醫(yī)院成本管控與醫(yī)保政策適應(yīng)性調(diào)整演講人01醫(yī)院成本管控的必要性與醫(yī)保政策變化的趨勢：變革的必然性02醫(yī)院成本管控的核心邏輯與醫(yī)保政策的關(guān)鍵內(nèi)容：解構(gòu)與對接03當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)與未來展望：問題與出路目錄醫(yī)院成本管控與醫(yī)保政策適應(yīng)性調(diào)整作為一名在醫(yī)院運營管理領(lǐng)域深耕十余年的從業(yè)者，我親身經(jīng)歷了我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深化歷程，也深刻體會到醫(yī)保政策與醫(yī)院成本管控之間日益緊密的聯(lián)動關(guān)系。近年來，隨著DRG/DIP支付方式改革全面推進(jìn)、醫(yī)?；鸨O(jiān)管趨嚴(yán)、醫(yī)療服務(wù)價格動態(tài)調(diào)整機(jī)制逐步完善，醫(yī)院傳統(tǒng)的粗放式運營模式難以為繼，“既要保證醫(yī)療質(zhì)量，又要控制成本消耗，還要適應(yīng)醫(yī)保規(guī)則”成為醫(yī)院管理者必須直面的核心命題。本文將從實踐視角出發(fā)，系統(tǒng)剖析醫(yī)院成本管控的底層邏輯、醫(yī)保政策的變化趨勢，二者的協(xié)同路徑及未來挑戰(zhàn)，以期為行業(yè)同仁提供參考。01醫(yī)院成本管控的必要性與醫(yī)保政策變化的趨勢：變革的必然性醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實必要性：生存與發(fā)展的雙重壓力運營成本剛性增長與收入結(jié)構(gòu)變化的矛盾近年來，醫(yī)院人力成本（年均增速約12%-15%）、醫(yī)用耗材（尤其是高值耗材）、能源消耗等持續(xù)攀升，而財政補助占比有限（全國平均約8%-10%），醫(yī)療服務(wù)價格調(diào)整未能完全彌補成本缺口。以筆者所在醫(yī)院為例，2020-2022年人力成本占總成本比重從28%升至32%，而藥品和耗材加成取消后，醫(yī)療服務(wù)收入占比雖提升至45%，但仍低于50%的合理區(qū)間。這種“成本上漲快于收入增長”的態(tài)勢，迫使醫(yī)院必須從“外延擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵式發(fā)展”，通過成本管控提升運營效率。醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實必要性：生存與發(fā)展的雙重壓力醫(yī)療質(zhì)量與安全的內(nèi)在要求成本管控絕非簡單的“節(jié)流”，而是“優(yōu)流”。部分醫(yī)院為降低成本，出現(xiàn)減少必要檢查、壓低藥品質(zhì)量、延長醫(yī)護(hù)人員工作時間等行為，實則增加了醫(yī)療風(fēng)險。例如，某縣級醫(yī)院為控制成本，將一次性耗材重復(fù)使用，導(dǎo)致患者切口感染，最終賠償金額遠(yuǎn)高于“節(jié)省”的成本。這警示我們：有效的成本管控必須以“保障醫(yī)療質(zhì)量安全”為底線，通過優(yōu)化流程、減少浪費、提升資源利用效率，實現(xiàn)“降本不降質(zhì)”。醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實必要性：生存與發(fā)展的雙重壓力政策驅(qū)動的剛性約束國家《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》明確提出“強化醫(yī)院內(nèi)部運營管理，加強臨床、醫(yī)技等科室的成本控制”；《公立醫(yī)院運營管理信息化模塊建設(shè)與應(yīng)用指南》要求建立“業(yè)財融合”的成本管理體系。政策層面已將成本管控上升為醫(yī)院管理的“必修課”，而非“選修課”。醫(yī)保政策的變化趨勢：從“后付制”到“預(yù)付制”的范式轉(zhuǎn)變支付方式改革：從“按項目付費”到“按價值付費”DRG（疾病診斷相關(guān)分組）和DIP（按病種分值付費）已覆蓋全國超過90%的統(tǒng)籌地區(qū)，其核心邏輯是“打包付費、結(jié)余留用、超支不補”。例如，某市三級醫(yī)院對于“急性心肌梗死伴心衰”的DRG組，支付標(biāo)準(zhǔn)為3.8萬元，若醫(yī)院實際治療成本為3.5萬元，結(jié)余的0.3萬元可留作科室績效；若成本為4.2萬元，超支部分需醫(yī)院自行承擔(dān)。這種“結(jié)余歸己、超擔(dān)風(fēng)險”的機(jī)制，徹底改變了醫(yī)院“多做項目多收入”的舊模式，倒逼醫(yī)院主動控制病種成本。醫(yī)保政策的變化趨勢：從“后付制”到“預(yù)付制”的范式轉(zhuǎn)變醫(yī)保目錄動態(tài)調(diào)整：臨床價值與經(jīng)濟(jì)性的平衡國家醫(yī)保目錄每年調(diào)整一次，通過“價值購買”原則，將臨床必需、療效確切、經(jīng)濟(jì)合理的藥品和耗材納入目錄，同時剔除療效不明確、價格過高的品種。例如，2023年醫(yī)保目錄調(diào)整中，某腫瘤靶向藥從月均費用2萬元降至1.2萬元，雖然患者負(fù)擔(dān)減輕，但也要求醫(yī)院加強該藥品的臨床使用管理，避免“多用多虧”。此外，醫(yī)?！半p通道”政策的推行，進(jìn)一步要求醫(yī)院優(yōu)化藥品采購與庫存管理，降低“進(jìn)院即淘汰”的風(fēng)險。醫(yī)保政策的變化趨勢：從“后付制”到“預(yù)付制”的范式轉(zhuǎn)變基金監(jiān)管趨嚴(yán)：從“事后處罰”到“全流程智能監(jiān)控”醫(yī)保飛檢（飛行檢查）常態(tài)化、智能化監(jiān)控系統(tǒng)（如對分解住院、高套編碼、過度醫(yī)療的實時識別）的普及，使違規(guī)成本大幅提升。2022年全國醫(yī)保飛檢追回資金約38億元，涉及醫(yī)院超1.2萬家。某三甲醫(yī)院因“將門診費用拆分為住院費用”被罰款200萬元，同時被扣減下年度醫(yī)保預(yù)算額度15%。這要求醫(yī)院必須將醫(yī)保合規(guī)管理嵌入診療全流程，而非“事后補救”。02醫(yī)院成本管控的核心邏輯與醫(yī)保政策的關(guān)鍵內(nèi)容：解構(gòu)與對接醫(yī)院成本管控的核心邏輯：從“粗放核算”到“精細(xì)管理”全成本核算體系構(gòu)建：橫向到邊、縱向到底（1）成本分類精細(xì)化：將成本分為直接成本（人員、耗材、藥品、設(shè)備折舊等）和間接成本（管理費用、后勤保障費用等），其中間接成本需通過“階梯分?jǐn)偡ā睔w集到臨床科室，例如，行政管理人員工資按各科室收入比例分?jǐn)?，水電費按實際使用量分?jǐn)?。?）核算單元最小化：以科室、診療組、病種、甚至單次診療為核算單元，例如，某骨科醫(yī)院將“膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”的成本細(xì)分為“手術(shù)耗材（占比45%）、麻醉費用（15%）、護(hù)理費用（20%）、床位費用（10%）、管理費用（10%）”，明確各環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成。（3）數(shù)據(jù)來源自動化：通過HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗信息系統(tǒng)）、PACS（影像信息系統(tǒng)）的對接，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)“自動抓取、實時歸集”，減少人工核算誤差。例如，筆者所在醫(yī)院通過“成本核算系統(tǒng)”，可實時查詢某科室當(dāng)日耗材領(lǐng)用量、檢查收入占比，實現(xiàn)“日清日結(jié)”。醫(yī)院成本管控的核心邏輯：從“粗放核算”到“精細(xì)管理”全流程成本控制：從采購到患者出院的閉環(huán)管理（1）采購環(huán)節(jié)：“量價掛鉤”集中帶量采購：積極參與藥品和醫(yī)用耗材集中帶量采購，以“量換價”。例如，醫(yī)院聯(lián)合區(qū)域內(nèi)5家醫(yī)院組成采購聯(lián)盟，對某類骨科高值耗材進(jìn)行議價，采購價格從原1.2萬元/套降至8000元/套，年節(jié)約成本約300萬元。同時，建立“SPD（院內(nèi)物流精細(xì)化管理）”模式，實現(xiàn)耗材“零庫存”管理，減少資金占用。（2）診療環(huán)節(jié)：“臨床路徑+成本預(yù)警”雙管控：將臨床路徑與成本標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合，例如，對于“社區(qū)獲得性肺炎”患者，臨床路徑規(guī)定“抗生素使用不超過5天、檢查項目不超過血常規(guī)+胸片+病原學(xué)檢測”，當(dāng)某患者抗生素使用達(dá)7天時，系統(tǒng)自動觸發(fā)預(yù)警，提醒醫(yī)生調(diào)整方案。醫(yī)院成本管控的核心邏輯：從“粗放核算”到“精細(xì)管理”全流程成本控制：從采購到患者出院的閉環(huán)管理（3）出院環(huán)節(jié)：“結(jié)算審核+二次返工”預(yù)防：在患者出院前，由醫(yī)保辦、財務(wù)科聯(lián)合審核費用清單，重點核查“重復(fù)收費、超標(biāo)準(zhǔn)收費、分解收費”等問題，避免因違規(guī)導(dǎo)致醫(yī)保拒付。例如，某患者出院結(jié)算時發(fā)現(xiàn)“CT檢查重復(fù)計費”，醫(yī)保辦及時與影像科溝通，更正后挽回醫(yī)保基金損失1.2萬元。醫(yī)院成本管控的核心邏輯：從“粗放核算”到“精細(xì)管理”全人員成本責(zé)任：從“財務(wù)部門獨擔(dān)”到“全員共管”建立“科室成本責(zé)任制”，將成本指標(biāo)納入科室績效考核，與科室績效工資、評優(yōu)評先掛鉤。例如，某醫(yī)院規(guī)定“科室藥占比不超過30%，每超1%扣減科室績效的2%；耗材成本降低5%的，按節(jié)約金額的5%獎勵科室”。同時，通過“成本管控培訓(xùn)”“科室成本分析會”等形式，增強全員成本意識。例如，外科醫(yī)生在手術(shù)中主動選擇國產(chǎn)吻合器（比進(jìn)口便宜30%），年節(jié)約成本約50萬元，醫(yī)院給予該醫(yī)生“成本管控先進(jìn)個人”獎勵。醫(yī)保政策的關(guān)鍵內(nèi)容：規(guī)則解讀與醫(yī)院應(yīng)對DRG/DIP支付政策：病種成本與支付標(biāo)準(zhǔn)的匹配（1）分組與權(quán)重理解：DRG分組以“疾病診斷+手術(shù)操作”為核心，將臨床相似、資源消耗相近的病例分為同一組，例如，“膽囊切除術(shù)伴急性膽囊炎”為DRG組“GD19”，權(quán)重為1.2（基準(zhǔn)權(quán)重為1，表示資源消耗為平均水平的1.2倍）。醫(yī)院需通過歷史數(shù)據(jù)分析，明確各病組的實際成本與醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)（權(quán)重×基準(zhǔn)病種支付額）的差距，重點管控“高成本、低權(quán)重”病組。（2）結(jié)余留用與超支分擔(dān)機(jī)制：以某市DRG政策為例，實際成本≤支付標(biāo)準(zhǔn)的90%，結(jié)余部分的50%留用給醫(yī)院；90%＜實際成本≤100%，結(jié)余部分的30%留用；實際成本＞100%，超支部分由醫(yī)院承擔(dān)90%，醫(yī)保基金承擔(dān)10%（重大疾病除外）。醫(yī)院需通過“臨床路徑優(yōu)化、縮短住院日、降低耗材使用”等方式，將成本控制在支付標(biāo)準(zhǔn)的90%-100%區(qū)間，實現(xiàn)“合理結(jié)余”。醫(yī)保政策的關(guān)鍵內(nèi)容：規(guī)則解讀與醫(yī)院應(yīng)對醫(yī)保目錄與支付標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)入與報銷的精準(zhǔn)對接（1）目錄內(nèi)藥品耗材管理：建立“醫(yī)保藥品目錄庫”，標(biāo)注甲類（全額報銷）、乙類（部分報銷）目錄，以及報銷比例（如乙類藥品自付10%）。醫(yī)生開具處方時，系統(tǒng)自動提示“該藥不在目錄內(nèi)”或“自付金額XX元”，引導(dǎo)患者優(yōu)先選擇目錄內(nèi)品種。例如，某糖尿病患者需使用胰島素，目錄內(nèi)甘精胰島素自付比例為5%，而目錄外類似藥品需自付100%，醫(yī)生主動選擇前者，患者年自付費用減少約3000元。（2）支付標(biāo)準(zhǔn)與醫(yī)院定價策略：對于“醫(yī)保談判藥品”，醫(yī)院需嚴(yán)格執(zhí)行談判支付標(biāo)準(zhǔn)，不得擅自加價。例如，某抗癌藥談判后價格為1200元/月，醫(yī)院采購價為1200元，患者按報銷比例（如70%）支付840元，醫(yī)院不得向患者收取額外費用。同時，對于“市場調(diào)節(jié)價項目”（如特需醫(yī)療、醫(yī)美項目），需與醫(yī)保政策區(qū)分管理，避免混淆。醫(yī)保政策的關(guān)鍵內(nèi)容：規(guī)則解讀與醫(yī)院應(yīng)對醫(yī)保監(jiān)管政策：合規(guī)與安全的底線思維（1）違規(guī)行為界定：根據(jù)《醫(yī)療保障基金使用監(jiān)督管理條例》，重點打擊分解住院、掛床住院、過度檢查、超適應(yīng)癥用藥、偽造醫(yī)療文書等行為。例如，某醫(yī)院將“高血壓患者”住院診斷為“冠心病”，以獲取更高DRG組支付，屬于“高套編碼”，醫(yī)保飛檢發(fā)現(xiàn)后，追回違規(guī)金額并處2倍罰款。（2）智能監(jiān)控技術(shù)應(yīng)用：醫(yī)保部門通過“醫(yī)保智能監(jiān)管系統(tǒng)”，實時上傳醫(yī)院診療數(shù)據(jù)，設(shè)置“費用閾值”（如單次住院費用超過10萬元、藥占比超過50%自動預(yù)警），醫(yī)院需建立“院內(nèi)智能監(jiān)控平臺”，對接醫(yī)保數(shù)據(jù)，提前識別違規(guī)風(fēng)險。例如，某患者住院第3天，系統(tǒng)提示“檢查項目重復(fù)開展”，醫(yī)生及時刪除重復(fù)檢查，避免醫(yī)保拒付。三、醫(yī)院成本管控與醫(yī)保政策適應(yīng)性調(diào)整的協(xié)同路徑：從“被動適應(yīng)”到“主動融合”戰(zhàn)略協(xié)同：將醫(yī)保政策融入醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃1.制定“醫(yī)保導(dǎo)向型”成本管控目標(biāo)：在醫(yī)院“十四五”規(guī)劃中，明確“DRG/DIP付費下病種成本下降率”“醫(yī)?；鸾Y(jié)余率”“醫(yī)保合規(guī)率”等核心指標(biāo)。例如，某醫(yī)院提出“到2025年，DRG病種成本較2022年下降8%，醫(yī)保結(jié)余率保持在5%以上，醫(yī)保違規(guī)率低于1%”。2.成立“醫(yī)保成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組”：由院長任組長，醫(yī)保辦、財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、采購辦等部門負(fù)責(zé)人為成員，每月召開“醫(yī)保成本分析會”，通報各科室成本指標(biāo)、醫(yī)保支付情況、違規(guī)問題，制定整改措施。例如，2023年某季度發(fā)現(xiàn)“心血管內(nèi)科藥占比達(dá)35%（超標(biāo)5%）”，領(lǐng)導(dǎo)小組要求科室調(diào)整用藥結(jié)構(gòu)，優(yōu)先使用目錄內(nèi)低價藥，1個月后藥占比降至30%。機(jī)制協(xié)同：構(gòu)建“醫(yī)保-成本”聯(lián)動管理機(jī)制1.“病種成本-醫(yī)保支付”動態(tài)監(jiān)測機(jī)制：建立“病種成本數(shù)據(jù)庫”，實時更新各病組的實際成本、醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)余/超支情況。例如，通過系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”實際成本為1.5萬元，醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)為1.8萬元，結(jié)余0.3萬元，將該病組列為“成本優(yōu)化標(biāo)桿”，總結(jié)其“縮短住院日（從7天降至5天）、使用國產(chǎn)耗材”等經(jīng)驗，在全院推廣。2.“臨床-醫(yī)?！睖贤ǚ答仚C(jī)制：設(shè)立“醫(yī)保聯(lián)絡(luò)員”（由各科室骨干擔(dān)任），負(fù)責(zé)向科室傳達(dá)最新醫(yī)保政策，收集臨床中的醫(yī)保問題，反饋至醫(yī)保辦。例如，骨科醫(yī)生反映“某骨科耗材未納入醫(yī)保目錄”，醫(yī)保辦及時與醫(yī)保局溝通，提供該耗材的臨床必需性數(shù)據(jù)，推動其在目錄調(diào)整中納入。機(jī)制協(xié)同：構(gòu)建“醫(yī)保-成本”聯(lián)動管理機(jī)制3.“績效考核-醫(yī)保成本”掛鉤機(jī)制：將醫(yī)保成本指標(biāo)納入科室KPI考核，權(quán)重不低于20%。例如，某醫(yī)院績效考核方案規(guī)定：“科室DRG病組成本達(dá)標(biāo)率（30%）、醫(yī)保目錄內(nèi)藥品使用率（20%）、醫(yī)保違規(guī)扣款（-20%）”，考核結(jié)果與科室績效工資直接掛鉤，激發(fā)科室主動管控成本的積極性。技術(shù)協(xié)同：以信息化支撐數(shù)據(jù)互通與智能決策1.“業(yè)財醫(yī)保一體化”信息平臺建設(shè)：整合HIS、成本核算系統(tǒng)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)、臨床路徑系統(tǒng)，打破“數(shù)據(jù)孤島”。例如，醫(yī)生開具處方時，系統(tǒng)自動顯示該藥“是否在醫(yī)保目錄、報銷比例、自付金額”；患者出院時，系統(tǒng)自動生成“醫(yī)保費用結(jié)算清單”，并提示“是否存在違規(guī)項目”，實現(xiàn)“事前提醒、事中控制、事后審核”全流程管理。2.大數(shù)據(jù)與人工智能應(yīng)用：通過大數(shù)據(jù)分析，預(yù)測各病組的成本趨勢和醫(yī)保支付風(fēng)險。例如，利用機(jī)器學(xué)習(xí)模型，基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測“下月某病組超支概率達(dá)80%”，提前預(yù)警，提示科室“減少高值耗材使用或縮短住院日”；利用AI技術(shù)識別“過度醫(yī)療”行為（如“3天內(nèi)重復(fù)進(jìn)行同項檢查”），自動攔截并提醒醫(yī)生。技術(shù)協(xié)同：以信息化支撐數(shù)據(jù)互通與智能決策3.醫(yī)保數(shù)據(jù)深度挖掘：分析醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)，找出“高成本、低效益”病組，優(yōu)化診療方案。例如，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)“慢性腎衰竭透析患者”年次均費用達(dá)15萬元，其中“透析材料費占比60%”，醫(yī)院通過談判降低透析材料采購價10%，年節(jié)約成本約200萬元。文化協(xié)同：培育“全員參與、價值導(dǎo)向”的成本管控文化1.“成本管控從我做起”主題活動：通過案例分享、知識競賽、演講比賽等形式，增強全員成本意識。例如，開展“金點子”征集活動，護(hù)士提出“reuse一次性中單（經(jīng)消毒處理后用于非感染患者），年節(jié)約耗材成本5萬元”；醫(yī)生提出“優(yōu)化手術(shù)流程，縮短手術(shù)時間20分鐘，減少麻醉和耗材用量”，給予獎勵并推廣。2.“價值醫(yī)療”理念宣傳：強調(diào)“以患者健康outcomes為核心”，而非“以收入為中心”的價值醫(yī)療理念。例如，在科室晨會上，分享“通過規(guī)范臨床路徑，患者住院日縮短1天，成本降低800元，同時滿意度提升10%”的案例，讓醫(yī)護(hù)人員認(rèn)識到“成本管控與醫(yī)療質(zhì)量并不矛盾”。3.“標(biāo)桿科室”評選與推廣：每年評選“成本管控先進(jìn)科室”，總結(jié)其經(jīng)驗在全院推廣。例如，某內(nèi)科科室通過“合理用藥、縮短檢查等待時間”，將科室成本降低12%，醫(yī)保結(jié)余率達(dá)8%，醫(yī)院組織全院科室參觀學(xué)習(xí)，復(fù)制其“臨床路徑+成本管控”模式。01030203當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)與未來展望：問題與出路當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)1.政策理解偏差與執(zhí)行阻力：部分醫(yī)護(hù)人員將“醫(yī)?？刭M”簡單等同于“少開藥、少檢查”，擔(dān)心影響治療效果，抵觸成本管控措施。例如，某醫(yī)生認(rèn)為“使用進(jìn)口耗材療效更好，即使成本高也值得”，導(dǎo)致科室耗材成本居高不下。012.成本管控與醫(yī)療質(zhì)量的平衡難題：在DRG付費下，部分醫(yī)院為避免超支，減少必要的檢查或治療，增加醫(yī)療風(fēng)險。例如，某醫(yī)院對“急性腦梗死患者”未及時進(jìn)行頭顱CT檢查（以節(jié)省費用），延誤了溶栓時機(jī)，引發(fā)醫(yī)療糾紛。023.數(shù)據(jù)孤島與信息化短板：部分醫(yī)院HIS系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、醫(yī)保系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，難以實現(xiàn)實時監(jiān)控和精準(zhǔn)分析。例如，某醫(yī)院成本數(shù)據(jù)需人工錄入Excel，每月分析報表耗時3天，無法及時指導(dǎo)臨床決策。03當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)4.復(fù)合型人才短缺：既懂醫(yī)療臨床、又掌握成本核算和醫(yī)保政策的復(fù)合型人才嚴(yán)重不足。目前，多數(shù)醫(yī)院醫(yī)保辦人員以“財務(wù)或行政背景”為主，缺乏臨床經(jīng)驗，難以與科室有效溝通。未來展望：從“被動適應(yīng)”到“主動引領(lǐng)”1.政策層面：更加注重“價值導(dǎo)向”與“彈性調(diào)整”：未來醫(yī)保政策將進(jìn)一步完善“結(jié)余留用、超支分擔(dān)”機(jī)制，對“療效確切、成本可控”的病組提高支付標(biāo)準(zhǔn)；同時，建立“醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)與醫(yī)療服務(wù)價格動態(tài)調(diào)整聯(lián)動機(jī)制”，緩解醫(yī)院成本壓力。例如，某省擬將“中醫(yī)優(yōu)勢病種”支付標(biāo)準(zhǔn)提高10%，鼓勵醫(yī)院發(fā)揮中醫(yī)藥特色。2.管理層面：從“成本控制”到“價值創(chuàng)造”：醫(yī)院將不再局限于“降低成本”，而是通過“優(yōu)化資源配置、提升診療效率、改善患者outcomes”，創(chuàng)造“更高價值”。例如，通過“日間手術(shù)”模式，縮短患者住院日，降低個人負(fù)擔(dān)，同時提高醫(yī)院床位周轉(zhuǎn)率（從30次/年升至45次/年），實現(xiàn)“患者