上海

XX集團(tuán)

管理體系優(yōu)化整合咨詢項目

預(yù)診斷報告及項目建議書

提案單位：上海YY管理咨詢有限公司

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XX集團(tuán)在以兩位陳總為核心的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下，以“關(guān)懷健康的飲食專家”為使命，緊緊圍繞“科技、人才、品牌”戰(zhàn)略，積極進(jìn)取，努力開拓，一舉奠定了在中國食品行業(yè)“中國粥王”的地位

XX集團(tuán)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，憑借其過硬的品牌和實力，取得了驕人業(yè)績。就是在這樣良好的發(fā)展態(tài)勢下，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層毅然決定以集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化和組織架構(gòu)重組為抓手，來推動集團(tuán)系統(tǒng)的、深層次的管理變革，這使我們不得不對XX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略目光，尤其是他們這種不斷自我否定的氣魄和如履薄冰的憂患意識產(chǎn)生由衷的敬意

企業(yè)是一個復(fù)雜系統(tǒng)，集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)方面的問題一定是由企業(yè)這個系統(tǒng)內(nèi)外一系列相互關(guān)聯(lián)的因素造成；基于對XX集團(tuán)初步的診斷和分析，YY咨詢誠意向XX集團(tuán)提交此咨詢意向書，并提出XX集團(tuán)管理體系優(yōu)化整合變革方案的初步思路：

理順治理結(jié)構(gòu)----建設(shè)高效董事會，推進(jìn)專家治企，資本說話

深化設(shè)計戰(zhàn)略----深化職能戰(zhàn)略規(guī)劃，推進(jìn)基于目標(biāo)管理和全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略管理

梳理組織架構(gòu)----劃層次、定功能、設(shè)權(quán)限、分責(zé)權(quán)

搭建管理平臺----流程與制度體系梳理和優(yōu)化

根植人力資源管理系統(tǒng)----建設(shè)能夠吸引人、甄別人、留住人和發(fā)展人的人才管理環(huán)境

本咨詢建議書的目的是根據(jù)XX集團(tuán)的需求，旨在介紹YY管理咨詢公司，并簡述XX集團(tuán)本次管理咨詢的項目規(guī)劃（包括項目目標(biāo)成果、項目操作步驟、項目時間規(guī)劃、項目專家團(tuán)隊、項目費用等）；實際操作方案將有待與XX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層人員進(jìn)一步共同協(xié)商確定XX集團(tuán)項目背景

3Ж XX集團(tuán)預(yù)診斷報告結(jié)論Ж 本次咨詢項目總體說明Ж XX集團(tuán)管理體系優(yōu)化整合咨詢方案

第一階段：咨詢階段

項目一：項目規(guī)劃與管理現(xiàn)狀診斷

項目二：集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化

項目三：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

項目四：組織體系優(yōu)化

項目五：制度體系梳理

項目六：人力資源管理體系設(shè)計

第二階段：顧問階段

項目七：變革方案組織實施與輔導(dǎo)

項目時間規(guī)劃

項目費用

項目專家團(tuán)隊Ж YY咨詢簡介Ж YY咨詢的部分合作伙伴目錄

4XX集團(tuán)預(yù)診斷報告與項目建議書

總體結(jié)論

一、行業(yè)研究初步結(jié)論

二、預(yù)診斷結(jié)論與分析

?總體結(jié)論?根源分析

三、解決思路及建議

診斷報告

修改過后最終《項目建議書》（正稿）

5文件、制度和各種記錄是反映企業(yè)發(fā)展和管理水平的重要原始資料。在XX的積極配合下，本次共調(diào)閱各種文檔和資料8份。根據(jù)訪談和資料分析發(fā)現(xiàn)的若干重要事項或問題，本次管理診斷召開有關(guān)人員開展了流程分析會活動。本次管理診斷采用的方法

1、問卷調(diào)查本次問卷針對高層、中層、基層采用了問卷設(shè)計組合，分別對企業(yè)基本資料、發(fā)展戰(zhàn)略、組織體系、制度體系、人力資源管理等方面開展調(diào)查。本次調(diào)查問卷96份。問卷全部有效。2、員工訪談員工訪談分高層、中層三個層次并采取單獨訪談方式。高層訪談側(cè)重于企業(yè)發(fā)展定位、發(fā)展瓶頸、管理政策與變革準(zhǔn)備；中層訪談側(cè)重于戰(zhàn)略理解與實施、管理技能、組織氛圍與運作效率。本次員工訪談高中層26人。3、資料分析與驗證6XX集團(tuán)是典型的“能人治理”型公司，主要創(chuàng)業(yè)人依靠其卓越的創(chuàng)業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力，使公司獲得了快速發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在一個非常有個性的文化環(huán)境中，形成了一種人治而表面高效的管理機(jī)制，由此掩蓋了管理機(jī)制不健全，管理基礎(chǔ)較為薄弱等問題；隨著企業(yè)迅速發(fā)展，從內(nèi)部、,外部，從客觀、主觀上都要求提高企業(yè)效率和發(fā)展速度。尤其是企業(yè)最重要的資源----人力資源方面的問題，使得XX集團(tuán)較為和諧的經(jīng)營局面中潛藏的矛盾被激化——出現(xiàn)管理瓶頸對戰(zhàn)略形成不了有效的支持，并有可能制約業(yè)務(wù)發(fā)展的動態(tài)矛盾；由于公司治理結(jié)構(gòu)問題和主要股東之間的理念差異，公司形成了一道明顯的分水嶺——以董事長分管的生產(chǎn)、基建系統(tǒng)和執(zhí)行總裁分管的銷售、行政系統(tǒng)兩大“陣營”。在這兩大“陣營”中，一些職能部門和輔助部門重復(fù)設(shè)置，造成機(jī)構(gòu)臃腫，人員龐雜，職責(zé)分工不明確，流程不清晰，并且管理成本和內(nèi)耗嚴(yán)重。在中國食品飲料行業(yè)的大好發(fā)展機(jī)遇和激勵的市場競爭面前，XX集團(tuán)必須應(yīng)用“攘外須先安內(nèi)”的規(guī)律，盡可能最大速度地解決內(nèi)部管理問題，同時重新制定發(fā)展戰(zhàn)略，以迎來新的發(fā)展高峰?？傮w判斷

7XX集團(tuán)診斷結(jié)論－管理篇

? 1，三個股東各負(fù)責(zé)一攤的模式在相當(dāng)長的時間里起到了提升效率，快速決策，想到就做到的作用。使得XX在營運管理上的能力大大超越了管理能力。? 但隨著企業(yè)發(fā)展速度越來越快，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，這種過于依賴管理者本人的管理機(jī)制已經(jīng)制約了企業(yè)的發(fā)展，甚至給下屬帶來了無所適從的困惑，給管理溝通帶來了巨大的障礙。導(dǎo)致出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)重疊，資源浪費，效率低下，各自為政等狀況。? 2，XX的前十年是生產(chǎn)主導(dǎo)型，后十年是營銷主導(dǎo)型，但實質(zhì)上又是生產(chǎn)與營銷雙中心制，甚至生產(chǎn)的權(quán)利還有重要一些，這樣一來內(nèi)耗就變得很大了。? 這種雙中心的存在不僅給廣大員工帶來了兩個系統(tǒng)般的割裂感，破壞了XX本應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展急速上升的凝聚力，而且成為了問題的核心? 因為存在雙中心，所以無法做出一個全面預(yù)算來，因為全面預(yù)算必須確定一個利潤中心，其他的結(jié)構(gòu)必須圍繞利潤中心的計劃來展開工作，而這個問題在XX是沒有得到解決的? 3，因為機(jī)制不健全，人才缺乏，導(dǎo)致倚重人治，而人治又導(dǎo)致機(jī)制沒人建設(shè)，也得不到重視，也因此沒法放手引進(jìn)和使用人才，形成了一個惡性循環(huán)。? XX在用人上花了很大精力和投入，但效果不佳?，F(xiàn)在又引進(jìn)大批營銷人才，但在人才整合上又面臨缺乏一個平臺得問題。? 人才無法使用，使得我們又要依賴本地人乃至血緣關(guān)系，靠忠誠其實是解決不了能力問題的。

8? 1，品牌與價位定價不符。老產(chǎn)品定價偏低，導(dǎo)致效益上不去，出現(xiàn)了一流產(chǎn)品，三流價格的尷尬局面。? 這種局面使得XX的利潤不足以支撐其高速發(fā)展。這種局面又導(dǎo)致經(jīng)銷商沒錢賺，迫使XX得要自建網(wǎng)絡(luò)，但耗時又耗錢，所以XX費用過大，成長受阻。? 2，有人做市場，無人管市場。? 因為沒有形成有人定制度，有人制定指標(biāo)，有人在執(zhí)行，有人在檢查，有人抓改善的一套管理機(jī)制，所以市場工作的監(jiān)督，反饋沒起到協(xié)助高層看清市場，促進(jìn)科學(xué)決策的作用。? 3，大批營銷人才引進(jìn)，但整合成為問題? 理念上的整合，流程方法上的整合遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而是采取了粗放的試點模式，但又缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署，缺乏周密的經(jīng)營計劃。? 4，品牌塑造花費不少，但尚未形成品牌整合傳播的一套長遠(yuǎn)規(guī)劃。? 對VI設(shè)計與系統(tǒng)的品牌傳播，整合過程之間的差異認(rèn)知不夠，導(dǎo)致品牌塑造與營銷之間有些脫節(jié)，長遠(yuǎn)來看，可能存在對品牌的長期個性，特質(zhì)，差異化表現(xiàn)的應(yīng)用問題。XX集團(tuán)診斷結(jié)論－營銷篇

9解決之道

? 1，完善治理結(jié)構(gòu)。用一到兩年時間貫徹所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開的原則，把股東放到董事會去，在擁有一個過硬的制度平臺的基礎(chǔ)上，主要是通過與總經(jīng)理之間的契約關(guān)系，還有監(jiān)事會的監(jiān)督與審計來規(guī)范和促進(jìn)公司發(fā)展，保障股東利益最大化。? 從另一個角度來講，飲料產(chǎn)業(yè)的惡性競爭將導(dǎo)致行業(yè)利潤越來越低，雖然XX有成本優(yōu)勢，但效益會被拉低。在這種狀況下，股東應(yīng)該積極從實體經(jīng)營中脫身出來，經(jīng)濟(jì)尋求資本經(jīng)營和合理的多元化嘗試。這種做法不僅能進(jìn)一步促使股東利益最大化，而且，可以尋求XX的新型增長點。? 2，深化XX發(fā)展戰(zhàn)略。XX機(jī)制上的問題，治理上的問題，人才上的問題，品牌上的問題，歸根結(jié)底是由于XX缺乏一套完整的戰(zhàn)略。必須將科技，人才，品牌戰(zhàn)略深化，不僅要把它延伸成為十年的遠(yuǎn)期規(guī)劃，而且要把與這個發(fā)展戰(zhàn)略匹配的子戰(zhàn)略細(xì)化出來，讓大家不僅知道戰(zhàn)略是什么，而且知道怎樣去在各個方面執(zhí)行，怎樣在各個方面分配資源，什么時候打攻堅戰(zhàn)，什么時候打長久戰(zhàn)。? XX未來的產(chǎn)業(yè)組合是什么，未來的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，未來的核心競爭力是什么，需要采取怎么樣的一條發(fā)展路徑才能達(dá)成以上戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該采取怎樣的管理模式，應(yīng)該應(yīng)用怎么樣的子戰(zhàn)略（人力資源戰(zhàn)略，信息戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略等等）10? 3，重新設(shè)計組織架構(gòu)。按照簡化，高速，各司其職，權(quán)利制衡，互相協(xié)作的原則，打破現(xiàn)有的雙中心局面。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，意味著資源的重新配置，需放棄和再投入某些資源，如無目標(biāo)的調(diào)整，導(dǎo)致資源的無目的浪費；由于經(jīng)驗曲線的存在，新的組織結(jié)構(gòu)有一段適應(yīng)期，效率受到影響。? 不僅做到責(zé)權(quán)利的科學(xué)分配，而且在科學(xué)定崗定編的基礎(chǔ)上，編寫各個部門和崗位的工作職能，崗位說明書，高中層崗位和核心崗位還必須設(shè)計出其績效合同。? 4，完善制度平臺。XX高速發(fā)展的障礙之一就是制度平臺的完善，只有依據(jù)我們的戰(zhàn)略，我們的管理現(xiàn)狀，抓住主要問題，抓住突出矛盾，本著全面規(guī)劃，分期落實和強(qiáng)化的原則，才能進(jìn)一步強(qiáng)化XX的核心競爭力，提升效率，實現(xiàn)XX的戰(zhàn)略目標(biāo)。? 完善制度，加強(qiáng)監(jiān)督，檢查力度能使XX大大加強(qiáng)執(zhí)行力，把目前所有已經(jīng)做了很多的各方面工作的效果進(jìn)一步整合起來，發(fā)揮其一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)。? 通過一套完善的制度來約束和使用職業(yè)經(jīng)理人，通過制度來授權(quán)和完善監(jiān)督。也是完善治理結(jié)構(gòu)的必須，? 5，完善人力資源管理系統(tǒng)。本著建設(shè)一個能夠吸引人，甄別人，留住人，發(fā)展人的人力資源管理系統(tǒng)的目的，XX必須把完善人力資源機(jī)制當(dāng)成一件緊急的大事來抓。不管是戰(zhàn)略還是制度必須有人來抓，來執(zhí)行，所以對人的評價，使用，也就是對戰(zhàn)略和制度的一種保障。? 科學(xué)的指標(biāo)，有效的考核，績效與薪酬的有力掛鉤是XX迫在眉睫的一個短板，在公司高速發(fā)展，人才不斷引進(jìn)的同時，這些問題能否解決的好，將在很大程度上決定XX的未來。解決之道

一、行業(yè)研究初步結(jié)論

12YY咨詢對中國食品行業(yè)的總體研究結(jié)論

穩(wěn)定性

市場化

國際化

本地化

? 國內(nèi)巨大的市場足以滿足作為快速消費品的食品行業(yè)的生存發(fā)展，食品行業(yè)的消費彈性比較低? 進(jìn)入門檻低，競爭激烈，食品行業(yè)的企業(yè)得以較早面向市場，以市場為導(dǎo)向進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、配置資源和組織生產(chǎn)。? 我國廣大的消費人群吸引了外資企業(yè)在改革開放后大量進(jìn)入國內(nèi)食品行業(yè)，競爭更加激烈? 外資進(jìn)入方式基本上是本土化策略，獨資或合資(以合資為主)在國內(nèi)設(shè)廠，使用國內(nèi)原料，產(chǎn)品在國內(nèi)銷售，整個生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)大部分已本地化。13高速增長是中國食品行業(yè)的一大特征

食品行業(yè)是中國保持高速增長的重要產(chǎn)業(yè)：

?近20年來，我國國內(nèi)生產(chǎn)總值年均增幅為9.3%；而食品工業(yè)則以年均13.1%的增速持續(xù)發(fā)展，食品工業(yè)年增幅實際高于我國GDP增幅。?民以食為天，據(jù)統(tǒng)計部門數(shù)據(jù)，20XX年預(yù)計全國食品工業(yè)規(guī)模以上企業(yè)累計產(chǎn)值10,554億元人民幣(下同)，成長15.70%，銷售收入89,907億元，成長16.40%。其中：采鹽業(yè)70.60億元，成長11.50%；食品加工業(yè)（１）4,273億元，成長17.60%；食品制造業(yè)（２）1,731億元，成長20.20%；飲料制造業(yè)1,839億元，成長9.50%；煙草加工業(yè)1,994億元，成長17.80%。產(chǎn)品銷售率達(dá)97.35%，達(dá)成產(chǎn)值銷售同步高速成長。?全國食品工業(yè)主要產(chǎn)品產(chǎn)量大幅提高，至20XX年11月，面粉、液態(tài)乳、味精、乳制品、罐頭、水產(chǎn)加工品、方便主食品等產(chǎn)量增幅較大。其中液態(tài)乳成長47.54%，面粉增長18.17%，罐頭增長28.5%，味精增長18.29%，乳制品增長33.02%，水產(chǎn)品增長12%，清涼飲料增長31.18%，方便主食品增長14.86%。?全國食品工業(yè)出口創(chuàng)匯平穩(wěn)發(fā)展，20XX年全國食品工業(yè)出口金額預(yù)計為151億美元，成長15%，進(jìn)口金額97億美元，成長12%，貿(mào)易順差54億美元。?人均創(chuàng)利和人均勞動生產(chǎn)率成效顯著，20XX年食品行業(yè)人均勞動生產(chǎn)率明顯提高，20XX年全行業(yè)人均產(chǎn)值27.43萬元，人均銷售收入25.75萬元，人均利稅5.04萬元，成長82.26%，食品行業(yè)人均勞動生產(chǎn)率的不斷提高，為食品行業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，提供了有力支持和保障。14中國食品行業(yè)的增長潛力同樣不容忽視

?居民食品消費的制成品水平將進(jìn)一步提高。農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值和食品工業(yè)總產(chǎn)值之比是衡量一個國家食品工業(yè)發(fā)展程度的標(biāo)志。我國這一數(shù)據(jù)是100：38，而經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家這一比例一般是100：100到100：300。這主要是由于我國居民食品消費的制成品水平偏低。隨著家庭收入的提高、生活節(jié)奏的加快，自給型食品的消費比重將逐步下降，經(jīng)過加工的成品或半成食品的需求將越來越大。我國工業(yè)化餐桌食品發(fā)展空間極為廣闊。?城市人群對健康和休閑的需求是食品工業(yè)盈利水平的有力保障。人們對檔次的要求越來越高，營養(yǎng)、方便、綠色的新型工業(yè)化食品將有較大的增長潛力，而這一類產(chǎn)品的高附加值將直接帶動整個食品工業(yè)盈利水平的提高。?農(nóng)村食品消費水平的提高是食品工業(yè)增長的強(qiáng)大推動力。農(nóng)村貨幣性消費已經(jīng)明顯提高，20XX年～20XX年農(nóng)村居民人均用于購買食品的現(xiàn)金支出占全部食品支出的比重由37.1%提高到46%。目前我國農(nóng)村溫飽型、過渡型、小康型消費水平之間的比例約為3：5：2，隨著政府?dāng)U大內(nèi)需的一系列措施開始起作用，小康型消費比例會逐漸增加。農(nóng)村人口城市化進(jìn)程加快，也必將對食品工業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響。?國家對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的扶持是食品工業(yè)增長的重要因素。作為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的實現(xiàn)途徑，食品行業(yè)也受到政策的扶持。未來的食品工業(yè)不僅是農(nóng)業(yè)的延伸和繼續(xù)，而且對農(nóng)業(yè)有著明顯的引導(dǎo)和制約作用。發(fā)展食品工業(yè)，特別是農(nóng)產(chǎn)食品工業(yè)，不僅能提高人民生活水平，拉動內(nèi)需，還能有效地調(diào)整農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推動農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，提高農(nóng)產(chǎn)品附加值，實現(xiàn)農(nóng)民增收，從而在經(jīng)濟(jì)全球化背景下提高中國農(nóng)業(yè)的國際競爭力。因此國家對農(nóng)業(yè)的扶持也將成為食品工業(yè)增長的重要因素。15行業(yè)形勢看好的同時，由于競爭加劇，中國食品企業(yè)的效益狀況明顯分化

16全行業(yè)效益不佳的同時，盈利企業(yè)和新建企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率較好

17中國食品行業(yè)的總體發(fā)展趨勢是科技創(chuàng)新推動產(chǎn)業(yè)升級

總體展望：

?根據(jù)以上分析，預(yù)計今后五年，我國食品工業(yè)的銷售收入仍將會保持9%以上的平穩(wěn)增速。按食品工業(yè)和輕工業(yè)“十四五”規(guī)劃，我國恩格爾系數(shù)將進(jìn)一步下降。據(jù)預(yù)測，到20XX年恩格爾系數(shù)城鎮(zhèn)居民將下降到35.9%，農(nóng)村居民將下降到45.8%。到20XX年食品消費支比重占全國居民消費的42%，仍為居民消費比重之首。全國食品工業(yè)總產(chǎn)值在“十四五”期間計劃平均每年遞增9%～11%，20XX年計劃在“十四五”末的基礎(chǔ)上再翻一番。?伴隨著我國食品工業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，未來一個時期，我國的食品工業(yè)產(chǎn)值有望在過去連續(xù)20年以平均10％以上的高速度增長的基礎(chǔ)上，進(jìn)入一個更加快速發(fā)展的時期，以科技創(chuàng)新推動食品產(chǎn)業(yè)升級將成為未來中國食品工業(yè)快速、健康發(fā)展的主旋律。?今后十年，食品工業(yè)將以現(xiàn)代技術(shù)改造傳統(tǒng)生產(chǎn)，用高、新技術(shù)替代粗放的、落后的技術(shù)，逐步建立健全高效的科學(xué)管理體系、高水平的研究開發(fā)體系這是中國食品工業(yè)堅持可持續(xù)發(fā)展、在國際化的競爭中立于不敗之地的必然選擇。18但各子行業(yè)的發(fā)展機(jī)會不一樣

? 盡管就整個食品行業(yè)而言，發(fā)展態(tài)勢平穩(wěn)，發(fā)展?jié)摿薮?，但在行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品優(yōu)化過程中，各子行業(yè)由于加工深度和營養(yǎng)程度不同，而發(fā)展機(jī)會不一。高品質(zhì)的健康食品和方便食品將是新的增長點，乳制品、大豆制品、健康飲料(不含酒精和含低度酒精)、保健食品以及加工肉制品等市場熱點前景看好。? 軟飲料，特別是果汁和茶飲料將是我國食品業(yè)中最具潛力、發(fā)展速度最快的行業(yè)。近20年來軟飲料業(yè)年平均增長速度達(dá)到24%。相對于世界平均水平而言，我國的年人均消費量屬較低。目前我國人均消費不到10升，而世界平均為18.3升，日本達(dá)到108.9升，中國香港和臺灣分別為30.3升、39.2升，可見我國飲料市場的潛力十分巨大。? 乳制品業(yè)將成為未來幾年食品行業(yè)最被看好的產(chǎn)業(yè)之一。中國營養(yǎng)學(xué)會在新修訂的《中國居民膳食指南》里明確要求居民應(yīng)“每天吃奶類、豆類或其制品”。我國乳制品行業(yè)經(jīng)過幾年的調(diào)整，已步入快速發(fā)展的軌道。我國現(xiàn)階段人均奶制品消費僅為6.6公斤，專家預(yù)測，在不太久的將來，力爭使我國年人均奶類消費量達(dá)到20至30公斤。? 行業(yè)利潤向大企業(yè)集中作為可替代性極強(qiáng)的快速消費品行業(yè)，大部分食品企業(yè)基本上處于完全競爭，利潤空間普遍在對市場份額的激烈爭奪中被擠壓得更加狹小，因此公司自身的管理水平和營銷水平對公司的業(yè)績影響可能比行業(yè)態(tài)勢的影響更明顯。事實上食品業(yè)的低風(fēng)險性只有在行業(yè)龍頭身上才能充分體現(xiàn)，這使得行業(yè)利潤向大企業(yè)迅速集中。一些產(chǎn)品同質(zhì)性較強(qiáng)、市場較成熟的子行業(yè)，如啤酒、味精等的市場也在向龍頭企業(yè)傾斜。? 食品行業(yè)將成為外資并購的重要戰(zhàn)場，盡管食品行業(yè)的國際化程度已經(jīng)較高，對進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊有較好的承受能力，但是目前需要承受境外資本。目前進(jìn)入食品業(yè)的外資是看中了中國的巨大市場，而不再看重中國勞動力的成本。因為與中國十三億人口緊密相關(guān)、銷售收入輕松突破1萬億的產(chǎn)業(yè)只有食品業(yè)。據(jù)了解，外資選擇中國企業(yè)進(jìn)行重組的標(biāo)準(zhǔn)有四點：(1)具有高成長性和產(chǎn)品有較長生命力的企業(yè)；(2)高市場占有率的企業(yè)；(3)利潤豐厚的企業(yè)；(4)行業(yè)龍頭企業(yè)。因此我國食品行業(yè)中的飲料、乳品、啤酒等企業(yè)作為并購對象，就成為國際企業(yè)的必然選擇。19罐頭食品行業(yè)有效需求分析

罐頭產(chǎn)業(yè)將出現(xiàn)新舊技術(shù)交替、產(chǎn)品多樣化和價格回升的新局面。目前，一些經(jīng)濟(jì)實力較強(qiáng)的罐頭加工企業(yè)紛紛加大技術(shù)投入，通過技術(shù)提升帶動產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的提升。

?世界罐頭生產(chǎn)的發(fā)展趨勢呈以下幾個方面：一是競爭激烈；二是新產(chǎn)品的開發(fā)必須結(jié)合現(xiàn)代生活方式與傳統(tǒng)配方；三是特定產(chǎn)品的包裝將向紙盒靠攏。?適應(yīng)需求開發(fā)微波食品，近年來，世界各國微波爐的普及率不斷提高，在美國、日本等發(fā)達(dá)國家，家庭微波爐的普及率達(dá)90％以上，中國為10％～20％，大城市如北京、上海達(dá)到30％～40％。通過發(fā)達(dá)國家發(fā)展的經(jīng)驗來看，一般當(dāng)微波爐普及率達(dá)到10％時，微波食品在市場上就有需求了。國外微波食品的品種很多，銷售額也很可觀。?一人食用罐頭，其最大特點是剛好夠一人食用，而且烹調(diào)十分方便，很受學(xué)生及中老年人的歡迎。目前日本開發(fā)的一人食用罐頭就已達(dá)百余個品種。20飲料行業(yè)有效需求分析

飲料市場呈現(xiàn)多樣化。這種多樣化表現(xiàn)在飲料品種日趨繁多，飲料消費群體發(fā)生變化，消費習(xí)慣逐漸趨同，保健功能飲料越來越受到關(guān)注，充氣飲料、瓶裝水和果汁飲料的消費量增加，含酒精飲料趨向下降。

?調(diào)查顯示，碳酸飲料雖然仍是飲料中的主導(dǎo)產(chǎn)品，但其市場總占有率不斷下降，而果汁和茶飲料份額在上升。?復(fù)合型果汁飲料，近幾年來，果蔬汁飲料在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家發(fā)展較快，在國外市場流行品種較為繁多，市場上常見的有：菠蘿果汁及蔬菜汁（是有番茄汁、胡蘿卜汁、芹菜汁、甜菜汁、洋芫茜汁、生菜汁、西洋菜汁、菠菜汁組成，配以食鹽、香料和檸檬酸等）。?功能型飲料發(fā)展提速，功能型飲料是指具有保健作用的軟飲料。目前市場上的功能型飲料主要由三大類產(chǎn)品組成，即運動飲料、營養(yǎng)素飲料和其它功能性飲料。21中高果汁

36%果汁飲料

7%冰茶

53%瓶裝飲用水

32%碳酸飲料

14%運動/功能性飲料

7%牛奶

7%歷史年均增長率其他茹夢都樂大湖匯源其他三得利新奇士康師傅其他三得利娃哈哈旭日升統(tǒng)一康師傅統(tǒng)一其他養(yǎng)生堂樂百氏娃哈哈其他百事可口可樂健力寶佳得樂紅牛其他其他娃哈哈三元伊利光明中國飲料市場的競爭格局

22許多競爭者有很大的規(guī)模優(yōu)勢

銷售收入(1)（10億元）(1)

飲料銷售包括CSD，茶飲料，水，果汁飲料和中高果汁0246810可口可樂 百事 娃哈哈 康師傅 樂百氏 統(tǒng)一 養(yǎng)生堂 匯源中國領(lǐng)先飲料廠商的業(yè)務(wù)規(guī)模23中高果汁類產(chǎn)品規(guī)模小，但發(fā)展迅速，未來市場潛力誘人

所有飲料類別都經(jīng)歷了快速增長04000800012000160002000020XX20XX20XX20XX20XX歷史年均增長率7%7%14%32%7%牛奶/牛奶類飲料碳酸類飲料瓶裝飲用水果汁飲料運動/功能型飲料數(shù)量（百萬升）人均消費量與國際相比非常低冰茶 53%中高果汁 36%0510152025303540450 10000 20000 30000 40000人均國內(nèi)生產(chǎn)總值（美元）人均消費量（升）R2=38%澳大利亞美國英國韓國日本香港新加坡馬來西亞中國 泰國24中高果汁市場的增長機(jī)會相當(dāng)可觀20XX年銷售收入(1)

隨市場增長

餐飲渠道 地域擴(kuò)張 SKU/口味調(diào)整高收入消費者/重度消費者2005年銷售收入(1)

7.98億11.7億3.2億2.3億1.15億1.7億2.44億 30.45億新消費場合例如，早餐25今后中高果汁業(yè)務(wù)預(yù)計將保持持續(xù)迅速增長的走勢

?經(jīng)濟(jì)和人口增長維持歷史水平?果汁公司積極拓展市場或更多企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)樂觀估計基礎(chǔ)估計?經(jīng)濟(jì)和人口增長維持歷史水平?果汁公司拓展市場力度維持歷史水平保守估計0100200300400500600700800900100020XX20XX20XX20XX20XX20XX20XX年均增長率(41%)(32%)(25%)中高果汁市場預(yù)測(1)

銷量（百萬升）125691565909169228?經(jīng)濟(jì)和人口增長維持歷史水平?果汁公司拓展市場力度/投資減小26基于主要增長因素得出未來果汁市場發(fā)展的幾種可能性

保守估計基本估計樂觀估計人口增長率 家庭收入增長率 滲透率 家庭平均消費量 渠道劃分基于歷史增長率的預(yù)測

基于歷史增長率的預(yù)測

基于歷史增長率的預(yù)測?北京繼續(xù)以現(xiàn)有水平增長?其他城市增長則滯后一年達(dá)到基本估計水平

?北京繼續(xù)以現(xiàn)有水平增長?果汁廠家共同將市場做大-上海和廣州2年后達(dá)到北京水平-沿海與內(nèi)陸大城市3-4年后達(dá)到北京水平-其他城市5年后達(dá)到北京水平

?北京繼續(xù)以現(xiàn)有水平增長?上海和廣州按基本型增長?其他城市增長加速1年北京和上海保持不變

廣州餐飲渠道市場發(fā)展到與北京和上海相同的水平

沿海大城市接近3個大城市的現(xiàn)有水平

內(nèi)地大城市接近沿海大城市的現(xiàn)有水平

其他城市接近內(nèi)陸大城市的水平每個家庭消費量X X X推動因素經(jīng)濟(jì)發(fā)展人口自然增長城市化果汁廠家對市場開發(fā)的投入?營銷和促銷投入?鋪貨和渠道開發(fā)消費者需求拉動商超渠道全面滲透餐飲渠道，需求趨于穩(wěn)定27現(xiàn)階段，XX在中高果汁市場有幾個主要競爭者

最有效的

戰(zhàn)略重點 促銷/營銷 銷售和分銷?成本領(lǐng)先和低價策略?目標(biāo)為大眾市場

?高價位/目標(biāo)為高收入顧客群?進(jìn)入商超渠道和一些高級酒店

?高價格/目標(biāo)為高收入顧客群?重點在商超渠道

?致力于餐飲渠道而犧牲了在商超渠道的份額?對商超渠道的促銷投入巨大?全國性電視廣告

?有些促銷，以產(chǎn)品捆綁為主

?促銷活動很少,但針對性強(qiáng)

?餐飲渠道有一些促銷活動?在中心城市以直銷為主?分銷主要覆蓋中心城市以外地區(qū)

?通過經(jīng)銷商進(jìn)行,在一些城市的滲透率較低

?通過經(jīng)銷商進(jìn)行?滲透率不令人滿意

?通過經(jīng)銷商的優(yōu)勢滲透餐飲渠道品牌?品牌形象很好，但被認(rèn)為是國內(nèi)的中低端品牌

?以美國口味而聞名的高端品牌

?品牌認(rèn)知度低?高端品牌

?歷史較長的當(dāng)?shù)仄放茀R源都樂大湖魯冰花28現(xiàn)階段中高果汁消費主要集中在大城市

73%62%48% 45%11%11%14% 17%11%17%21% 22%5% 10%17% 16%0%25%50%75%100%1.46億家庭數(shù)量 中高果汁銷量34億中高果汁銷售額3個超大城市數(shù)量（百萬升）價值（人民幣百萬）人均消費量（升）人均支出（人民幣元）家庭總收入市場規(guī)模9780億 2.3億30個沿海大城市20個內(nèi)陸大城市其他中小城市3848321095687695691,5371.610.70.324.615.612.34.629中小城市的中高果汁市場今后有較大發(fā)展空間

其他空白城市增長潛力巨大 增長潛力巨大的中小城市市場還未充分開發(fā)020406080100120（億人民幣）總計3個超大城市沿海大城市內(nèi)地大城市其他中小城市3.410.4 32%25%32%32%34%年均綜合增長率

48%17%23%12%45%17%22%16%AnnualHHincome人民幣6,885元人民幣7,504元3.2升1.4升北京20XX蕪湖20XX家庭年均收入 家庭年平均果汁銷費量30果汁飲料市場容量要大的多，但增長比中高果汁緩慢

82%65%18%35%20XX銷量 20XX銷售額中高果汁

果汁飲料12.3億立升 99億人民幣價位（元/升）

15.1

6.1年均增長率

32%

21%31果汁飲料市場在將來仍將持續(xù)增長，但比中高果汁增長要慢

?前3大城市（北京、上海、廣州）維持現(xiàn)在增長率?果汁飲料廠商大力挺進(jìn)和挖掘其余市場樂觀預(yù)測基本預(yù)測?果汁飲料廠商在2000年P(guān)ET推出以后，保持現(xiàn)有的增長勢頭保守預(yù)測?果汁飲料市場的增長會下降到PET推出以0 前的歷史水平50010001500200025003000350020XX20XX20XX20XX20XX20XX20XX年均增長率(34%)(21%)(9%)果汁飲料市場預(yù)測銷售量(百萬立升)8182,1431,4113,185875 99832果汁飲料的市場法則不同于中高果汁，競爭更可能來自茶飲料和碳酸飲料

中高果汁?中高收入家庭?白領(lǐng)及高收入家庭的婦女?兒童(<15歲)

?營養(yǎng)?美容

?大型超市及普通超市?大中型餐館

?最適合家庭消費的產(chǎn)品及定價策略?單獨管理餐飲渠道的團(tuán)隊果汁飲料?年輕消費群體-時髦型和運動型

?解渴

?各種大小的商店包括食雜店和街邊小攤

?時尚為導(dǎo)向的營銷?”無處不在“的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋目標(biāo)客戶針對的需求渠道市場運作與茶飲料和碳酸飲料相同33目前的果汁飲料市場已經(jīng)有較多參與者并且競爭激烈

果汁飲料市場的競爭態(tài)勢 只有少數(shù)廠商占絕對地位42%33%80%60%45%31%32%9% 10%7%14%3%5%2%18%5%35%19%39%17%30%18%41%5%0%20%40%60%80%100%其他匯源新奇士康師傅麒麟三得利統(tǒng)一上海大連成都北京廣州蕪湖頂尖品牌 估計市場分額 市場地域側(cè)重點?統(tǒng)一?康師傅?新奇士?三得利40%10%10%5%全國全國華南華東超過了30個不同品牌存在于中國市場?統(tǒng)一?康師傅?匯源?麒麟?明星天之嬌?......?大湖?三得利?正廣和?貝思緹?維帝?華邦?新奇士?小黑子?科力福?大亨?博卡四洲?青松嶺

?家康寶?牽手?博桑?富實?綜藝?味都?健力寶?榮氏?金潮?維他橙汁?綠色伊甸園?深暉主要果汁飲料競爭者的市場份額34蔬菜汁飲料市場很小，取決于生產(chǎn)商是否推動市場成長

北京上海廣州大連成都蕪湖1%6%6%1%1%7%味全寬樂神內(nèi)蔬菜汁占中高果汁百分比35今后，蔬菜汁仍將是一個市場容量較小的飲料類型

?與中高果汁樂觀預(yù)測同步增長樂觀預(yù)測基本預(yù)測?與中高果汁基本預(yù)測同步增長保守預(yù)測?與中高果汁保守預(yù)測同步增長010203040506020XX20XX20XX20XX20XX年均增長率(80%)(68%)(59%)蔬菜汁市場預(yù)測(1)

銷量(百萬升)534415436一些其它類型的飲料市場也在迅速增長

04000800012000160002000020XX 20XX 20XX 20XX 20XX歷史年均增長率7%7%14%32%牛奶/奶飲料碳酸飲料瓶裝飲用水運動/功能性飲料冰茶 53%銷量(百萬升)其他飲料的市場規(guī)模37二、預(yù)診斷結(jié)論及分析

38公司治理結(jié)構(gòu)分析

組織結(jié)構(gòu)及流程分析發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理分析營銷管理分析根源分析39公司治理模式公司治理結(jié)構(gòu)環(huán)境信息管理戰(zhàn)略管理層股東會董事會 監(jiān)事會總經(jīng)理中間管理層作業(yè)管理層公司管理模式XX集團(tuán)雖然很早實施了股份制，但并未能建立起真正有效的公司治理結(jié)構(gòu)

?由于股份的復(fù)雜性，XX集團(tuán)里有創(chuàng)業(yè)者的股份，又有合資方的股份，主要股東之間還有血緣關(guān)系。上述復(fù)雜性致使股東大會只是象征形式，沒有發(fā)揮任何作用。?公司董事會實際上是由前三大股東組成，其它股東對公司重大決策一律不參與。董事會并未按規(guī)范組建運行。?監(jiān)事會更是形同虛設(shè)。?公司的股東又同時在公司內(nèi)兼任不同的職務(wù)。公司的管理體系主要圍繞三大股東的分權(quán)范圍而組建相應(yīng)的部門，造成組織職能混亂，割裂嚴(yán)重。?公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊未能凝聚成核心團(tuán)隊。40公司治理結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)及流程分析

發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理分析營銷管理分析根源分析41XX集團(tuán)目前的組織架構(gòu)，不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和管理需求在科學(xué)規(guī)范的基礎(chǔ)上設(shè)計的，而是更多地考慮了主要領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力“陣營”和因人設(shè)崗等因素

董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理 總裁辦公室總助X

X

山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲部設(shè)備動力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進(jìn)出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部銷售服務(wù)中心行政部財務(wù)部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室發(fā)展規(guī)劃處計劃處政策研究處督察處營銷管理處副總裁副總 副總 副總 副總

副總425%18%59%18%都能夠?qū)崿F(xiàn)基本運營功能能實現(xiàn),但發(fā)展戰(zhàn)略\審計與稽核等功能沒有專門部門實現(xiàn)能夠維持運營,但組織體系存在職責(zé)劃分不清,流程不暢等問題現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)已嚴(yán)重制約了集團(tuán)的發(fā)展員工對XX集團(tuán)目前的組織架構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營與發(fā)展所需要的功能的看法

數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，YY分析43兩大系統(tǒng)之間和各自內(nèi)部的部門重復(fù)設(shè)置，職能分割嚴(yán)重；同時還出現(xiàn)“管理真空”

董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理 總裁辦公室總助X

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山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲部設(shè)備動力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進(jìn)出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部銷售服務(wù)中心行政部財務(wù)部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室發(fā)展規(guī)劃處計劃處政策研究處督察處營銷管理處副總裁副總 副總 副總 副總

副總總裁辦公室與總經(jīng)理辦公室重復(fù)設(shè)置總裁辦公室與總經(jīng)理辦公室重復(fù)設(shè)置總裁辦公室與總經(jīng)理辦公室重復(fù)設(shè)置人力資源部功能、企管部功能、行政部功能重復(fù)設(shè)置人力資源部功能、企管部功能、行政部功能重復(fù)設(shè)置。計算工資還在生產(chǎn)辦總裁辦公室與總經(jīng)理辦公室重復(fù)設(shè)置總裁辦公室營銷管理處職能與營銷系統(tǒng)職能重復(fù)設(shè)置總裁辦公室與總經(jīng)理辦公室重復(fù)設(shè)置市場推廣部與廣告部、品牌發(fā)展部等職能總裁辦公室與 重復(fù)設(shè)置總經(jīng)理辦公室重復(fù)設(shè)置倉儲部與儲運部完全可以合二為一市場推廣部與廣告部、市場策劃部等職能重復(fù)設(shè)置44管理層次混亂，同級別部門中，一些部門由總裁親自管，一些部門由副總裁管，一些部門設(shè)副總或總助管，人為地增加了協(xié)調(diào)難度；還有職能部門與業(yè)務(wù)部門不分，由同一副總分管

董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理 總裁辦公室總助X

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山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲部設(shè)備動力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進(jìn)出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部銷售服務(wù)中心行政部財務(wù)部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室發(fā)展規(guī)劃處計劃處政策研究處督察處營銷管理處副總裁副總 副總 副總 副總

副總45總經(jīng)理辦公室職能過多，下設(shè)處室太多，職責(zé)不清，且職能與一些部門重復(fù)；發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等相關(guān)功能應(yīng)設(shè)置專門的職能部門解決

董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理 總裁辦公室總助X

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山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲部設(shè)備動力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進(jìn)出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部銷售服務(wù)中心行政部財務(wù)部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室發(fā)展規(guī)劃處計劃處政策研究處督察處營銷管理處副總裁副總 副總 副總 副總

副總46部門設(shè)置重復(fù)，不夠精簡，職責(zé)劃分不清；且問卷調(diào)查結(jié)果表明職能部門服務(wù)意識普遍不強(qiáng)

董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理 總裁辦公室總助X

X

山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲部設(shè)備動力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進(jìn)出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部銷售服務(wù)中心行政部財務(wù)部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室發(fā)展規(guī)劃處計劃處政策研究處督察處營銷管理處副總裁副總 副總 副總 副總

副總47職務(wù)稱謂過泛，而且權(quán)責(zé)不清晰，給人以不規(guī)范的感覺

董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理 總裁辦公室總助X

X

山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲部設(shè)備動力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進(jìn)出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部銷售服務(wù)中心行政部財務(wù)部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室發(fā)展規(guī)劃處計劃處政策研究處督察處營銷管理處副總裁副總 副總 副總 副總

副總總裁助理48組織結(jié)構(gòu)上的問題，導(dǎo)致整個公司的流程交叉重疊

采購 生產(chǎn)開發(fā) 樣品訂單 成品 檢驗 儲運 交貨銷售部、銷售服務(wù)中心均可接受訂單儲運部對交貨進(jìn)度負(fù)責(zé)綜合供應(yīng)部對采購質(zhì)量負(fù)責(zé)質(zhì)管部對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)執(zhí)行總裁/副總裁/總裁助理/副總總裁/總裁助理/副總副總裁/部門經(jīng)理部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)員整個過程涉及太多的不同層次的協(xié)調(diào)人49基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層副總裁部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理

部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理總裁在企業(yè)發(fā)展初期，總裁有精力直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快。企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理幅度太大總裁精力顧及不到，控制太緊導(dǎo)致反應(yīng)速度慢、效率低，控制不緊導(dǎo)致失控，出現(xiàn)風(fēng)險。合理授權(quán)有利于提高效率、降低風(fēng)險。?總裁忙于具體事務(wù)，無暇考慮更多公司發(fā)展的重大問題?由于程序上的要求，有時總裁不在無法簽字影響經(jīng)營活動的效果，如例行財務(wù)付款簽字?中層實際上能決策的權(quán)限不多，除了一些股東任職的部門外總裁助理副總公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過寬

50員工對XX集團(tuán)整體管理層次的設(shè)計和每個管理層次管理幅度是否合理的看法

數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，YY分析0% 13%48% 34%5%很合理比較合理,基本上體現(xiàn)高效原則很難評價不太合理,工作效率受到一定的影響很不合理,嚴(yán)重影響工作效率51用人權(quán)限大部分集中于總裁和執(zhí)行總裁，中層管理人員用人權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能；上級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常越級指揮，干涉間接下屬的工作

總裁/執(zhí)行總裁 部門經(jīng)理配置權(quán)評價權(quán)激勵權(quán)淘汰權(quán)指導(dǎo)權(quán)無一定建議權(quán)業(yè)務(wù)部門有職能部門無無有有有有有有選擇權(quán) 有 無 人員的選擇基本由總裁/執(zhí)行總裁確定部門經(jīng)理可以提出人員要求，但無決定權(quán)業(yè)務(wù)部門可根據(jù)獎金進(jìn)行，職能部門無激勵手段各項權(quán)能的行使需要有正式、規(guī)范的工作程序來保證，XX集團(tuán)用人環(huán)節(jié)的規(guī)范工作程序缺乏，導(dǎo)致各部門負(fù)責(zé)人實際權(quán)限不足。52員工對XX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)越級指揮現(xiàn)象和多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的看法

數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，YY分析非常普遍29%有時有49%幾乎沒有10%說不清12%在日常管理中，上下級之間的指令與匯報是否會經(jīng)常出現(xiàn)越級現(xiàn)象？在日常管理中，是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向您分派工作的情況？33%52%11% 4%經(jīng)常出現(xiàn)有時有幾乎沒有說不清53公司治理結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)及流程分析發(fā)展戰(zhàn)略分析

人力資源管理分析營銷管理分析根源分析54XX集團(tuán)在食品飲料行業(yè)的競爭環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。

XX集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，XX集團(tuán)的戰(zhàn)略實施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問題。

XX集團(tuán)雖然提出了“科技、人才、品牌”三大戰(zhàn)略，但僅僅是局限在理念層次，并沒有制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和行動計劃

55戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴(yán)密

問題現(xiàn)狀確定規(guī)劃制定部門 確定戰(zhàn)略目標(biāo) 信息收集 決策程序公司領(lǐng)導(dǎo)層?根據(jù)公司短期業(yè)務(wù)目標(biāo)提出?憑主觀認(rèn)識提出零散，基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù)上層直接拍板確定1、憑經(jīng)驗，時間有限2、缺少專門分析人員1、沒有分析外部市場結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化2、沒有分析消費者需求的變化3、沒有分析競爭對手4、沒有考慮管理人才的配套是否跟得上1、不系統(tǒng)2、不全面1、缺乏上下雙向溝通

導(dǎo)致結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調(diào)整不及時，戰(zhàn)略控制無人長期關(guān)注?資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢決策時對許多因素未予考慮，隨時根據(jù)信息的獲得進(jìn)行戰(zhàn)略決策調(diào)整?對全面信息掌握不足?難以讓下層把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作熱情56戰(zhàn)略實施中戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司在發(fā)展上無明確的方向，以短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向

財務(wù)

我們應(yīng)向股東們展示什么？

學(xué)習(xí)與成長

如何保持和提高能力?

客戶

向客戶展示什么? 內(nèi)部經(jīng)營過程

哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)

目標(biāo)評估指標(biāo)計劃 目標(biāo)

該建立優(yōu)勢?

目標(biāo)評估指標(biāo)計劃目標(biāo)評估指標(biāo)計劃目標(biāo)評估指標(biāo)計劃近期財務(wù)指標(biāo)相對比較重視，但計劃制訂隨意，執(zhí)行約束不強(qiáng)對具體的業(yè)務(wù)過程的要求建立在財務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上以滿足業(yè)務(wù)需要為要求客戶的訂單成為追求的最終目標(biāo)目標(biāo)和計劃不明確戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)主要在于保持長期的競爭優(yōu)勢，也就是持續(xù)保持和加強(qiáng)核心能力。核心能力依賴于上述四個方面目標(biāo)的實現(xiàn)。57在組織的各個層次中，存在對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致

公司銷售人員營銷部門對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識錯位，著眼于經(jīng)營收入，而對目標(biāo)/市場份額的要求僅停留于要求，無調(diào)查，對部門沒有支持，缺少落實措施和評價考核指標(biāo)根據(jù)公司的指導(dǎo)開展本部門的工作，對公司的意圖了解認(rèn)識不明確，做品牌僅僅是加大廣告宣傳攻勢對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識錯位，對品牌，而對市場份額的要求僅停留于口頭要求，員工沒有認(rèn)同度和認(rèn)真執(zhí)行。缺少落實措施和評價考核指標(biāo)目標(biāo)不能實現(xiàn)也無嚴(yán)格措施，只是獎金上有些差別

?戰(zhàn)略目標(biāo)得不到明確的界定，公司對核心能力培養(yǎng)缺乏方向，無法控制核心能力形成，只能聽任發(fā)展?階段性及部門性目標(biāo)的實現(xiàn)與否缺乏有力的控制，影響公司的戰(zhàn)略總目標(biāo)實現(xiàn)。58員工對XX集團(tuán)戰(zhàn)略的認(rèn)知度

數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，YY分析請問您知道XX集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？ 請問您知道XX集團(tuán)未來的盈利主要來源是什么嗎？21%52%17%10%知道聽說過,但不是太清楚不知道其它24%41%29%6%知道聽說過,但不是太清楚不知道其它請問XX集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部達(dá)成共識了嗎？0%24%17%45%12%2%集團(tuán)所有員工達(dá)成了共識,而且核心部分在公司顯眼位置進(jìn)行張貼集團(tuán)高層達(dá)成了共識,中層及以下人員接受過宣講集團(tuán)高層達(dá)成了共識,但沒有在集團(tuán)內(nèi)部宣講集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)人員知道,其它高層領(lǐng)導(dǎo)模糊地知道一些集團(tuán)根本就沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)還處于摸石頭過河階段,連戰(zhàn)略思考也沒有59還造成業(yè)務(wù)活動中重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多

利潤投資現(xiàn)金流 回報率品牌實力戰(zhàn)略性指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)企業(yè)存在的目的是獲得利潤，包括短期利潤和長期利潤。財務(wù)性指標(biāo)保證公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實現(xiàn)股東的回報要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動力。戰(zhàn)略性指標(biāo)保證公司的長期盈利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實現(xiàn)的同時也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強(qiáng)了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，在市場競爭中能獲得穩(wěn)定的市場地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長期利潤來源。XX集團(tuán)對戰(zhàn)略性指標(biāo)的忽視，使企業(yè)在市場中缺乏長期競爭優(yōu)勢，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不高，容易產(chǎn)生業(yè)績波動風(fēng)險。60戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率

新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生業(yè)務(wù)量上升業(yè)務(wù)量下降?組織結(jié)構(gòu)的層級、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上導(dǎo)致對組織控制的弱化?導(dǎo)致長期權(quán)責(zé)利失衡，只關(guān)注短期目標(biāo)?導(dǎo)致部門職能作用弱化?導(dǎo)致資源的投入隨意，資源浪費與重復(fù)設(shè)立新部門設(shè)立新部門合并部門人員流失 裁撤部門?戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結(jié)構(gòu)為確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)也應(yīng)隨之調(diào)整，并且通過組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。西方公司大多每年調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)如聯(lián)想、海爾等企業(yè)每年隨戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。?組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，意味著資源的重新配置，需放棄和再投入某些資源，如無目標(biāo)的調(diào)整，導(dǎo)致資源的無目的浪費；由于經(jīng)驗曲線的存在，新的組織結(jié)構(gòu)有一段適應(yīng)期，效率受到影響。?組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整要在長期目標(biāo)的指導(dǎo)下有的放矢，系統(tǒng)考慮。61戰(zhàn)略方向的缺乏，還導(dǎo)致公司運行體系中缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制的依據(jù)

財務(wù)策略營銷策略采購策略人力資源策略無法進(jìn)行目標(biāo)客戶定位，產(chǎn)品開發(fā)、價格定位、渠道建立、推廣手段均無法進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，只能拍腦袋決定，缺乏判斷的依據(jù)對合同的履行無法規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，完全因客戶的不同而采取隨意的做法無法建立長期的供應(yīng)商關(guān)系，只能需要什么采購什么，對供應(yīng)商的條件因事、因人而異，造成供應(yīng)商與業(yè)務(wù)員的特殊關(guān)系，而與公司產(chǎn)生距離無法界定對供應(yīng)商與客戶的信用政策，為防范風(fēng)險只能統(tǒng)一采取保守的信用政策無法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)需要碰到事情再進(jìn)人運作策略62公司治理結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)及流程分析發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理分析

營銷管理分析根源分析63人力資源基礎(chǔ)薄弱，沒有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，仍只行使人事管理功能，人力資源管理體系不健全

經(jīng)營戰(zhàn)略

人力資本戰(zhàn)略

內(nèi)在

組織結(jié)構(gòu)

工作設(shè)計

公司文化

全面薪酬戰(zhàn)略

基本

工資

福利

承認(rèn)

激勵

培訓(xùn)

溝通

工作

環(huán)境

績效

管理

信息系統(tǒng)

外在

64員工對XX集團(tuán)有無人力資源規(guī)劃以及是否實施的看法

數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，YY分析XX集團(tuán)有無與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃？是否遵照規(guī)劃實施？9%15%38%15%23% 有,按規(guī)劃實施有,實施不力正在建立擬建無65人力資源部門未履行真正的職能，相關(guān)職能分散到其它部門中，且兩大系統(tǒng)的人力資源管理各自為政

董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理 總裁辦公室總助X

X

山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲部設(shè)備動力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進(jìn)出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部銷售服務(wù)中心行政部財務(wù)部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室發(fā)展規(guī)劃處計劃處政策研究處督察處營銷管理處副總裁副總 副總 副總 副總

副總總裁助理真正的人力資源部僅僅在做招聘、人事檔案管理工作，其它重要的人力資源功能卻分散到企管部、行政部、生產(chǎn)辦等部門中。？？

？

？

66績效管理：公司沒有建立起有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理系統(tǒng)

?

具體表現(xiàn)

– 考評多數(shù)還是由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)記憶中的平時表現(xiàn)進(jìn)行主觀評價

– 由于沒有建立起有效的目標(biāo)管理體系，大多數(shù)人不知道考核什么，如何考核– 試行考核的部門和崗位，由于考核指標(biāo)界定不清晰，或無法代表關(guān)鍵績效因素而效果甚微

– 管理人員績效基本沒有和薪酬掛鉤– 生產(chǎn)車間和薪酬掛鉤太少，力度不夠，起不到激勵效果– 沒有建立有效的淘汰機(jī)制?

主要問題

? 把評價當(dāng)成考核

? 沒有建立起目標(biāo)管理體系

? 考核結(jié)果與薪酬有效掛鉤力度不大，起不到明顯的激勵效果

? 公司的績效考核體系與制度正在完善??！

67員工對XX集團(tuán)有無健全的績效管理體系以及是否實施的看法

數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，YY分析XX集團(tuán)有無健全的績效管理體系？是否按績效管理體系執(zhí)行？11%28%33%17%11%有,按績效管理體系執(zhí)行只有績效考核體系,基本按照執(zhí)行績效計劃和績效考核體系比較健全,但實施不好正在建立健全績效管理體系擬建績效管理體系68員工發(fā)展：重使用，不重培育

公司沒有人才發(fā)展規(guī)劃

個人發(fā)展計劃

重點人才培養(yǎng)

業(yè)務(wù)培訓(xùn)

?只重使用人，不重培養(yǎng)人?企業(yè)沒有為員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃?公司發(fā)展前景好了，員工卻看不到個人的發(fā)展前景?沒有建立起完善的培訓(xùn)管理體系?沒有培訓(xùn)規(guī)劃?專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)太少?管理培訓(xùn)缺乏?缺乏重點人才培養(yǎng)計劃?沒有人才梯隊建設(shè)機(jī)制?人力資源“零”富余?引進(jìn)人困難，留住人也困難69員工對XX集團(tuán)有無員工職業(yè)發(fā)展計劃以及是否按計劃執(zhí)行的看法

數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，YY分析XX集團(tuán)有無員工職業(yè)發(fā)展計劃？是否按計劃執(zhí)行？5% 9%14%27%45%有,按計劃執(zhí)行有,實施不力正在建立擬建無70XX集團(tuán)的員工培訓(xùn)與公司的發(fā)展未能很好的結(jié)合起來，主要是一些基礎(chǔ)培訓(xùn)，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，無法滿足員工發(fā)展的需求

表示尚可表示不夠表示沒有培訓(xùn)

企業(yè)文化培訓(xùn)管理知識培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)新員工入職培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)營銷技能培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化，企業(yè)凝聚力弱化專業(yè)知識和技能不能滿足公司發(fā)展對員工的需求 管理人員難以有效行使管理職能人際關(guān)系不夠融洽，協(xié)作受阻開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要培訓(xùn)規(guī)劃和體系當(dāng)市場競爭形勢加劇后，市場人員開拓力不足使新員工迅速適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，和本職工作缺乏發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長期競爭力的培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)體系

表示偶爾71員工對XX集團(tuán)有無培訓(xùn)制度以及是否按制度執(zhí)行的看法

數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，YY分析XX集團(tuán)有無明文的培訓(xùn)制度？是否按制度執(zhí)行？10%12%10%30%38%有,按制度執(zhí)行有,實施不力正在建立擬建無72公司治理結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)及流程分析發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理分析營銷管理分析

根源分析73XX集團(tuán)過于注重大規(guī)模地投資產(chǎn)能，而相對地營銷觀念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未形成真正的市場營銷觀念

觀點風(fēng)險生產(chǎn)觀念

產(chǎn)品觀念

推銷觀念

市場營銷觀念

消費者會喜歡那些隨處可以買到的價格低廉的產(chǎn)品企業(yè)特征生產(chǎn)導(dǎo)向型注意力集中在改進(jìn)生產(chǎn)和銷售效率消費者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點最多的產(chǎn)品只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動，消費者才會購買產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)致力于對產(chǎn)品不斷地進(jìn)行改進(jìn)過分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營營銷近視癥，忽視了替代品競爭者銷售導(dǎo)向型推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場需要的產(chǎn)品注重的是做成買賣，而不是與顧客建立長期的可獲利關(guān)系組織目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于對目標(biāo)市場的需要和欲望的正確判斷，并能以比競爭者更有效的方式去滿足消費者的要求市場導(dǎo)向型生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品將風(fēng)險降低到最小

?現(xiàn)代市場競爭要求企業(yè)能創(chuàng)造顧客，而非創(chuàng)造產(chǎn)品。74市場調(diào)研功能嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致品牌策略無依據(jù)，只能憑經(jīng)驗或印象

功能作用市場調(diào)查 XX集團(tuán)現(xiàn)狀?市場調(diào)研?廣告策劃?市場工作規(guī)劃?了解市場各方面現(xiàn)狀，承上啟下的交流溝通各方面信息?公司品牌廣告的整體策劃，支持銷售客戶信息了解很少?對終端客戶狀況缺乏了解，僅靠經(jīng)銷商講述（組成、分布、購買動機(jī)、利益、購買行為、方式、習(xí)慣等）?對公司產(chǎn)品的潛在客戶及開發(fā)缺乏認(rèn)識?對公司產(chǎn)品的市場份額及市場潛力缺乏認(rèn)識?對區(qū)域市場的特點缺乏了解競爭對手狀況缺乏了解?競爭對手的策略和目標(biāo)市場（娃哈哈、可口可樂、承德露露、椰樹、統(tǒng)一、康師傅等）?競爭對手的優(yōu)勢和劣勢?競爭對手的市場營銷計劃和動態(tài)?主要競爭對手在不同區(qū)域市場的表現(xiàn)品牌的策略是針對滿足市場需求和相對競爭對手競爭而采取的策略。市場需求與競爭對手的變化需要品牌策略做出相應(yīng)的調(diào)整。缺乏市場調(diào)研的支持只能是閉門造車，在市場變化不大、競爭對手不強(qiáng)時，其后果尚不嚴(yán)重，當(dāng)危機(jī)到來時，往往會造成企業(yè)應(yīng)對不及。75市場拓展的手法單一，無系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場推廣計劃，“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略過于單一，缺乏對大專場和便利店的開拓力度

央視廣告經(jīng)銷商辦事處大專場便利店系統(tǒng)性：必須有全面的、切合當(dāng)?shù)厥袌鰧嶋H的推廣計劃持續(xù)性：必須深入、持久地進(jìn)行客戶的聯(lián)系、拜訪等市場開發(fā)的工作有效性：推廣的手法必須專業(yè)，做到事前有預(yù)測、事中有控制、事后強(qiáng)調(diào)評估?針對不同地區(qū)、不同客戶群、不同時期特點不同，市場拓展的方式也不盡相同，各種拓展方式的效果搭配也不盡相同，需要根據(jù)一定的投入有針對性、有計劃加以應(yīng)用，各種資源投入要從時間到空間上產(chǎn)生互補(bǔ)效果，即有限的投入產(chǎn)生最大的效果。76產(chǎn)品推廣無策劃，只以賣貨和當(dāng)期盈利為目的

原因?無市場/產(chǎn)品的詳細(xì)推廣計劃？

?推廣中沒有鮮明的策略

?推廣計劃中的競爭性不夠

?策劃人員專業(yè)性不強(qiáng)，無相應(yīng)部門或?qū)Ｂ毴藛T

?效果沒有測算

結(jié)果?簡單的賣貨

?產(chǎn)品定位不清

?費用投入少

?推廣計劃的專業(yè)程度受到質(zhì)疑

?投入產(chǎn)出沒有衡量容易造成浪費?有的產(chǎn)品推廣僅立足于事后口頭說明，缺乏投入目的，無法判斷投入效果。?品牌的建立要立足于長期的市場策劃與投入。只立足于當(dāng)期交易的推廣其投入延伸價值被浪費。77公司的產(chǎn)品定價標(biāo)準(zhǔn)依然沿襲以前的營銷策略，價格過低，與公司目前的品牌策略和成長階段不符

初始期 成長期 成熟期 衰退期銷售額利潤銷售額和利潤行業(yè)平均價格水平滲透性定價

低端產(chǎn)品廠商采用撇脂性定價

在企業(yè)擁有領(lǐng)先競爭性定價

優(yōu)勢時采用競爭市場中廠商定價?不同的定價模型適用于不同企業(yè)的不同發(fā)展時期面臨的不同環(huán)境，根據(jù)企業(yè)競爭策略而定。78公司治理結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)及流程分析發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理分析營銷管理分析根源分析

79治理結(jié)構(gòu)的缺陷，使公司主要股東沒有真正形成一盤棋

股東會董事會經(jīng)理層監(jiān)事會委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)?XX集團(tuán)應(yīng)該通過科學(xué)完善的公司治理結(jié)構(gòu)，將股東權(quán)益與經(jīng)營者權(quán)益分開，使各方的利益相統(tǒng)一，形成權(quán)力制衡機(jī)制。?同時，明確主要領(lǐng)導(dǎo)的不同身份和責(zé)、權(quán)、利定位，從源頭理順公司治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程。?統(tǒng)一公司主要股東的理念和意見是關(guān)鍵！！80XX集團(tuán)急需完成從人治到法治的轉(zhuǎn)變，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀念要進(jìn)行轉(zhuǎn)變

人

治

法

治

?人治因素太多不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展

?易形成集權(quán)和隨意性

?揣摩上級特別是核心領(lǐng)導(dǎo)的意圖，看臉色行事，中層無權(quán)威

?扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失

?市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，企業(yè)發(fā)展的必然選擇

?利于授權(quán)、利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展

?有章可循、有法可依、目標(biāo)明確、利于競爭

?易于形成積極進(jìn)取的良好工作氛圍

81戰(zhàn)略問題分析：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)于“XX集團(tuán)做大還是做強(qiáng)”的理念要進(jìn)行統(tǒng)一

?受行業(yè)變遷的影響，不再一味追求擴(kuò)大產(chǎn)能和業(yè)務(wù)量，轉(zhuǎn)向追求經(jīng)營質(zhì)量，在一定程度上更多地關(guān)注盈利性?強(qiáng)調(diào)品牌的樹立，期望積累核心資源?考慮到修煉內(nèi)功的重要性，狠抓管理?是否多元化，如何多元化一直是公司爭論不休的課題；應(yīng)從集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的高度進(jìn)行系統(tǒng)的論證三四法則的經(jīng)驗表明，沒有做大就不可能生存，更談不上做強(qiáng)；而沒有做強(qiáng)，不可能有資源和能力進(jìn)一步做大。單一地追求做大與做強(qiáng)都會走向極端；同時要求做大與做強(qiáng)也不現(xiàn)實；在企業(yè)發(fā)展的不同階段，其哲學(xué)觀點也會不同程度向某一方傾斜，以適應(yīng)環(huán)境變化。重要的決定因素是企業(yè)的目標(biāo)：可持續(xù)發(fā)展，獲得長期利潤。

82組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)生命周期的矛盾，XX已到通過授權(quán)而成長的階段

幼小 成熟小大組織成長期

組織規(guī)模階段一：創(chuàng)造階段二：督導(dǎo)階段三：授權(quán)階段四：協(xié)調(diào)階段五：合作發(fā)展階段變革階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自治危機(jī)控制危機(jī)繁瑣危機(jī)老化危機(jī)通過創(chuàng)造成長通過督導(dǎo)成長通過授權(quán)成長通過協(xié)調(diào)成長通過合作成長XX集團(tuán)83監(jiān)督與激勵不相匹配，使監(jiān)督與激勵的作用結(jié)果不能朝向公司的整體方向，同時也是領(lǐng)導(dǎo)不敢輕易授權(quán)的原因之一

管理力量的薄弱，導(dǎo)致監(jiān)督作用不足對各部門的監(jiān)督無事前的界定，導(dǎo)致監(jiān)督的形式和環(huán)節(jié)多，而實質(zhì)控制少監(jiān)督與激勵的聯(lián)系機(jī)制未能建立業(yè)務(wù)的決策、費用的使用均只有結(jié)果審核，領(lǐng)導(dǎo)成為“無規(guī)則比賽”的裁判監(jiān)督并不僅僅在于結(jié)果，更重要的是在于過程。激勵的作用在于使過程的方向可控，而不僅僅是對結(jié)果的強(qiáng)化。管理人員管理素質(zhì)的不足，會執(zhí)行而不會管理對監(jiān)督控制點的缺乏導(dǎo)致激勵唯結(jié)果論，無法起到正面的強(qiáng)化作用84如何進(jìn)行組織體系設(shè)計

1.目的（XX集團(tuán)使命、愿景）

?應(yīng)該令人精神振奮而又覺得值得?應(yīng)該是利他的：注意力集中于服務(wù)客戶2.系統(tǒng)（XX集團(tuán)）

結(jié)果會達(dá)到目的的系列相依活動、事件、過程、其他因素和情況等3.職能（XX集團(tuán)功能模塊）

使系統(tǒng)發(fā)揮功能所需的各分離的任務(wù)類（如預(yù)算、培訓(xùn)、銷售等）……6.結(jié)構(gòu)（XX集團(tuán)組織架構(gòu)）

?政策、規(guī)則、溝通和報告關(guān)系?形成合作、領(lǐng)導(dǎo)、被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系7.人事（XX集團(tuán)人力資源管理）

?招聘、人員異動、解聘?績效、薪酬、培訓(xùn)等形成形成形成形成形成服務(wù)服務(wù)服務(wù)服務(wù)組織結(jié)構(gòu)與流程的設(shè)計因果倒置，過于主觀，沒有遵循規(guī)范的方法

85人力資源管理分析：目前XX集團(tuán)的人力資源管理還處于初級的行政事務(wù)性階段，沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度

人力資源管理成為戰(zhàn)略決策的一個重要部分，隨發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整，地位上升人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用

人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求來實現(xiàn)功能對企業(yè)戰(zhàn)略有明顯支撐和影響作用人力資源管理限于日常事務(wù)戰(zhàn)略決策型 人力資源總監(jiān)系統(tǒng)規(guī)劃型行政事務(wù)型人力資源部行政部、人力資源部、企管部人力資源管理類型

職能部門

人力資源管理的發(fā)展階段

華海藥業(yè)人力資源管理目前所處的階段

86員工發(fā)展分析：XX集團(tuán)缺乏對員工的能力開發(fā)和個人發(fā)展的指導(dǎo)，令員工無歸屬感和目標(biāo)，工作動力僅來自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感，新員工尤其明顯

錄用時無明確的在公司內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)員工憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)太少不滿足需要上級與員工溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助員工很好地分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)員工發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋簡單的物質(zhì)激勵不足以鼓勵人員積極進(jìn)取聘用

培訓(xùn)

使用

考核

激勵

員工感受不到公司對個人發(fā)展的關(guān)心和指引組織對員工的外在驅(qū)動 員工對工作動力靠個人發(fā)展和責(zé)任心的工作動力能維持多久？目前現(xiàn)狀

理想狀態(tài)

失落

可能的退變引導(dǎo)方向個人內(nèi)在驅(qū)動87附錄：企業(yè)成熟度測試結(jié)果

企業(yè)成熟度分析0102030405060708090100系統(tǒng)觀念應(yīng)對變化目標(biāo)意識服從功能團(tuán)隊管理顧