(shè)海外代理→建海外銷售子公司→建海外生產(chǎn)子公司”的穩(wěn)健模式營(yíng)銷隊(duì)伍客戶管理品牌管理渠道管理市場(chǎng)擴(kuò)張目錄綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理組織架構(gòu)分析與初步方案建議附：組織模式參考借鑒大宗材料采購(gòu)分散，與貿(mào)易業(yè)務(wù)的聯(lián)系不夠緊密大宗合同事后管理，缺乏有效監(jiān)控子公司采購(gòu)過(guò)程管理不規(guī)范，財(cái)務(wù)對(duì)采購(gòu)過(guò)程的監(jiān)督不足

采購(gòu)管理問(wèn)題綜述各子公司各自采購(gòu),分散了與供應(yīng)商的談判實(shí)力,無(wú)法得到有利的采購(gòu)條件各子公司采購(gòu)次數(shù)多,數(shù)量少,導(dǎo)致采購(gòu)成本偏高缺乏對(duì)原料供應(yīng)市場(chǎng)信息的搜集采購(gòu)成本和價(jià)格偏高各子公司采購(gòu)價(jià)格差異較大采購(gòu)的有利條件較少:預(yù)付帳款額度大,要求付款時(shí)間短對(duì)集團(tuán)而言,預(yù)付帳款的總量和采購(gòu)的資本成本偏高,資金的利用率低集團(tuán)成立一個(gè)專職部門進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)由集團(tuán)對(duì)大宗原料的供應(yīng)商、現(xiàn)貨和期貨國(guó)內(nèi)外現(xiàn)貨和期貨市場(chǎng)市場(chǎng)信息的搜集,研究和分析對(duì)大宗原料的采購(gòu)渠道分散、喪失集中大批量采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)采購(gòu)方式供應(yīng)商管理采購(gòu)流程問(wèn)題原因解決辦法部分子公司目前缺少對(duì)合格供應(yīng)商的評(píng)估和定期重新評(píng)估缺少對(duì)采購(gòu)的歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確記錄、統(tǒng)計(jì)和分析管理缺少適時(shí)的采購(gòu)信息庫(kù)，在采購(gòu)時(shí)不能很有效的比較和分析價(jià)格部分子公司對(duì)供應(yīng)商的管理不夠重視，對(duì)采購(gòu)信息的積累不夠重視采購(gòu)人員缺乏采購(gòu)的成本意識(shí)各子公司建立供應(yīng)商管理體系，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理和定期評(píng)估對(duì)采購(gòu)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯總，建立信息庫(kù)，為以后采購(gòu)提供分析的依據(jù)和平臺(tái)子公司對(duì)主要供應(yīng)商的管理不夠規(guī)范，缺少完整的供應(yīng)商管理體系采購(gòu)方式供應(yīng)商管理采購(gòu)流程問(wèn)題原因解決辦法子公司的采購(gòu)審批流程流于形式,對(duì)價(jià)格審批缺少分析和判斷依據(jù)，達(dá)不到控制采購(gòu)價(jià)格的目的采購(gòu)方式供應(yīng)商管理采購(gòu)流程審批缺乏依據(jù)采購(gòu)管理流程只是形式上的，實(shí)際控制效果并不好對(duì)供應(yīng)商的管理不夠科學(xué)、合理，采購(gòu)決策缺少數(shù)據(jù)和信息支持建立合理的供應(yīng)商管理體系建立采購(gòu)信息庫(kù)對(duì)審批者建立采購(gòu)責(zé)任制明確職責(zé)問(wèn)題原因解決辦法采購(gòu)流程建議方案一：集團(tuán)對(duì)大宗材料統(tǒng)一采購(gòu)子公司上報(bào)季度采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)信息科匯總、采集市場(chǎng)信息子公司上報(bào)采購(gòu)申請(qǐng)單采購(gòu)信息科了解市場(chǎng)信息詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)選擇合格供應(yīng)商與供應(yīng)商簽定采購(gòu)合同供應(yīng)商交貨、驗(yàn)收結(jié)算、付款建立供貨記錄和檔案對(duì)供應(yīng)商的供貨情況分析數(shù)據(jù)作為下次采購(gòu)的參考采購(gòu)流程建議方案二：集團(tuán)集中審核大宗材料采購(gòu)價(jià)格子公司上報(bào)季度采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)信息科匯總、采集市場(chǎng)價(jià)格信息子公司上報(bào)采購(gòu)申請(qǐng)單采購(gòu)信息科了解市場(chǎng)信息通過(guò)詢價(jià)對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行審核簽定采購(gòu)合同交貨、驗(yàn)收結(jié)算、付款采購(gòu)信息科建立供貨檔案對(duì)供貨情況分析子公司按照審批價(jià)格選擇供應(yīng)商同等條件下要優(yōu)先選擇集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)商同意目錄綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理組織架構(gòu)分析與初步方案建議附：組織模式參考借鑒研發(fā)資源缺乏，在新產(chǎn)品開發(fā)及科研方面投入不足缺少與公司戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合的研發(fā)戰(zhàn)略科研所與各子公司，子公司之間缺少交流與合作，資源分散，缺乏有效的組織與管理研發(fā)管理問(wèn)題綜述上海良友在研發(fā)環(huán)節(jié)資源缺乏，投入不足主要問(wèn)題研發(fā)資源問(wèn)題描述解決思路研發(fā)戰(zhàn)略與組織科研所由于受傳統(tǒng)體制等因素所限，技術(shù)人才嚴(yán)重流失，科研實(shí)力下降（目前技術(shù)人才僅有十幾人）各子公司缺乏專門技術(shù)人才，技術(shù)力量弱集團(tuán)在科研與新產(chǎn)品開發(fā)方面投入不足，缺少科研經(jīng)費(fèi)專項(xiàng)預(yù)算子公司短期行為現(xiàn)象嚴(yán)重，不愿在新產(chǎn)品開發(fā)方面進(jìn)行投入科研所與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，技術(shù)資源流失，扶持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（科研所大部分項(xiàng)目是對(duì)外的）結(jié)合公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定研發(fā)戰(zhàn)略集團(tuán)公司在科研方面適當(dāng)加大投入，制定專項(xiàng)預(yù)算對(duì)子公司的考核適度加大對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新方面的力度，加強(qiáng)與各科研院校及科研所的合作，整合外部研發(fā)資源同時(shí)，缺少研發(fā)戰(zhàn)略，技術(shù)資源分散，缺乏有效的組織與管理主要問(wèn)題研發(fā)資源問(wèn)題描述解決思路研發(fā)戰(zhàn)略與組織缺少與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的研發(fā)戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部未建立統(tǒng)一的研發(fā)平臺(tái)科研所與子公司，以及各子公司之間缺少交流與合作，研發(fā)資源分散，共享度低科技情報(bào)管理薄弱，信息資源不共享無(wú)基礎(chǔ)性研究結(jié)合公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定研發(fā)戰(zhàn)略在時(shí)機(jī)成熟的情況下可考慮成立研發(fā)中心，培育在糧油深加工方面的核心技術(shù)能力以科研項(xiàng)目為主線，加強(qiáng)科研所與各子公司的合作紐帶關(guān)系由專門部門（如科研所）負(fù)責(zé)科技情報(bào)收集與分析，并通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)在全集團(tuán)發(fā)布，實(shí)現(xiàn)共享在資源與技術(shù)力量具備的條件下可考慮進(jìn)行基礎(chǔ)性研究目錄綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理組織架構(gòu)分析與初步方案建議附：組織模式參考借鑒人力資源管理問(wèn)題綜述員工數(shù)量依然偏多，缺乏專業(yè)人才，結(jié)構(gòu)不合理突出缺少深入細(xì)致的人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)的績(jī)效考核體系薪酬激勵(lì)制度亟待完善招聘的規(guī)范化程度較低員工發(fā)展雖有所改善，但基本處于放任自流狀態(tài)人力資源組織機(jī)構(gòu)不健全，職責(zé)權(quán)限不盡合理人力資源管理與開發(fā)上海良友員工數(shù)量依然偏多，結(jié)構(gòu)不合理突出主要問(wèn)題薪酬激勵(lì)人員狀況問(wèn)題描述員工數(shù)量仍然偏多年齡結(jié)構(gòu)中層管理人員平均年齡偏高科技人員平均年齡偏高學(xué)歷結(jié)構(gòu)營(yíng)銷人員學(xué)歷普遍較低專業(yè)結(jié)構(gòu)營(yíng)銷人才缺乏技術(shù)人才短缺高級(jí)管理人才短缺解決思路員工發(fā)展人力資源機(jī)構(gòu)人力資源規(guī)劃工作描述績(jī)效管理招聘/甄選繼續(xù)減員繼續(xù)采取原辦法嘗試與績(jī)效考核掛鉤，可借改制的時(shí)機(jī)，推行強(qiáng)制淘汰，此時(shí)阻力較小年齡、學(xué)歷和專業(yè)等結(jié)構(gòu)問(wèn)題，從大方面講，要通過(guò)下文的“人力資源管理與開發(fā)”的各個(gè)方面來(lái)逐步解決人力資源管理與開發(fā)上海良友缺乏深入細(xì)致的人力資源規(guī)劃主要問(wèn)題薪酬激勵(lì)人員狀況問(wèn)題描述缺乏深入細(xì)致的人力資源規(guī)劃沒有明確的人力資源戰(zhàn)略缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤人力資源的技術(shù)手段缺乏常用的規(guī)劃工具缺乏系統(tǒng)性的配套制度解決思路員工發(fā)展人力資源機(jī)構(gòu)人力資源規(guī)劃工作描述績(jī)效管理招聘/甄選參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向明確公司發(fā)展對(duì)人力資源方面的需求（包含技能轉(zhuǎn)變，各種人才的需求量等）評(píng)估現(xiàn)有人員的技能及水平確定差距和輕重緩急制定規(guī)劃和行動(dòng)方案人力資源管理與開發(fā)上海良友工作描述體系不健全，沒有崗位說(shuō)明書主要問(wèn)題薪酬激勵(lì)人員狀況問(wèn)題描述缺乏崗位分析和評(píng)價(jià)沒有崗位說(shuō)明書對(duì)每個(gè)崗位職責(zé)界定不很清晰崗位任職資格沒有明確界定崗位能力和技能要求缺乏解決思路員工發(fā)展人力資源機(jī)構(gòu)人力資源規(guī)劃工作描述績(jī)效管理招聘/甄選定期進(jìn)行定崗定編工作對(duì)每個(gè)崗位從工作的量、重要性、難度和辛苦程度等方面進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)編寫崗位說(shuō)明書，明確相應(yīng)任職要求定期和不定期修訂崗位說(shuō)明書內(nèi)容人力資源管理與開發(fā)上海良友招聘的規(guī)范化程度較低主要問(wèn)題薪酬激勵(lì)人員狀況問(wèn)題描述缺乏人員甄選標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)的甄選手段招聘的渠道有待于進(jìn)一步拓寬總部與子公司在招聘上有一定的脫節(jié)每年所招人員的數(shù)量相對(duì)較少，難以形成新的氛圍解決思路員工發(fā)展人力資源機(jī)構(gòu)人力資源規(guī)劃工作描述績(jī)效管理招聘/甄選在明確崗位職責(zé)及技能要求的基礎(chǔ)上，引入適當(dāng)?shù)恼邕x手段，如結(jié)構(gòu)化面試等強(qiáng)化網(wǎng)上招聘，嘗試員工舉薦等招聘形式集中招聘，集團(tuán)統(tǒng)一組織，各子公司參加根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，權(quán)衡引進(jìn)的人才梯次和每次引進(jìn)的數(shù)量人力資源管理與開發(fā)上海良友缺乏系統(tǒng)的績(jī)效考核體系主要問(wèn)題薪酬激勵(lì)人員狀況問(wèn)題描述考核體系不健全:僅有對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)總監(jiān)、產(chǎn)權(quán)代表的考核對(duì)總部職能部門以及部門員工都沒有考核考核指標(biāo)單一，對(duì)子公司現(xiàn)階段的考核方法，容易導(dǎo)致運(yùn)作中的短期行為幾乎沒有改善員工績(jī)效的績(jī)效管理解決思路員工發(fā)展人力資源機(jī)構(gòu)人力資源規(guī)劃工作描述績(jī)效管理招聘/甄選建立合理的績(jī)效管理體系，達(dá)到以下目的：有明確的、公平的考核標(biāo)準(zhǔn)有配套的激勵(lì)與約束機(jī)制支持考核結(jié)果及時(shí)兌現(xiàn)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)設(shè)定合理的考核指標(biāo)與目標(biāo)值完善配套的考核流程大部分員工認(rèn)為有必要對(duì)個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核第21題.關(guān)于個(gè)人績(jī)效考核工作，您的態(tài)度是數(shù)據(jù)來(lái)源：上海良友管理調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理與開發(fā)上海良友基本沒有發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)作用主要問(wèn)題薪酬激勵(lì)人員狀況問(wèn)題描述薪酬水平:同外部相比偏低差距過(guò)小薪酬結(jié)構(gòu):固定成份過(guò)大薪酬與工作業(yè)績(jī)關(guān)系甚微，表面公平，而實(shí)際不公平長(zhǎng)期激勵(lì)不足解決思路員工發(fā)展人力資源機(jī)構(gòu)人力資源規(guī)劃工作描述績(jī)效管理招聘/甄選重新審視薪酬激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整:員工個(gè)人的薪酬要與個(gè)人的業(yè)績(jī)、崗位的價(jià)值以及部門的整體相掛鉤使員工薪酬在本行業(yè)和本地區(qū)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，在進(jìn)一步剝離富余人員后，可大幅調(diào)高薪資水平加大薪酬中的變動(dòng)部分大部分員工認(rèn)為:同外部相比,其報(bào)酬是比較低的第24題.與行業(yè)其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報(bào)酬數(shù)據(jù)來(lái)源：上海良友管理調(diào)查問(wèn)卷員工認(rèn)為薪酬激勵(lì)制度中最嚴(yán)重的問(wèn)題是其與績(jī)效相關(guān)度低第22題.『多選題，限選2項(xiàng)』您認(rèn)為目前公司薪酬激勵(lì)制度中最嚴(yán)重的問(wèn)題是數(shù)據(jù)來(lái)源：上海良友管理調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理與開發(fā)上海良友的員工發(fā)展雖有所改善，但基本處于放任自流狀態(tài)主要問(wèn)題薪酬激勵(lì)人員狀況問(wèn)題描述沒有員工職業(yè)生涯規(guī)劃組織扁平化后，管理幅度擴(kuò)大，員工晉升通道更為狹窄缺乏系統(tǒng)的,梯級(jí)式的,長(zhǎng)期的,與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)結(jié)的培訓(xùn)規(guī)劃解決思路員工發(fā)展人力資源機(jī)構(gòu)人力資源規(guī)劃工作描述績(jī)效管理招聘/甄選制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃增加新的職業(yè)發(fā)展序列在明確了崗位職責(zé)和崗位技能要求以及建立了完善的績(jī)效考核體系的前提下，制定員工培訓(xùn)規(guī)劃人力資源管理與開發(fā)上海良友的人力資源組織機(jī)構(gòu)不健全，職責(zé)權(quán)限不盡合理主要問(wèn)題薪酬激勵(lì)人員狀況問(wèn)題描述總部:多頭管理：人事部、黨辦、資產(chǎn)管理部等人事部定位較低，更多的是從事勞資統(tǒng)計(jì)，辦理各種手續(xù)子公司:許多公司都將人事職能放在綜合辦公室，無(wú)獨(dú)立的人力資源部門總部人事部與子公司人事部門權(quán)限劃分不十分清晰解決思路員工發(fā)展人力資源機(jī)構(gòu)人力資源規(guī)劃工作描述績(jī)效管理招聘/甄選統(tǒng)一歸口由一個(gè)部門管理，一些業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定，由相關(guān)部門指出意見根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，適時(shí)提高人力資源部門的定位對(duì)于人員較少的子公司，可設(shè)人力資源專員明確總部人力資源部門在制度訂立、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、人員考核、培養(yǎng)等方面對(duì)于下屬公司的權(quán)限目錄綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理組織架構(gòu)分析與初步方案建議附：組織模式參考借鑒良友缺乏整體的信息戰(zhàn)略，從而不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)信息系統(tǒng)的發(fā)展良友信息化建設(shè)還處于較低階段，現(xiàn)有系統(tǒng)不能有效支持企業(yè)運(yùn)營(yíng)和提供決策支持已有信息系統(tǒng)獨(dú)立進(jìn)行，彼此之間相互參考性不高，未來(lái)在進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作時(shí)，會(huì)有潛在的跨流程的應(yīng)用系統(tǒng)集成問(wèn)題缺乏企業(yè)整體信息架構(gòu)規(guī)劃、對(duì)于長(zhǎng)期企業(yè)信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)績(jī)效與投資效益表現(xiàn)將會(huì)造成不利的影響信息管理問(wèn)題綜述良友缺乏一個(gè)完整、明確的IT戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)集團(tuán)信息化長(zhǎng)期、系統(tǒng)和整體的規(guī)劃:主要問(wèn)題IT戰(zhàn)略問(wèn)題描述集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略中缺乏IT子戰(zhàn)略,導(dǎo)致現(xiàn)行信息化規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略性目的和方向良友現(xiàn)在的信息化水平將會(huì)嚴(yán)重影響集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成與發(fā)展,以及集團(tuán)現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施各子公司多出于自身的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行的信息化建設(shè)多屬于短期行為集團(tuán)信息化項(xiàng)目建設(shè)相互獨(dú)立，導(dǎo)致各系統(tǒng)相互參考性不高，同時(shí)導(dǎo)致復(fù)雜的集成問(wèn)題解決思路IT組織基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,提出相應(yīng)的IT戰(zhàn)略,以有力地支持和推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。在制定IT戰(zhàn)略時(shí)必須強(qiáng)調(diào)對(duì)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的有效支持，提出信息化在集團(tuán)發(fā)展中的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)（為集團(tuán)增值創(chuàng)收提高管理績(jī)效的切入點(diǎn)），制定夯實(shí)的信息化行動(dòng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)集團(tuán)健康、穩(wěn)定、有效的全面發(fā)展

IT人力資源IT基礎(chǔ)設(shè)施IT系統(tǒng)應(yīng)用生產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)物流人力資源財(cái)務(wù)管理采購(gòu)決策支持銷售集團(tuán)對(duì)IT職能部門的重視不夠，沒有設(shè)立專業(yè)的信息化建設(shè)部門主要問(wèn)題問(wèn)題描述集團(tuán)缺乏統(tǒng)一獨(dú)立的信息化主管部門，無(wú)法指導(dǎo)協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)的信息化建設(shè)信息部門定位相當(dāng)部分的各級(jí)子公司沒有信息化部門和主管負(fù)責(zé)人，無(wú)法有效的推動(dòng)子公司的信息化進(jìn)程集團(tuán)上下普遍缺乏信息管理制度.解決思路對(duì)集團(tuán)上下IT組織進(jìn)行重組，建立信息化主管部門實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息系統(tǒng)的規(guī)劃、建設(shè)和維護(hù)，同時(shí)指導(dǎo)協(xié)調(diào)下級(jí)子公司的信息化建設(shè)推動(dòng)下級(jí)子公司建立專業(yè)的信息化部門，有力的促進(jìn)信息化在集團(tuán)全方位的開展.IT戰(zhàn)略IT組織IT人力資源IT基礎(chǔ)設(shè)施IT系統(tǒng)應(yīng)用生產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)物流人力資源財(cái)務(wù)管理采購(gòu)決策支持銷售集團(tuán)現(xiàn)有的IT人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上都不能滿足信息化的要求主要問(wèn)題問(wèn)題描述集團(tuán)IT專業(yè)人員比例和素質(zhì)偏低對(duì)IT專業(yè)人員的績(jī)效考核目標(biāo)模糊員工普遍缺乏信息化意識(shí)和相關(guān)知識(shí),部分中層管理人員對(duì)信息化存在誤解大部分中層管理人員計(jì)算機(jī)技能偏低信息化培訓(xùn)沒有到位解決思路加大對(duì)IT人力資源的投入進(jìn)行完整的IT人力資源規(guī)劃:-招聘-培訓(xùn)-績(jī)效管理-職業(yè)發(fā)展加大對(duì)全體員工信息化培訓(xùn)的力度,深度和廣度IT戰(zhàn)略IT組織IT人力資源IT基礎(chǔ)設(shè)施IT系統(tǒng)應(yīng)用生產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)物流人力資源財(cái)務(wù)管理采購(gòu)決策支持銷售IT人力資源評(píng)估–員工對(duì)企業(yè)信息化的了解程度較低0%50%100%高管人員33%33%33%0%0%中層員工5%20%75%0%0%子公司領(lǐng)導(dǎo)11%44%44%0%0%專業(yè)及業(yè)務(wù)人員11%44%44%0%0%非常了解比較了解基本不了基本不會(huì)完全不了數(shù)據(jù)來(lái)源：上海良友管理調(diào)查問(wèn)卷集團(tuán)IT基礎(chǔ)設(shè)施整體上難以滿足信息化的要求主要問(wèn)題問(wèn)題描述缺乏集團(tuán)整體的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，無(wú)法支撐日益復(fù)雜的信息化建設(shè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的支持集團(tuán)上下尚處于局域網(wǎng)建設(shè)階段,網(wǎng)絡(luò)建成率低,各局域網(wǎng)之間缺乏集成硬件配置較為落后,不足以支持大型系統(tǒng)運(yùn)行各單位信息安全措施僅限于防病毒軟件,隨著應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)量,集成度和開放度的提高,安全方面將會(huì)暴露出很多問(wèn)題:黑客,系統(tǒng)災(zāi)難等解決思路基于IT戰(zhàn)略,加大對(duì)IT硬件設(shè)施建設(shè),維護(hù),升級(jí)的投資，制定網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃:-帶寬,大中小型機(jī),PC機(jī),服務(wù)器,路由器,交換機(jī)等加速對(duì)局域網(wǎng)和廣域網(wǎng)的建設(shè)和集成加強(qiáng)對(duì)服務(wù)器,網(wǎng)絡(luò),數(shù)據(jù)庫(kù),PC機(jī)的安全防護(hù)措施建設(shè),增設(shè):-防火墻,數(shù)字加密,身份識(shí)別,防入侵檢測(cè),自動(dòng)恢復(fù)系統(tǒng)加強(qiáng)集團(tuán)人員對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全的教育培訓(xùn)IT戰(zhàn)略IT組織IT人力資源IT基礎(chǔ)設(shè)施IT系統(tǒng)應(yīng)用生產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)物流人力資源財(cái)務(wù)管理采購(gòu)決策支持銷售集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化必須跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要主要問(wèn)題問(wèn)題描述集團(tuán)財(cái)務(wù)部門信息化程度低，只能實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的財(cái)會(huì)電算化財(cái)務(wù)分析滯后，不能及時(shí)反映集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)情況，影響集團(tuán)決策者和經(jīng)營(yíng)者的業(yè)務(wù)判斷和決策各子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)各自獨(dú)立，沒有集團(tuán)財(cái)務(wù)“一盤棋”的整體結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致集團(tuán)不能時(shí)時(shí)監(jiān)控和指導(dǎo)子公司的日常運(yùn)營(yíng)，同時(shí)也不能向集團(tuán)決策者提供第一手的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存在于各子公司和集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)缺乏規(guī)劃，為將來(lái)財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成制造了嚴(yán)重困難解決思路對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)做出明確的規(guī)劃，統(tǒng)一財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)已建的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行分析，找出集成點(diǎn)，為以后系統(tǒng)集成統(tǒng)一數(shù)據(jù)創(chuàng)造條件對(duì)在建或未建的財(cái)務(wù)系統(tǒng)要保留與其他應(yīng)用系統(tǒng)（模塊）的接口，保證將來(lái)業(yè)務(wù)運(yùn)行資金流、信息流、物流的高度統(tǒng)一IT系統(tǒng)應(yīng)用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉(cāng)儲(chǔ)物流IT組織人力資源財(cái)務(wù)管理采購(gòu)決策支持IT人力資源IT基礎(chǔ)設(shè)施銷售集團(tuán)采購(gòu)業(yè)務(wù)需要信息化來(lái)規(guī)范主要問(wèn)題問(wèn)題描述多數(shù)子公司采購(gòu)業(yè)務(wù)沒有信息系統(tǒng)支撐，而有信息系統(tǒng)的子公司卻沒有使用采購(gòu)模塊,使得集團(tuán)總部不能時(shí)時(shí)準(zhǔn)確地了解子公司的采購(gòu)操作，易出現(xiàn)采購(gòu)“暗箱操作”的情況解決思路子公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)納入信息化范疇，充分體現(xiàn)采購(gòu)過(guò)程的透明高效對(duì)采購(gòu)的控制利用信息系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)權(quán)限、供應(yīng)商管理、應(yīng)付帳等進(jìn)行有力控制利用信息系統(tǒng)保證采購(gòu)系統(tǒng)（模塊）和其他應(yīng)用系統(tǒng)（模塊）的集成IT系統(tǒng)應(yīng)用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉(cāng)儲(chǔ)物流IT組織人力資源財(cái)務(wù)管理采購(gòu)決策支持IT人力資源IT基礎(chǔ)設(shè)施銷售集團(tuán)生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要信息化來(lái)提高效率主要問(wèn)題問(wèn)題描述集團(tuán)的生產(chǎn)過(guò)程基本缺乏信息系統(tǒng)的支撐不能高效的運(yùn)作,導(dǎo)致生產(chǎn)成本的上升和對(duì)采購(gòu)、銷售的反應(yīng)不及時(shí)解決思路通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程的信息化有效的支撐生產(chǎn)的高效、準(zhǔn)時(shí),如利用信息系統(tǒng)做好生產(chǎn)的計(jì)劃和排程，從而降低生產(chǎn)成本IT系統(tǒng)應(yīng)用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉(cāng)儲(chǔ)物流IT組織人力資源財(cái)務(wù)管理采購(gòu)決策支持IT人力資源IT基礎(chǔ)設(shè)施銷售集團(tuán)通過(guò)高效的物流運(yùn)作來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本主要問(wèn)題問(wèn)題描述集團(tuán)倉(cāng)儲(chǔ)物流信息化缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各個(gè)物流公司以及各子公司獨(dú)自發(fā)展自己物流系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)各種物流資源未得到有力整合解決思路作為供應(yīng)鏈上的一環(huán)，在生產(chǎn)成本很難下降的情況下，主要通過(guò)降低物流成本來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的成本的降低。建議整合各個(gè)物流系統(tǒng)，已有的系統(tǒng)做到數(shù)據(jù)共享，在建和未建的系統(tǒng)應(yīng)充分考慮各系統(tǒng)的緊密結(jié)合，做到交互式訪問(wèn),充分利用良友的物流資源IT系統(tǒng)應(yīng)用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉(cāng)儲(chǔ)物流IT組織人力資源財(cái)務(wù)管理采購(gòu)決策支持IT人力資源IT基礎(chǔ)設(shè)施銷售集團(tuán)通過(guò)實(shí)現(xiàn)銷售自動(dòng)化而提高利潤(rùn)主要問(wèn)題問(wèn)題描述多數(shù)子公司銷售業(yè)務(wù)沒有信息系統(tǒng)支撐，集團(tuán)總部不能時(shí)時(shí)準(zhǔn)確地了解子公司的銷售情況，不能做出準(zhǔn)確地市場(chǎng)判斷,集團(tuán)不能及時(shí)監(jiān)控指導(dǎo)下級(jí)子公司的銷售行為,銷售情況不能及時(shí)的在財(cái)務(wù)狀況上得到體現(xiàn)解決思路集團(tuán)和子公司的銷售基于信息系統(tǒng)上操作，保證集團(tuán)能及時(shí)掌握全面的銷售信息對(duì)銷售的控制利用信息系統(tǒng)對(duì)如權(quán)限、信用管理、應(yīng)收帳管理等進(jìn)行有力監(jiān)控利用信息系統(tǒng)保證銷售系統(tǒng)（模塊）和其他應(yīng)用系統(tǒng)（模塊）的集成IT系統(tǒng)應(yīng)用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉(cāng)儲(chǔ)物流IT組織人力資源財(cái)務(wù)管理采購(gòu)決策支持IT人力資源IT基礎(chǔ)設(shè)施銷售集團(tuán)通過(guò)信息化實(shí)現(xiàn)人力資源的管理和開發(fā)主要問(wèn)題問(wèn)題描述集團(tuán)缺乏整體的人力資源系統(tǒng)導(dǎo)致人事管理任務(wù)繁重而沒有脫離日常的事務(wù)性操作層面，沒有上升到人力資源的開發(fā)解決思路建立統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)，從而提高人力資源管理的效率對(duì)集團(tuán)與子公司已有的人事系統(tǒng)進(jìn)行整合和數(shù)據(jù)集成，保證集團(tuán)層面有全面的人力資源數(shù)據(jù)IT系統(tǒng)應(yīng)用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉(cāng)儲(chǔ)物流IT組織人力資源財(cái)務(wù)管理采購(gòu)決策支持IT人力資源IT基礎(chǔ)設(shè)施銷售集團(tuán)通過(guò)決策支持系統(tǒng)提升決策水平主要問(wèn)題問(wèn)題描述集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者沒有一個(gè)對(duì)集團(tuán)全盤經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)情況的實(shí)時(shí)決策支持系統(tǒng)，妨礙了集團(tuán)決策者做出判斷的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完整性、前瞻性解決思路通過(guò)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等信息系統(tǒng)的建立，保證集團(tuán)能全面完整的收集到各種運(yùn)營(yíng)信息，在此基礎(chǔ)上建立決策支持系統(tǒng)來(lái)對(duì)集團(tuán)決策者提供充分的支持，以利于集團(tuán)決策者制定準(zhǔn)確、安全、有效的決定，為集團(tuán)提升各種經(jīng)營(yíng)指標(biāo)創(chuàng)造條件IT系統(tǒng)應(yīng)用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉(cāng)儲(chǔ)物流IT組織人力資源財(cái)務(wù)管理采購(gòu)決策支持IT人力資源IT基礎(chǔ)設(shè)施銷售目錄綜述發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析職能分析財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理組織架構(gòu)分析與初步方案建議附：組織模式參考借鑒上海良友集團(tuán)有限公司總經(jīng)辦人事部財(cái)務(wù)部審計(jì)部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部黨委辦公室市場(chǎng)業(yè)務(wù)部?jī)?chǔ)備業(yè)務(wù)部紀(jì)委監(jiān)察室工會(huì)、團(tuán)委企業(yè)清辦委良友集團(tuán)通過(guò)資產(chǎn)與企業(yè)重組，管理趨向扁平化油脂事業(yè)部面粉事業(yè)部綜合事業(yè)部海獅油脂實(shí)業(yè)有限公司新世界糧油發(fā)展有限公司…紅東食品有限公司福新面粉有限公司良友便利連鎖有限公司東辰糧油有限公司金伴藥業(yè)有限公司上海淘大食品公司油脂倉(cāng)儲(chǔ)公司糧食儲(chǔ)運(yùn)公司良安酒店管理公司良友集團(tuán)通過(guò)削減管理層次，將多級(jí)管理體制調(diào)整為兩級(jí)管理體制（除了儲(chǔ)運(yùn)公司），精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高了公司整體運(yùn)作效率但是，集團(tuán)目前組織結(jié)構(gòu)不盡合理，需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整總部管理幅度過(guò)大總部直接管理二十幾家子公司，幅度過(guò)大，有的職能部門（如市場(chǎng)業(yè)務(wù)部）難以對(duì)子公司實(shí)施有效管理管理層次不清晰事業(yè)部與各職能部門的層次關(guān)系不明確，管理關(guān)系亟待理順部門權(quán)、責(zé)、利不統(tǒng)一集團(tuán)對(duì)事業(yè)部授權(quán)不足，缺少考核對(duì)職能部門缺少考核有的部門職責(zé)界定不合理集團(tuán)市場(chǎng)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)管理與協(xié)調(diào)，承擔(dān)業(yè)務(wù)管理的職能將綜合事業(yè)部與面粉、油脂事業(yè)部同等對(duì)待，職責(zé)界定不合理黨委辦公室主要負(fù)責(zé)管理人員的考核、任免，人力資源管理職能被分割有的部門定位不明確，職責(zé)不清對(duì)事業(yè)部尚未明確定位，事業(yè)部與資產(chǎn)管理部、市場(chǎng)業(yè)務(wù)部之間的職責(zé)界定不清油脂、面粉事業(yè)部急需準(zhǔn)確合理定位，理順管理關(guān)系目前事業(yè)部并非真正意義的事業(yè)部，對(duì)事業(yè)部尚無(wú)明確定位事業(yè)部與資產(chǎn)管理部在預(yù)算管理、子公司業(yè)績(jī)考核等方面的職責(zé)存在重疊事業(yè)部與市場(chǎng)業(yè)務(wù)部在業(yè)務(wù)管理上工作存在交叉事業(yè)部與子公司的管理關(guān)系不清:哪些管？哪些不管？如何管？尚無(wú)明確界定對(duì)事業(yè)部無(wú)考核事業(yè)部的責(zé)權(quán)不對(duì)等，責(zé)大于權(quán)職能分析將面粉、油脂事業(yè)部定位為業(yè)務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)歸口企業(yè)的業(yè)務(wù)管理與協(xié)調(diào)對(duì)事業(yè)部適當(dāng)授權(quán)，包括:-投資權(quán)、資金審批權(quán)子公司經(jīng)營(yíng)者考核獎(jiǎng)懲權(quán)，任免建議權(quán)通過(guò)事業(yè)部加強(qiáng)對(duì)購(gòu)銷等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（產(chǎn)品定價(jià)、信用控制、大宗采購(gòu)等）進(jìn)行管理監(jiān)督建議綜合事業(yè)部應(yīng)當(dāng)定位為投資管理機(jī)構(gòu)，通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)歸口公司行使股東權(quán)綜合事業(yè)部歸口管理企業(yè)主要是投資參股企業(yè)，主要通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)歸口企業(yè)實(shí)施管理，其實(shí)質(zhì)是一種投資管理行為，在部門定位與職責(zé)界定上應(yīng)當(dāng)區(qū)別于其它事業(yè)部職能分析將綜合管理部定位為投資管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是維護(hù)集團(tuán)投資利益，通過(guò)行使股東權(quán)益為集團(tuán)最大限度爭(zhēng)取應(yīng)得利益集團(tuán)對(duì)投資管理部的考核主要通過(guò)投資管理部對(duì)集團(tuán)的股東權(quán)益的爭(zhēng)取和利用程度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)綜合管理部及時(shí)分析并上報(bào)集團(tuán)參股企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，盡可能地使參股企業(yè)的重大決策有利于集團(tuán)的方向發(fā)展綜合管理部負(fù)責(zé)對(duì)下派到參股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)代表進(jìn)行直接管理和考核，并提出任免建議建議資產(chǎn)管理部的一部分職能應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)移至事業(yè)部綜合事業(yè)部在預(yù)算管理、產(chǎn)權(quán)管理等方面與事業(yè)部職能重疊職能分析資產(chǎn)管理部對(duì)事業(yè)部下屬公司不再直接管理，資產(chǎn)管理部直接對(duì)口各事業(yè)部將資產(chǎn)管理部的部分職能轉(zhuǎn)移至事業(yè)部，資產(chǎn)管理主要負(fù)責(zé)：1.改革改制工作推進(jìn)與協(xié)調(diào)2.對(duì)事業(yè)部管理范圍之外的子公司進(jìn)行歸口管理，負(fù)責(zé)指標(biāo)制定與業(yè)績(jī)考核3.對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理4.組織制定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并進(jìn)行跟蹤控制5.綜合平衡集團(tuán)預(yù)算建議市場(chǎng)業(yè)務(wù)部應(yīng)當(dāng)定位為市場(chǎng)部，分離業(yè)務(wù)管理職能部門定位不合理，作為集團(tuán)型企業(yè)，總部通常無(wú)業(yè)務(wù)可言市場(chǎng)業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)管理方面與事業(yè)部的工作職能存在交叉市場(chǎng)業(yè)務(wù)部承擔(dān)產(chǎn)銷平衡及業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)綜合等應(yīng)當(dāng)由計(jì)劃管理部門承擔(dān)的職能職能分析市場(chǎng)業(yè)務(wù)部重新定位，不再負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理，主要負(fù)責(zé)：1.企業(yè)形象策劃與推廣2.公司品牌策劃與推廣3.市場(chǎng)調(diào)查與研究分析4.整體營(yíng)銷策劃（如展銷會(huì)）與組織協(xié)調(diào)建議面粉事業(yè)部和油脂事業(yè)部：建議近期作為集團(tuán)業(yè)務(wù)管理中心,遠(yuǎn)期作為利潤(rùn)中心定位和考核進(jìn)行對(duì)本行業(yè)的研究和行業(yè)發(fā)展規(guī)劃的建議方案對(duì)下屬子公司進(jìn)行預(yù)算制定和執(zhí)行的管理對(duì)下屬子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和執(zhí)行的管理對(duì)下屬子公司大宗原料的采購(gòu)、產(chǎn)品銷售定價(jià)等進(jìn)行監(jiān)督管理對(duì)下屬參股公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)代表進(jìn)行參與管理，并對(duì)產(chǎn)權(quán)代表進(jìn)行考核管理參與對(duì)子公司經(jīng)理班子的任命和業(yè)績(jī)考核管理市場(chǎng)業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部綜合事業(yè)部面粉、油脂事業(yè)部現(xiàn)有關(guān)鍵部門職能定位綜合事業(yè)部:

建議作為集團(tuán)投資管理中心的職能定位作為投資管理中心接受集團(tuán)的考核，不同于面粉事業(yè)部和油脂事業(yè)部作為利潤(rùn)中心考核通過(guò)使用股東權(quán)益為集團(tuán)最大限度地爭(zhēng)取應(yīng)得利益。集團(tuán)對(duì)投資管理部的考核主要通過(guò)投資管理部對(duì)集團(tuán)的股東權(quán)益的爭(zhēng)取和利用程度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)對(duì)了解到參股企業(yè)將要發(fā)生的重大變革要及時(shí)分析并上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，盡可能地使參股企業(yè)的變革向有利于集團(tuán)的方向發(fā)展加強(qiáng)對(duì)下派到參股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)代表的管理和考核市場(chǎng)業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部綜合事業(yè)部面粉、油脂事業(yè)部現(xiàn)有關(guān)鍵部門職能定位資產(chǎn)管理部：加大對(duì)集團(tuán)下屬公司的改革和改制力度、弱化對(duì)產(chǎn)權(quán)代表、子公司的預(yù)算、經(jīng)營(yíng)的直接管理配合戰(zhàn)略投資部，加大對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有公司的股權(quán)多元化改革力度加大集團(tuán)決定退出行業(yè)中的公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓力度加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部和非事業(yè)部下屬的子公司的監(jiān)督管理

強(qiáng)化職能對(duì)集團(tuán)下派的產(chǎn)權(quán)代表的管理權(quán)下放給事業(yè)部直接管理對(duì)子公司的預(yù)算管理權(quán)下放給事業(yè)部直接管理對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理和考核權(quán)下放給事業(yè)部直接管理弱化職能市場(chǎng)業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部綜合事業(yè)部面粉、油脂事業(yè)部現(xiàn)有關(guān)鍵部門市場(chǎng)業(yè)務(wù)部:建議強(qiáng)化其統(tǒng)一管理品牌和市場(chǎng)活動(dòng)職能品牌和企業(yè)形象管理廣告宣傳市場(chǎng)活動(dòng)策劃市場(chǎng)調(diào)研和決策生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)干預(yù)生產(chǎn)銷售統(tǒng)計(jì)進(jìn)出口貿(mào)易協(xié)調(diào)強(qiáng)化職能剝離職能市場(chǎng)業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部綜合事業(yè)部面粉、油脂事業(yè)部現(xiàn)有關(guān)鍵部門財(cái)務(wù)部:建議加強(qiáng)對(duì)子公司全面預(yù)算、財(cái)務(wù)分析、銷售信用風(fēng)險(xiǎn)、資金使用、財(cái)務(wù)制度規(guī)范性等方面的管理強(qiáng)化作為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)決策智囊團(tuán)的核心作用強(qiáng)化作為預(yù)算管理中心的職能強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一制訂和監(jiān)督執(zhí)行的職能大力推動(dòng)子公司財(cái)務(wù)信息化與集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的集成項(xiàng)目的進(jìn)程通過(guò)集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的直接任命，加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理力度加強(qiáng)與子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的溝通，聽取財(cái)務(wù)總監(jiān)的建議和意見更充分發(fā)揮事業(yè)部對(duì)子公司的預(yù)算、經(jīng)營(yíng)管理的職能強(qiáng)化職能市場(chǎng)業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部綜合事業(yè)部面粉、油脂事業(yè)部現(xiàn)有關(guān)鍵部門人事部:建議更名為人力資源部，強(qiáng)化人力資源管理職能績(jī)效考核/任用考核人才梯隊(duì)建設(shè)員工職業(yè)生涯發(fā)展人事檔案管理人力資源規(guī)劃招聘薪酬管理培訓(xùn)綜合治理增加職能強(qiáng)化職能剝離職能建議劃歸總經(jīng)理辦公室市場(chǎng)業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部綜合事業(yè)部面粉、油脂事業(yè)部現(xiàn)有關(guān)鍵部門

集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展與策劃職能集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈分析職能對(duì)項(xiàng)目的可行性分析和論證職能對(duì)投資項(xiàng)目的總體建設(shè)規(guī)劃職能不斷優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的職能強(qiáng)化職能投資發(fā)展部:建議要強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的研究、對(duì)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的分析、加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整市場(chǎng)業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部綜合事業(yè)部面粉、油脂事業(yè)部現(xiàn)有關(guān)鍵部門黨委辦公室:建議弱化干部管理職能，便于統(tǒng)籌管理集團(tuán)人力資源工作弱化職能干部考核黨務(wù)干部的任用、獎(jiǎng)懲和交流后備干部人事檔案管理弱化職能保留職能剝離職能僅從政治思想、民意認(rèn)可，廉潔自律等方面把關(guān)建議劃歸人力資源部總經(jīng)理辦公室:建議增加綜合治理的職能，并剝離信息化的職能綜合治理信息化增加職能剝離職能劃歸信息推進(jìn)部審計(jì)部和監(jiān)察室:建議合并，并更名為審計(jì)監(jiān)察部審計(jì)部監(jiān)察室審計(jì)監(jiān)察部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整需要結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際情況及未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持良友集團(tuán)新的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段良友集團(tuán)的實(shí)際情況（如對(duì)儲(chǔ)運(yùn)公司的改制、專業(yè)人才缺乏等）逐步推進(jìn)，不能急于求成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可以分階段有步驟的逐步推進(jìn)，結(jié)合良友集團(tuán)實(shí)際狀況尋找最優(yōu)化而不是最完美的方案集團(tuán)總部主要定位為投資中心、戰(zhàn)略決策中心，突出總部的戰(zhàn)略決策、管理控制與資源配置功能對(duì)不同股權(quán)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)類型的子公司采取不同的組織管理模式（詳細(xì)建議見前管理模式分析）結(jié)合四大主業(yè)、兩條主線的戰(zhàn)略思路在組織結(jié)構(gòu)上突出對(duì)核心產(chǎn)業(yè)公司的專業(yè)化管理，對(duì)事業(yè)部適當(dāng)授權(quán)，清晰界定事業(yè)部與各職能部門之間的管理關(guān)系制定近期、過(guò)渡與遠(yuǎn)期三套組織方案供良友集團(tuán)參考良友組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則設(shè)計(jì)思路上海良友集團(tuán)有限公司總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部面粉事業(yè)部戰(zhàn)略與投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部政工部市場(chǎng)部綜合管理部企業(yè)清辦委上海市糧科所良安酒店管理公司油脂事業(yè)部良友人力資源公司房產(chǎn)公司保健品事業(yè)部倉(cāng)儲(chǔ)物流事業(yè)部樂惠食品公司樂惠米業(yè)公司糧食倉(cāng)儲(chǔ)公司樂惠物流公司良菱配銷公司萊什保健品公司金伴藥業(yè)公司金伴食品公司貿(mào)易部良友集團(tuán)組織方案一（近期）信息化推進(jìn)部良茂期貨經(jīng)紀(jì)公司進(jìn)出口公司…良友組織方案一設(shè)計(jì)要點(diǎn)說(shuō)明面粉及油脂事業(yè)部職能定位為業(yè)務(wù)管理與協(xié)調(diào)中心，未來(lái)可逐步向真正意義的事業(yè)部過(guò)渡綜合事業(yè)部更名為綜合管理部，以區(qū)別于其它事業(yè)部，主要通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)下屬公司進(jìn)行管理市場(chǎng)業(yè)務(wù)部重新定位，更名為市場(chǎng)部，主要負(fù)責(zé)品牌管理與市場(chǎng)活動(dòng)組織與協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理部重新定位，直接對(duì)口各事業(yè)部投資發(fā)展部更名為戰(zhàn)略與投資發(fā)展部，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理職能重組保健品公司，成立保健品事業(yè)部重組儲(chǔ)運(yùn)公司與儲(chǔ)備業(yè)務(wù)部，成立倉(cāng)儲(chǔ)物流事業(yè)部，負(fù)責(zé)國(guó)家倉(cāng)儲(chǔ)糧食業(yè)務(wù)的歸口管理及原儲(chǔ)運(yùn)公司經(jīng)營(yíng)性公司業(yè)務(wù)的歸口管理期貨經(jīng)紀(jì)公司歸口貿(mào)易部管理黨委辦、紀(jì)委、工會(huì)、團(tuán)委機(jī)構(gòu)合并，成立政工部審計(jì)部與紀(jì)委辦監(jiān)察室合并，成立審計(jì)監(jiān)察部成立信息化推進(jìn)部，促進(jìn)集團(tuán)信息化建設(shè)良友集團(tuán)總部（不包括事業(yè)部）的功能定位主要是投資中心、戰(zhàn)略決策中心

制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略需要優(yōu)化資源配置投、融資的管理參與并監(jiān)督影響公司戰(zhàn)略的重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)監(jiān)控各下屬公司的績(jī)效與重要外方（如政府、重大客戶、合作伙伴與媒體等）保持良好關(guān)系公司形象與品牌管理作為人力資源中心，保證高級(jí)管理人才的供給和效用加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和審計(jì)職能，建立管理控制程序提供管理技術(shù)支持集團(tuán)總部功能定位對(duì)事業(yè)部的功能定位主要是業(yè)務(wù)管理與協(xié)調(diào)中心，可考慮作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核事業(yè)部功能定位

組織制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，參與集團(tuán)戰(zhàn)略制定參與并監(jiān)督影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（如購(gòu)銷、新產(chǎn)品開發(fā)等）在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行投資、資金使用審批參與預(yù)算制定，跟蹤、控制預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控各下屬公司的績(jī)效協(xié)調(diào)子公司之間的業(yè)務(wù)關(guān)系與重要外方（如重大客戶、合作伙伴等）保持良好關(guān)系參與對(duì)下屬公司主要經(jīng)營(yíng)者的考核獎(jiǎng)懲，提出任免建議加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)分析，為集團(tuán)總部決策提供參考集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司在市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)需要加強(qiáng)協(xié)作營(yíng)銷活動(dòng)總部、事業(yè)部與子公司協(xié)作關(guān)系要點(diǎn)說(shuō)明營(yíng)銷策略集團(tuán)市場(chǎng)部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體營(yíng)銷方案策劃事業(yè)部參與制定子公司營(yíng)銷策略，保證子公司營(yíng)銷策略與事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致品牌管理集團(tuán)市場(chǎng)部負(fù)責(zé)公司形象策劃與宣傳集團(tuán)市場(chǎng)部負(fù)責(zé)公司品牌管理，并對(duì)子公司產(chǎn)品品牌管理提出要求，確保產(chǎn)品品牌與公司品牌保持一致子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品品牌策劃與推廣，同時(shí)確保產(chǎn)品品牌與公司品牌保持一致銷售信用管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織制定集團(tuán)信用管理制度規(guī)范，事業(yè)部、子公司參與制定事業(yè)部、子公司財(cái)務(wù)部參與銷售信用政策（包括信用額度、期限等）的制定子公司銷售財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)對(duì)信用政策與制度的執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控價(jià)格政策集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織制定價(jià)格管理制度規(guī)范，事業(yè)部、子公司參與制定事業(yè)部及子公司財(cái)務(wù)參與產(chǎn)品價(jià)格政策的制定，包括對(duì)經(jīng)銷商的折扣子公司銷售財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)對(duì)銷售價(jià)格政策與制度的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控渠道管理（客戶關(guān)系管理）事業(yè)部參與渠道政策的制定，并與重大客戶建立良好的關(guān)系集團(tuán)市場(chǎng)部、事業(yè)部負(fù)責(zé)各子公司營(yíng)銷渠道的總體協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)建立完整的客戶檔案市場(chǎng)促銷與推廣集團(tuán)市場(chǎng)部重大市場(chǎng)活動(dòng)（如展銷會(huì)）的組織與協(xié)調(diào)，各事業(yè)部、子公司相配合上海良友集團(tuán)有限公司總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部戰(zhàn)略與投資發(fā)展部政工部貿(mào)易部面粉事業(yè)部投資管理部信息中心倉(cāng)儲(chǔ)物流事業(yè)部銷售公司采購(gòu)部專業(yè)廠保健品事業(yè)部研發(fā)中心/糧科所大米事業(yè)部油脂事業(yè)部企劃部組織方案二（過(guò)渡）人力資源公司酒店管理公司房產(chǎn)公司糧油加工業(yè)務(wù)群成本中心市場(chǎng)部良友組織方案二設(shè)計(jì)要點(diǎn)說(shuō)明大宗采購(gòu)集中到集團(tuán)層面進(jìn)行操作目標(biāo)客戶群相同，營(yíng)銷渠道可共享的的糧油產(chǎn)品（如精制油、大米等）集中到集團(tuán)層面成立銷售公司統(tǒng)一銷售成立研發(fā)中心，建立集團(tuán)共享的研發(fā)平臺(tái)撤銷資產(chǎn)管理部，成立企劃部，資產(chǎn)管理部改革、改制職能隨著集團(tuán)的改革逐步弱化，突出總部的計(jì)劃管理職能