1.項目背景與綜述2.人才要求3.人才管理與人才轉身3.1人員管理與人才轉身3.2繼任管理與人才轉身3.3銷服總體推廣計劃22331.項目背景與綜述華為領導力項目概述什么是組織領導力？為什么組織領導力發(fā)展如此重要？華為需要什么樣的領導人才？如何建設這樣的人才隊伍和組織領導力？44關鍵領導人才發(fā)展項目包括三個階段，目前進入推廣啟07年12月09年1月推廣組織07年12月09年1月推廣組織質量保障計劃安排設計（一期）試點（二期）08年7月激11留用選育235留用選育23566項目背景與綜述華為領導力項目概述什么是組織領導力？為什么組織領導力發(fā)展如此重要？華為需要什么樣的領導人才？如何建設這樣的人才隊伍和組織領導力？77領導力執(zhí)行執(zhí)行市場結果價值觀?所有IBM的領導都必須意識到自己是信號的創(chuàng)造者--自己創(chuàng)造的信號會被復制。因此領導者必須以身垂范，示范他希望自己團隊展現(xiàn)的正確的領導行為。從管理業(yè)務群從管理業(yè)務群到管理企業(yè)從管理業(yè)務到管理業(yè)務群管理業(yè)務群88從管理自己到管理他人從管理他人到管理經理和部門從管理部門到管理業(yè)務88從管理自己到管理他人從管理他人到管理經理和部門從管理部門到管理業(yè)務99項目背景與綜述華為領導力項目概述什么是組織領導力？為什么組織領導力發(fā)展如此重要？華為需要什么樣的領導人才？如何建設這樣的人才隊伍華為需要什么樣的領導人才？如何建設這樣的人才隊伍和組織領導力？新的目標反饋反思1.每個領導者的能力提升和領導行為改變都是天天在做的，高度個性化的過程2.越高層的領導者，自我認知的不斷提升越是其發(fā)展的起點，最能夠有效評價并反饋每個人領導力的是其身邊的工作團隊和經理3.越高層領導者越需要廣域的領導能力，關鍵經驗的歷練和積累是其發(fā)展最有效的方法，也是驗證其能力的有效手段面的關鍵“轉身”GroupManagerBusinessManagerManageManagersManageothersGroupManagerBusinessManagerManageManagersManageothers?從”個人英雄”?到”培養(yǎng)英雄”人才發(fā)展人才發(fā)展人員管理人員管理主管管好人，領導人才要求領導人才要求人才管理人才管理繼任管理繼任管理干部梯隊建設，1.項目背景與綜述2.人才要求3.人才管理與人才轉身3.1人員管理與人才轉身3.2繼任管理與人才轉身3.3銷服總體推廣計劃3.1人員管理與人才轉身人員管理的核心理念華為經理人反饋計劃（MFP）績效管理優(yōu)化（PBC）績效提升：類型和比重57%57%43%總體績效提升高績效的核心態(tài)度：理性和情感的承諾理性的承諾情感的承諾績效來源總體績效提升高績效的核心態(tài)度：理性和情感的承諾理性的承諾情感的承諾績效來源2:對于高績效的態(tài)度43%的績效提升來自于員工態(tài)度的提升：員工對工作、團隊、管理者與組織的承諾程度直接績效使能因素57%的績效提升來自于向員工提供與工作直接相關的信息、經驗與資源有效主管的雙重職責角色角色26.放大正面,過濾負面績效管理是人員管理中最核心的工作，它是一個管理過程績效管理階段{{{{績效管理流程?當前的工作成果以及從現(xiàn)在到年終的工作重點和下一步計劃?為了在工作中成功，必須滿足哪些期望?有關幫助員工實現(xiàn)近期與遠期職業(yè)目標的技能與經驗?如果需要的話，記錄有關的行動計劃，并確定下一次會議高高積極性與態(tài)度低教練式輔導頂級人才20%末級10%教練式輔導技能與能力高?職業(yè)計劃?工作安排?高層面談/圓桌會議?內部/外部管理層發(fā)展&高層發(fā)展計劃?高級行政助理等選選留?任命重要崗位/發(fā)展崗位?薪酬是否具有競爭力？?有何晉升計劃？?主動性的保留計劃?辨別有資格的備選人員?預防重大損失識別識別作為人員經理，做好績效管理是最具挑戰(zhàn)的工作之一，但也是收獲最大的工作之一。幫助下屬設定明確的績效目標、提供有效的反饋、指導下屬提升績效、評估績效和管理低績效的員工是人員經理做好績效管理的幾個關鍵環(huán)節(jié)。激勵與保留職業(yè)生涯與能力提升人才等于高績效者嗎？2525激勵具有3個方面 個人行為-績效表現(xiàn)-回報三種不同導向的動機以關聯(lián)感為導向以成就感為導向以關聯(lián)感為導向以成就感為導向以權力感為導向以權力感為導向激勵因素：從被激勵到自我激勵優(yōu)秀的績效管理所達到目的奇人員管理理念總結追求卓越績效激勵保留高績效員工3.1人員管理與人才轉身人員管理的核心理念華為經理人反饋計劃（華為經理人反饋計劃（MFP）績效管理優(yōu)化（PBC）了解員工眼中的自己，提升自我認知，是每個主管提升自身人員管理有效性最有效的方法為了更有效的提升各級主管人員管理的有效性，華為需要建立一套系統(tǒng)，一致的了解員工眼中的自己，提升自我認知，是每個主管提升自身人員管理有效性最有效的方法期望優(yōu)秀經理呈現(xiàn)的七項行為期望優(yōu)秀經理呈現(xiàn)的七項行為基于與華為SSST領導團隊的充分研討，設計了華為的經理反饋調研問卷1.經理幫助我了解自己1.經理幫助我了解自己的工作如何為華為的戰(zhàn)略以及我們組織的目標做出貢獻。2.經理以尊敬的方式向我提供清晰的建設性業(yè)績反饋，以幫助我更好地工作。3.經理在我需要支持時能幫助我排憂解難。4.經理對我所做的貢獻表示很欣賞。5.經理的言行舉止值得我信任（例如，傾聽和考慮不同的觀點，公平公正，持續(xù)跟進，恪守承諾）6.經理會根據(jù)需要幫助我在不同的組織和地理區(qū)域之間進行協(xié)作。7.經理鼓勵我持續(xù)改進工作。（例如，嘗試更好的方法工作，支持我的新想法，并愿意承擔一定風險）8.經理和我一起，幫助我培養(yǎng)自己的專業(yè)知識并朝著自己的職業(yè)目標前進。9.經理鼓勵我表達不同的觀點，和我之間的“雙向”溝通非常有效。10.經理在所有員工中培育團隊精神與跨地域/文化的包容性，其決策和行為體現(xiàn)了華為的價值觀。11.總的來說，你覺得自己的直線經理的人員管理水平如何？問題一：怎樣才會使你的經理工作更加出色？請舉例說明。問題二：你的經理怎樣才能加強你對華為的貢獻、改善你的工作滿意度或者激勵你努力工作？請舉例說明。問題三：目前你的經理花多大精力在人員管理、培養(yǎng)團隊方面？你的期望是多少？問題四：你認為你的經理可以在哪些工作上更多地對你進行授權？經理七項行為有關”MFP對每個參與者個人帶來的價值，是一次從自我認知，到激發(fā)反思，嘗試改變，再到獲得支持，明確行動計劃的寶貴的“轉身”體驗獲得支持規(guī)劃行動獲得支持規(guī)劃行動嘗試改變嘗試改變激發(fā)反思激發(fā)反思MFP對參與主管的價值：一位試點主管的MFP示例我的報告和我從中的發(fā)現(xiàn)我的報告和我從中的發(fā)現(xiàn)MFP的定位華為經理人計劃l反饋可簡單定義為與某人溝通其行為。反饋不是評價。llMFP的結果僅用于幫助主管的個人提升__________ _______________富有成效的MFP反饋會是讓MFP帶來價值的最核心的環(huán)節(jié)，其中片總地總MFP反饋會議的質量對MFP推廣成效具有關鍵影響富有成效的MFP反饋會議特點準備要充分、開場要真誠、過程要聆聽、結語要清晰、后續(xù)要承接”事項特點員工出席人數(shù)4人以上4人以下時,反饋會議的氣氛明顯不活躍方式面對面電話會議形式影響其互動和氛圍準備工作充分要仔細研讀反饋報告,并用自己的語言總結反映出的個人優(yōu)勢和不足開場營造氛圍減少員工的顧慮,并清晰表達自己對反饋報告的理解會中認真聆聽、適時引導尤其是對偏離主題及過多反饋“主管優(yōu)點”的引導會結束清晰總結，行動具體總結概括員工反饋的主要觀點，并清晰表達自己后續(xù)行動計劃會后承接后續(xù)行動對于后續(xù)行動計劃要有明確的后續(xù)行動安排，并放入自身日程，認真落實MFP在中東地區(qū)的試點成功來自中東地區(qū)各級主管的高度重視和坦誠溝通，這為我們在銷服的全面推廣提供了借鑒主動分享“個人對于關鍵事件的想法”3.1人員管理與人才轉身人員管理的核心理念華為經理人反饋計劃（MFP）績效管理優(yōu)化（績效管理優(yōu)化（PBC）華為PBC與業(yè)務管理緊密聯(lián)結，有效支撐了年輕的華為在過去幾年的高速業(yè)務發(fā)展,同時其在實踐過程中面臨的挑戰(zhàn)，也在全球化運營和市場占領過程中逐步顯現(xiàn)華為PBC的優(yōu)勢華為PBC華為PBC的優(yōu)勢文化”nnnnnn方式與l方式與設計改進根源分析根源分析執(zhí)行執(zhí)行企業(yè)績效企業(yè)績效華為PBC優(yōu)化的起點是初步澄清目前華為績效管理各環(huán)節(jié)在業(yè)務運作管理與個人績效管理中的位置，從而使PBC真正成為人員管理的核心工具季度資料來源：資料來源：IBM內部資料分析基于銷服SSST的研討，我們將從方法、流程、直線經理“賦能”三個方面推動PBC優(yōu)化工作改進領域方法流程直線經理“賦能”評價PBC目標結構由W-E-T調整為：-業(yè)務目標-人員管理目標-個人能力提升目標PBC評價：-直線經理績效評價表規(guī)范流程：-績效評價流程-深入理解PBC的定位和PBC管理全過程-如何與員工溝通并指導員工設置有挑戰(zhàn)性的目標-如何采用標準工具和步驟評價員工績效-如何與員工進行評價結果考核周期中基層主管（CGM及其直接下屬）：-考核周期由季度變?yōu)榧径然仡櫋肽旰湍甓仍u價規(guī)范流程：-規(guī)范半年全員績效溝通、季度重點績效溝通-如何做好年中全員績效反饋溝通-如何做好季度回顧和溝通等級設置和等級設置和比例分布：-由ABCD四檔調整為AB+BCD，C檔定位于真正的績效待改進員工-年度評價與季度打分的結果應用調規(guī)范流程：-低績效員工績效改進計劃流程（PIP）-如何有效管理低績效員工，執(zhí)行PIP計劃華為銷服PBC的考核周期、結果分檔、強制比例和結果應用需要解決的問題激勵大部分人激勵大部分人向員工傳遞清晰一致的績效期望，澄清“向員工傳遞清晰一致的績效期望，澄清“C”的定位困惑識別和管理低績效員工識別和管理低績效員工在相對充分的周期內，反映員工的全面績效表現(xiàn)在相對充分的周期內，反映員工的全面績效表現(xiàn)便于員工與經理之間充分的績效溝通便于員工與經理之間充分的績效溝通賦予直線經理更多管理靈活度賦予直線經理更多管理靈活度4545），2009年推廣實施方案：考核等級與比例（適用全員）推廣實施方案AmongthelowestUnsAboveaveragecontribucontributors,對公司程對公司程PIP的目標對主管對員工目標設定和績效評價牽引員工的全面績效目標設定和績效評價牽引員工的全面績效績效目標和評價更體現(xiàn)“個人績效目標和評價更體現(xiàn)“個人”績效承諾的定位規(guī)范目標設定和績效評價流程，幫助主管與員工更有效的績效溝通規(guī)范目標設定和績效評價流程，幫助主管與員工更有效的績效溝通為主管和員工提供更清晰合理的目標設定與為主管和員工提供更清晰合理的目標設定與評價工具賦能直線經理讓賦能直線經理讓PBC成為有效的人員管理工具 4.溝通業(yè)務線/職能PBC直線主管評價示意表員工姓名級別業(yè)務目標人員管理(+=-)個人能力提升(+=-)建議評價等級必要的關鍵事件說明關鍵績效指標得分（WIN）個人關鍵舉措(+=-)個人市場目標個人重點項目個人年度組織建設與管理改進目標該部分整體建議評價等AA20銷售副代表==+=++BBB交付副代表90++++++A1.首先確定績效等級A的員工在關鍵績效指事件中的表現(xiàn)進行補充說明;b)其余人員如無其他異常表從強力拉動短期業(yè)務目標到兼顧短期與中長期戰(zhàn)略性舉措，并推動組織的全面健康發(fā)展和管理改進從有效傳導組織業(yè)務壓力的業(yè)務管理工具到區(qū)分組織績效和個人績效，聚焦人員管理過程，使PBC成為人員管理的核心工具從有效傳導組織業(yè)務壓力的業(yè)務管理工具從關注考核結果、實時回饋員工的業(yè)績貢獻到重視績效管理過程的動作規(guī)范，并賦能人員經理，實現(xiàn)識別高績效、激勵大多數(shù)員工的目標1.項目背景與綜述2.人才要求3.人才管理與人才轉身3.1人員管理與人才轉身3.2繼任管理與人才轉身3.3銷服總體推廣計劃3.2繼任管理與人才轉身繼任管理的核心理念繼任計劃（SP）高層個人發(fā)展計劃（IDP）年度干部任用決策（AAD）為了確保有效進行繼任管理并發(fā)展一支高質量的領導人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風險空缺風險怎樣找到一個合格的繼任人？準備度風險怎樣發(fā)展繼任人，讓他們做好準備以承擔更重要的角色?過渡風險如何確保內部提升和外部引進的領導成功轉型?PortfolioRisk怎樣確保合適的人才在正確的時間放在適當?shù)膷徫簧?？組織戰(zhàn)略人才供給業(yè)務生命周期的演變?組織生命周期?產業(yè)生命周期?經濟周期業(yè)務需求的根本性轉變?破壞性的技術?世界性的大事?破壞性的技術?世界性的大事計劃內的業(yè)務轉型?進入新的市場?引入新的產品線關鍵的領導崗位高管離職?預料之外的流失?計劃內的離職?非自愿的解聘外部人才供給的變化?對外部市場的可見度?吸引外部人才的能力?必要技能的可獲取性?人才梯隊的發(fā)展?篩選的時間范圍?人才梯隊的發(fā)展不決策VS錯誤的決策：崗位空缺的成本VS選錯繼任人的成本高對業(yè)務低崗位空缺帶來的相對的高成本促使企業(yè)草率地填補空缺……從長遠來看，填補了錯誤的人選帶來的成本更高填補崗位的時間繼任管理4大關鍵任務空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關鍵領導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務造成深空缺風險準備度風險過渡風險任用風險管理準備度風險AccelerateFullBusinessExposure加速對整個業(yè)務的曝光度DevelopmentExperiences提供必要的發(fā)展經驗BalanceShort-TermBusinessDevelopmentBenefit平衡短期業(yè)務風險和長期發(fā)展利益EnableEnterprise-WideMovement企業(yè)范圍內的跨部門流動繼任管理4大關鍵任務關鍵領導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。關鍵領導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關鍵崗位的能力與經驗差距，組織應在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關鍵經驗的發(fā)展機會，鼓勵跨部門人才流動空缺風險準備度風險過渡風險任用風險設計相應的手段，幫助高層領導者識別轉型時必須作出識別內部的晉升轉型需求識別轉型挑戰(zhàn)確保候選人上任前的轉型發(fā)展管理外聘領導者的期望值為外聘的領導者掃管理外聘領導者的期望值.基本準則危險征兆了解不同層級之間的差異以您的技術專長為榮，壓制下屬管理他人上的時間增多事必親躬，過分追求完美思維拓寬，相互關聯(lián)性。無法真正授權協(xié)同配合缺少輔導下屬在缺乏充分數(shù)據(jù)支持的情況下作雇用低于標準的員工個人成就導向授權難以接近未來與現(xiàn)在的平衡繼任管理4大關鍵任務關鍵領導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關鍵崗位的能力與經驗差距，關鍵領導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關鍵崗位的能力與經驗差距，組織應在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關鍵經驗的發(fā)展機會，鼓勵跨部門人才流動通過識別轉型需求，在新領導上崗前給予必要的指導，同時提供及時的反饋來防止領導者脫軌帶來的風險?？杖憋L險準備度風險過渡風險任用風險研究表明，許多組織在用人決策上沒有效率。沒有充分發(fā)揮人才的能力，無“AskingTooMuch?”“UntappedOpportunity?”通盤考慮集中決策，最優(yōu)配置跟蹤使能型繼任管理4大關鍵任務關鍵領導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關鍵崗位的能力與經驗差距，關鍵領導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關鍵崗位的能力與經驗差距，組織應在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關鍵經驗的發(fā)展機會，鼓勵跨部門人才流動通過識別轉型需求，在新領導上崗前給予必要的指導，同時提供及時的反饋來防止領導者脫軌帶來的風險。人事決策至關重要，它決定了組織的未來績效。必須認真慎重?？杖憋L險準備度風險過渡風險任用風險組織必須確保建立并且有效的執(zhí)行繼任管理，解決上述4大繼任風險。繼任計劃流程1空缺風險組織必須確保繼任管理過程中更有效地保護業(yè)務不會受到由于核心人才離開而帶來的損失。繼任人使能準備度風險過渡風險盡快地使繼任人融入到新的組織，實現(xiàn)成功轉型，避免脫繼任管理必須給后備提供加速發(fā)展經驗的機會，縮短他們到峰值表現(xiàn)支持組織目標44任用風險繼任管理必須采取一種全面的視角看待人才，不只是健康的人才供給，而且要有效的部署人才。3.2繼任管理與人才轉身繼任管理的核心理念繼任計劃（繼任計劃（SP）高層個人發(fā)展計劃（IDP）年度干部任用決策（AAD）繼任計劃的起點是識別關鍵崗位區(qū)域總經理大客戶總經理區(qū)域總經理大客戶總經理業(yè)務線總經理業(yè)務線總經理業(yè)務線總經理業(yè)務線總經理2.通常向下兩級，對關鍵業(yè)務領域，可能會向下多看3.個別情況會包括幾個特殊崗位－人才繼任計劃將推動各片區(qū)、地區(qū)部、系統(tǒng)部等業(yè)務單元對繼任干部梯隊的全面盤點，目的在于切實推動領導團隊對繼任干部梯隊建設的深入思考X片區(qū)繼任計劃數(shù)據(jù)基礎One-job-1.明確關鍵崗位2.盤點各關鍵崗位的繼任梯隊3.規(guī)劃預期干部變動4.可輸出干部5.討論高潛質干部，明確培養(yǎng)措施6.考慮高潛質本地干部的培養(yǎng)計劃7.繼任計劃總結大客戶總經理大客戶總經理為了更有效的牽引干部流動，在積累經驗中成長，我們結合關鍵經驗模型和試點片區(qū)的實際崗位，總結了參考性的干部繼任與培養(yǎng)路徑區(qū)域總經理區(qū)域總經理業(yè)務線總經理業(yè)務線總經理3.2繼任管理與人才轉身繼任管理的核心理念繼任計劃（SP）高層個人發(fā)展計劃（高層個人發(fā)展計劃（IDP）年度干部任用決策（AAD）待發(fā)展能力及相應的發(fā)展活動，并與自己的主管根據(jù)現(xiàn)實業(yè)推動能力、經驗推動能力、經驗的有效提升Career高層IDP實施關鍵步驟與直接主管面談IDP并在與直接主管面談IDP并在面談后修改提交終稿草擬IDP執(zhí)行并定期回顧IDP執(zhí)行情況高層IDP的主要內容2222443.2繼任管理與人才轉身繼任管理的核心理念繼任計劃（SP）高層個人發(fā)展計劃（IDP）年度干部任用決策（年度干部任用決策（AAD）貼合華為業(yè)務實際，創(chuàng)造性的采用短時間內各級AT集中討論審議AAD方案的流程，有效提高了干部任用決策的效率和質量35643564案識案話啟動會，約話啟動會，約供反饋意見和輔導，跨地區(qū)溝通部共識案，并確定片區(qū)通盤考慮的來年組織預期是AAD方案的核心內容，這使干部的最優(yōu)配置成為可能產品與解決方案副總裁AAD推動各級AT團隊對09年組織和干部使用如何支撐業(yè)務目標實現(xiàn)進行全面深入的系統(tǒng)思考，并達成高度共識1.業(yè)務戰(zhàn)略與組織、干部匹配的各地區(qū)明確自己的業(yè)制定明確的AAD要則，AT會議流程，AT行為規(guī)范等全方位針對性舉措，著力于AT的賦能，保證集中任用決策的質量流程工具流程工具人的執(zhí)行AADAT會議流程，包括會前準備，會AT行為規(guī)范，包括決策考量要點例如我們以1.項目背景與綜述2.人才要求3.人才管理與人才轉身3.1人員管理與人才轉身3.2繼任管理與人才轉身3.3銷服總體推廣計劃推廣計劃綜合考慮推廣組織、質量保障和計劃安排三個方面人才管理與人才轉身2009SPAADMFP在線反饋及反饋會議年度PBC評價/溝PBC中年度PBC評價/溝PBC中期績效溝通上半年PBC評價/溝通及下半年目標設置年度及上半年PBC目標設置按照試點成果，制定09按照試點成果，制定09年SPIDP溝通IDP溝通IDP溝通AADLearningEnabler學習發(fā)展使能者LearningEnabler學習發(fā)展使能者資料學習與輔導培訓與研討按照要求完成相應人才管理活動顧問/干部部作為觀察者列席重要活動作為主管或下屬身份，個人體會完成相應人才管理活動中的心得顧問/干