(2025年)企業(yè)管理概論知識考核試題與答案一、單項選擇題（每題2分，共30分）1.某制造企業(yè)在2024年引入AI生產調度系統(tǒng)后，生產效率提升18%，但一線工人因操作習慣改變產生抵觸情緒。這反映了管理活動中（）的核心矛盾。A.效率與效果B.科學與人性C.控制與創(chuàng)新D.短期目標與長期戰(zhàn)略2.依據(jù)法約爾管理五職能理論，某公司CEO主持年度戰(zhàn)略研討會并確定“3年內數(shù)字化收入占比超50%”的目標，主要體現(xiàn)（）職能。A.計劃B.組織C.指揮D.協(xié)調3.某新能源企業(yè)采用“總部-區(qū)域事業(yè)部-項目組”三級架構，區(qū)域事業(yè)部獨立核算，項目組根據(jù)客戶需求動態(tài)組建。其組織結構類型是（）。A.直線制B.矩陣制C.事業(yè)部制D.網絡型組織4.某傳統(tǒng)零售企業(yè)為應對電商沖擊，推出“線下體驗+線上定制”新模式，同時與物流企業(yè)共建共享倉儲。這種戰(zhàn)略屬于（）。A.成本領先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.戰(zhàn)略聯(lián)盟5.平衡計分卡（BSC）中“客戶復購率”指標屬于（）維度。A.財務B.客戶C.內部流程D.學習與成長6.某科技公司實行“OKR（目標與關鍵成果法）+季度復盤”考核，要求員工目標與公司戰(zhàn)略強關聯(lián)，且關鍵成果可量化。其核心管理思想是（）。A.權變管理B.目標管理C.全面質量管理D.流程再造7.霍桑實驗的核心結論是（）。A.生產效率主要受物理環(huán)境影響B(tài).工人是“經濟人”C.人際關系對生產率有顯著影響D.標準化操作可提升效率8.某食品企業(yè)因原料供應商突發(fā)疫情導致斷供，緊急啟動備用供應商并調整生產計劃。這體現(xiàn)了（）的管理職能。A.決策B.組織C.領導D.控制9.波特五力模型中，“某新能源車企與電池廠商簽訂長期排他性協(xié)議”主要影響（）。A.潛在進入者威脅B.替代品威脅C.供應商議價能力D.購買者議價能力10.某互聯(lián)網公司推行“扁平化+小團隊作戰(zhàn)”模式，賦予基層團隊更多決策權。這種組織變革的目標是（）。A.提高專業(yè)化程度B.增強靈活性與響應速度C.降低管理成本D.強化高層控制11.馬斯洛需求層次理論中，“核心員工因晉升空間受限選擇離職”主要涉及（）需求未滿足。A.生理B.安全C.社交D.尊重與自我實現(xiàn)12.某制造企業(yè)通過數(shù)字化系統(tǒng)實現(xiàn)生產數(shù)據(jù)實時采集、設備狀態(tài)預測性維護，這種管理創(chuàng)新屬于（）。A.商業(yè)模式創(chuàng)新B.技術創(chuàng)新C.管理流程創(chuàng)新D.組織文化創(chuàng)新13.某跨國公司在A國采用本土化營銷，在B國推行標準化產品。其國際戰(zhàn)略類型是（）。A.全球化戰(zhàn)略B.多國本土化戰(zhàn)略C.跨國戰(zhàn)略D.國際戰(zhàn)略14.某企業(yè)年度預算中，研發(fā)投入占比從8%提升至12%，市場推廣費用降低3%。這種資源分配反映了（）。A.成本控制導向B.創(chuàng)新驅動導向C.市場擴張導向D.風險規(guī)避導向15.某服務企業(yè)通過“員工滿意度調查-培訓改進-客戶滿意度提升”閉環(huán)管理，驗證了（）的管理邏輯。A.服務利潤鏈B.價值鏈分析C.藍海戰(zhàn)略D.波士頓矩陣二、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述泰勒科學管理理論的核心要點及其對現(xiàn)代企業(yè)管理的啟示。2.什么是SWOT分析？企業(yè)如何通過SWOT分析制定戰(zhàn)略？請結合具體場景說明。3.組織文化的“冰山模型”包括哪些層次？各層次的關系如何？4.簡述敏捷管理（AgileManagement）的核心原則及其在軟件開發(fā)以外領域的應用價值。5.企業(yè)進行并購時需重點關注哪些風險？如何防范？三、案例分析題（每題15分，共30分）案例1：某傳統(tǒng)家電制造企業(yè)（簡稱“恒達”）成立于1995年，主打冰箱、洗衣機等白色家電，曾連續(xù)10年保持國內市場份額前三。2020年后，受消費升級（消費者更關注智能化、個性化）、原材料價格上漲（銅、鋁等成本3年累計上漲45%）、新勢力沖擊（互聯(lián)網品牌推出“場景化智能家電套系”）影響，恒達市場份額下滑至第六，凈利潤連續(xù)2年負增長。2024年，新任CEO提出“智能化轉型+高端化”戰(zhàn)略，計劃3年內推出5大系列智能家電，售價較傳統(tǒng)產品高30%-50%，同時整合供應鏈，與核心零部件企業(yè)共建研發(fā)中心。但內部調研顯示：70%的中層管理者認為“轉型投入大、風險高”，50%的一線工人擔心“智能化生產設備替代人工”，部分老客戶反饋“高端化脫離大眾需求”。問題：（1）結合PEST模型分析恒達面臨的外部環(huán)境變化。（5分）（2）從戰(zhàn)略管理角度，指出恒達轉型戰(zhàn)略可能存在的問題，并提出改進建議。（10分）案例2：某科技公司（簡稱“云創(chuàng)”）專注企業(yè)級SaaS服務，成立5年已覆蓋2000+客戶。2023年起，公司推行“OKR+360度反饋”績效考核：員工季度OKR需與部門、公司OKR對齊，關鍵成果（KR）量化（如“客戶續(xù)費率≥85%”“新功能上線周期≤2周”）；考核時，上級、同事、客戶共同評分，結果與晉升、獎金強關聯(lián)。推行1年后，員工滿意度調查顯示：65%的員工認為“OKR目標過高，難以完成”，40%反映“360度反饋導致人際關系緊張”，核心技術團隊離職率從5%升至12%。問題：（1）分析云創(chuàng)績效考核體系存在的主要問題。（7分）（2）提出優(yōu)化績效考核體系的具體措施。（8分）答案部分一、單項選擇題1.B2.A3.B4.D5.B6.B7.C8.D9.C10.B11.D12.C13.B14.B15.A二、簡答題1.泰勒科學管理理論核心要點：①工作定額（通過時間-動作研究確定合理工作量）；②標準化（操作方法、工具、環(huán)境標準化）；③差別計件工資制（超額完成獎勵，未達標懲罰）；④計劃與執(zhí)行分離（管理者負責計劃，工人負責執(zhí)行）；⑤勞資合作（通過提高效率實現(xiàn)雙方利益最大化）?，F(xiàn)代啟示：①精細化管理仍是提升效率的基礎（如制造業(yè)精益生產）；②需平衡“科學”與“人性”（避免過度標準化抑制創(chuàng)新）；③數(shù)據(jù)驅動的工作分析方法（如數(shù)字化時代的工時系統(tǒng)）仍具價值。2.SWOT分析是對企業(yè)內部優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）與外部機會（Opportunities）、威脅（Threats）的綜合分析。應用步驟：①識別內外部因素（如某新能源車企優(yōu)勢是電池技術，劣勢是渠道薄弱；機會是政策補貼，威脅是競品降價）；②構建SWOT矩陣（SO戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢抓機會，如技術+補貼推高端車型；WO戰(zhàn)略：彌補劣勢抓機會，如合作建渠道；ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢避威脅，如技術差異化應對降價；WT戰(zhàn)略：規(guī)避劣勢與威脅，如收縮低效市場）；③選擇匹配的戰(zhàn)略（如SO戰(zhàn)略為主）。3.組織文化“冰山模型”分為：①顯性層（外顯文化）：可見的行為、符號（如企業(yè)LOGO、員工著裝、儀式活動）；②隱性層（內隱文化）：價值觀（企業(yè)核心信念）、假設（未明說但普遍遵循的規(guī)則）。關系：顯性層是隱性層的外在表現(xiàn)（如“創(chuàng)新”價值觀通過“允許試錯”的制度、“黑客馬拉松”活動體現(xiàn)）；隱性層是文化的核心，決定顯性層的形成與演變（如“客戶至上”假設會驅動員工主動優(yōu)化服務流程）。4.敏捷管理核心原則：①客戶合作重于合同談判（快速響應需求變化）；②擁抱變化（即使在開發(fā)后期）；③可工作的軟件/成果是主要進度衡量標準；④團隊自組織（賦予一線決策權）；⑤持續(xù)關注技術卓越（保持靈活性）。非軟件領域應用：如零售行業(yè)“小批量試銷-快速迭代”（根據(jù)市場反饋調整產品）；制造業(yè)“模塊化生產”（通過組件快速組合滿足個性化需求）；服務業(yè)“跨職能小組”（如酒店針對大型活動組建臨時團隊，靈活調配資源）。5.并購重點風險：①估值風險（目標企業(yè)財務造假或價值高估）；②整合風險（文化沖突、管理體系不兼容）；③法律風險（反壟斷審查、知識產權糾紛）；④財務風險（高杠桿并購導致現(xiàn)金流斷裂）。防范措施：①盡職調查（聘請第三方機構核查財務、法律、業(yè)務真實性）；②文化適配性評估（通過員工訪談、價值觀測試預判融合難度）；③制定整合路線圖（明確業(yè)務、人員、系統(tǒng)的整合時間表與責任人）；④控制并購規(guī)模（避免超過企業(yè)償債能力的負債）。三、案例分析題案例1（1）PEST分析：政治（P）：可能涉及家電能效標準升級、綠色補貼政策變化（如2023年“以舊換新”補貼退坡）；經濟（E）：原材料價格上漲（銅、鋁成本上升擠壓利潤）、消費升級（消費者愿為智能化支付溢價）；社會（S）：消費習慣變化（從“功能需求”轉向“場景化、個性化需求”）；技術（T）：互聯(lián)網技術（智能家電連接、大數(shù)據(jù)分析）推動產品形態(tài)變革（如套系化智能家電）。（2）問題與建議：問題：①戰(zhàn)略協(xié)同不足（高端化與智能化需配套研發(fā)、渠道、品牌投入，未明確資源優(yōu)先級）；②利益相關者抵觸（中層擔心風險、工人擔憂失業(yè)、老客戶質疑定位）；③市場驗證缺失（未通過小范圍試銷驗證高端產品接受度）。建議：①細化戰(zhàn)略路徑（分階段推進：1年內完成核心智能技術研發(fā)，2年試點高端產品線，3年全面推廣）；②開展變革溝通（向中層說明轉型是“生存需要”，用數(shù)據(jù)展示傳統(tǒng)業(yè)務萎縮趨勢；向工人承諾“轉崗培訓+智能設備操作崗新增”；針對老客戶推出“基礎款+智能款”雙產品線）；③建立試點機制（選擇3-5個高消費力城市試銷，根據(jù)客戶反饋調整定價與功能）；④加強供應鏈協(xié)同（與零部件企業(yè)共建研發(fā)中心時明確知識產權分配，降低技術依賴風險）。案例2（1）主要問題：①OKR目標設定不合理（未考慮員工能力與資源限制，目標過高導致挫敗感）；②360度反饋設計缺陷（同事評分可能引發(fā)競爭矛盾，客戶評分受主觀因素影響大）；③考核與激勵強關聯(lián)（失敗懲罰過重，抑制創(chuàng)新嘗試）；④缺乏過程支持（未提供培訓或資源幫助員工達成OKR）。（2）優(yōu)化措施：①目標設定民主化（員工與上級共同制定OKR，參考歷史數(shù)據(jù)設定“挑戰(zhàn)值+