YMSJ集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案2003年1月10日此報告YM集團使用。書面，其他機構(gòu)。2002-12-1502002JSMY-REPORT01本報告是基于某著某著名企業(yè)（以下簡稱YM集團）的訪談、調(diào)查和對現(xiàn)有資料的分析，以及對政府有關(guān)政策、規(guī)劃的研究、WTO有關(guān)條款的分析、外部訪談調(diào)查、行業(yè)資料的分析，而提出的某著名企業(yè)對YM集團戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方案。本報告在對企業(yè)信息的分析中部分引用了企業(yè)提供的數(shù)據(jù)，本報告不對數(shù)據(jù)的真實性和準確性負責。本報告在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境以及進行組織診斷時，不針對任何部門和個人。除非特別說明，貨幣單位均為人民幣元。特別說明2002-12-1512002JSMY-REPORT01訪談人次問卷調(diào)查人次某著名企業(yè)領(lǐng)導訪談職能部門訪談子公司經(jīng)理其他人員訪談182366管理現(xiàn)狀評估調(diào)查表業(yè)務發(fā)展?jié)摿υu估調(diào)查表6816合計5384在項目第一階段，項目組進行了大量的訪談、溝通和兩次問卷調(diào)查2002-12-1522002JSMY-REPORT01某著名企業(yè)對YM集團管理模式提出了三大核心建議建立完善規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，通過“雙保險機制”，降低由于管理不善可能帶來的經(jīng)營風險，為實現(xiàn)資本性目標夯實基礎(chǔ)。第一重保險：董事會對經(jīng)營班子的制約，組織上通過戰(zhàn)略發(fā)展委員會和投資管理委員會實現(xiàn)；第二重保險：集團對分子公司的制約，組織上通過新設(shè)審計監(jiān)察部和強化擴大財務部職能實現(xiàn)，制度上通過考核保證。為了實現(xiàn)“行業(yè)客戶多元化”，根據(jù)目前業(yè)務的發(fā)展，分拆成立若干專業(yè)分子公司，進一步專業(yè)化，達到“做精做強做大”的目的。通過組織設(shè)計和職能配置得以實現(xiàn)大宗原材料的集中采購、營銷信息和客戶關(guān)系的集團共享，從而達到整合YM集團資源，降低成本，提高效率，促進銷售和利潤增長的目的。2002-12-1532002JSMY-REPORT01組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計示意圖組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計的基礎(chǔ)和條件組織診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案部門職能說明理論基礎(chǔ)戰(zhàn)略要求標竿引導示意圖2002-12-1542002JSMY-REPORT01股東大會董事會總經(jīng)理層兩者的關(guān)系：信任托管關(guān)系。兩者的關(guān)系：委托代理關(guān)系。決定董事會人選全權(quán)負責公司經(jīng)營，對股東負責受聘于董事會并受其監(jiān)督對董事會負責，通管日常經(jīng)營業(yè)務《公司法》明確規(guī)定了公司治理結(jié)構(gòu)各層級之間的關(guān)系，YM集團《公司章程》也清楚介定了三者之間的關(guān)系，為YM集團實施組織變革奠定了基礎(chǔ)。2002-12-1552002JSMY-REPORT01某著名企業(yè)關(guān)于母子公司管理理論的研究，為企業(yè)組織變革理清了思路

界定各利益主體的責任、權(quán)力和利益，形成決策機制；優(yōu)化資源配置；節(jié)約交，減少代理成本，約束管理者；計量子公司的價值，提供經(jīng)營信息，激勵管理者解決動力問題。核心目標：“整體持續(xù)價值最大化”系統(tǒng)目標：整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；組合效應（1＋1＞2）；規(guī)模經(jīng)濟效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財務協(xié)同收益（如合理避稅）；某省市場，減少競爭（壟斷）。集權(quán)管理型；分權(quán)管理型；集權(quán)和分權(quán)混合管理型。母子公司

管理的目的母子公司

管理的內(nèi)容母子公司

集分權(quán)的

安排類型2002-12-1562002JSMY-REPORT01母子公司三種不同的集分權(quán)安排類型的比較類型內(nèi)容優(yōu)點缺點適用集權(quán)管理型生產(chǎn)經(jīng)營活動統(tǒng)一集中在母公司；實行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導；子公司在財務上沒有獨立性、經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)；母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理下屬公司的業(yè)務工作。有利于整個集團人、財、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中力量搞好集團的重點項目；能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；可以增強集團整體的競爭能力和集團觀念。不利于調(diào)動子公司的經(jīng)營管理積極性和主動性；容集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性；分配上容吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。適合大批量集中生產(chǎn)制造行業(yè)（如礦業(yè)、石油、電子、汽車等）；適合多元化程度低的企業(yè)采用。分權(quán)管理型在母公司統(tǒng)一領(lǐng)導下，實行分級管理、分級核算；子公司獨立核算、自負盈虧，有經(jīng)營管理自主權(quán)限。有利于充分調(diào)動子公司的經(jīng)營管理積極性和主動性；企業(yè)上層領(lǐng)導從繁忙的日常業(yè)務中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題；有利于克服平均主義的傾向。分散主義；本位主義；優(yōu)勢資源集中困難；有可能出現(xiàn)只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。適合實行小批量、多品種的生產(chǎn)企業(yè)采用。集權(quán)分權(quán)混合管理型集團對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負全責；經(jīng)營管理職能方面，集團與下屬企業(yè)則各有分工；重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團，具體業(yè)務下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權(quán)力。統(tǒng)一性和靈活性的統(tǒng)一；既有授權(quán)又有控制。集權(quán)和分權(quán)的度不宜把握；容職責不清，推委扯皮的現(xiàn)象。適合多品種、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度較為密切的中大型企業(yè)。2002-12-1572002JSMY-REPORT01在企業(yè)不同的發(fā)展階段/生命，企業(yè)組織有著不同的特征，因此管理集分權(quán)安排模式也存在明顯差異萌芽期成長期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無官僚性有官僚的征兆有官僚作風很官僚任務布置任務重疊已設(shè)置一些職能部門很多職能部門，任務劃分明確大量的，細致的工作安排，書面的職務描述集分權(quán)安排一人當權(quán)集權(quán)于高層管理集分權(quán)混合進一步放權(quán)，高層管理超負荷運作正規(guī)化無書面制度有一些制度管理制度手冊極正規(guī)，書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強度秘書，無專業(yè)人員逐漸增加的日常事務和維護，極少專業(yè)人員逐漸增加的專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門體系（信息，預算，計劃等）不存在粗略的預算和信息體系到位的控制體系-預算，業(yè)績，營運報告等大量的附加計劃，財務和人事體系橫向組合

協(xié)調(diào)組織無只存在于高層間部分運用在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風的障礙2002-12-1582002JSMY-REPORT01母子公司不同的集分權(quán)安排類型在實際應用中所對應的不同管理模式(某著名企業(yè)歸結(jié)為下面的三種）投資管理型運作管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點控制手段適用性通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核；總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點業(yè)務的管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展主要以財務指標進行管理和考核；總部一般無業(yè)務管理部門關(guān)注投資回報；通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動分權(quán)集權(quán)2002-12-1592002JSMY-REPORT01投資型管理模式主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型安排。組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團公司總經(jīng)理投資管理部財務部人力資源法律、稅收信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導和目標管理的作用財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力子公司2002-12-15102002JSMY-REPORT01行政人事財務銷售部生產(chǎn)技術(shù)運作型管理模式在實際應用中一般主要把管理的重點集中在戰(zhàn)略規(guī)劃和實施以及對核心戰(zhàn)略資源的控制上，既強調(diào)控制又注重授權(quán)，屬于集權(quán)和分權(quán)混合型的一種安排。組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團公司總經(jīng)理戰(zhàn)略管理部財務部人力資源法律、稅收物流管理下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、實施指導、監(jiān)控與服務職能-戰(zhàn)略管理部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導-財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)略指標體系對子公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力信息中心監(jiān)察審計部2002-12-15112002JSMY-REPORT01操作型管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務進行對口管理，其考核重心不但針對下屬公司的經(jīng)理層，而且還可能會下延至下屬公司的職能部室。組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理IT銷售財務人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務部門行政控制與服務部門公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能總部的某省市場等業(yè)務部門將對下屬公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃某著名企業(yè)控股或全資子公司生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)市場綜合財務人事2002-12-15122002JSMY-REPORT01操作型管理模式的采用會大幅提升集團總部的業(yè)務管理能力，同時通過建立分職能的縱向考核體系，加強了對下屬公司的領(lǐng)導和控制能力。操作型管理模式的特征實施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門健全、完善；下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如某省市場推廣等），但可以作為利潤中心存在；總部各職能部門對下屬公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力。大幅提升總部業(yè)務管理能力-營銷-生產(chǎn)運作-技術(shù)弱化下屬公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬公司對應職能部門的管理、考核關(guān)系2002-12-15132002JSMY-REPORT01YM集團管理模式的選擇取決于公司的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)生命YM集團為獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，應主要保持的三個層面的業(yè)務組合YM集團正逐步進入一個穩(wěn)定發(fā)展期Cash/113100核心業(yè)務層：SL機械及成套工程等成長型業(yè)務層：倉儲工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、輸送設(shè)備、自控設(shè)備等培育型業(yè)務層：環(huán)保業(yè)務、糧機業(yè)務等2002-12-15142002JSMY-REPORT01YM集團目前的管理模式介于操作型和運作型管理模式的中間地帶，有些管理職能還存在錯位、虛化和飄忽不定的狀態(tài)中，亟需重新進行定位。投資管理型運作型管理模式操作管理型YM集團目前的管理模式部分人事權(quán)在集團總部；主要的財務管理權(quán)集中在總部統(tǒng)一管理；大部分銷售權(quán)限在子公司，少部分產(chǎn)品銷售職能在集團總部；集團總部設(shè)有具體的業(yè)務管理部門對下屬公司進行管理。管理模式的定位羅盤資料來源：某著名企業(yè)分析2002-12-15152002JSMY-REPORT01某著名企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段和子公司的業(yè)務成長狀況，某著名企業(yè)建議YM集團應逐步采用以下的管理模式，以保證整個公司管理系統(tǒng)高效運行。YM集團投資管理模式運作管理模式操作管理模式主機和配件、SL機械成套工程鋼結(jié)構(gòu)、倉儲工程、HZ機械、輸送設(shè)備、環(huán)保設(shè)備JY自動化、CRSL添加劑2002-12-15162002JSMY-REPORT01但隨著YM集團經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，其管理模式也會逐步向運作型管理模式和投資型管理模式過渡，以適應把每一塊業(yè)務做強、做大的要求。節(jié)約能源投資型管理模式清釜操作型管理模式運作型管理模式2002-12-15172002JSMY-REPORT01不同的管理模式?jīng)Q定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的類型和組織職能的配置。某著名企業(yè)將根據(jù)YM集團針對不同業(yè)務所采用的管理模式來確定組織結(jié)構(gòu)類型，然后遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八大原則對YM集團的組織結(jié)構(gòu)及職能配置進行優(yōu)化設(shè)計。精干高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應客戶導向原則組織設(shè)計應保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應保證戰(zhàn)略的有效實施2002-12-15182002JSMY-REPORT01

海爾集團組織結(jié)構(gòu)示意圖

海爾集團實現(xiàn)集團化經(jīng)營，并采用了集分權(quán)混合型的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)監(jiān)理公司能源公司營銷中心國際貿(mào)易有限公司總裁辦公室企業(yè)文化中心咨詢認證中心財務中心資本運營中心規(guī)劃發(fā)展中心工裝發(fā)展部海外推進本部洗衣機住設(shè)本部空調(diào)電子本部冷柜電熱本部冰箱電工本部海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料膠公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠洗衣機事業(yè)部洗衣機銷售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷售公司冰箱事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)銷售公司空調(diào)事業(yè)部信息產(chǎn)品本部通訊事業(yè)部電子事業(yè)部計算機事業(yè)部技術(shù)中心人力資源開發(fā)中心生物工程部標桿企業(yè)（海爾）的實踐經(jīng)驗

2002-12-15192002JSMY-REPORT01海爾集團組織結(jié)構(gòu)－－聯(lián)合艦隊式的管理模式組建聯(lián)合艦隊--沒有一定的規(guī)模，沒有強大的實力就無法在激烈的競爭中站穩(wěn)腳根，就無法與國外跨國公司抗衡，因此海爾的強體戰(zhàn)略是：每一個參加集團的單位，都是具有很強戰(zhàn)斗力的一只艦，是各自為戰(zhàn)，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分。海爾堅持以一個名牌產(chǎn)品帶動一個名牌群體的戰(zhàn)略，對下屬企業(yè)嚴格執(zhí)行名牌質(zhì)量標準，進行嚴格的驗證，合格后方海爾品牌。嚴格的質(zhì)量要求，使掛上海爾商標的每一類產(chǎn)品都迅某省市場打響；而這些迅速打響的海爾新門類產(chǎn)品，又反過來壯大了海爾品牌的聲威，使海爾建成了浩浩蕩蕩的巨型艦隊，穩(wěn)固了某省市場的地位，并在國某省市場上顯示出較大的競爭力和發(fā)展?jié)摿Α７腔疖囶^式--如果前面是一個火車頭，來一個企業(yè)掛上一個，這個火車頭無論多么大的動力，也會被拖慢速度，直至停下來。2002-12-15202002JSMY-REPORT01YM集團原有組織結(jié)構(gòu)示意圖HZ機械公司CR生物技術(shù)JY自動化控制股東大會董事會總經(jīng)理層監(jiān)事會

財務部

企管部

行政部

采購部

設(shè)備部生產(chǎn)管理部

科研所營銷部工會

成套工程公司

倉儲工程公司環(huán)保設(shè)備公司質(zhì)管部2002-12-15212002JSMY-REPORT01通過53人次訪談、84人次的問卷調(diào)查，某著名企業(yè)項目組對YM集團原有組織結(jié)構(gòu)進行了初步診斷，找出了YM集團在組織方面存在的六大問題：一、組織管理“瓶頸”問題隨著企業(yè)的發(fā)展壯大越來越凸現(xiàn)業(yè)務量加大，人員增多，決策量增多，管理流程逐漸增加且復雜；管理平臺依舊，支撐力沒有得到及時加強；部門之間、業(yè)務板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙。二、法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范母子公司管理模式不夠明確；集分權(quán)關(guān)系界定不清；各治理層級之間的責、權(quán)、利關(guān)系欠規(guī)范。三、組織運營效率不高集團的有些職能部門設(shè)置不夠科學、合理；職能部門的職能設(shè)置存在錯位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象；企業(yè)的交過高。2002-12-15222002JSMY-REPORT01YM集團在組織方面存在的六大問題（續(xù)）四、管理流程設(shè)計和執(zhí)行都存在一些問題有些管理流程缺失或不夠清晰、不夠規(guī)范；有些流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為“短路”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生；有些流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時出現(xiàn)混亂。六、人治成為習慣，組織制度建設(shè)存在惰性管理制度不夠完善；制度執(zhí)行力不足；常規(guī)工作例外處理，可以通過制度規(guī)范的，仍以人治為主；“人情大于制度”的現(xiàn)象仍然不同程度地存在著五、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求有的不相匹配戰(zhàn)略業(yè)務單元的設(shè)置有的不符合戰(zhàn)略的要求；有些重要職能部門缺失。2002-12-15232002JSMY-REPORT01對原有組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)部門和職能進行分析，為組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計奠定基礎(chǔ)。HZ機械公司CR生物技術(shù)JY自動化控制股東大會董事會經(jīng)理層監(jiān)事會

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倉儲工程公司環(huán)保設(shè)備公司質(zhì)管部？？？？？？2002-12-15242002JSMY-REPORT01質(zhì)管部、設(shè)備部與生產(chǎn)管理部作為集團的職能管理和協(xié)調(diào)部門，由于原有的職能設(shè)置過于條塊化，橫向協(xié)調(diào)幅度較大，使組織效率提高的難度加大。？總經(jīng)理層生產(chǎn)管理部設(shè)備部質(zhì)管部“組織機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)性比較好，組織效率高”21.30%54.10%16.40%8.20%同意中立不同意棄權(quán)僅有21.30%的集團骨干員工同意“組織機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)性比較好，組織效率高“2002-12-15252002JSMY-REPORT01設(shè)備管理本是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，根據(jù)YM集團的實際，把該項職能歸位到生產(chǎn)管理系統(tǒng)更有利于提高管理效率。設(shè)備部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)過程生產(chǎn)管理部生產(chǎn)過程建議：撤銷設(shè)備部，將設(shè)備管理、維修、保養(yǎng)及安全管理等職能劃歸生產(chǎn)管理部；將原屬設(shè)備部的設(shè)備采購職能劃歸采購部。2002-12-15262002JSMY-REPORT01生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部產(chǎn)品制造過程強調(diào)質(zhì)量控制強調(diào)進度控制沖突延遲交貨質(zhì)量事故扯皮YM集團原有的生產(chǎn)管理部與質(zhì)管部職責劃分生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部產(chǎn)品制造過程強調(diào)節(jié)點管理加強結(jié)果控制保證進度控制加強質(zhì)量管理延遲交貨質(zhì)量事故某著名企業(yè)建議的生產(chǎn)管理部與質(zhì)量管理部職責劃分協(xié)調(diào)責任分明生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部解決該矛盾的思路產(chǎn)品質(zhì)量過程管理生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部技術(shù)支持加大質(zhì)量考核力度產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)、管理出來的，而不是單純檢驗出來的遵循理念產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)進度在實際工作中是一對矛盾體，如何把二者的矛盾減至最低，是企業(yè)生產(chǎn)管理中的難點，也是重點所在。2002-12-15272002JSMY-REPORT01在YM集團原有的組織架構(gòu)中，企管部以及行政部的有些職能設(shè)置出現(xiàn)錯位，且職能涉及過于寬泛；同時把人力資源管理職能放在行政部，難以使人力資源管理工作的力度得到加強。

企管部總經(jīng)理層？

行政部2002-12-15282002JSMY-REPORT01建議：把企管部和行政部的有關(guān)職能歸位到新設(shè)的總裁辦公室、人力資源部等部門。企管部行政部負責集團職工管理工作現(xiàn)有部門部門職能負責集團各部門目標管理負責對外聯(lián)絡(luò)工作負責集團管理制度的建立與完善負責集團的人事管理工作職能歸位負責集團的保衛(wèi)等后勤工作負責車隊的管理工作人力資源部總裁辦公室人力資源部總裁辦公室2002-12-15292002JSMY-REPORT01YM集團原有營銷部的職能主要包括某省市場部的職能；（2）集團主機和配件等業(yè)務的銷售職能；（3）主機和配件的庫存管理職能；（4）國際貿(mào)易；（5）各地辦事處的管理；（6）售后服務等。職能設(shè)置過于龐雜，核心職能不夠突出，不利于提高營銷效率。營銷部總經(jīng)理層？2002-12-15302002JSMY-REPORT01從YM集團原有的銷售體系來看，所采用的是以產(chǎn)品為導向的銷售結(jié)構(gòu)，適應了現(xiàn)有產(chǎn)品的特點以及銷售的需要，但隨著集團“161”戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，整個集團的銷售結(jié)構(gòu)應逐步向以客戶為導向的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

以產(chǎn)品為導向的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品1產(chǎn)品2總部或下屬公司以客戶為導向的結(jié)構(gòu)大客戶總部或下屬公司其他客戶優(yōu)點：（1）單項產(chǎn)品的銷售得以加強；（2）操作簡單缺點：（1）難以充分利用客戶資源進行交叉銷售；（2）多個接口面對客戶，協(xié)調(diào)不好客戶關(guān)系損害；（3）業(yè)務員的客戶較多，與每個客戶交流的時間/機會太少，關(guān)系深度可能不夠；（4）可能有資源重復。適用：（1）涵蓋的客戶面不廣，或不同產(chǎn)品客戶群不同；（2）產(chǎn)品間的相關(guān)性很少，各產(chǎn)品客戶群很少重復；（3）客戶關(guān)系廣度和深度要求不高。優(yōu)點：（1）充分利用客戶資源進行交叉銷售；（2）與客戶關(guān)系既有廣度(產(chǎn)品/服務)，又有深度(了解/信任)；（3）一個接口面對客戶，既有統(tǒng)一性，又能給客戶帶來方便；（4）資源重復較少。缺點：要求客戶服務小組人員掌握多產(chǎn)品線知識，對人員素質(zhì)/技能要求較高；適用：（1）客戶面較廣；（2）不同產(chǎn)品有相同客戶群；（3）產(chǎn)品間有相關(guān)性，各產(chǎn)品客戶群重復較大；（4）客戶關(guān)系管理要求高。2002-12-15312002JSMY-REPORT01因此，某著名企業(yè)建議YM集團對營銷組織進行如下變革：建議：1、分拆出國際貿(mào)，成立國際事業(yè)部。2、把銷售職能和部分倉庫管理職能下放，成立（主機、零配件）銷售分公司。某省市場職能提升并集中某省市場部。營銷部國際銷售國內(nèi)銷售廣告信息科計劃科售后服務中心國際事業(yè)部市場部原有營銷部設(shè)置新設(shè)部門成品倉庫管理駐外辦事處銷售分公司2002-12-15322002JSMY-REPORT01駐外辦事處職能設(shè)置與規(guī)劃辦事處人員市場職能職能銷售職能分散管理分散管理模式辦事處辦事處下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司市場信息的收集與分析、客戶關(guān)系和公共關(guān)系管理等辦事處銷售管理2002-12-15332002JSMY-REPORT01與分散管理模式相對應的辦事處人員職責劃分辦事處主任負責辦事處的日常管理工作；負責所屬某省市場信息的收集、分析工作，并及時傳遞給上級領(lǐng)導部門；負責所屬區(qū)域的售前、售后服務工作；負責各下屬公司派往辦事處的銷售人員的日常管理工作；負責協(xié)調(diào)集團在辦事處所屬區(qū)域銷售業(yè)務的開展工作；負責集團與所屬區(qū)域的公共關(guān)系及媒體關(guān)系維護；及時完成上級領(lǐng)導交辦的臨時任務。人員職責辦事處銷售人員負責所屬公司業(yè)務在當?shù)氐拈_拓工作；負責完成所屬公司下達的銷售任務某省市場信息的收集工作，并及時匯報給所屬公司的直接上級及辦事處主任。2002-12-15342002JSMY-REPORT01原采購部主要負責的是集團部分業(yè)務所需大宗物資的采購，同時其他下屬公司也具有采購職能，這不利于降低采購成本。采購部總經(jīng)理層？2002-12-15352002JSMY-REPORT01YM集團原有的采購方式對供應商的侃價能力較弱，表現(xiàn)尤為突出的是可以進行統(tǒng)一采購的鋼材類和電機類物資鋼材類、機電類物資供應商侃價能力較弱侃價能力較弱侃價能力較弱侃價能力較弱資料來源：YM集團財務報表鋼材38.6%電機類9.4%其它52.0%單位：萬元1～10月四家公司物資采購情況鋼材85.9%其它11.3%其它49.2%鋼材34.5%鋼材56.3%其它41.4%其它39.3%鋼材54.7%鋼材6.0%電機類2.3%電機類16.3%電機類2.8%1~10月四家公司鋼材類與電機類采購情況2002-12-15362002JSMY-REPORT01就鋼材類與電機類物資的采購來說，若通過集團統(tǒng)一比價采購，不僅減少采購環(huán)節(jié)，提高采購效率，還能極大提高與供應商的侃價能力，有效降低采購成本實行統(tǒng)一采購集團僅上述四個業(yè)務單元1~10月就實現(xiàn)采購額6256.07萬元較強的侃價能力鋼材類與電機類供應商若采購價格降低1％某省市62.56萬元！具備多大的侃價能力？將節(jié)約資金？！單位：萬元1~10月鋼材類與電機類采購量2002-12-15372002JSMY-REPORT01因此，某著名企業(yè)建議成立采購中心，將YM集團及下屬公司所需大宗物資進行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理。采購中心各下屬公司大宗物資采購需求大宗物資采購供應2002-12-15382002JSMY-REPORT01根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，鋼結(jié)構(gòu)、輸送設(shè)備業(yè)務需要成立單獨的戰(zhàn)略業(yè)務單元來進行獨立運作，因此從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上應與之相適應。建議成立鋼結(jié)構(gòu)分公司和輸送設(shè)備分公司。

成套工程公司總經(jīng)理層2002-12-15392002JSMY-REPORT01某著名企業(yè)建議的YM集團組織結(jié)構(gòu)圖監(jiān)察審計部股東大會董事會總裁層監(jiān)事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會投資管理委員會財務部人力資源部采購中心生產(chǎn)管理部市場部質(zhì)量管理部研發(fā)中心國際事業(yè)部總裁辦公室成套工程公司倉儲工程公司環(huán)保工程公司輸送設(shè)備分公司鋼結(jié)構(gòu)分公司CR生物技術(shù)公司JY電控公司銷售分公司粉狀SL機械分公司YM機械公司注：1.取消HZ機械有限責任公司,把其現(xiàn)有業(yè)務劃歸到某著名企業(yè)經(jīng)營；2.粉狀SL機械分公司為暫用名；3.黨組織、工會、團組織另設(shè)。2002-12-15402002JSMY-REPORT01部門設(shè)置分析新設(shè)或職能發(fā)生變化部門新設(shè)目的或職能發(fā)生變化的內(nèi)容總裁辦公室協(xié)助總裁做好綜合管理、協(xié)調(diào)工作和日常事務的處理；保證組織信息的有效上傳、下達，提高組織效率。監(jiān)察審計部

保證集團各類會計憑證的合法性、真實性，必要的浪費；保證集團經(jīng)濟往來的安全性，確保集團的合法權(quán)益不受侵犯；監(jiān)督公司各種制度規(guī)章的有效執(zhí)行。人力資源部進一步加強人力資源的開發(fā)和管理，為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標提供人力資源基礎(chǔ)；建立、健全企業(yè)的激勵機制，不斷提高員工的積極性。質(zhì)量管理部貫徹“質(zhì)量是生產(chǎn)和管理出來的，而不是檢查出來的”質(zhì)量管理理念，剝離原質(zhì)管部的質(zhì)量管理過程控制職能；強化集團質(zhì)量保證體系的建設(shè)，加強產(chǎn)品質(zhì)量的節(jié)點控制，保證產(chǎn)品和工程質(zhì)量。財務中心增加了應收帳款管理、合同管理和清欠的職能采購中心實施集團范圍的物資統(tǒng)一采購，通過規(guī)模采購大幅降低集團采購成本；統(tǒng)一管理、調(diào)配集團物資，有利于集團成本控制與核算。2002-12-15412002JSMY-REPORT01部門設(shè)置分析（續(xù)）市場部YM集團的全線產(chǎn)品都處在某省市場環(huán)境中，因某省市場部某省市場部的職能勢在必行。市場部是集團決策部門的信息提供者和參謀。

某省市場的動態(tài)性與方向性進行研究，發(fā)現(xiàn)有發(fā)展前途的潛在性、差某省市場，并驅(qū)動公司資源向該方向投入，以促進資源效益最大化。把產(chǎn)品／服務信息傳達給目標顧客的企劃者和執(zhí)行者。

通過營銷技術(shù)的有效利用，迅速建立自己在目標顧客中的地位，鞏固和拓展本某省市場占有率，實現(xiàn)公司利潤。銷售部門的伙伴(或伙伴＋指導者)。

通過與銷售部門的密切合作，有效推廣營銷策劃方案，保證營銷計劃的順利實現(xiàn)。營銷系統(tǒng)資源的整合者。某省市場信息、客戶信息、競爭對手信息等進行整合，為集團營銷系統(tǒng)提供共享資源平臺。銷售分公司有利于主機、零配件業(yè)務銷售職能的強化；生產(chǎn)和銷售分開便于集團對主機和配件業(yè)務進行專業(yè)化管理。粉狀SL機械分公司主要負責集團主機、配件的生產(chǎn)和制造任務。新設(shè)或職能發(fā)生變化部門新設(shè)目的或職能發(fā)生變化的內(nèi)容2002-12-15422002JSMY-REPORT01職能簡述戰(zhàn)略發(fā)展委員會研究集團發(fā)展方向，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略并對實施過程進行督導；負責集團重大經(jīng)營決策的研究與制定；聽取并審查財務預算、決算、重大投融資行為、公司經(jīng)營狀況報告等。投資管理委員會負責宏觀經(jīng)濟形勢政策、產(chǎn)業(yè)狀況及發(fā)展趨勢研究與分析；負責重大投資決策，包括投融資項目的可行性研究；負責監(jiān)控投資項目的實施。2002-12-15432002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）部門名稱部門職能總裁辦公室行政管理負責集團對外公共關(guān)系和重大事件的協(xié)調(diào)管理；負責匯總集團年度綜合性資料，草擬集團年度總結(jié)、工作計劃和其它綜合性文稿；負責組織集團有關(guān)規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作；協(xié)調(diào)集團各職能部門及業(yè)務部門之間、集團總部與下屬公司之間的工作關(guān)系；參與集團發(fā)展規(guī)劃的擬定、年度經(jīng)營計劃的編制和集團重大決策事項的討論；負責集團局域網(wǎng)和信息化建設(shè)。文秘負責召集集團有關(guān)會議，編寫會議紀要，并督促貫徹實施；負責草擬、審核或轉(zhuǎn)發(fā)各類文件、報告及函件；負責集團印鑒的管理工作；負責信件、報刊、雜志的訂閱、收發(fā)工作；負責集團檔案管理工作。后勤保障負責集團車隊、保衛(wèi)、食堂及其他后勤的管理工作。法律事務負責集團及下屬公司法律事務的處理；負責法律知識的普及教育等。2002-12-15442002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）部門名稱部門職能財務部核算管理預算管理庫存信息管理負責建立、健全集團各類財務制度，并督促制度的實施與執(zhí)行；組織制定集團有關(guān)的財務指標計劃，并檢查、監(jiān)督計劃的執(zhí)行情況。資金調(diào)度財務分析負責集團產(chǎn)成品成本、工程安裝成本的核算工作；定期編制年、季、月度各類財務會計報表，搞好年度會計結(jié)算工作。負責集團財務預算體系的建立和實施；審核年度費用開支預算計劃，及各工程基建項目的預算，并監(jiān)督、控制預算執(zhí)行情況。負責編寫財務分析及經(jīng)濟活動分析報告，為經(jīng)營決策提供信息；負責固定資產(chǎn)及專項基金的管理；負責流動資金的管理，層層分解資金占用額，合理調(diào)度占用資金；負責集團融資、現(xiàn)金收支、銀行結(jié)算和納稅工作。負責組織集團倉庫盤點工作負責建立采購信息數(shù)據(jù)庫，為采購成本控制提供依據(jù)。財務制度建設(shè)應收帳款管理負責應收帳款和合同的管理，負責對超過規(guī)定期限應收帳款的追討工作。2002-12-15452002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）監(jiān)察審計部部門名稱部門職能財務審計制定集團審計制度及審計部工作規(guī)定、工作計劃，報批后執(zhí)行；負責審計各類預測、決策方案及經(jīng)濟活動分析報告；全面審計財務收支及各項經(jīng)營管理活動；負責對審計結(jié)果進行統(tǒng)計分析，編寫審計報告，并將處理意見提交上級主管領(lǐng)導；協(xié)助外部審計部門對集團進行的審計工作。監(jiān)察職能負責對公司各項工作計劃、目標及規(guī)章制度在實施過程中的督導、監(jiān)察工作；負責對違紀違章行為的查處；負責紀律教育；其他工作。2002-12-15462002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）人力資源部部門名稱部門職能人事制度建設(shè)制定集團人力資源發(fā)展規(guī)劃，并負責組織實施；制定勞動人事統(tǒng)計工作制度；負責目標管理體系的建立、完善及督導實施，并建立以目標管理為基礎(chǔ)的考核體系。員工管理績效薪酬管理負責定崗定編及員工招聘、甄選和錄用工作；負責集團外部人才儲備體系及人才梯隊建設(shè)，對人才的任用提出建議；負責員工的勞動關(guān)系、人事檔案、考勤、獎懲等人事管理工作；負責相應人事、勞資的統(tǒng)計和分析，為決策層及管理人員提供決策依據(jù)；負責制定員工培訓與職業(yè)生涯發(fā)展計劃，并組織實施；負責專業(yè)技術(shù)人員的職稱評定的申報管理和專業(yè)職務的聘任等工作。制定、完善和執(zhí)行集團的薪酬、福利管理制度；制定、完善企業(yè)的績效考核體系。2002-12-15472002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）采購中心部門名稱部門職能采購管理負責編制集團所需大宗物資的采購計劃；負責集團所需大宗某省市場信息搜集、研究與分析；負責對主要供應商相關(guān)能力的評估；負責集團及下屬公司所需大宗物資的統(tǒng)一采購；負責采購物料的質(zhì)量、數(shù)量的異常處理；負責處理、協(xié)調(diào)與供應商的關(guān)系。倉庫管理負責采購物資的統(tǒng)一倉庫管理；負責物資的合理調(diào)配工作。2002-12-15482002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）生產(chǎn)管理部部門名稱部門職能生產(chǎn)制度建設(shè)組織生產(chǎn)管理等制度的擬訂、檢查、監(jiān)督、控制及執(zhí)行；負責質(zhì)量管理體系在生產(chǎn)系統(tǒng)的實施，并督導、檢查及執(zhí)行；負責編制生產(chǎn)作業(yè)、設(shè)備維修計劃，并組織實施；參與審定技術(shù)管理標準，負責編制生產(chǎn)工藝流程，審核新產(chǎn)品開發(fā)方案，并組織試生產(chǎn)。生產(chǎn)管理負責生產(chǎn)管理調(diào)度工某著名企業(yè)(顆粒機/膨化機）和粉狀SL機械分公司（主機/配件）的順利生產(chǎn)，同時協(xié)調(diào)好其它分（子）公司的生產(chǎn)管理工作；負責集團下料中心的管理工作；負責集團外協(xié)生產(chǎn)的統(tǒng)一管理工作；負責做好生產(chǎn)設(shè)備、計量器具的維護、檢修工作；負責集團的生產(chǎn)安全管理；及時編制上報的年、季、月度生產(chǎn)統(tǒng)計報表。2002-12-15492002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）研發(fā)中心部門名稱部門職能研發(fā)制度建設(shè)負責制定集團研發(fā)、技術(shù)管理制度，并組織實施；負責組織和編制研發(fā)、技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，并組織實施；負責編制各類研發(fā)、技術(shù)文件，負責改進和規(guī)范研發(fā)工藝流程；負責技術(shù)資料的交接、歸檔和保管工作；負責產(chǎn)品的標準化、系列化及產(chǎn)品編碼等工作，并組織實施。研發(fā)實務負責新技術(shù)引進和產(chǎn)品開發(fā)工作的計劃和實施；及時搜集、整理國內(nèi)外新某省市場發(fā)展信息，把握產(chǎn)品發(fā)展趨勢；負責試驗基地的管理工作，并負責組織新產(chǎn)品工藝性能測試及試運行工作；負責新產(chǎn)品試制過程中的協(xié)調(diào)工作；負責組織集團內(nèi)的技術(shù)成果及技術(shù)經(jīng)濟效益的評價工作。2002-12-15502002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）質(zhì)量管理部部門名稱部門職能制度建設(shè)負責組織質(zhì)量體系管理等相關(guān)管理制度的擬訂、檢查、監(jiān)督、控制及執(zhí)行；負責組織編制質(zhì)量提高、改進、管理及計量管理等方面的工作計劃，并組織實施；負