01人力資源的角色職責變革戰(zhàn)略伙伴：trategicPartnerHR解決方案集成者：HRolutionIntegratorHR流程運作者：HRProcessperator關系管理者：elationshipManager變革推動者：hangeAgent核心價值觀傳承的驅動者：Corealue角色描述關鍵業(yè)務活動戰(zhàn)略伙伴（St理解業(yè)務戰(zhàn)略,將業(yè)務戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地1、戰(zhàn)略理解：作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參與SP規(guī)劃；將SP作為“望遠鏡”，理解中長期業(yè)務戰(zhàn)略2、Outside-in：關注客戶需求（如客戶滿意度調查報告），分析競爭對手和業(yè)界標桿，洞察外部人才市場，發(fā)現組織、人才和氛圍方面的機會和差異，提供有價值的人力資源分析作為SP的輸入)3、戰(zhàn)略連接：組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍），確保從業(yè)務戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略的緊密連接4、執(zhí)行落地：根據業(yè)務規(guī)劃（SP/BP）和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，并納入AT議題，通過AT跟蹤落地角色描述關鍵業(yè)務活動（HRSolutionintegrato理解業(yè)務訴求和痛點，集成COE專長，組織制定HR解決方案，將業(yè)務需求與HR解1、理解業(yè)務需求：準確理解業(yè)務訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業(yè)務需求轉化為HR需求2、制定解決方案：集成COE的專業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業(yè)務需求的簡潔適用的HR解決方案，并與管理團隊達成一致)并實施落地3、組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務主管、COE、SSC等相關角色，制定實施計劃，執(zhí)行落地；及時衡量解決方案的實施效果，根據需要進行優(yōu)化調整4、總結和回顧（Reflect&Review）：總結固化經驗；為COE在制定政策、流程和方案時提供業(yè)務輸入，將經驗固化到流程中角色描述關鍵業(yè)務活動HR流程運作者（HRProcessOperat合理規(guī)劃HR重點工作，有效運作AT，提升人力資源工作質量與效率1、制定HR工作日歷：根據公司和上級部門的HR工作日歷，結合業(yè)務需求，制定部門HR工作日歷，保證HR工作規(guī)范化和可視化2、制定方案與實施：結合公司的政策導向和業(yè)務需求，制定各項人力資源工作的實施方案；并根據執(zhí)行情況持續(xù)優(yōu)化，確保對業(yè)務的適用性)3、運作AT：建立有效的運作機制，規(guī)劃議題沙盤，提高決策質量，保證人員管理工作的客觀和公正4、賦能主管：借助教練式輔導、90天轉身等工具幫助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識和能力角色描述關鍵業(yè)務活動關系管理者（Relationship有效管理員工關系，提升員工敬業(yè)程度；合法用工，營造和諧的商業(yè)環(huán)境1、敬業(yè)度管理：借助組織氣氛評估工具，定期評估員工敬業(yè)度水平，識別改進機會，采取改進行動2、矛盾調停：建立主管與員工的例行溝通渠道，讓員工理解公司、讓主管了解員工；認真處理好員工的建議和投訴，持續(xù)改進管理工作ManagerManager)3、員工健康與安全：將員工的健康與安全納入HR的工作流程中，以預防為主，通過壓力測試、“3+1”等活動，引導員工積極正向思維，通過業(yè)務主管、HRBP、秘書等途徑，提前識別風險人群，持續(xù)跟蹤4、突發(fā)和危機事件：快速響應，組織制定應急方案，妥善處理5、合規(guī)運營：確保人力資源政策符合當地法律法規(guī)，防范用工風險6、雇主品牌建設：當地雇主品牌建設角色描述關鍵業(yè)務活動（ChangeAge理解變革需求，做好風險識別和利益相關人溝通，促使變1、變革方案制定①風險識別：理解變革需求，提前預見和識別變革過程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風險，提供響應變革方案供團隊決策②利益相關人溝通：幫助業(yè)務主管做好變革準備，確定)革的成功實施變革方案，制定利益相關人溝通計劃，積極主動影響變革相關利益者，做好變革溝通2、變革實施：負責組織、人才、氛圍方面的變革實施，及時發(fā)現并解決問題，促進變革成功3、評估與固化：評估變革效果，將好的實踐融入業(yè)務流程和人力資源流程，固化變革效果角色描述關鍵業(yè)務活動核心價值觀傳承的驅動者（CoreValue）通過干部管理、績效管理、激勵管理和持續(xù)溝通等措施，強化和傳承公司價值觀1、干部身體力行：通過對干部選拔、輔導和管理，讓干部踐行核心價值觀，并通過干部大會等方式定期回顧和研討；各級主管在業(yè)務管理和人員管理工作中，持續(xù)向員工傳遞核心價值觀2、員工理解實踐：組織部門員工學習理解核心價值觀，討論輸出結合本職崗位的具體行為表現，并通過績效管理、激勵分配、樹立標桿等強化3、建立溝通渠道：定期安排各級主管和員工學習公司政策和講話，利用全員大會、案例宣傳等形式持續(xù)傳承核心價值觀；對于核心價值觀傳承中的問題，及時反饋到管理團隊，制定措施改進4、跨文化傳承：尊重和理解文化差異，針對不同的文化背景，不同層級員工（如新員工、本地高端），制定針對性的傳遞方案，以其能夠接受和理解的方式進行一致性傳承?某事業(yè)部需要整體搬遷到成都，HRP應該做什么？CC業(yè)務穩(wěn)定環(huán)境變化介紹搬遷背景及目的溝通了解困難及需求制作《成都》宣傳片★受理需求資格審核1個工作日★受理需求資格審核1個工作日360評估業(yè)績承諾書2個工作日提出需求負責人流程圖任命公文3任命公文3個工作日2個工作日戰(zhàn)略管理：BLM戰(zhàn)略管理：BLM原理與應用戰(zhàn)略與BLM概述領導力什么是BLM？領導力?概述市場結果市場結果?領導力?價值觀?討論價值觀?機會價值觀??BusinessLeadershipModel是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯接的工具與框架它從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進行系統(tǒng)的思考，務實的分析，有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤領導力是根本市場結果領導力是根本市場結果領導力領導力價值觀?戰(zhàn)略思維能力是高層管理著必備的一種能力?高層管理者的領導力培養(yǎng)是通過領導他們的高層團隊進行戰(zhàn)略問題和機會的洞察與設計以及項目的執(zhí)行來實現?高層管理者對業(yè)務結果負責，因此高管層必須親自領導戰(zhàn)略設計與執(zhí)行。通過對外部市場的持續(xù)洞察、識別新的機會、開發(fā)業(yè)務設計、確保這些設計是切實可行的市場結果市場結果領導力領導力價值觀?價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批評、開放進取、至誠守信、團隊合作?作為業(yè)務和戰(zhàn)略首要責任人的總經理，要確保華為價值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，各級領導者要確保華為價值觀是日常執(zhí)行中的一部分?華為價值觀是我們決策與行動的基本準則戰(zhàn)略制定業(yè)績差距與機會差距-我們在哪里？領導力領導力市場結果市場結果價值觀戰(zhàn)略是由不滿意/不滿足激發(fā)的業(yè)績差距是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距是現有經營結果和新的業(yè)務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化評估業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務設計填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務設計戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略設計市場結果市場結果價值觀戰(zhàn)略意圖組織機構的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致市場洞察了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經濟狀況以找到機遇和風險，目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么創(chuàng)新焦點進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化業(yè)務設計對外部的深入理解，為利用內部能力和持續(xù)增加價值探索的業(yè)務設計提供了基礎。（業(yè)務設計涉及六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、轟動范圍、戰(zhàn)略控制和風險管理）戰(zhàn)略制定市場洞察領導力領導力市場結果4、客戶分析市場結果4、客戶分析價值觀價值觀了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經濟狀況以找到機遇和風險了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經濟狀況以找到機遇和風險目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略意圖——我們要去哪里？領導力市場結果?機會領導力市場結果?機會價值觀?組織機構的方向和最終目標?組織機構的方向和最終目標?與公司的戰(zhàn)略重點相一致?體現競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略制定1、未來業(yè)務組合1、未來業(yè)務組合市場結果領導力領導力價值觀??進行與市場同步的探索與實驗?從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化戰(zhàn)略制定領導力市場結果4領導力市場結果4、活動范圍價值觀??應以對外部的深入理解為基礎?著眼于更好的利用內部能力和持續(xù)改進與變革?探索可替代的業(yè)務設計客戶選擇1、選擇客戶的標準價值驅動、競爭驅動兼價值主張）？價值獲取活動范圍戰(zhàn)略控制風險管理戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設計業(yè)務設計是邁向執(zhí)行的關鍵這個業(yè)務設計所依賴的客戶角度和經濟上的假設客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改正在發(fā)生的技術轉變是什么？它們對公司業(yè)務的影響是什么將你和你的競爭對手的業(yè)務設計區(qū)分開現有業(yè)務設計-現有業(yè)務設計-客戶選擇-價值獲取-活動范圍-戰(zhàn)略控制-風險管理期望的業(yè)務設計-客戶選擇-價值主張-活動范圍-戰(zhàn)略控制-風險管理新的業(yè)務設計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持客戶戰(zhàn)略重點的變化對你的蛇舞設計會有怎樣的影響？有什么可替戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)務領導力領先模式——執(zhí)行市場結果市場結果領導力lI 市場洞察lIlll 價值觀滿足業(yè)務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任為確保關鍵任務和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、物理位置，以便于經理知道、控制和經理個人和集人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被戰(zhàn)略執(zhí)行市場結果市場結果領導力領導力價值觀??支持業(yè)務設計、尤其是價值主張的實現?可將關鍵運作流程的設計與落實包括在內?是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點?是執(zhí)行的其它部分的基礎戰(zhàn)略執(zhí)行市場結果市場結果領導力領導力價值觀11、支持關鍵業(yè)務的執(zhí)行，包括?組織形態(tài)：結構和效率、決策機制、協(xié)作機制、知識管理和分享?組織規(guī)模：編制、層級、區(qū)域布局等是否能支持組織能力?組織績效：如何評價和激勵組織與個人不斷改進2、目的是便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務戰(zhàn)略執(zhí)行市場結果市場結果領導力領導力價值觀價值觀1.1.關鍵崗位識別2.關鍵崗位人才滿足程度3.人才的獲取與持續(xù)發(fā)揮作用戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行—氛圍與文化領導力領導力市場結果市場結果價值觀價值觀1.1.文化——行為規(guī)范2.氛圍——對工作環(huán)境的感知戰(zhàn)略執(zhí)行根據業(yè)務設計的要求重新全面思考調整影響執(zhí)行的各個要素，才能使戰(zhàn)略不是紙上談兵，而是切實保證組織的長短期收益與持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展業(yè)務設計的要求增加價值所需的具體.I.I）？思考：在BLM全過程中，HRBP的責段：參與GAP分給出HRBP視角市場結果段：參與GAP分給出HRBP視角市場結果領導力領導力價值觀階段：階段：深入參與業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃過程,理解和澄清業(yè)務戰(zhàn)略對組織、人執(zhí)行研討階段：執(zhí)行研討階段：引導業(yè)務管理團隊，針對業(yè)務戰(zhàn)略需求，聚焦考慮組織、人才、氛圍的執(zhí)行舉措思考：如何建立與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配如何有效傳承現有的核心價值觀？基于共同的核心價值觀，如何在不同產業(yè)、區(qū)域建立適應產業(yè)或當地人才支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要什么樣的組織形態(tài)、組織規(guī)模和組織績效評價體系？人才支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要什么樣的組織形態(tài)、組織規(guī)模和組織績效評價體系？支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要哪些關鍵崗位（群）？如何通過有效支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要哪些關鍵崗位（群）？如何通過有效的人才管理來滿足關鍵崗位的需求？業(yè)界的定義咨詢顧問、研究人員或管理人員運用概念化的模型和實用的研究方法評估一個組織當前的狀況，找到解決問題的方法，迎接挑戰(zhàn)，提高績效?！督M織診斷——方法、模型與過程》個人理解用專業(yè)的方法和視角去理解業(yè)務和組織，識別戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的GAP，找到原因，并影響管理團隊達成共識。組織診斷過程達成共識切入組織達成約定切入組織達成約定案設計模型反饋結論有效反饋結論有效收集信息分析根因邏輯優(yōu)化建模析析設證反饋改進團隊診斷與輔導活動組織氣氛建設的核心是團隊主管組織氣氛建設效果好壞取決于團隊主管的團隊管理能力的高低?新定位：幫助基層主管提升團隊管理能力。通過團隊診斷與輔導活動，向基層團隊提供更加全面深入的服務，幫助基層團隊提升業(yè)績。?關鍵目標：診斷與輔導相輔相成。能夠對目標團隊建立全面深刻的認識。能夠給出合適的改進方法和改進行動。能夠推動團隊主管有效開展改進行動。能夠結合事實數據引導主管改進管理。團隊診斷模型團隊診斷與輔導活動的關鍵流程解團 動卷調查卷調查4員工訪理與理與析與建議★理優(yōu)化宣流★理優(yōu)化宣★關鍵節(jié)點9改進跟蹤啟動員工訪談梳理與總結分析與建議1、選擇需要改進的關鍵問題。2、針對關鍵團隊管理領域，制定改進思想和改進行動。分析工具：對策型魚骨圖關鍵活動：輸出團隊診斷報告。診斷報告關鍵內容：1、描述團隊的整體情況，給出全景圖。2、提供團隊管理的改進建議。3、改進建議包括改進思路和改進行動。只有改進思路是不夠的，還要有可以落地執(zhí)行的改進行動。管理優(yōu)化宣講會1、向全體員工表達管理團隊正視不足、勇于改進、打造卓越團隊的積極意愿。2、向全體員工展示團隊工作改進思想與行動，進行公開承諾。3、引導、激發(fā)管理團隊提升團隊管理的積極意愿，能夠更主動更有效的進行團隊管理工作。4、引導、激發(fā)全體員工參與團隊改進工作，提高全體員工的工作積極性。2、介紹團隊的優(yōu)勢與不足。3、解讀團隊面臨的問題與挑戰(zhàn)。4、傾聽員工更深入的反饋。5、提出改進行動計劃。6、傾聽員工更深入的反饋。7、重復3~6，直到全部問題和改進行動處理完畢。8、總結。團隊診斷與輔助的關鍵能力教練式輔導-GROWGROW模型是教練式輔導的一種方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的輔導方法。GROW模型的教練式輔導是通過富有技巧性的提問和結構清晰地工作流程幫助被輔導者釋放潛能，增強認識，承擔責任，使其績效最大化。RGRGO增強意識O增強意識承擔責任教練式輔導既是一種方法教練式輔導既是一種方法，也是一種思維模式，而且不僅僅適用于管理者對員工的輔導，同樣適用于其他領域。手把手指導VS教練式輔導手把手指導被動的做事，主動性差缺少責任感增加依賴性適用于準備度低的員工適用于時間緊迫的簡單問題教練式輔導提升獨立思考和解決問題的能力主動做事，能力提升，個人成長激發(fā)被輔導者的潛能雙方建立更深的信任關系適用于有一定準備的人授人以漁，終身之用教練式輔導-目標（G）WWGG…………通過提問讓被輔導者想透通過提問讓被輔導者想透，而非給出“答案”教練式輔導-現實（R）RGRGWWOOGROW：了解現狀階段的常用問題GROW：了解現狀階段的常用問題么?鼓勵被輔導者描述現狀、提供具體事例而不是判斷……提高被輔導者對問題的認識……提高被輔導者對問題的認識，而不是讓你成為了解他們狀況的專家教練式輔導-選擇（O）RGRGOO點當第一個方案出現時，不要停止尋找其他方案，通常最佳方案是第2、3，當第一個方案出現時，不要停止尋找其他方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10個?有哪些方案可供你選擇？?這些選擇的優(yōu)點和缺點分別是什么？?可以再講得更詳細一些嗎？?你還需要我給出哪些建議？教練式輔導-意愿（W）WWGROW：確認意愿階段的關鍵點確保是他們自己做出的選擇確保是他們自己做出的選擇，而不是你，確保他們對行動計劃的承諾GGGROW：確認意愿階段的常用問題……新上崗干部90天轉身輔導新上崗干部90天轉身輔導成功轉身/未能成功轉身干部的行為特征成功轉身的干部未能成功轉身的干部①擁有很強的專業(yè)知識并精通行業(yè)，善于迅速分清主次①來自不同的領域，在初始階段花了太多的時間②能夠識別并發(fā)展各種關鍵關系，在組②太聚焦于工作任務本身的完成，忽織中迅速建立人際關系網絡并展現團略了建立并發(fā)展信任的工作關系，表現出習慣于獨自做事的傾向③知道如何融合多個問題形成一個統(tǒng)一③同一時間追求太多目標，且缺乏有的目標并激勵下屬為之努力說服力的策略④與主管清楚地溝通戰(zhàn)略和領導風格等④沒有與主管澄清期望⑤掌握領導變革的流程和方法，基于對⑤只關注變革，而忽