醫(yī)院應急成本預案與可持續(xù)保障演講人01醫(yī)院應急成本預案與可持續(xù)保障02引言：醫(yī)院應急成本預案的時代必然性與實踐緊迫性03醫(yī)院應急成本預案的內涵解析：從概念框架到核心構成04醫(yī)院應急成本預案的科學制定與實施路徑05醫(yī)院應急成本可持續(xù)保障的機制建設06挑戰(zhàn)與未來展望：醫(yī)院應急成本管理的破局之路07結語：以成本之“盾”，護生命之“光”目錄01醫(yī)院應急成本預案與可持續(xù)保障02引言：醫(yī)院應急成本預案的時代必然性與實踐緊迫性引言：醫(yī)院應急成本預案的時代必然性與實踐緊迫性作為一名在醫(yī)院運營管理一線工作十余年的實踐者，我親身經(jīng)歷過多次突發(fā)事件的沖擊：2019年某地區(qū)突發(fā)傳染病疫情時，我院急診科在24小時內涌入疑似患者87人，防護服、口罩等物資庫存僅夠日常3天使用，緊急調貨的成本溢價達到市場價的3倍；2021年夏季暴雨導致地下配電房被淹，備用發(fā)電機啟動時因缺乏定期維護記錄，維修耗時8小時，期間手術室被迫取消12臺擇期手術，直接經(jīng)濟損失超60萬元。這些經(jīng)歷讓我深刻認識到：醫(yī)院應急能力的核心，不僅是醫(yī)療技術的“硬實力”，更是成本管理的“軟支撐”——應急成本預案的科學性、可持續(xù)保障的穩(wěn)定性，直接關系到醫(yī)院能否在突發(fā)事件中“扛得住、控得好、恢復快”。引言：醫(yī)院應急成本預案的時代必然性與實踐緊迫性當前，我國醫(yī)療體系面臨的應急挑戰(zhàn)日益復雜：一方面，突發(fā)公共衛(wèi)生事件（如傳染病大流行、新發(fā)突發(fā)傳染病）、自然災害（如地震、洪水）、社會安全事件（如重大事故、群體性傷害）的交叉疊加，對醫(yī)院應急響應的時效性、資源調配的精準性提出更高要求；另一方面，公立醫(yī)院運營環(huán)境趨緊，財政補助有限、醫(yī)療服務價格調整滯后、人力成本持續(xù)攀升，如何在“保應急”與“保日?！敝g平衡成本，成為醫(yī)院管理者必須破解的難題。在此背景下，構建“全流程、多維度、動態(tài)化”的應急成本預案，建立“可持續(xù)、可復制、可優(yōu)化”的保障機制，不僅是醫(yī)院履行社會責任的必然要求，更是實現(xiàn)自身高質量發(fā)展的內在需求。本文將從內涵解析、制定路徑、保障機制三個維度，結合行業(yè)實踐，系統(tǒng)探討醫(yī)院應急成本預案的構建與可持續(xù)保障策略。03醫(yī)院應急成本預案的內涵解析：從概念框架到核心構成應急成本預案的定義與范疇界定醫(yī)院應急成本預案，是指醫(yī)院針對可能發(fā)生的各類突發(fā)事件，預先制定的成本目標、資源配置、管控流程及應急保障的系統(tǒng)性方案，其核心目標是“以最低的成本代價實現(xiàn)最優(yōu)的應急響應效果”。與常規(guī)成本管理相比，應急成本預案具有三個顯著特征：突發(fā)性響應（需在短時間內激活預案）、剛性約束（成本決策需服從應急目標，避免因過度節(jié)約延誤救治）、動態(tài)調整（根據(jù)事件發(fā)展階段實時優(yōu)化成本策略）。從范疇上看，應急成本涵蓋“直接成本”與“間接成本”兩大類：1.直接成本：指為應對突發(fā)事件直接發(fā)生的支出，包括：-物資采購成本：防護裝備、藥品、檢測試劑、醫(yī)療設備等應急物資的采購費用（含溢價成本）；-人力資源成本：應急醫(yī)護加班費、臨時外聘人員薪酬、專家會診費等；應急成本預案的定義與范疇界定在右側編輯區(qū)輸入內容-設施運維成本：應急病房改造、臨時隔離區(qū)建設、設備租賃（如呼吸機、負壓救護車）等費用；在右側編輯區(qū)輸入內容-患者救治成本：特殊患者（如危重癥、傳染病）的額外診療支出（如ECMO耗材、抗病毒藥物等）。-業(yè)務中斷損失：因應急響應導致門診、手術等常規(guī)服務量下降的收入損失；-輿情與信任成本：因應急處置不當引發(fā)的公眾質疑、患者流失等長期影響；-后期修復成本：設施設備維修、員工心理干預、流程優(yōu)化等事后投入。2.間接成本：指突發(fā)事件引發(fā)的次生損失與隱性成本，包括：應急成本預案的核心原則科學制定應急成本預案，需遵循四大核心原則：1.前瞻性原則：基于歷史數(shù)據(jù)（如本院近5年應急事件記錄）、區(qū)域風險（如當?shù)刈匀粸暮Ω甙l(fā)類型、人口流動特征）及行業(yè)預警（如全球疫情趨勢、新發(fā)傳染病監(jiān)測），預判潛在風險場景，提前儲備成本應對方案，避免“臨時抱佛腳”。例如，我院每年聯(lián)合疾控中心、氣象局開展“風險矩陣評估”，識別出“冬季流感疊加醫(yī)療擠兌”“極端天氣導致交通中斷”等8類高風險場景，針對性制定成本預案。2.動態(tài)性原則：應急成本不是靜態(tài)預算，需根據(jù)事件發(fā)展階段（預警、響應、處置、恢復）靈活調整。例如，疫情初期重點保障防護物資采購成本，高峰期側重人力資源調配成本，恢復階段則轉向患者康復與設施修復成本。應急成本預案的核心原則3.協(xié)同性原則：打破“財務部門單打獨斗”的傳統(tǒng)模式，建立“醫(yī)療、護理、后勤、財務、信息”多部門協(xié)同機制。例如，應急成本預案中，醫(yī)療部門負責提出物資需求清單，后勤部門評估采購周期與運輸成本，財務部門測算資金缺口，信息部門提供數(shù)據(jù)支持，確保成本決策與臨床需求精準匹配。4.經(jīng)濟性原則：在保障應急效果的前提下，通過“資源共享、批量采購、流程優(yōu)化”降低成本。例如，我院與周邊5家醫(yī)院建立“應急物資聯(lián)盟”，實行“統(tǒng)一采購、按需調撥”，將N95口罩采購成本降低18%；同時，通過“平急結合”改造（如普通病房預留接口可快速轉為負壓病房），減少應急設施重復建設投入。應急成本預案的結構框架完整的應急成本預案應包含“總則—組織架構—流程設計—保障措施”四大模塊，形成“目標明確、責任清晰、流程閉環(huán)”的管理體系：1.總則：明確預案的編制目的（如“確保突發(fā)公共衛(wèi)生事件中應急成本可控、資源高效配置”）、適用范圍（如“本院區(qū)域內發(fā)生的傳染病疫情、自然災害等突發(fā)事件”）、工作原則（如“生命優(yōu)先、成本可控、快速響應”）。2.組織架構：設立“應急成本管理領導小組”，由院長任組長，分管財務、醫(yī)療的副院長任副組長，成員包括財務科、醫(yī)務科、護理部、后勤保障部、信息科負責人。領導小組下設“成本測算組”“資金保障組”“物資管控組”“效果評估組”，分別負責預算編制、資金調度、物資調配、事后復盤。應急成本預案的結構框架3.流程設計：涵蓋“事前預警—事中管控—事后評估”全流程：-事前預警：通過“風險監(jiān)測系統(tǒng)”（如對接疾控數(shù)據(jù)、氣象預警）觸發(fā)成本預警，自動生成初步預算方案；-事中管控：建立“應急成本臺賬”，實時監(jiān)控物資采購、人力支出等數(shù)據(jù)，對超支部分實行“三級審批”（科室負責人→應急領導小組→院長）；-事后評估：事件結束后30日內，由財務科牽頭，聯(lián)合多部門開展“成本效益分析”，形成《應急成本復盤報告》，為預案修訂提供依據(jù)。4.保障措施：明確資金來源（如應急專項基金、財政補助）、物資儲備標準（如防護物資滿足30天用量）、信息化支持（如應急成本管理模塊嵌入HIS系統(tǒng)）等，確保預案落地有支撐。04醫(yī)院應急成本預案的科學制定與實施路徑風險識別與評估：預案制定的“基石”風險識別是應急成本預案的前提，需采用“定量+定性”結合的方法，全面梳理潛在風險點及其成本影響。1.風險識別方法：-歷史數(shù)據(jù)分析：回顧本院近5年應急事件（如疫情、醫(yī)療事故、設備故障），統(tǒng)計每次事件的直接成本、間接成本及主要支出項。例如，我院2020年疫情期間，直接成本中物資采購占比62%（主要為防護服、核酸檢測試劑），人力成本占比28%（含支援醫(yī)護人員補貼），間接成本中業(yè)務中斷損失占比70%。-專家咨詢法：邀請臨床、護理、后勤、財務等領域專家，通過“德爾菲法”進行三輪問卷調查，識別“易被忽視的隱性成本”。例如，專家提出“傳染病隔離區(qū)醫(yī)護人員心理干預費用”雖未直接計入救治成本，但若缺失可能導致工作效率下降，需納入預案。風險識別與評估：預案制定的“基石”-情景模擬法：針對高風險場景（如“某地區(qū)突發(fā)聚集性傳染病，單日門診量激增3倍”），模擬物資需求、人力缺口、設施改造等環(huán)節(jié)，測算不同情景下的成本閾值。例如，通過模擬發(fā)現(xiàn)，若單日核酸檢測量超過1萬管，需額外投入移動檢測車及第三方檢測服務，成本約15萬元/天。2.風險評估矩陣：將風險發(fā)生的“可能性”（高/中/低）與“影響程度”（嚴重/中度/輕微）結合，形成風險矩陣（見表1），優(yōu)先應對“高可能性—嚴重影響”和“中可能性—嚴重影響”的風險，合理分配成本資源。表1應急風險評估矩陣示例|影響程度\可能性|高|中|低||----------------|----|----|----|風險識別與評估：預案制定的“基石”|嚴重|重點防范（如傳染病大流行）|密切關注（如重大事故）|一般關注（如局部停電）|1|中度|密切關注（如季節(jié)性流感高峰）|一般關注（如設備故障）|可忽略（如小范圍停水）|2|輕微|一般關注（如少量物資短缺）|可忽略|可忽略|3成本目標的量化與分解：從“總預算”到“分項管控”基于風險評估結果，需將應急成本目標量化、分解，形成“總預算—分項預算—動態(tài)調整”的三級管控體系。1.總預算制定：采用“基數(shù)增長法”與“情景預算法”結合：-基數(shù)增長法：以近3年應急成本平均值為基數(shù)，考慮物價上漲（如醫(yī)療設備年折舊率5%）、風險升級（如新型傳染病檢測試劑成本增加20%）等因素，確定年度應急總預算。例如，我院2023年應急總預算基數(shù)800萬元，考慮物價上漲8%、風險升級10%，最終確定為950萬元。-情景預算法：針對不同風險場景（如“局部疫情”“極端天氣”），分別測算應急成本，作為“情景預算包”。例如，“局部疫情”情景預算包含物資采購300萬元、人力成本200萬元、設施改造50萬元，總計550萬元；“極端天氣”情景預算包含設備維修100萬元、患者轉運50萬元、臨時供電80萬元，總計230萬元。成本目標的量化與分解：從“總預算”到“分項管控”2.分項預算分解：將總預算分解至“物資采購”“人力資源”“設施運維”等關鍵環(huán)節(jié)，明確各環(huán)節(jié)的成本上限、責任部門及管控節(jié)點：-物資采購：設定“單一品類物資采購成本上限”（如N95口罩年度采購成本不超過100萬元），要求后勤保障部每季度更新物資庫存清單，避免“過量儲備導致資金占用”或“儲備不足導致緊急采購溢價”。-人力資源：明確“應急人力成本占比”（不超過總預算的30%），規(guī)定“臨時外聘人員薪酬標準”（如高級專家會診費不超過2000元/人次），醫(yī)務科需提前與對口支援醫(yī)院簽訂《應急人力支援協(xié)議》，確保人力成本可控。-設施運維：對“應急設施改造”（如負壓病房建設）實行“總包價控制”，要求后勤保障部提供3家以上供應商報價，通過競爭性談判降低成本，例如我院2022年改造10間負壓病房，通過總包價談判節(jié)約成本15%。成本目標的量化與分解：從“總預算”到“分項管控”3.動態(tài)調整機制：建立“應急成本預警閾值”，當實際支出達到預算的80%時，觸發(fā)“黃色預警”（由應急成本管理小組分析原因，優(yōu)化支出結構）；達到90%時，觸發(fā)“紅色預警”（需上報院長辦公會，審批追加預算）。例如，2023年某次疫情期間，我院核酸檢測成本達到預算的85%，通過調整檢測策略（“核酸混檢+單管檢測”結合），將成本控制在預算內。流程設計與信息化支撐：預案落地的“雙引擎”科學的流程設計與信息化支撐，是應急成本預案高效實施的關鍵。1.全流程設計：-事前準備階段：-物資儲備：實行“分類儲備+動態(tài)輪換”，將應急物資分為“一類（核心物資，如防護服、呼吸機）”“二類（重要物資，如口罩、消毒液）”“三類（一般物資，如帳篷、照明設備）”，一類物資按30天用量儲備，二類按20天，三類按10天；同時，建立“效期預警系統(tǒng)”，對臨近效期的物資自動提示輪換（如6個月內效期的防護服優(yōu)先調撥至臨床使用）。流程設計與信息化支撐：預案落地的“雙引擎”-資金準備：開設“應急成本專戶”，資金來源包括“醫(yī)院自籌（年度結余的5%）”“財政專項補助（爭取應急防控資金）”“社會捐贈（設立應急成本接收賬戶）”，確保?？顚Ｓ谩＠?，我院2023年應急成本專戶資金1200萬元，其中醫(yī)院自籌500萬元、財政補助600萬元、社會捐贈100萬元。-事中響應階段：-成本監(jiān)控：財務科安排專人24小時值守，通過“應急成本管理平臺”實時采集物資采購、人力支出、設備使用等數(shù)據(jù)，生成“成本監(jiān)控看板”（實時顯示當日支出、累計支出、預算剩余、超支預警）。例如，某日應急物資采購支出達25萬元（超過日均15萬元標準），系統(tǒng)自動觸發(fā)預警，后勤保障部立即核查原因（發(fā)現(xiàn)是供應商臨時漲價），并啟動“備選供應商調撥機制”，最終將當日成本控制在18萬元。流程設計與信息化支撐：預案落地的“雙引擎”-資源調配：建立“跨科室資源協(xié)調群”，醫(yī)務科根據(jù)患者流量動態(tài)調整醫(yī)護人力，后勤保障部根據(jù)庫存情況調撥物資，財務科根據(jù)優(yōu)先級保障資金。例如，急診科患者激增時，從外科、婦科抽調10名護士支援，其薪酬計入“應急人力成本”；同時，從倉庫調撥200套防護服，成本計入“物資采購成本”。-事后評估階段：-成本核算：財務科在應急響應結束后7日內，完成“應急成本歸集”，編制《應急成本明細表》，按“直接成本”“間接成本”分類列示，并計算“單位成本”（如每例危重癥患者救治成本、每平方米應急改造成本）。流程設計與信息化支撐：預案落地的“雙引擎”-效果復盤：召開“應急成本復盤會”，邀請臨床、財務、后勤等部門參與，分析“成本節(jié)約的經(jīng)驗”（如批量采購降低物資成本）和“成本超支的原因”（如應急采購溢價），形成《改進清單》，納入下一年度預案修訂。例如，2022年某次疫情復盤發(fā)現(xiàn)，因“應急物資數(shù)據(jù)庫更新不及時”，導致重復采購防護服，浪費成本8萬元，2023年通過“物聯(lián)網(wǎng)庫存系統(tǒng)”（實時監(jiān)測庫存與消耗），避免了同類問題。2.信息化支撐：-系統(tǒng)建設：開發(fā)“應急成本管理模塊”，與HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動采集。例如，當醫(yī)生在HIS系統(tǒng)中開具“核酸檢測”醫(yī)囑時，系統(tǒng)自動關聯(lián)檢測試劑成本；當后勤部門采購物資時，ERP系統(tǒng)自動生成采購訂單并觸發(fā)預算校驗。流程設計與信息化支撐：預案落地的“雙引擎”-智能預警：引入AI算法，對歷史應急成本數(shù)據(jù)進行分析，預測“成本波動趨勢”。例如，通過分析發(fā)現(xiàn)“每年11月-次年1月（流感季）人力成本占比會上升10%”，系統(tǒng)提前1個月提示“增加應急醫(yī)護儲備”，避免人力成本超支。05醫(yī)院應急成本可持續(xù)保障的機制建設醫(yī)院應急成本可持續(xù)保障的機制建設應急成本預案不是“一次性工程”，需通過“資金、人力、物資、制度”四大保障機制，實現(xiàn)“長效化、常態(tài)化、最優(yōu)化”。資金保障機制：筑牢應急成本的“蓄水池”穩(wěn)定的資金來源是應急成本可持續(xù)的基礎，需構建“多元籌資、動態(tài)監(jiān)管、長效補充”的資金保障體系。1.多元籌資渠道：-財政專項補助：主動對接衛(wèi)生健康行政部門，將“應急成本預算”納入醫(yī)院年度預算，爭取“應急防控專項經(jīng)費”。例如，我院2023年獲得財政補助600萬元，占應急總預算的63%。-醫(yī)院自籌資金：從“業(yè)務收支結余”中提取5%-10%作為“應急成本儲備金”，每年根據(jù)實際情況調整提取比例。例如，2022年我院業(yè)務收支結余8000萬元，提取應急成本儲備金500萬元（占6.25%）。資金保障機制：筑牢應急成本的“蓄水池”-社會捐贈與商業(yè)保險：設立“應急成本慈善基金”，接受企業(yè)、社會組織捐贈；同時，購買“醫(yī)院中斷險”“醫(yī)療責任險”，轉移部分間接成本風險。例如，2023年我院通過社會捐贈獲得應急物資價值100萬元，購買中斷險覆蓋業(yè)務中斷損失200萬元。2.動態(tài)監(jiān)管機制：-專戶管理：應急成本資金實行“專戶存儲、獨立核算”，財務科每月向院長辦公會匯報資金使用情況，確?！皩？顚Ｓ?、不擠占、不挪用”。-績效評價：將應急成本管控納入科室績效考核，對“成本節(jié)約、響應高效”的科室給予獎勵（如節(jié)約成本的10%作為科室獎勵）；對“因管理不當導致成本超支”的科室進行問責（如扣減科室績效）。人力資源保障機制：打造應急成本的“智囊團”專業(yè)的團隊是應急成本預案高效執(zhí)行的保障，需建立“專職+兼職、培訓+演練”的人力資源體系。1.團隊建設：-專職團隊：設立“應急成本管理辦公室”，配備2-3名專職人員（財務科骨干+臨床醫(yī)護兼職），負責預案編制、日常監(jiān)控、復盤評估。-兼職團隊：組建“應急成本專家?guī)臁?，吸納醫(yī)療、護理、后勤、財務等領域專家，參與風險研判、成本測算、方案優(yōu)化。例如，我院專家?guī)旃?0人，其中臨床專家8人、財務專家5人、后勤專家4人、信息專家3人。人力資源保障機制：打造應急成本的“智囊團”2.培訓與演練：-專業(yè)培訓：每年開展2次“應急成本管理培訓”，內容包括“預案解讀”“成本測算方法”“信息化系統(tǒng)操作”等。例如，2023年培訓中，邀請省級財務專家講解“應急成本核算規(guī)范”，提升了財務人員的實操能力。-情景演練：每半年組織1次“應急成本響應演練”，模擬不同風險場景（如“某地突發(fā)輸入性疫情”），檢驗團隊的成本測算、物資調配、資金調度能力。例如，2023年9月演練中，模擬“單日核酸檢測量2萬管”，團隊在2小時內完成成本測算（約30萬元）并啟動資金調度，達到預期目標。物資與技術保障機制：織密應急成本的“供給網(wǎng)”充足的物資儲備與先進的技術支持，是降低應急成本的關鍵。1.物資保障：-分類儲備與區(qū)域共享：實行“核心物資自主儲備+一般物資區(qū)域共享”，對防護服、呼吸機等核心物資，按30天用量自主儲備；對帳篷、照明設備等一般物資，與周邊醫(yī)院建立“應急物資聯(lián)盟”，實行“統(tǒng)一儲備、按需調撥”。例如，我院與周邊5家醫(yī)院共享應急物資庫存，節(jié)約儲備成本20%。-動態(tài)輪換與成本控制：建立“物資效期管理系統(tǒng)”，對臨近效期的物資通過“臨床調撥、捐贈、折價處理”等方式輪換，避免過期浪費；同時，與供應商簽訂“應急物資價格協(xié)議”，約定“緊急采購時溢價不超過市場價20%”，降低采購成本。物資與技術保障機制：織密應急成本的“供給網(wǎng)”2.技術保障：-智能設備應用：引入“智能倉儲系統(tǒng)”（如RFID標簽、無人叉車），實現(xiàn)物資庫存實時監(jiān)控、自動盤點，減少人工誤差；使用“移動檢測車”“遠程會診系統(tǒng)”，縮短應急響應時間，降低人力與交通成本。例如，我院2023年投入200萬元購置2臺移動檢測車，將核酸檢測響應時間從4小時縮短至1.5小時，節(jié)約外送檢測成本50萬元。-信息化升級：升級“應急成本管理平臺”，增加“AI預測”“區(qū)塊鏈溯源”功能：AI預測可根據(jù)疫情趨勢、氣象數(shù)據(jù)等預測未來7天物資需求與成本支出；區(qū)塊鏈溯源可追溯應急物資從采購到使用的全流程，確保物資質量與成本真實。制度與文化保障機制：厚植應急成本的“軟環(huán)境”完善的制度與深厚的文化，是應急成本可持續(xù)保障的“靈魂”。1.制度完善：-制定《應急成本管理辦法》：明確預案編制、資金管理、物資調配、考核評價等流程，將應急成本管理納入醫(yī)院常態(tài)化管理制度。例如，我院2023年修訂《應急成本管理辦法》，新增“情景預算包”管理條款，使預案更具操作性。-建立“平急結合”改造制度：對普通病房、手術室等設施進行“平急結合”改造，預留應急接口（如負壓系統(tǒng)接口、氧氣管道接口），減少應急設施建設成本。例如，我院2022年對50間普通病房進行改造，預留負壓系統(tǒng)接口，改造成本僅占新建負壓病房的30%。制度與文化保障機制：厚植應急成本的“軟環(huán)境”2.文化建設：-全員成本意識培養(yǎng)：通過“科室成本分析會”“應急案例分享會”等形式，宣傳“節(jié)約應急成本就是保障患者生命”的理念，讓每位員工都成為“成本管控參與者”。例如，我院每月在院周會上通報“應急成本節(jié)約案例”，如“某科室通過重復使用防護帽（消毒后），節(jié)約成本2萬元”，營造“人人講節(jié)約、事事講成本”的氛圍。-復盤文化傳承：建立“應急成本案例庫”，將每次應急事件的成本數(shù)據(jù)、復盤報告、改進措施整理歸檔，作為新員工培訓教材和預案修訂依據(jù)。例如，我院案例庫已收錄20起應急事件案例，其中“2020年疫情成本管控案例”被納入省級醫(yī)院管理培訓教材。06挑戰(zhàn)與未來展望：醫(yī)院應急成本管理的破局之路當前面臨的主要挑戰(zhàn)盡管醫(yī)院應急成本預案與可持續(xù)保障已取得一定成效，但仍面臨三大挑戰(zhàn)：1.預算剛性約束與應急需求的矛盾：公立醫(yī)院運營成本持續(xù)攀升（如人力成本年增長8%-10%），而財政補助有限，應急預算易被日常運營擠壓。例如，某三甲醫(yī)院2023年應急預算僅占年度總預算的1.5%，遠低于國際推薦的3%-5%標準。2.跨部門協(xié)同效率不足：部分醫(yī)院存在“財務與臨床脫節(jié)”“后勤與醫(yī)療信息不對稱”問題，導致成本決策與實際需求不符。例如，某醫(yī)院應急采購的防護服因型號不匹配，臨床無法使用，造成浪費。3.動態(tài)調整能力有待提升：現(xiàn)有預案多為“靜態(tài)文本”，對“新型風險（如人工智能醫(yī)療設備故障）”“復合型災害