醫(yī)院成本管控與醫(yī)療質(zhì)量協(xié)同的機(jī)制設(shè)計(jì)演講人04/協(xié)同機(jī)制的核心設(shè)計(jì)：構(gòu)建"四位一體"體系03/理論基礎(chǔ)與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：協(xié)同的底層邏輯與梗阻02/引言：時(shí)代命題下的協(xié)同必然性01/醫(yī)院成本管控與醫(yī)療質(zhì)量協(xié)同的機(jī)制設(shè)計(jì)06/實(shí)踐案例與未來展望05/保障體系支撐：確保機(jī)制落地生根目錄07/總結(jié)：回歸醫(yī)療本質(zhì)的協(xié)同之道01醫(yī)院成本管控與醫(yī)療質(zhì)量協(xié)同的機(jī)制設(shè)計(jì)02引言：時(shí)代命題下的協(xié)同必然性引言：時(shí)代命題下的協(xié)同必然性在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代背景下，成本管控與醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)系已從傳統(tǒng)的"二元對立"轉(zhuǎn)向"協(xié)同共生"。作為身處醫(yī)院管理實(shí)踐一線的工作者，我深刻感受到：隨著醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP）全面推開、公立醫(yī)院績效考核"國考"常態(tài)化，單純追求"降成本"或"保質(zhì)量"的路徑均已走到盡頭——前者可能導(dǎo)致醫(yī)療安全風(fēng)險(xiǎn)、服務(wù)質(zhì)量滑坡，后者則可能引發(fā)醫(yī)院運(yùn)營效率低下、可持續(xù)發(fā)展能力削弱。當(dāng)前，醫(yī)院面臨的不再是"要不要管成本"或"要不要保質(zhì)量"的選擇題，而是"如何通過機(jī)制設(shè)計(jì)讓成本管控與質(zhì)量提升相互賦能"的必答題。從行業(yè)實(shí)踐看，部分醫(yī)院已開始探索協(xié)同路徑：有的通過臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化減少變異成本，同時(shí)保障診療規(guī)范；有的借助DRG成本核算倒逼科室優(yōu)化資源消耗，同步提升CMI值（病例組合指數(shù)）；還有的通過質(zhì)量改善項(xiàng)目降低并發(fā)癥發(fā)生率，從而減少重復(fù)診療成本。引言：時(shí)代命題下的協(xié)同必然性但這些實(shí)踐往往呈現(xiàn)"點(diǎn)狀突破"特征，缺乏系統(tǒng)性的機(jī)制設(shè)計(jì)作為支撐，導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)難以持續(xù)。因此，構(gòu)建"目標(biāo)同向、路徑協(xié)同、評價(jià)一體"的機(jī)制體系，成為破解醫(yī)院發(fā)展難題的關(guān)鍵抓手。本文將從理論基礎(chǔ)、現(xiàn)實(shí)困境、機(jī)制設(shè)計(jì)、保障體系四個(gè)維度，系統(tǒng)探討醫(yī)院成本管控與醫(yī)療質(zhì)量協(xié)同的實(shí)現(xiàn)路徑，以期為行業(yè)實(shí)踐提供參考。03理論基礎(chǔ)與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：協(xié)同的底層邏輯與梗阻成本管控與醫(yī)療質(zhì)量的辯證統(tǒng)一關(guān)系成本是質(zhì)量的物質(zhì)基礎(chǔ)醫(yī)療質(zhì)量的提升離不開資源投入：先進(jìn)的診療設(shè)備需要購置成本，高水平的醫(yī)療人才需要人力成本，規(guī)范的質(zhì)量管理體系需要運(yùn)營成本。脫離成本支撐的"質(zhì)量承諾"如同空中樓閣，最終可能因資源枯竭而崩塌。例如，某三甲醫(yī)院曾試圖通過壓縮設(shè)備更新預(yù)算延長舊設(shè)備使用壽命，但因設(shè)備精度不足導(dǎo)致手術(shù)并發(fā)癥率上升15%，最終因賠償成本和聲譽(yù)損失遠(yuǎn)超節(jié)約成本，得不償失。成本管控與醫(yī)療質(zhì)量的辯證統(tǒng)一關(guān)系質(zhì)量是成本優(yōu)化的核心導(dǎo)向有效的成本管控絕非簡單的"節(jié)流"，而是通過提升質(zhì)量實(shí)現(xiàn)"增效"。高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)能減少無效診療、降低并發(fā)癥發(fā)生率、縮短住院日，從而從源頭上控制成本。例如，通過加強(qiáng)圍手術(shù)期管理，將患者術(shù)后下床時(shí)間提前至術(shù)后6小時(shí)，不僅降低了深靜脈血栓等并發(fā)癥風(fēng)險(xiǎn)，還使平均住院日從8天縮短至6天，直接減少了床位、護(hù)理等固定成本分?jǐn)?。成本管控與醫(yī)療質(zhì)量的辯證統(tǒng)一關(guān)系協(xié)同的本質(zhì)是"價(jià)值醫(yī)療"的實(shí)現(xiàn)世界衛(wèi)生組織提出的"價(jià)值醫(yī)療"（Value-basedHealthcare）核心公式為"價(jià)值=醫(yī)療質(zhì)量/成本"。這要求醫(yī)院在成本投入與質(zhì)量產(chǎn)出之間找到最佳平衡點(diǎn)——以合理的成本獲得最優(yōu)的質(zhì)量，而非單純追求成本最低或質(zhì)量最高。例如，某醫(yī)院通過開展日間手術(shù)，在保障手術(shù)質(zhì)量與安全的前提下，將單次手術(shù)成本降低30%，患者滿意度提升至98%，實(shí)現(xiàn)了"成本-質(zhì)量"價(jià)值的雙提升。當(dāng)前醫(yī)院成本管控與質(zhì)量協(xié)同的現(xiàn)實(shí)困境目標(biāo)導(dǎo)向的"二元分化"在醫(yī)院管理架構(gòu)中，成本管控多由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)"預(yù)算執(zhí)行率""成本控制率"等量化指標(biāo)；質(zhì)量提升則由醫(yī)務(wù)、護(hù)理、院感等部門主導(dǎo)，關(guān)注"治愈率""并發(fā)癥發(fā)生率""患者滿意度"等結(jié)果指標(biāo)。兩類部門考核目標(biāo)不統(tǒng)一，導(dǎo)致"各吹各的號"：財(cái)務(wù)部門可能要求科室壓縮耗材使用，而醫(yī)務(wù)部門為提升手術(shù)質(zhì)量可能鼓勵(lì)使用高值耗材，引發(fā)管理沖突。當(dāng)前醫(yī)院成本管控與質(zhì)量協(xié)同的現(xiàn)實(shí)困境數(shù)據(jù)鏈條的"碎片化梗阻"成本數(shù)據(jù)與質(zhì)量數(shù)據(jù)分屬不同系統(tǒng)：成本數(shù)據(jù)依賴財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，按科室、成本中心歸集；質(zhì)量數(shù)據(jù)依賴HIS、EMR、質(zhì)控系統(tǒng)，按診療項(xiàng)目、病種維度統(tǒng)計(jì)。兩大系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、接口不互通，難以形成"成本-質(zhì)量"關(guān)聯(lián)分析。例如，某醫(yī)院無法準(zhǔn)確獲取某病種"低耗材消耗組"與"高并發(fā)癥發(fā)生率"的關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，無法判斷成本節(jié)約是否犧牲了質(zhì)量底線。當(dāng)前醫(yī)院成本管控與質(zhì)量協(xié)同的現(xiàn)實(shí)困境管理流程的"部門壁壘"成本管控涉及采購、倉儲、物流、財(cái)務(wù)等全流程，質(zhì)量管控涉及診療、護(hù)理、院感、藥學(xué)等全環(huán)節(jié)，但部門間缺乏常態(tài)化協(xié)同機(jī)制。例如，采購部門為降低成本選擇低價(jià)耗材，但未與臨床科室溝通，導(dǎo)致耗材與設(shè)備不兼容，既增加了操作時(shí)間（影響效率），又可能引發(fā)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)（影響質(zhì)量）。當(dāng)前醫(yī)院成本管控與質(zhì)量協(xié)同的現(xiàn)實(shí)困境激勵(lì)機(jī)制的"短視化陷阱"部分醫(yī)院績效考核過度強(qiáng)調(diào)短期成本節(jié)約，對"通過質(zhì)量提升降低長期成本"的舉措激勵(lì)不足。例如，某科室開展"降低導(dǎo)管相關(guān)性血流感染"項(xiàng)目，前期需增加消毒設(shè)備投入和培訓(xùn)成本，雖能長期降低抗生素使用和住院費(fèi)用，但因考核周期短，科室缺乏積極性。04協(xié)同機(jī)制的核心設(shè)計(jì)：構(gòu)建"四位一體"體系協(xié)同機(jī)制的核心設(shè)計(jì)：構(gòu)建"四位一體"體系破解上述困境，需從目標(biāo)、流程、數(shù)據(jù)、評價(jià)四個(gè)維度系統(tǒng)性設(shè)計(jì)協(xié)同機(jī)制，形成"目標(biāo)同向-過程耦合-數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)-評價(jià)閉環(huán)"的管理生態(tài)。（一）機(jī)制一：目標(biāo)協(xié)同機(jī)制——建立"戰(zhàn)略-科室-個(gè)人"三級目標(biāo)體系頂層設(shè)計(jì)：明確"價(jià)值醫(yī)療"戰(zhàn)略導(dǎo)向醫(yī)院管理層需將"成本管控與質(zhì)量協(xié)同"納入醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，制定《成本質(zhì)量協(xié)同管理實(shí)施方案》，明確"以患者價(jià)值為中心，通過精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)、質(zhì)量最優(yōu)"的總體目標(biāo)。例如，某醫(yī)院在"十四五"規(guī)劃中提出"單病種成本年均下降3%，同時(shí)CMI值年均提升2%"的量化目標(biāo)，將協(xié)同方向具體化。中層分解：構(gòu)建科室協(xié)同目標(biāo)矩陣打破"成本部門vs質(zhì)量部門"的分割，建立以科室為單位的"成本-質(zhì)量"目標(biāo)矩陣：-外科系統(tǒng)：將"手術(shù)并發(fā)癥率""耗材占比""平均住院日"等指標(biāo)掛鉤，例如要求"腹腔鏡膽囊切除術(shù)并發(fā)癥率≤1.5%，同時(shí)單例耗材成本≤8000元"；-內(nèi)科系統(tǒng)：將"平均住院日""藥占比""再入院率"等指標(biāo)關(guān)聯(lián)，例如要求"穩(wěn)定性冠心病患者30天再入院率≤3%，同時(shí)次均藥占比≤35%"；-醫(yī)技科室：將"檢查陽性率""報(bào)告準(zhǔn)確率""設(shè)備使用效率"結(jié)合，例如要求"MRI檢查陽性率≥70%，同時(shí)設(shè)備日均檢查例數(shù)≥15例"。3214基層落實(shí)：推行"崗位成本質(zhì)量責(zé)任制"將科室目標(biāo)分解到個(gè)人，在醫(yī)生、護(hù)士、技師等崗位說明書中明確"成本控制"與"質(zhì)量安全"的雙重職責(zé)。例如，主治醫(yī)師需對"合理使用抗菌藥物""控制患者住院日"負(fù)責(zé)；護(hù)士長需對"高值耗材規(guī)范管理""護(hù)理不良事件發(fā)生率"負(fù)責(zé)，形成"人人肩上有指標(biāo)，指標(biāo)聯(lián)動(dòng)成本與質(zhì)量"的責(zé)任體系。（二）機(jī)制二：流程協(xié)同機(jī)制——打造"臨床-管理"融合型業(yè)務(wù)流程診療流程優(yōu)化：基于臨床路徑的"成本-質(zhì)量"標(biāo)準(zhǔn)化-路徑制定：由醫(yī)務(wù)、護(hù)理、藥學(xué)、財(cái)務(wù)等多學(xué)科團(tuán)隊(duì)（MDT）共同制定單病種臨床路徑，明確各環(huán)節(jié)"成本閾值"與"質(zhì)量底線"。例如，對于急性ST段抬高型心肌梗死患者，規(guī)定"從入院到球囊擴(kuò)張時(shí)間（D2B）≤90分鐘"（質(zhì)量指標(biāo)），同時(shí)"溶栓藥物成本≤5000元""造影劑用量≤100ml"（成本指標(biāo)）；-變異管理：建立臨床路徑變異監(jiān)測機(jī)制，對"成本超標(biāo)但質(zhì)量達(dá)標(biāo)""質(zhì)量下降但成本節(jié)約"等異常變異進(jìn)行根因分析。例如，某科室發(fā)現(xiàn)"髖關(guān)節(jié)置換術(shù)患者術(shù)后康復(fù)訓(xùn)練成本超20%"，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)是過度使用康復(fù)機(jī)器人，通過調(diào)整訓(xùn)練方案，在保障功能恢復(fù)的前提下將成本降至合理區(qū)間。資源流程協(xié)同：推行"全流程成本管控"模式-采購環(huán)節(jié)：建立"臨床需求-成本效益"雙評審機(jī)制，采購部門、臨床科室、財(cái)務(wù)部門共同參與耗材設(shè)備采購決策，優(yōu)先選擇"性價(jià)比高、質(zhì)量可靠"的產(chǎn)品。例如，某醫(yī)院在采購吻合器時(shí)，不僅評估價(jià)格，還通過歷史數(shù)據(jù)分析不同品牌吻合器的"術(shù)后吻合口瘺發(fā)生率"，最終選擇價(jià)格適中但并發(fā)癥率最低的品牌；-使用環(huán)節(jié)：推行"高值耗材溯源管理"，通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)耗材從入庫到使用的全程追蹤，杜絕"浪費(fèi)"與"濫用"；同時(shí)建立"耗材使用預(yù)警機(jī)制"，當(dāng)某科室耗材使用量異常偏離路徑標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，自動(dòng)觸發(fā)質(zhì)控部門介入核查；-回收環(huán)節(jié)：規(guī)范可復(fù)用耗材（如腹腔鏡器械）的清洗、消毒、滅菌流程，在保障安全的前提下延長使用壽命，降低單位服務(wù)成本。應(yīng)急流程協(xié)同：建立"突發(fā)情況成本-質(zhì)量"快速響應(yīng)機(jī)制針對疫情、重大事故等突發(fā)事件，啟動(dòng)"應(yīng)急-成本-質(zhì)量"協(xié)同預(yù)案：一方面建立應(yīng)急物資"綠色通道"，確保質(zhì)量優(yōu)先；另一方面通過動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控，避免資源浪費(fèi)。例如，某新冠定點(diǎn)醫(yī)院通過"每日物資消耗-患者病情"雙調(diào)度，在保障防護(hù)物資質(zhì)量的同時(shí)，將N95口罩使用量從日均1200個(gè)降至800個(gè)，實(shí)現(xiàn)應(yīng)急狀態(tài)下的協(xié)同管理。（三）機(jī)制三：數(shù)據(jù)協(xié)同機(jī)制——搭建"業(yè)財(cái)融合"的一體化信息平臺數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一：建立"成本-質(zhì)量"數(shù)據(jù)字典制定統(tǒng)一的成本數(shù)據(jù)與質(zhì)量數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)維度對齊。例如：-成本數(shù)據(jù)按"病種-科室-醫(yī)生"三級歸集，區(qū)分直接成本（藥品、耗材、人力）與間接成本（管理、折舊）；-質(zhì)量數(shù)據(jù)按"過程指標(biāo)（如手術(shù)準(zhǔn)時(shí)開始率）-結(jié)果指標(biāo)（如感染率）-體驗(yàn)指標(biāo)（如滿意度）"分類，并與成本數(shù)據(jù)中的"診療路徑""資源消耗"字段關(guān)聯(lián)。系統(tǒng)集成打通：構(gòu)建"醫(yī)院運(yùn)營數(shù)據(jù)中心"打破HIS、EMR、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、質(zhì)控系統(tǒng)的數(shù)據(jù)壁壘，通過ETL（抽取、轉(zhuǎn)換、加載）技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。例如，某醫(yī)院搭建的數(shù)據(jù)中心可實(shí)時(shí)生成"單病種成本-質(zhì)量儀表盤"，直觀展示"某病種不同醫(yī)生組的耗材成本與患者術(shù)后30天再入院率""不同護(hù)理模式的護(hù)理成本與壓瘡發(fā)生率"等關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，為管理決策提供支持。智能分析賦能：開發(fā)"成本-質(zhì)量"預(yù)警模型利用大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)構(gòu)建預(yù)警模型，實(shí)現(xiàn)對異常情況的實(shí)時(shí)干預(yù)：-成本預(yù)警：當(dāng)某病種成本偏離標(biāo)準(zhǔn)值±10%時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)提示并關(guān)聯(lián)分析質(zhì)量指標(biāo)（如是否因使用高價(jià)耗材導(dǎo)致成本上升，是否因減少必要檢查導(dǎo)致質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)）；-質(zhì)量預(yù)警：當(dāng)某科室并發(fā)癥率上升時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)取對應(yīng)成本數(shù)據(jù)（如是否因壓縮成本減少護(hù)理頻次），幫助快速定位問題根源。（四）機(jī)制四：評價(jià)協(xié)同機(jī)制——建立"多維度、重激勵(lì)"的考核體系指標(biāo)設(shè)計(jì)：構(gòu)建"成本-質(zhì)量-效率"三維評價(jià)指標(biāo)1-成本維度：包括"百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料""次均住院費(fèi)用""可控成本占比"等，側(cè)重"合理控本"；2-質(zhì)量維度：包括"診療規(guī)范符合率""患者死亡率""術(shù)后并發(fā)癥率""患者滿意度"等，側(cè)重"質(zhì)量安全"；3-效率維度：包括"平均住院日""床位使用率""設(shè)備使用率"等，側(cè)重"資源優(yōu)化"。4三類指標(biāo)權(quán)重根據(jù)科室特點(diǎn)差異化設(shè)置：例如，外科科室"質(zhì)量指標(biāo)"權(quán)重占50%，"成本指標(biāo)"占30%，"效率指標(biāo)"占20%；醫(yī)技科室"效率指標(biāo)"權(quán)重可提高至40%?？己酥芷冢和菩?短期+長期"雙周期考核-短期考核（季度）：聚焦"過程指標(biāo)"，如科室預(yù)算執(zhí)行率、臨床路徑完成率、耗材使用規(guī)范率等，及時(shí)糾偏；-長期考核（年度）：聚焦"結(jié)果指標(biāo)"，如單病種成本、CMI值、患者滿意度等，綜合評價(jià)協(xié)同成效。結(jié)果應(yīng)用：強(qiáng)化"獎(jiǎng)懲結(jié)合"的激勵(lì)導(dǎo)向-正向激勵(lì)：對"成本節(jié)約且質(zhì)量提升"的科室，提取節(jié)約成本的30%-50%作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，用于科室發(fā)展、人員績效分配；對開展"成本質(zhì)量協(xié)同改善項(xiàng)目"的團(tuán)隊(duì)，給予專項(xiàng)科研經(jīng)費(fèi)支持；-負(fù)向約束：對"成本超標(biāo)導(dǎo)致質(zhì)量下降"或"為控本犧牲質(zhì)量"的科室，扣減當(dāng)期績效，并要求提交整改報(bào)告；對連續(xù)兩年考核不達(dá)標(biāo)的科室，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子。05保障體系支撐：確保機(jī)制落地生根制度保障：完善"協(xié)同管理"制度框架制定《成本質(zhì)量協(xié)同管理辦法》明確各部門職責(zé)分工：醫(yī)務(wù)部牽頭質(zhì)量指標(biāo)制定，財(cái)務(wù)部牽頭成本指標(biāo)核算，信息部牽頭數(shù)據(jù)平臺建設(shè)，質(zhì)控部牽頭協(xié)同評價(jià)，形成"跨部門聯(lián)席會議"制度，每月召開協(xié)同分析會，解決機(jī)制運(yùn)行中的問題。制度保障：完善"協(xié)同管理"制度框架建立《臨床路徑動(dòng)態(tài)調(diào)整制度》根據(jù)最新醫(yī)學(xué)證據(jù)、成本變化和質(zhì)量數(shù)據(jù)，每半年對臨床路徑進(jìn)行評估修訂，確保路徑的科學(xué)性與經(jīng)濟(jì)性。例如，當(dāng)某類國產(chǎn)耗材通過一致性評價(jià)且質(zhì)量與進(jìn)口耗材相當(dāng)時(shí)，及時(shí)更新路徑推薦使用國產(chǎn)耗材，降低患者負(fù)擔(dān)。文化保障：培育"全員協(xié)同"的價(jià)值理念領(lǐng)導(dǎo)層率先垂范醫(yī)院管理者需公開強(qiáng)調(diào)"成本與質(zhì)量并重"的導(dǎo)向，在晨會、院周會等場合宣講協(xié)同案例，破除"管成本就是摳門""抓質(zhì)量就是不計(jì)成本"的誤區(qū)。文化保障：培育"全員協(xié)同"的價(jià)值理念員工層面強(qiáng)化培訓(xùn)將"成本質(zhì)量協(xié)同"納入新員工崗前培訓(xùn)、在職員工繼續(xù)教育課程，通過案例教學(xué)、情景模擬等方式，讓員工理解"每一分成本的花費(fèi)都與患者價(jià)值相關(guān)"。例如，組織"科室成本質(zhì)量改善成果展"，讓優(yōu)秀科室分享"如何通過小創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)成本降、質(zhì)量升"的經(jīng)驗(yàn)。文化保障：培育"全員協(xié)同"的價(jià)值理念患者層面參與監(jiān)督通過患者滿意度調(diào)查、出院患者隨訪等方式，收集患者對"醫(yī)療質(zhì)量"與"費(fèi)用感知"的評價(jià)，將其納入?yún)f(xié)同評價(jià)指標(biāo)體系，形成"醫(yī)院-員工-患者"三方協(xié)同的良性循環(huán)。人才保障：打造"復(fù)合型"管理團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)"臨床+管理"復(fù)合型人才選拔有臨床背景的管理骨干，赴國內(nèi)外先進(jìn)醫(yī)院學(xué)習(xí)運(yùn)營管理；組織財(cái)務(wù)人員、質(zhì)控人員參與臨床查房、病例討論，增強(qiáng)對醫(yī)療業(yè)務(wù)的理解。例如，某醫(yī)院推行"臨床科室運(yùn)營助理"制度，由財(cái)務(wù)、質(zhì)控部門人員駐科協(xié)助，幫助科室分析成本結(jié)構(gòu)、優(yōu)化診療流程。人才保障：打造"復(fù)合型"管理團(tuán)隊(duì)引入第三方專業(yè)力量與高校管理學(xué)院、管理咨詢公司合作，借助外部智力支持優(yōu)化協(xié)同機(jī)制設(shè)計(jì)。例如，邀請DRG/DIP專家指導(dǎo)病種成本核算，邀請質(zhì)量管理咨詢師指導(dǎo)六西格瑪、品管圈等工具在成本質(zhì)量改善中的應(yīng)用。06實(shí)踐案例與未來展望典型案例：XX省人民醫(yī)院DRG成本質(zhì)量協(xié)同實(shí)踐背景與問題該院作為省級三甲醫(yī)院，2020年實(shí)施DRG付費(fèi)改革后，面臨"控成本"與"提質(zhì)量"的雙重壓力：部分科室為控制成本減少必要檢查，導(dǎo)致CMI值下降；部分科室為追求高CMI值過度使用高值耗材，次均費(fèi)用超支。典型案例：XX省人民醫(yī)院DRG成本質(zhì)量協(xié)同實(shí)踐機(jī)制實(shí)施路徑-目標(biāo)協(xié)同：制定"DRG組數(shù)年均增長8%，CMI值年均提升2%，次均費(fèi)用增幅≤5%"的總體目標(biāo)，分解到各科室；-流程協(xié)同：成立DRG管理辦公室，聯(lián)合臨床、財(cái)務(wù)、信息部門制定500個(gè)重點(diǎn)病種的"臨床路徑+成本核算"標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)"DRG成本質(zhì)量監(jiān)控平臺"；-評價(jià)協(xié)同：將"DRG權(quán)重""費(fèi)用消耗指數(shù)""時(shí)間消耗指數(shù)""低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率"納入科室績效考核，權(quán)重占比60%。典型案例：XX省人民醫(yī)院DRG成本質(zhì)量協(xié)同實(shí)踐成效與啟示實(shí)施一年后，醫(yī)院