醫(yī)院成本管控與公立醫(yī)院改革協(xié)同演講人01醫(yī)院成本管控與公立醫(yī)院改革協(xié)同02引言：公立醫(yī)院改革背景下的成本管控使命03醫(yī)院成本管控與公立醫(yī)院改革的內在邏輯關聯(lián)04當前協(xié)同推進中的現(xiàn)實困境與挑戰(zhàn)05協(xié)同優(yōu)化的路徑與策略06實踐案例與經驗啟示：以某省級兒童醫(yī)院為例07結論：協(xié)同推進是實現(xiàn)公立醫(yī)院高質量發(fā)展的必由之路目錄01醫(yī)院成本管控與公立醫(yī)院改革協(xié)同02引言：公立醫(yī)院改革背景下的成本管控使命引言：公立醫(yī)院改革背景下的成本管控使命作為公立醫(yī)院的管理者，我深刻體會到近年來我國公立醫(yī)院改革的深刻變革。從破除“以藥補醫(yī)”機制到全面推進藥品耗材零加成，從分級診療制度建設到DRG/DIP支付方式改革，從強調規(guī)模擴張轉向注重內涵質量，公立醫(yī)院正經歷從“粗放式增長”向“精細化運營”的歷史性轉型。在這一轉型過程中，成本管控不再是單純的“節(jié)流”工具，而是成為連接改革目標與運營實踐的核心紐帶——它既要保障公立醫(yī)院的公益性底線，又要支撐醫(yī)院的高質量發(fā)展；既要回應醫(yī)保支付改革的現(xiàn)實壓力，又要激發(fā)醫(yī)院內生的發(fā)展動力。從行業(yè)實踐來看，當前部分醫(yī)院仍存在成本管控與改革“兩張皮”現(xiàn)象：要么將成本管控簡單理解為“壓縮開支”，導致醫(yī)療質量與服務體驗受損；要么在改革中忽視成本效益，陷入“為改革而改革”的形式主義。究其根源，在于未能深刻把握成本管控與公立醫(yī)院改革的內在邏輯關聯(lián)。引言：公立醫(yī)院改革背景下的成本管控使命事實上，二者并非割裂的命題，而是相互依存、相互促進的有機整體：改革為成本管控指明方向（如公益性導向、效率優(yōu)先導向），成本管控為改革落地提供支撐（如資源優(yōu)化配置、運營效率提升）。唯有實現(xiàn)二者的協(xié)同推進，才能破解公立醫(yī)院“保質量、控成本、提效率、增效益”的多重難題，真正讓改革成果惠及患者與醫(yī)護人員。03醫(yī)院成本管控與公立醫(yī)院改革的內在邏輯關聯(lián)醫(yī)院成本管控與公立醫(yī)院改革的內在邏輯關聯(lián)2.1改革目標對成本管控的方向引領：從“規(guī)模導向”到“價值導向”公立醫(yī)院改革的核心目標是“堅持公益性、調動積極性、保障可持續(xù)性”。這一目標從根本上重塑了成本管控的價值取向——成本管控不再是單純追求“成本最小化”，而是服務于“價值最大化”，即以合理的資源消耗提供更優(yōu)質、更高效、更公平的醫(yī)療服務。1.1公益性導向：成本管控的“底線思維”公益性的本質是“以患者為中心”，要求醫(yī)院在成本管控中優(yōu)先保障醫(yī)療質量與患者安全。例如，在藥品耗材采購中，不能因追求低價而犧牲質量；在人力配置上，不能為控制人力成本而壓縮臨床一線醫(yī)護人員數(shù)量。我曾參與某三甲醫(yī)院“重點監(jiān)控藥品”管控項目，初期單純以“用量降幅”為考核指標，導致部分科室使用低價替代藥時未充分考慮患者個體差異，引發(fā)不良反應增加。后來我們調整策略，將“臨床療效”“患者滿意度”與“成本控制”共同納入考核，既實現(xiàn)了藥品成本下降12%，又保證了治療效果，這正是公益性導向對成本管控的糾偏作用。1.2效率優(yōu)先導向：成本管控的“效率邏輯”改革強調“提質增效”，要求成本管控聚焦資源投入產出比。DRG/DIP支付方式改革后，醫(yī)院收入從“按項目付費”轉向“按病種付費”，超支風險倒逼科室主動優(yōu)化診療流程、縮短住院日、降低無效成本。例如，某醫(yī)院通過建立“日間手術快速通道”，將腹腔鏡膽囊切除術平均住院日從5.8天縮短至2.3天，次均成本下降18%，同時床位周轉率提升35%。這種“降本”與“增效”的同步實現(xiàn)，正是效率優(yōu)先導向下成本管控的典型成果。2.2成本管控對改革落地的支撐作用：從“被動響應”到“主動賦能”如果說改革為成本管控指明方向，那么成本管控則為改革落地提供“彈藥支撐”。無論是破除“以藥補醫(yī)”、推進薪酬制度改革，還是建設分級診療體系，都需要以精細化成本管控為基礎。2.1保障公益性：成本管控為“騰籠換鳥”提供資源空間藥品耗材零加成改革后，醫(yī)院收入結構中藥品耗材收入占比顯著下降，醫(yī)療服務收入占比需同步提升。但醫(yī)療服務價格調整往往具有滯后性，短期內可能導致醫(yī)院收入缺口。此時，成本管控成為彌補收支缺口的關鍵。例如，某省級兒童醫(yī)院通過供應鏈整合，將高值耗材采購成本降低8%，年節(jié)省約1200萬元；通過優(yōu)化固定資產配置，閑置設備利用率從45%提升至78%，年增加收益900萬元。這些“擠”出的資源，醫(yī)院全部投入到兒科人才培養(yǎng)、兒童專科建設等領域，既彌補了零加成的收入損失，又強化了公益性定位。2.2.2支撐薪酬制度改革：成本管控為“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”提供依據(jù)公立醫(yī)院改革要求“落實薪酬分配制度改革，體現(xiàn)醫(yī)務人員技術勞務價值”。但“多勞多得”的前提是“能算清賬”——只有精確核算科室、病種、醫(yī)療組的成本與收益，才能科學確定績效分配方案。2.1保障公益性：成本管控為“騰籠換鳥”提供資源空間例如，某醫(yī)院基于RBRVS（以資源為基礎的相對價值量表）結合成本數(shù)據(jù)，建立了“工作量+服務質量+成本控制”三維績效體系：將手術難度、風險系數(shù)轉化為“點數(shù)”，將并發(fā)癥發(fā)生率、患者滿意度作為“系數(shù)”，將科室成本控制率作為“調節(jié)因子”，使高年資醫(yī)生、高風險手術、高成本管控科室的績效顯著提升，實現(xiàn)了“技術有價值、貢獻有回報”的改革目標。2.3助力分級診療：成本管控為“資源下沉”提供動力分級診療的核心是“基層首診、雙向轉診”，但現(xiàn)實中存在“大醫(yī)院人滿為患、基層門可羅雀”的困境，根源之一是基層醫(yī)療機構服務能力不足、成本效益低下。通過成本管控優(yōu)化基層醫(yī)療資源配置，可提升其吸引力。例如，某醫(yī)聯(lián)體通過建立“區(qū)域檢驗中心”“影像共享中心”，基層醫(yī)院不再重復購置大型設備，檢驗成本下降40%，診斷效率提升50%；通過對家庭醫(yī)生簽約服務實行“按人頭付費+績效考核”，基層醫(yī)生主動加強慢性病管理，簽約居民復診率從30%提升至65%，雙向轉診率從8%提升至22%。這種“成本共擔、效益共享”模式，讓分級診療從“政策要求”變成了“內生動力”。2.3助力分級診療：成本管控為“資源下沉”提供動力3協(xié)同發(fā)展的價值共識：從“管控成本”到“優(yōu)化價值”在傳統(tǒng)認知中，成本管控常被視為“財務部門的事”，改革被視為“管理層的事”，二者缺乏有效銜接。但隨著改革的深入，我們逐漸形成共識：成本管控與公立醫(yī)院改革的協(xié)同，本質是“資源價值”的優(yōu)化——不是單純追求“少花錢”，而是追求“每一分錢都花出最大價值”。這一價值共識體現(xiàn)在三個層面：一是空間維度的協(xié)同，即橫向打通臨床、醫(yī)技、行政后勤部門的成本壁壘，形成“全院一張網”的成本管控體系；二是時間維度的協(xié)同，即從“事后核算”轉向“事前預測、事中控制、事后分析”的全周期成本管理；三是主體維度的協(xié)同，即從“財務部門單打獨斗”轉向“全員參與、人人有責”的成本文化。例如，某醫(yī)院推行“臨床科室成本管理員”制度，每個科室選拔1-2名主治醫(yī)師以上人員兼職負責本科室成本分析，他們既能從臨床角度提出成本優(yōu)化建議（如優(yōu)化手術流程、減少不必要檢查），又能將財務部門的成本數(shù)據(jù)轉化為科室可操作的改進措施，使全院成本管控的響應速度提升60%，建議采納率提升45%。04當前協(xié)同推進中的現(xiàn)實困境與挑戰(zhàn)當前協(xié)同推進中的現(xiàn)實困境與挑戰(zhàn)盡管成本管控與公立醫(yī)院改革的協(xié)同邏輯清晰，但在實踐推進中，仍面臨諸多結構性、機制性障礙。作為一線管理者，我深感這些困境既來自外部環(huán)境的變化，也源于內部管理的短板。3.1管控機制與改革目標的錯位：“為管控而管控”與“為改革而改革”并存1.1成本管控的“形式化”傾向部分醫(yī)院將成本管控簡化為“下達指標、強制壓降”，忽視臨床實際需求。例如，某醫(yī)院對科室實行“成本總額包干”，規(guī)定耗材成本不得超過上年同期90%，導致部分科室為達標使用低價劣質耗材，或減少必要的高值耗材使用，反而增加了并發(fā)癥風險和二次手術率。這種“一刀切”管控方式，看似完成了成本指標，卻違背了改革“保障醫(yī)療質量”的初衷，本質上是對改革目標的偏離。1.2改革措施的“碎片化”問題部分醫(yī)院在推進改革時，缺乏成本管控的整體思維。例如，在推進DRG支付改革時，僅要求醫(yī)保辦、病案室關注病組編碼，而未臨床科室參與成本控制；在推進設備更新時，僅考慮“技術先進性”，未核算設備使用效率與投資回報率，導致部分高端設備購入后長期閑置，年折舊成本高達數(shù)百萬元。這種“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的改革模式，難以形成成本管控與改革的合力。3.2數(shù)據(jù)基礎與協(xié)同能力的短板：“數(shù)據(jù)孤島”與“分析瓶頸”制約決策2.1成本數(shù)據(jù)碎片化，難以支撐改革決策目前多數(shù)醫(yī)院的成本核算仍停留在“科室級”層面，病種、醫(yī)療組、單病種等精細化成本數(shù)據(jù)缺失。例如，某醫(yī)院雖然能核算出心內科的總體成本，但無法區(qū)分“冠心病介入治療”與“心力衰竭藥物治療”的成本差異，導致在DRG支付下，無法精準測算病組盈虧，也無法為臨床科室提供針對性的成本優(yōu)化建議。這種“粗放式”數(shù)據(jù)，難以適應改革對“精細化運營”的要求。2.2數(shù)據(jù)整合能力不足，難以實現(xiàn)“業(yè)財融合”醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS、ERP等）多由不同廠商開發(fā)，數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，接口不兼容，導致財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)無法有效對接。例如，財務部門的耗材成本數(shù)據(jù)與臨床科室的領用數(shù)據(jù)存在時間差（財務按入庫時間核算，臨床按領用時間消耗），導致成本核算與實際消耗脫節(jié)；臨床路徑數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)未關聯(lián)，無法分析“不同治療方案的成本-效果比”。這種“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象，使得成本管控難以融入臨床診療全過程，改革決策缺乏數(shù)據(jù)支撐。3.3動態(tài)調整與長效激勵的不足：“短期行為”與“激勵錯位”抑制動力3.1成本管控的“運動式”管理，缺乏長效機制部分醫(yī)院的成本管控依賴“突擊檢查”“專項治理”，缺乏常態(tài)化、制度化的管控體系。例如，某醫(yī)院在“年度審計”前要求各科室壓縮成本，審計后又恢復原狀，導致成本管控效果“曇花一現(xiàn)”；在DRG支付改革初期，通過“分解住院”“高編高套”等方式轉移成本，但隨著監(jiān)管趨嚴，又陷入“控成本不敢治”的困境。這種“運動式”管控，難以形成持續(xù)的成本改進動力。3.2績效激勵的“逆向選擇”，背離改革方向部分醫(yī)院的績效考核仍以“收入規(guī)?！薄皹I(yè)務量”為核心指標，與成本管控、改革目標脫節(jié)。例如，某醫(yī)院對外科醫(yī)生的考核重點是“手術臺數(shù)”“床位使用率”，導致醫(yī)生傾向于選擇“高難度、高收益”手術，而忽視“低難度、低成本”的適宜技術；對行政后勤部門的考核未包含成本節(jié)約指標，導致辦公用品、水電等資源浪費嚴重。這種“重收入、輕成本”的激勵體系，本質上是對改革“提質增效”目標的背離。3.4文化認知與協(xié)同意識的壁壘：“部門壁壘”與“認知偏差”阻礙協(xié)作4.1“部門墻”現(xiàn)象嚴重，缺乏全局思維醫(yī)院內部臨床、醫(yī)技、行政后勤部門之間存在明顯的“部門壁壘”。臨床科室認為“成本管控是財務部門的事”，對成本優(yōu)化建議抵觸（如“我們只管治病，不管花錢”）；財務部門缺乏臨床知識，提出的成本管控措施脫離實際（如要求“減少檢查”卻未考慮診斷需求）。這種“各吹各的號、各唱各的調”的現(xiàn)象，導致成本管控難以落地。4.2全員成本意識薄弱，缺乏“主人翁”精神部分員工認為“成本管控是領導的事”，與己無關。例如，醫(yī)護人員隨手丟棄未用完的耗材、行政人員下班不關電腦、后勤人員過度采購物資等現(xiàn)象屢見不鮮。我曾對某醫(yī)院員工進行成本意識調研，結果顯示，僅32%的員工了解本科室的成本結構，18%的員工表示“愿意主動參與成本管控”。這種“事不關己”的心態(tài)，使得成本管控缺乏最廣泛的基礎。05協(xié)同優(yōu)化的路徑與策略協(xié)同優(yōu)化的路徑與策略破解成本管控與公立醫(yī)院改革的協(xié)同困境，需要從戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)、機制、流程、文化五個維度系統(tǒng)發(fā)力，構建“目標引領、數(shù)據(jù)支撐、機制驅動、流程優(yōu)化、文化保障”的協(xié)同體系。4.1以戰(zhàn)略目標為統(tǒng)領，構建協(xié)同框架：從“分散管理”到“系統(tǒng)集成”1.1明確改革目標下的成本管控導向醫(yī)院應將成本管控納入整體戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞“公益性、效率性、可持續(xù)性”改革目標，制定清晰的成本管控戰(zhàn)略。例如，對于承擔區(qū)域醫(yī)療中心任務的醫(yī)院，成本管控應聚焦“提升疑難危重癥救治能力”，在重點學科、關鍵技術上加大資源投入，同時控制一般性、重復性診療成本；對于基層醫(yī)療機構，成本管控應聚焦“提升基本醫(yī)療服務能力”，通過標準化、規(guī)范化降低運營成本。1.2建立“一把手”負責的協(xié)同推進機制成立由院長任組長的“成本管控與改革協(xié)同領導小組”，成員包括分管財務、醫(yī)療、醫(yī)保、后勤的副院長，以及臨床科室主任、財務科負責人。領導小組定期召開聯(lián)席會議，統(tǒng)籌解決成本管控與改革中的跨部門問題（如DRG支付下的病種成本核算、薪酬制度改革中的績效分配方案）。同時，將成本管控與改革協(xié)同成效納入院領導班子績效考核，強化責任擔當。4.2以數(shù)據(jù)治理為基礎，強化支撐能力：從“數(shù)據(jù)孤島”到“業(yè)財融合”2.1構建一體化數(shù)據(jù)平臺，打破數(shù)據(jù)壁壘推進醫(yī)院信息系統(tǒng)整合，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準（如采用HL7、FHIR等國際標準），打通HIS、LIS、PACS、ERP、HRP等系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)的實時對接。例如，某醫(yī)院通過搭建“運營數(shù)據(jù)中心”，將臨床路徑數(shù)據(jù)、患者診療數(shù)據(jù)、成本核算數(shù)據(jù)、醫(yī)保支付數(shù)據(jù)關聯(lián)分析，實現(xiàn)了“患者從入院到出院的全流程成本追蹤”，為臨床科室提供了“診療方案成本-效果比”的實時提示。2.2推進精細化成本核算，支撐改革決策建立“科室-病種-醫(yī)療組-單病種”四級成本核算體系，重點加強病種成本核算。通過DRG/DIP病組成本核算，分析各病組的盈虧情況，為臨床科室提供“超支原因分析”“成本優(yōu)化建議”（如某病組超支主要由于“術后并發(fā)癥率高”，可通過優(yōu)化圍手術期管理降低成本）；通過項目成本核算，測算不同治療方案的資源消耗，為新技術引進、價格調整提供依據(jù)。例如，某醫(yī)院通過對“關節(jié)置換術”進行項目成本核算，發(fā)現(xiàn)“進口假體”與“國產假體”的成本差異達1.2萬元/例，但在療效上無顯著差異，遂推動國產假體使用率從30%提升至70%，年節(jié)省成本約600萬元。4.3以機制創(chuàng)新為核心，激發(fā)內生動力：從“被動管控”到“主動優(yōu)化”3.1建立“目標-考核-激勵”閉環(huán)管理機制制定分層分類的成本管控目標：對臨床科室，設定“病種成本控制率”“耗占比”“次均費用增長率”等指標；對行政后勤部門，設定“人均成本”“辦公經費節(jié)約率”“設備利用率”等指標。將成本管控指標納入績效考核體系，占比不低于30%，并與績效工資、評優(yōu)評先、職務晉升直接掛鉤。例如，某醫(yī)院對臨床科室實行“成本管控績效獎勵”：當病種成本控制在目標范圍內且醫(yī)療質量達標時，按成本節(jié)約額的10%-15%獎勵科室；若成本超支且無合理原因，扣減科室績效的5%-10%。這種“獎優(yōu)罰劣”機制，使科室從“要我控成本”轉變?yōu)椤拔乙爻杀尽薄?.2推行“臨床路徑+成本管控”融合管理模式將成本管控嵌入臨床診療全過程，基于循證醫(yī)學制定“臨床路徑+成本標準”。例如，針對“急性闌尾炎”患者，制定“腹腔鏡手術”臨床路徑，明確術前檢查、術中耗材、術后用藥的具體項目與成本限額，臨床醫(yī)生需嚴格按照路徑執(zhí)行，系統(tǒng)自動提示“超支預警”。同時，建立“臨床路徑變異分析”機制，對因患者個體差異導致的變異，允許調整方案；對因管理不善導致的變異（如不合理使用抗生素），納入科室績效考核。某醫(yī)院實施該模式后，“急性闌尾炎”次均成本下降22%，平均住院日縮短1.5天，抗生素使用率下降35%。4.4以流程再造為抓手，提升運營效率：從“粗放運營”到“精益管理”4.1優(yōu)化診療流程，降低無效成本通過“流程梳理-瓶頸分析-優(yōu)化改進”的循環(huán)，縮短患者無效等待時間，減少重復檢查、過度治療。例如，某醫(yī)院通過“門診流程再造”，將“掛號-候診-診查-繳費-檢查-取藥”的全流程時間從平均120分鐘縮短至60分鐘，患者滿意度提升28%；通過“手術流程優(yōu)化”，將“術前準備-手術-術后觀察”的時間壓縮，手術室利用率提升20%，年增加手術量800例。這種“時間成本”的降低，間接減少了醫(yī)院運營成本。4.2強化供應鏈管理，降低采購與庫存成本建立“陽光采購”平臺，整合藥品、耗材、設備采購需求，通過集中招標、帶量采購降低采購成本；推行“SPD（院內物流精細化管理）”模式，實現(xiàn)耗材“按需采購、零庫存管理”，減少資金占用。例如，某醫(yī)院通過耗材SPD系統(tǒng)，將高值耗材庫存周轉天數(shù)從30天降至7天，庫存資金占用減少1800萬元；通過“藥品集團采購聯(lián)盟”，與周邊10家醫(yī)院聯(lián)合議價，藥品采購價格平均下降12%，年節(jié)省成本約1500萬元。4.3盤活固定資產資源，提高使用效率建立“固定資產全生命周期管理”制度，從購置論證、使用維護、報廢處置各環(huán)節(jié)優(yōu)化資源配置。對閑置設備實行“院內調劑+對外租賃”模式，提高利用率；對大型設備實行“成本效益分析”，避免盲目購置。例如，某醫(yī)院將閑置的“CT設備”調配至醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)院，既滿足了基層檢查需求，又通過租賃年增加收益200萬元；對擬購置的“PET-CT”進行可行性論證，測算發(fā)現(xiàn)年檢查量需達5000例以上才能收回成本，最終暫緩購置，避免了3000萬元的投資風險。4.5以文化培育為保障，凝聚協(xié)同共識：從“要我參與”到“我要參與”5.1加強成本文化建設，樹立全員成本意識通過“成本管控專題培訓”“成本案例分享會”“成本管控知識競賽”等形式，向員工普及成本管控知識，樹立“成本管控，人人有責”的理念。例如，某醫(yī)院開展“金點子”成本優(yōu)化活動，鼓勵員工提出成本改進建議，對采納的建議給予50-5000元獎勵，一年內收集建議320條，采納86條，年節(jié)省成本約800萬元。這種“全員參與”的文化氛圍，使成本管控成為員工的自覺行動。5.2建立溝通反饋機制，消除部門壁壘定期召開“成本管控與改革協(xié)同座談會”，邀請臨床科室、財務部門、醫(yī)保部門、后勤部門共同參與，分享經驗、解決問題。例如，某醫(yī)院每月召開“科室成本分析會”，財務科通報科室成本數(shù)據(jù)，臨床科室反饋成本管控中的困難（如“某耗材價格過高影響成本控制”），后勤部門現(xiàn)場回應解決方案（如“尋找替代耗材、優(yōu)化采購渠道”）。這種“面對面”的溝通，有效消除了部門隔閡，形成了“協(xié)同作戰(zhàn)”的良好局面。06實踐案例與經驗啟示：以某省級兒童醫(yī)院為例1案例背景某省級兒童醫(yī)院是區(qū)域兒童醫(yī)療中心，開放床位1200張，年門診量200萬人次，年手術量3萬例。2018年推行DRG支付方式改革后，醫(yī)院面臨“成本上升、支付標準降低”的雙重壓力：2018-2020年，次均住院成本年均增長12%，而DRG支付標準年均增長僅5%，年虧損達3000萬元。同時，醫(yī)院存在“藥品耗材占比高（45%）、設備利用率低（50%）、臨床成本意識薄弱”等問題。2協(xié)同推進措施2.1戰(zhàn)略引領：明確“公益導向、精益運營”戰(zhàn)略目標醫(yī)院將“降低兒童醫(yī)療負擔、提升服務效率”作為改革核心目標，成立院長任組長的“成本管控與DRG支付改革協(xié)同領導小組”，制定《成本管控三年行動計劃》，明確“到2022年，次均住院成本降至8000元以下，藥品耗材占比降至40%以下，設備利用率提升至70%以上”的目標。2協(xié)同推進措施2.2數(shù)據(jù)支撐：搭建“兒童病種成本核算系統(tǒng)”整合HIS、LIS、PACS、ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，建立“科室-病種-醫(yī)療組”三級成本核算體系，重點針對兒童常見病、多發(fā)?。ㄈ纭胺窝住薄案篂a”“先天性心臟病”）進行病種成本核算。通過分析發(fā)現(xiàn)，“先天性心臟病”病組成本超支嚴重（超支率25%），主要原因是“體外循環(huán)耗材價格高”“術后監(jiān)護時間長”。2協(xié)同推進措施2.3機制創(chuàng)新：推行“病種成本管控+績效激勵”模式針對“先天性心臟病”病組，成立由心外科主任、護士長、采購科負責人、財務科負責人組成的項目組，制定“臨床路徑+成本標準”：將體外循環(huán)耗材從進口國產替換為國產，成本降低8000元/例；將術后監(jiān)護時間從平均5天縮短至3天，降低監(jiān)護成本3000元/例。同時，將病種成本控制率納入心外科績效考核，超支扣減績效，節(jié)約給予15%獎勵。2協(xié)同推進措施2.4流程再造：優(yōu)化“兒童就醫(yī)全流程”針對“門診等候時間長”問題，推行“分時段預約就診”，患者平均等候時間從60分鐘縮短至20分鐘；針對“住院難”問題，建立“日間手術中心”，將“扁桃體腺樣體切除”“鞘膜積液”等手術改為日間手術，住院日從5天縮短至1天，次均成本下降40%；針對“設備利用率低”問題，將閑置的“超聲設備”調配至門診，用于兒童常規(guī)檢查，利用率從45%提升至75%。2協(xié)同推進措施2.5文化培育：開展“為患兒省錢”主題活動通過“科室成本控制競賽”“我為患兒省一元”等活動，強化醫(yī)護人員成本意識。例如，兒科醫(yī)護人員主動采用“霧化吸入”替代“靜脈輸液”，減少患兒痛苦和治療成本；護理人員推行“耗材精使用”，避免浪費。一年內，全院員工提出成本優(yōu)化建議200條，采納65條，年節(jié)省成本約1500萬元。3實施成效通過兩年協(xié)同推進，醫(yī)院取得了顯著成效：一是成本得到有效控制，次均住院成本從2018年的9200元降至2022年的7800元，降幅15%；藥品耗材占比從45%降至38%，降幅7個百分點。二是運營效率顯著提升，設備利用率從50%提升至75%，平均住院日從6.5天縮短至5.2天，床位周轉率提升20%。三是醫(yī)療質量持續(xù)改善，患者滿意度從82%提升至91%，并發(fā)癥發(fā)生率從3.5%降至2.1%。四是改革紅利持續(xù)釋放，醫(yī)院在DRG支付下的虧損額從3000萬元降至500萬元，實現(xiàn)了“扭虧為盈”。4經驗啟示4.1協(xié)同是核心：成本管控與改革必須“同頻共振”該案例的成功，關鍵在于將成本管控與DRG支付改革、流程優(yōu)化、文化建設等舉措?yún)f(xié)同推進，而非“單打獨斗”。例如，病種成本管控需要臨床、財務、采購等多部門協(xié)作，流程優(yōu)化需要行政、后勤、臨床聯(lián)動，文化培育需要全院員工參與。只有形成“一盤棋”思維