醫(yī)院成本管控信息化的案例研究演講人CONTENTS醫(yī)院成本管控信息化的案例研究引言：醫(yī)院成本管控的緊迫性與信息化的必然選擇案例醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)的實(shí)踐探索案例成效分析與經(jīng)驗(yàn)啟示未來(lái)展望：醫(yī)院成本管控信息化的深化方向結(jié)論：醫(yī)院成本管控信息化的核心要義與價(jià)值回歸目錄01醫(yī)院成本管控信息化的案例研究02引言：醫(yī)院成本管控的緊迫性與信息化的必然選擇醫(yī)療行業(yè)成本管控的時(shí)代背景隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，醫(yī)保支付方式從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向“按病種付費(fèi)（DRG/DIP）”的轉(zhuǎn)變，對(duì)醫(yī)院的成本管控能力提出了前所未有的挑戰(zhàn)。一方面，藥品、耗材零加成政策的全面實(shí)施，切斷了傳統(tǒng)“以藥養(yǎng)醫(yī)”的補(bǔ)償渠道；另一方面，人民群眾對(duì)醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)體驗(yàn)的要求持續(xù)提升，醫(yī)院既要保證公益屬性，又要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成本管控已成為醫(yī)院管理的核心命題。據(jù)《中國(guó)衛(wèi)生健康統(tǒng)計(jì)年鑒》數(shù)據(jù)顯示，2022年全國(guó)三級(jí)醫(yī)院次均住院費(fèi)用達(dá)15,830元，其中人力成本、固定資產(chǎn)折舊、醫(yī)用耗材占比超過(guò)70%，而傳統(tǒng)粗放式的成本管控模式已難以適應(yīng)精細(xì)化管理的需求——科室成本核算滯后、數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴(yán)重、成本動(dòng)因分析模糊等問(wèn)題，成為制約醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率提升的瓶頸。信息化賦能成本管控的核心邏輯成本管控信息化的本質(zhì)，是通過(guò)數(shù)字化手段打通數(shù)據(jù)壁壘，構(gòu)建“事前預(yù)算—事中監(jiān)控—事后分析”的全流程管理體系。其核心價(jià)值在于：一是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集與共享，避免人工核算的誤差與滯后；二是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程固化管控規(guī)則，減少人為干預(yù)；三是利用大數(shù)據(jù)分析挖掘成本動(dòng)因，為資源配置提供科學(xué)依據(jù)。正如某三甲醫(yī)院院長(zhǎng)在行業(yè)論壇所言：“信息化不是成本管控的‘附加項(xiàng)’，而是‘基礎(chǔ)樁’，沒(méi)有數(shù)字化的支撐，精細(xì)化管理就是空中樓閣?！卑咐芯康膬r(jià)值與方法為具象化信息化在醫(yī)院成本管控中的應(yīng)用路徑，本研究選取華東地區(qū)某省級(jí)綜合性三甲醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱“案例醫(yī)院”）作為研究對(duì)象，通過(guò)深度訪談（財(cái)務(wù)、信息、臨床科室負(fù)責(zé)人）、實(shí)地調(diào)研（數(shù)據(jù)中心、科室現(xiàn)場(chǎng)）及數(shù)據(jù)分析（2019-2023年成本管控?cái)?shù)據(jù)），系統(tǒng)梳理其信息化建設(shè)的實(shí)踐歷程、關(guān)鍵舉措與成效，以期為行業(yè)提供可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗(yàn)。研究將從“頂層設(shè)計(jì)—系統(tǒng)落地—場(chǎng)景應(yīng)用—成效反思”四個(gè)維度展開，力求呈現(xiàn)完整的“問(wèn)題導(dǎo)向—解決方案—價(jià)值驗(yàn)證”閉環(huán)。03案例醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)的實(shí)踐探索案例醫(yī)院概況與建設(shè)背景案例醫(yī)院始建于1950年，現(xiàn)有開放床位2,000張，年門急診量300萬(wàn)人次，年出院人次8萬(wàn)，是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一體的三級(jí)甲等醫(yī)院。2018年前，該院成本管控主要依賴財(cái)務(wù)部門月度手工核算，存在三大痛點(diǎn)：一是核算周期長(zhǎng)（科室成本需15個(gè)工作日），難以實(shí)時(shí)反映運(yùn)營(yíng)狀態(tài)；二是數(shù)據(jù)來(lái)源分散（HIS、LIS、PACS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)未互通），導(dǎo)致成本分?jǐn)傄罁?jù)不準(zhǔn)確；三是成本管控與臨床業(yè)務(wù)脫節(jié)，科室對(duì)成本構(gòu)成缺乏感知，主動(dòng)管控意識(shí)薄弱。2018年，隨著醫(yī)院新院區(qū)啟用及業(yè)務(wù)量激增，管理層意識(shí)到“不進(jìn)行信息化變革，成本管控將失守”，遂將成本管控信息化列為“一把手工程”。頂層設(shè)計(jì)：構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的信息化管控體系No.31.目標(biāo)定位：明確“全流程、全要素、全員參與”的管控目標(biāo)，即覆蓋預(yù)算、核算、分析、考核全流程；包含人力、耗材、設(shè)備、能源等成本要素；推動(dòng)從財(cái)務(wù)部門“單兵作戰(zhàn)”向臨床科室“協(xié)同共治”轉(zhuǎn)變。2.組織架構(gòu)：成立由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)的成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)財(cái)務(wù)部牽頭、信息部技術(shù)支撐、臨床科室協(xié)同的工作專班，明確各部門職責(zé)邊界（如財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)成本模型設(shè)計(jì)，信息部負(fù)責(zé)系統(tǒng)開發(fā)，臨床科室負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)源頭錄入）。3.制度保障：出臺(tái)《醫(yī)院成本核算管理辦法》《科室成本考核實(shí)施細(xì)則》等12項(xiàng)制度，將成本管控指標(biāo)納入科室績(jī)效考核，與科室評(píng)優(yōu)、獎(jiǎng)金分配直接掛鉤，形成“制度管人、流程管事”的約束機(jī)制。No.2No.1核心系統(tǒng)建設(shè)：以HRP系統(tǒng)為樞紐的集成化平臺(tái)1.系統(tǒng)選型與架構(gòu)：2019年，案例醫(yī)院引入醫(yī)院資源計(jì)劃（HRP）系統(tǒng)，構(gòu)建“HIS（業(yè)務(wù)系統(tǒng)）+HRP（管理系統(tǒng)）”雙核驅(qū)動(dòng)架構(gòu)，通過(guò)中間件實(shí)現(xiàn)與LIS、PACS、固定資產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理等12個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口開發(fā)，打通“業(yè)務(wù)流—資金流—物資流”三大核心數(shù)據(jù)鏈。例如，患者從入院（HIS生成診療醫(yī)囑）到出院（耗材自動(dòng)出庫(kù)、費(fèi)用自動(dòng)歸集）的全流程數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)同步至HRP系統(tǒng)，確保成本核算“數(shù)出一源”。2.核心功能模塊：（1）預(yù)算管理模塊：支持“自上而下+自下而上”的預(yù)算編制流程，臨床科室根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及發(fā)展規(guī)劃提交預(yù)算申請(qǐng)，財(cái)務(wù)部通過(guò)HRP系統(tǒng)進(jìn)行匯總、審核、下達(dá)，并設(shè)置預(yù)算預(yù)警閾值（如某科室耗材預(yù)算超80%時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)提醒）。核心系統(tǒng)建設(shè)：以HRP系統(tǒng)為樞紐的集成化平臺(tái)（2）成本核算模塊：實(shí)現(xiàn)科室、診次、床日、病種四級(jí)成本核算。例如，病種成本核算通過(guò)DRG分組器，將患者的診療費(fèi)用（藥品、耗材、檢查、護(hù)理等）與疾病診斷相關(guān)聯(lián)，自動(dòng)計(jì)算每一DRG組的成本與收益，為醫(yī)保支付談判提供數(shù)據(jù)支撐。（3）物資管理模塊：與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)耗材“采購(gòu)—入庫(kù)—出庫(kù)—使用—計(jì)費(fèi)”全流程追溯。例如，高值耗材（如心臟支架）通過(guò)條碼管理，從入庫(kù)掃碼到患者使用計(jì)費(fèi)，全程數(shù)據(jù)留痕，杜絕“跑冒滴漏”。數(shù)據(jù)治理：夯實(shí)成本管控的“數(shù)字地基”1.數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化：制定《醫(yī)院數(shù)據(jù)元標(biāo)準(zhǔn)》，統(tǒng)一科室編碼（如內(nèi)科系統(tǒng)統(tǒng)一為“NA+數(shù)字”）、物資編碼（采用國(guó)家醫(yī)保編碼+醫(yī)院自定義碼）、診療項(xiàng)目編碼（對(duì)接ICD-10編碼），解決“一物多碼、一碼多物”問(wèn)題。例如，將原“一次性輸液器”等5種不同編碼統(tǒng)一為“一次性使用無(wú)菌輸液器（國(guó)藥準(zhǔn)字XXXXXX）”，確保成本歸集口徑一致。2.數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控：建立“三級(jí)審核”機(jī)制（科室數(shù)據(jù)員初審、信息部技術(shù)復(fù)核、財(cái)務(wù)部終審），開發(fā)數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控平臺(tái)，對(duì)異常數(shù)據(jù)（如某科室耗材使用量突增300%）實(shí)時(shí)預(yù)警，并追溯源頭。2021年，通過(guò)該機(jī)制發(fā)現(xiàn)骨科高值耗材“出庫(kù)未計(jì)費(fèi)”問(wèn)題，挽回?fù)p失23萬(wàn)元。數(shù)據(jù)治理：夯實(shí)成本管控的“數(shù)字地基”3.數(shù)據(jù)安全體系：按照《網(wǎng)絡(luò)安全法》要求，部署防火墻、數(shù)據(jù)加密、訪問(wèn)權(quán)限控制等措施，劃分?jǐn)?shù)據(jù)安全等級(jí)（如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為絕密級(jí)、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)為機(jī)密級(jí)），確保數(shù)據(jù)不泄露、不濫用。全流程成本管控場(chǎng)景落地事前預(yù)算：臨床科室“按需編預(yù)算”傳統(tǒng)預(yù)算編制中，臨床科室常因“不懂財(cái)務(wù)”導(dǎo)致預(yù)算脫離實(shí)際。案例醫(yī)院通過(guò)HRP系統(tǒng)的“預(yù)算模板”功能，將預(yù)算拆解為“固定成本（人員、折舊）”和“變動(dòng)成本（耗材、能源）”兩部分，并提供歷史數(shù)據(jù)查詢、趨勢(shì)分析工具。例如，心內(nèi)科醫(yī)生可通過(guò)系統(tǒng)查看近3年“心臟介入手術(shù)”的平均耗材用量及單價(jià)，結(jié)合新技術(shù)開展計(jì)劃，精準(zhǔn)編制預(yù)算。2023年，臨床科室預(yù)算準(zhǔn)確率從2018年的65%提升至92%。全流程成本管控場(chǎng)景落地事中監(jiān)控：科室成本“實(shí)時(shí)看得見(jiàn)”在護(hù)士站、醫(yī)生工作站部署“成本看板”，實(shí)時(shí)展示科室當(dāng)日、當(dāng)月、當(dāng)年成本發(fā)生額、預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、同比/環(huán)比變化。例如，普外科醫(yī)生開具手術(shù)醫(yī)囑時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)提示“該手術(shù)預(yù)計(jì)耗材成本1,200元，占科室月度耗材預(yù)算的0.8%”，引導(dǎo)臨床合理用藥。2022年，某科室因看板顯示“能源成本連續(xù)3個(gè)月超預(yù)算”，主動(dòng)排查發(fā)現(xiàn)空調(diào)設(shè)備未及時(shí)關(guān)閉，通過(guò)整改月度節(jié)電約8,000元。全流程成本管控場(chǎng)景落地事后分析：成本動(dòng)因“深度可追溯”利用HRP系統(tǒng)的“成本分析”模塊，實(shí)現(xiàn)“科室—項(xiàng)目—病種”多維度鉆取分析。例如，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)“腦梗死”病種成本中，康復(fù)治療項(xiàng)目占比達(dá)35%，而康復(fù)設(shè)備利用率僅為60%，推動(dòng)科室優(yōu)化康復(fù)排班，設(shè)備利用率提升至85%，單病種成本降低12%。此外，系統(tǒng)自動(dòng)生成《科室成本分析報(bào)告》，包含成本結(jié)構(gòu)、異常波動(dòng)、改進(jìn)建議等內(nèi)容，為管理層決策提供支持。實(shí)施中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略1.人員抵觸：“怕麻煩、怕考核”的心態(tài)轉(zhuǎn)化挑戰(zhàn)：部分臨床醫(yī)生認(rèn)為“成本管控是財(cái)務(wù)部門的事”，額外錄入數(shù)據(jù)增加工作負(fù)擔(dān)；部分科室因擔(dān)心成本考核影響?yīng)劷?，?duì)數(shù)據(jù)上報(bào)持消極態(tài)度。應(yīng)對(duì)：一是開展“全員培訓(xùn)”，通過(guò)案例講解（如某科室通過(guò)成本管控節(jié)約獎(jiǎng)金分配額）、實(shí)操演練（系統(tǒng)操作競(jìng)賽），讓臨床人員理解“成本管控=提質(zhì)增效=個(gè)人收益”；二是實(shí)行“正向激勵(lì)”，對(duì)成本管控優(yōu)秀的科室給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，并將“成本節(jié)約額”的30%用于科室集體福利；三是院長(zhǎng)帶隊(duì)深入科室座談，現(xiàn)場(chǎng)解決數(shù)據(jù)錄入痛點(diǎn)（如優(yōu)化耗材掃碼流程，從3步縮短至1步）。實(shí)施中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略系統(tǒng)兼容：“新舊數(shù)據(jù)、異構(gòu)系統(tǒng)”的整合難題挑戰(zhàn)：醫(yī)院原有HIS系統(tǒng)為自主開發(fā)，與HRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口對(duì)接困難；歷史成本數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一（如Excel、紙質(zhì)臺(tái)賬），遷移難度大。應(yīng)對(duì)：引入第三方專業(yè)團(tuán)隊(duì)，采用“中間件+API”技術(shù)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)互聯(lián)互通；成立“歷史數(shù)據(jù)專項(xiàng)小組”，對(duì)2016-2018年成本數(shù)據(jù)進(jìn)行人工清洗、標(biāo)準(zhǔn)化錄入，并建立“歷史數(shù)據(jù)字典”，確保數(shù)據(jù)可追溯。實(shí)施中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略理念轉(zhuǎn)變：“重收入、輕成本”的傳統(tǒng)思維革新挑戰(zhàn)：部分中層管理者仍以“業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)”為核心指標(biāo)，對(duì)成本管控的重要性認(rèn)識(shí)不足。應(yīng)對(duì)：將“成本管控”納入干部考核指標(biāo)，占比提升至20%；定期召開“成本管控現(xiàn)場(chǎng)會(huì)”，組織科室分享“降本增效”案例（如某檢驗(yàn)科通過(guò)優(yōu)化試劑采購(gòu)模式，年節(jié)約成本50萬(wàn)元），形成“比學(xué)趕超”的氛圍。04案例成效分析與經(jīng)驗(yàn)啟示直接成效：成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與運(yùn)營(yíng)效率提升1.成本管控指標(biāo)顯著改善：2019-2023年，案例醫(yī)院次均住院費(fèi)用年均增長(zhǎng)率為3.2%，低于所在地區(qū)5.6%的平均水平；百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗從35.8元降至28.2元，下降21.2%；科室成本核算周期從15個(gè)工作日縮短至2個(gè)工作日，效率提升86.7%。2.運(yùn)營(yíng)效率持續(xù)提升：2023年，醫(yī)院總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.8次，較2018年提高0.2次；流動(dòng)比率2.1，維持在合理水平；醫(yī)保基金結(jié)余率（醫(yī)保實(shí)際支付與醫(yī)院成本的差額占醫(yī)保支付的比例）從-5.3%（超支）提升至3.8%（結(jié)余），實(shí)現(xiàn)醫(yī)?；稹笆罩胶狻⒙杂薪Y(jié)余”。間接成效：管理決策能力與服務(wù)質(zhì)量提升1.管理決策從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”：通過(guò)成本分析報(bào)告，管理層發(fā)現(xiàn)“老年慢性病門診”成本高、收益低，推動(dòng)醫(yī)院優(yōu)化門診服務(wù)流程，增設(shè)“慢病管理中心”，將常見(jiàn)病、慢性病診療前移至社區(qū)，2023年三級(jí)醫(yī)院普通門診量減少12%，而社區(qū)轉(zhuǎn)診量增加35%，實(shí)現(xiàn)“分級(jí)診療”與“成本優(yōu)化”雙贏。2.臨床科室參與度顯著提高：2023年，臨床科室主動(dòng)提出“成本優(yōu)化建議”87條，采納實(shí)施56條，如骨科采用“3D打印導(dǎo)板”技術(shù)，減少手術(shù)耗材使用量15%；檢驗(yàn)科通過(guò)“試劑集中采購(gòu)”，降低采購(gòu)成本8%。3.患者滿意度穩(wěn)步提升：通過(guò)成本管控，醫(yī)院將節(jié)約的資源投向醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提升，如增加護(hù)理人員配置（床護(hù)比從1:0.3提升至1:0.4）、改善住院環(huán)境，2023年患者滿意度達(dá)92.6分，較2018年提高5.8分。經(jīng)驗(yàn)啟示：可復(fù)制的成功要素1.領(lǐng)導(dǎo)重視是前提：成本管控信息化是一項(xiàng)“一把手工程”，需要院長(zhǎng)親自掛帥，打破部門壁壘，推動(dòng)資源整合。案例醫(yī)院院長(zhǎng)每月召開成本管控專題會(huì)，現(xiàn)場(chǎng)解決跨部門問(wèn)題，為項(xiàng)目推進(jìn)提供了強(qiáng)有力的組織保障。2.數(shù)據(jù)治理是基礎(chǔ)：“數(shù)據(jù)是信息化的血液”，沒(méi)有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，成本管控就是“空中樓閣”。案例醫(yī)院通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、清洗、監(jiān)控等數(shù)據(jù)治理措施，確保了數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性，為后續(xù)分析提供了可靠依據(jù)。3.全員參與是關(guān)鍵：成本管控不是財(cái)務(wù)部門的“獨(dú)角戲”，而是全院人員的“大合唱”。案例醫(yī)院通過(guò)培訓(xùn)、激勵(lì)、溝通等方式，讓臨床科室從“要我控”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙亍?，形成了“人人關(guān)心成本、人人參與管控”的文化氛圍。123經(jīng)驗(yàn)啟示：可復(fù)制的成功要素4.持續(xù)迭代是保障：信息化建設(shè)不是“一蹴而就”，而是“持續(xù)優(yōu)化”。案例醫(yī)院每年根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，對(duì)HRP系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)迭代，如2023年新增“AI成本預(yù)測(cè)”模塊，通過(guò)機(jī)器學(xué)習(xí)預(yù)測(cè)未來(lái)6個(gè)月成本趨勢(shì)，為預(yù)算編制提供更精準(zhǔn)的參考。05未來(lái)展望：醫(yī)院成本管控信息化的深化方向技術(shù)融合：AI與大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的智能預(yù)測(cè)與預(yù)警隨著人工智能、大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，醫(yī)院成本管控將從“事后分析”向“事前預(yù)測(cè)”“事中智能干預(yù)”升級(jí)。例如，通過(guò)AI模型分析歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)DRG病組的未來(lái)成本，提前調(diào)整資源分配；通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)時(shí)監(jiān)控設(shè)備能耗，自動(dòng)生成節(jié)能建議（如某手術(shù)室設(shè)備非工作狀態(tài)下自動(dòng)進(jìn)入低功耗模式）。模式創(chuàng)新：從“成本控制”到“價(jià)值醫(yī)療”的轉(zhuǎn)型未來(lái)成本管控將不再局限于“降低成本”，而是追求“成本價(jià)值最大化”，即在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，通過(guò)優(yōu)化資源配置、提升服務(wù)效率，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的價(jià)值醫(yī)療目標(biāo)。例如，通過(guò)對(duì)慢病患者的全生命周期成本管理，降低再住院率；通過(guò)多學(xué)科協(xié)作（MDT）減少不必要的檢查和耗材使用，提升診療價(jià)值。生態(tài)協(xié)同：區(qū)域醫(yī)療成本信息平臺(tái)的構(gòu)建在醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體建設(shè)背景下，區(qū)域醫(yī)療成本信息平臺(tái)將成為趨勢(shì)。通過(guò)整合區(qū)域內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，如建立“區(qū)域耗材集中采購(gòu)平臺(tái)”“成本管控經(jīng)驗(yàn)分享平臺(tái)”，推動(dòng)整個(gè)區(qū)域醫(yī)療體系的成本效率提升。06結(jié)論：醫(yī)院成本管控信息化的核心要義與價(jià)值回歸結(jié)論：醫(yī)院成本管控信息化的核心要義與價(jià)值回歸醫(yī)院成本管控信息化，本質(zhì)上是一場(chǎng)以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)、以流程優(yōu)化為手段、以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的系統(tǒng)性變革。它不僅是技術(shù)層面的系統(tǒng)上線，更是管理理念的重塑、組織文化的再造和業(yè)務(wù)流程的再造。從案例醫(yī)院的實(shí)踐可以看出，其成功經(jīng)驗(yàn)可概括為“一個(gè)核心、三大支柱、五個(gè)轉(zhuǎn)變”：以“業(yè)財(cái)融合”為核心，以“數(shù)據(jù)治理、系統(tǒng)支撐、全員參與”為支柱，推動(dòng)成本管控從“財(cái)務(wù)主導(dǎo)”向“全院協(xié)同”、從“