202XLOGO成本管控在公立醫(yī)院改革中的角色演講人2026-01-09成本管控在公立醫(yī)院改革中的角色作為在公立醫(yī)院管理體系深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了我國(guó)公立醫(yī)院從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益的深刻變革。在這場(chǎng)關(guān)乎全民健康福祉的改革進(jìn)程中，成本管控絕非簡(jiǎn)單的“節(jié)流”工具，而是貫穿醫(yī)院戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、資源配置、價(jià)值創(chuàng)造的核心脈絡(luò)。從藥品零加成破除“以藥補(bǔ)醫(yī)”，到DRG/DIP付費(fèi)方式改革倒逼成本精細(xì)化管理；從財(cái)政投入不足的現(xiàn)實(shí)壓力，到人民群眾對(duì)“優(yōu)質(zhì)、高效、經(jīng)濟(jì)”醫(yī)療服務(wù)的迫切需求——成本管控始終是公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)“公益性”與“可持續(xù)性”平衡的關(guān)鍵支點(diǎn)。本文將從基礎(chǔ)保障、運(yùn)營(yíng)優(yōu)化、公益守護(hù)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)四個(gè)維度，系統(tǒng)剖析成本管控在公立醫(yī)院改革中的多維角色，并結(jié)合實(shí)踐案例探討其落地路徑，以期為行業(yè)同仁提供可借鑒的思考框架。一、成本管控：公立醫(yī)院改革的“基礎(chǔ)保障”——破解生存壓力與效率瓶頸公立醫(yī)院改革的核心目標(biāo)，是建立“維護(hù)公益性、調(diào)動(dòng)積極性、保障可持續(xù)”的運(yùn)行新機(jī)制。然而，在改革深水區(qū)，醫(yī)院普遍面臨“三重?cái)D壓”：財(cái)政投入有限（2022年全國(guó)公立醫(yī)院財(cái)政補(bǔ)助收入占業(yè)務(wù)收入比重僅約10%）、醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP付費(fèi)覆蓋超70%地區(qū)）、人力與耗材成本持續(xù)攀升（近五年公立醫(yī)院人員支出占總支出比例從35%升至42%）。在此背景下，成本管控首先扮演著“生存基石”的角色，為醫(yī)院改革筑牢“防火墻”。01應(yīng)對(duì)收支失衡的“穩(wěn)定器”，保障醫(yī)院可持續(xù)運(yùn)營(yíng)應(yīng)對(duì)收支失衡的“穩(wěn)定器”，保障醫(yī)院可持續(xù)運(yùn)營(yíng)傳統(tǒng)公立醫(yī)院長(zhǎng)期依賴“藥品差價(jià)”“檢查收入”彌補(bǔ)運(yùn)營(yíng)成本，藥品零加成政策實(shí)施后，部分醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)驟變，收支缺口擴(kuò)大。成本管控通過(guò)系統(tǒng)性梳理成本構(gòu)成，識(shí)別“無(wú)效支出”，為醫(yī)院提供“開(kāi)源節(jié)流”的可行路徑。例如，某省級(jí)三甲醫(yī)院通過(guò)對(duì)高值耗材使用數(shù)據(jù)的全流程追蹤，發(fā)現(xiàn)骨科植入類耗材存在“品牌溢價(jià)過(guò)高、備貨量過(guò)大”問(wèn)題，通過(guò)建立“國(guó)產(chǎn)替代目錄+集中帶量采購(gòu)”機(jī)制，單季度耗材成本降低38%，年度節(jié)約資金超2000萬(wàn)元，填補(bǔ)了藥品零加成后的收入缺口。這種“靶向降本”不是簡(jiǎn)單的“壓縮開(kāi)支”，而是通過(guò)優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)，將有限資源集中于醫(yī)療服務(wù)核心領(lǐng)域，確保醫(yī)院在改革浪潮中“不翻船”。02推動(dòng)資源配置的“優(yōu)化器”，破解效率困局推動(dòng)資源配置的“優(yōu)化器”，破解效率困局公立醫(yī)院普遍存在“重購(gòu)置、輕管理”“重規(guī)模、輕效益”的資源錯(cuò)配問(wèn)題：大型設(shè)備使用率不足50%（全國(guó)平均水平）、病床周轉(zhuǎn)率低于發(fā)達(dá)國(guó)家30%、行政后勤人員占比超15%。成本管控通過(guò)“全成本核算”體系，將資源消耗與業(yè)務(wù)量、產(chǎn)出效益掛鉤，倒逼醫(yī)院向“要效率”轉(zhuǎn)型。以某市屬醫(yī)院為例，其通過(guò)建立“科室成本-病種成本-項(xiàng)目成本”三級(jí)核算模型，發(fā)現(xiàn)心內(nèi)科導(dǎo)管室因夜間設(shè)備閑置導(dǎo)致折舊成本攤銷過(guò)高，通過(guò)調(diào)整“急診-擇期手術(shù)”排班制度，將設(shè)備利用率從42%提升至68%，單臺(tái)手術(shù)成本下降22%，同時(shí)縮短了患者等待時(shí)間。這種“成本牽引資源配置”的機(jī)制，讓醫(yī)院從“粗放式擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“集約化運(yùn)營(yíng)”，為改革提供了效率保障。推動(dòng)資源配置的“優(yōu)化器”，破解效率困局二、成本管控：公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的“優(yōu)化引擎”——驅(qū)動(dòng)管理現(xiàn)代化與質(zhì)量提升如果說(shuō)基礎(chǔ)保障是“防守”，那么成本管控更是“進(jìn)攻”的利器。在公立醫(yī)院改革向縱深發(fā)展的今天，成本管控已從“財(cái)務(wù)部門(mén)的事”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭珕T參與的管理工程”，通過(guò)滲透到診療活動(dòng)全流程，推動(dòng)醫(yī)院管理模式、服務(wù)模式、質(zhì)量模式的系統(tǒng)性升級(jí)。03倒逼診療路徑規(guī)范化，實(shí)現(xiàn)“成本-質(zhì)量”雙提升倒逼診療路徑規(guī)范化，實(shí)現(xiàn)“成本-質(zhì)量”雙提升DRG/DIP付費(fèi)方式改革的核心邏輯是“結(jié)余留用、合理超支分擔(dān)”，這使成本管控從“事后核算”轉(zhuǎn)向“事前控制”。醫(yī)院必須基于臨床路徑，優(yōu)化診療方案，避免“過(guò)度醫(yī)療”與“不足醫(yī)療”并存的問(wèn)題。例如，某腫瘤醫(yī)院針對(duì)胃癌DRG病組，組建了“外科+內(nèi)科+藥學(xué)+醫(yī)保”多學(xué)科成本管控小組，通過(guò)循證醫(yī)學(xué)證據(jù)優(yōu)化“術(shù)前新輔助化療-手術(shù)-術(shù)后輔助治療”路徑：將傳統(tǒng)“10天住院周期”壓縮至7天（減少床位成本15%），選用國(guó)產(chǎn)靶向藥替代進(jìn)口藥（單療程藥費(fèi)下降40%），同時(shí)將患者3年生存率從62%提升至71%。這種“降本不降質(zhì)”的實(shí)踐證明，成本管控與醫(yī)療質(zhì)量并非對(duì)立關(guān)系，而是通過(guò)規(guī)范診療行為、減少資源浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)“花更少的錢，辦更好的事”。04促進(jìn)管理精細(xì)化，構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”新機(jī)制促進(jìn)管理精細(xì)化，構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”新機(jī)制傳統(tǒng)醫(yī)院管理中，臨床科室“只重業(yè)務(wù)不問(wèn)成本”，財(cái)務(wù)部門(mén)“只算數(shù)據(jù)不管業(yè)務(wù)”，導(dǎo)致成本管控與臨床需求脫節(jié)。成本管控的深化，推動(dòng)了“業(yè)財(cái)融合”管理體系建設(shè)：財(cái)務(wù)人員深入臨床科室，參與科室晨會(huì)、病例討論；臨床科室配備“成本管理員”，實(shí)時(shí)監(jiān)控耗材、藥品、設(shè)備使用情況。例如，某兒童醫(yī)院通過(guò)建立“科室成本駕駛艙”，將科室耗占比、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗等指標(biāo)實(shí)時(shí)可視化，發(fā)現(xiàn)兒科門(mén)診因“抗生素濫用”導(dǎo)致材料成本異常，通過(guò)制定“兒童抗生素分級(jí)管理制度”與“處方點(diǎn)評(píng)系統(tǒng)”，單季度抗生素費(fèi)用下降35%，患兒平均住院日縮短0.8天。這種“臨床懂財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)懂業(yè)務(wù)”的協(xié)同機(jī)制，讓成本管控成為連接醫(yī)療業(yè)務(wù)與管理決策的“橋梁”，推動(dòng)醫(yī)院管理從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型。05優(yōu)化績(jī)效考核體系，激活“提質(zhì)降本”內(nèi)生動(dòng)力優(yōu)化績(jī)效考核體系，激活“提質(zhì)降本”內(nèi)生動(dòng)力成本管控的有效落地，離不開(kāi)科學(xué)的績(jī)效考核指揮棒。公立醫(yī)院需將成本指標(biāo)納入科室及個(gè)人考核體系，建立“質(zhì)量?jī)?yōu)先、兼顧成本”的激勵(lì)機(jī)制。例如，某醫(yī)院將“病種成本控制率”“患者滿意度”“醫(yī)療質(zhì)量安全指標(biāo)”按4:3:3權(quán)重計(jì)入科室績(jī)效，對(duì)成本控制達(dá)標(biāo)且質(zhì)量提升的科室給予“結(jié)余資金50%用于科室二次分配”的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)“高值耗材不合理使用”實(shí)行“處方醫(yī)生與科室雙問(wèn)責(zé)”。實(shí)施一年后，全院病種平均成本下降12%，患者滿意度從88%升至94%，員工主動(dòng)參與成本管控的意識(shí)顯著增強(qiáng)。這種“獎(jiǎng)懲分明”的考核機(jī)制，讓成本管控從“被動(dòng)要求”變?yōu)椤爸鲃?dòng)追求”，成為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“內(nèi)生引擎”。優(yōu)化績(jī)效考核體系，激活“提質(zhì)降本”內(nèi)生動(dòng)力三、成本管控：公立醫(yī)院公益性的“守護(hù)屏障”——平衡經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)價(jià)值公立醫(yī)院的“公益性”是其本質(zhì)屬性，而成本管控正是守護(hù)這一屬性的重要屏障。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，醫(yī)院若缺乏有效的成本約束，可能陷入“追求利潤(rùn)最大化”的誤區(qū)；反之，若成本管控脫離公益目標(biāo)，則可能犧牲醫(yī)療質(zhì)量與患者利益。因此，成本管控的核心要義，是在“控制成本”與“保障公益”之間找到平衡點(diǎn)，讓醫(yī)院發(fā)展成果更多惠及患者。06降低患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，踐行“以患者為中心”理念降低患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，踐行“以患者為中心”理念成本管控的直接成效，是減少不必要的醫(yī)療資源消耗，從而降低患者就醫(yī)成本。近年來(lái)，通過(guò)集中帶量采購(gòu)、醫(yī)保談判等措施，藥品耗材價(jià)格大幅下降：心臟支架從萬(wàn)元級(jí)降至百元級(jí)，胰島素降價(jià)48%，這些“降本”成果最終轉(zhuǎn)化為患者的“減負(fù)”實(shí)惠。某縣級(jí)醫(yī)院通過(guò)推行“檢查結(jié)果互認(rèn)”“門(mén)診處方外流”等成本控制措施，患者次均門(mén)診費(fèi)用下降18%，次均住院費(fèi)用下降12%，同時(shí)減少了重復(fù)檢查帶來(lái)的時(shí)間與經(jīng)濟(jì)成本。在基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，成本管控還體現(xiàn)在“控制藥占比”“提升基本藥物使用率”等方面，確保患者能用上“便宜藥、放心藥”，守護(hù)了公立醫(yī)院“?；尽?qiáng)基層”的公益底線。07保障基本醫(yī)療服務(wù)供給，避免“重利輕義”傾向保障基本醫(yī)療服務(wù)供給，避免“重利輕義”傾向部分醫(yī)院曾存在“挑肥揀瘦”現(xiàn)象：優(yōu)先收治高收入患者、開(kāi)展高收益項(xiàng)目，對(duì)急危重癥、低收入患者推諉塞責(zé)。成本管控通過(guò)“全成本核算”明確各病種、各項(xiàng)目的真實(shí)收益，倒逼醫(yī)院承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。例如，某三甲醫(yī)院對(duì)產(chǎn)科、兒科等“低收益但剛需”科室實(shí)行“成本傾斜政策”：通過(guò)專項(xiàng)補(bǔ)貼降低其設(shè)備折舊、人力成本分?jǐn)?，同時(shí)將服務(wù)量、患者滿意度作為核心考核指標(biāo)，確?？剖摇安惶潛p、有動(dòng)力”持續(xù)服務(wù)。數(shù)據(jù)顯示，該院產(chǎn)科年分娩量從3000例升至4500例，剖宮產(chǎn)率從65%降至48%，患者滿意度從82%升至96%。這種“政策性補(bǔ)償+績(jī)效考核”的成本管控模式，讓醫(yī)院在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，堅(jiān)守了“救死扶傷”的公益初心。08推動(dòng)醫(yī)療資源下沉，助力“健康中國(guó)”戰(zhàn)略落地推動(dòng)醫(yī)療資源下沉，助力“健康中國(guó)”戰(zhàn)略落地公立醫(yī)院改革的終極目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)“大病不出縣、人人享健康”。成本管控通過(guò)優(yōu)化資源布局，推動(dòng)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉。例如，某省級(jí)醫(yī)院通過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)5家縣醫(yī)院的成本幫扶，幫助其建立“縣域病種成本數(shù)據(jù)庫(kù)”，針對(duì)常見(jiàn)病、多發(fā)病制定“標(biāo)準(zhǔn)化診療路徑”，將縣醫(yī)院膽囊切除術(shù)成本從1.2萬(wàn)元降至8000元，技術(shù)能力達(dá)到省級(jí)水平，縣域內(nèi)患者外轉(zhuǎn)率從35%降至18%。同時(shí)，通過(guò)“遠(yuǎn)程會(huì)診”“檢查結(jié)果互認(rèn)”等信息化手段，減少了基層患者的重復(fù)檢查成本與就醫(yī)時(shí)間。這種“成本管控+資源下沉”的實(shí)踐，讓公立醫(yī)院的公益性從“城市延伸至基層”，從“醫(yī)院延伸至社區(qū)”，為分級(jí)診療制度落地提供了有力支撐。推動(dòng)醫(yī)療資源下沉，助力“健康中國(guó)”戰(zhàn)略落地四、成本管控：公立醫(yī)院創(chuàng)新發(fā)展的“驅(qū)動(dòng)力量”——激發(fā)改革活力與增長(zhǎng)動(dòng)能在醫(yī)療技術(shù)迭代加速、人民群眾健康需求日益多元的今天，公立醫(yī)院改革不能止步于“降本增效”，更需要通過(guò)成本管控釋放創(chuàng)新活力，推動(dòng)醫(yī)院從“規(guī)模擴(kuò)張型”向“質(zhì)量創(chuàng)新型”轉(zhuǎn)變。成本管控與創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)并非對(duì)立關(guān)系，而是通過(guò)“優(yōu)化資源配置、降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)、提升創(chuàng)新效益”，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展注入持久動(dòng)力。09引導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新向“高價(jià)值、低成本”方向轉(zhuǎn)型引導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新向“高價(jià)值、低成本”方向轉(zhuǎn)型醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展的核心引擎，但創(chuàng)新投入往往伴隨高風(fēng)險(xiǎn)。成本管控通過(guò)“全生命周期成本分析”，幫助醫(yī)院篩選“投入產(chǎn)出比高、社會(huì)效益好”的創(chuàng)新項(xiàng)目。例如，某醫(yī)院擬引進(jìn)達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人，通過(guò)測(cè)算設(shè)備購(gòu)置成本（2000萬(wàn)元）、維護(hù)成本（年500萬(wàn)元）、耗材成本（單例2萬(wàn)元）與傳統(tǒng)腹腔鏡手術(shù)（單例0.8萬(wàn)元）的成本差異，結(jié)合患者術(shù)后恢復(fù)時(shí)間（縮短3天）、并發(fā)癥發(fā)生率（降低5%）等質(zhì)量指標(biāo)，最終論證“機(jī)器人手術(shù)雖單例成本高，但長(zhǎng)期看能降低總成本、提升醫(yī)療質(zhì)量”，遂決定引進(jìn)并建立“機(jī)器人手術(shù)中心”。兩年后，該中心完成手術(shù)1200例，患者平均住院日縮短2.5天，醫(yī)院品牌影響力顯著提升，帶動(dòng)了相關(guān)科室業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)30%。這種“成本-效益-質(zhì)量”綜合評(píng)估的創(chuàng)新決策模式，避免了醫(yī)院盲目追求“高精尖”而陷入“技術(shù)沉沒(méi)成本”陷阱。10推動(dòng)管理創(chuàng)新向“數(shù)字化、智能化”升級(jí)推動(dòng)管理創(chuàng)新向“數(shù)字化、智能化”升級(jí)傳統(tǒng)成本管控依賴手工統(tǒng)計(jì)、事后分析，存在“滯后性、片面性”弊端。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)的發(fā)展，成本管控正與醫(yī)院管理創(chuàng)新深度融合。例如，某醫(yī)院構(gòu)建“智慧成本管控平臺(tái)”，通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)時(shí)采集設(shè)備使用、耗材消耗、人力工時(shí)等數(shù)據(jù)，運(yùn)用AI算法預(yù)測(cè)成本波動(dòng)、識(shí)別異常支出，實(shí)現(xiàn)了“事前預(yù)警、事中控制、事后分析”的全流程管理。該平臺(tái)上線后，醫(yī)院能源成本下降15%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升40%，成本核算時(shí)間從月度縮短至日度，管理人員可實(shí)時(shí)掌握各科室成本動(dòng)態(tài)，為決策提供了精準(zhǔn)數(shù)據(jù)支撐。這種“數(shù)字化賦能”的成本管控，不僅提升了管理效率，更推動(dòng)了醫(yī)院從“經(jīng)驗(yàn)管理”向“智能管理”的跨越式發(fā)展。11促進(jìn)服務(wù)創(chuàng)新向“人性化、差異化”演進(jìn)促進(jìn)服務(wù)創(chuàng)新向“人性化、差異化”演進(jìn)在“健康中國(guó)”背景下，人民群眾對(duì)醫(yī)療服務(wù)的需求已從“疾病治療”轉(zhuǎn)向“健康全周期管理”。成本管控通過(guò)優(yōu)化服務(wù)流程、挖掘服務(wù)潛力，支持醫(yī)院開(kāi)展差異化服務(wù)創(chuàng)新。例如，某醫(yī)院針對(duì)老年患者“多病共存、行動(dòng)不便”的需求，通過(guò)整合老年病科、康復(fù)科、營(yíng)養(yǎng)科資源，推出“一站式老年健康管理中心”，通過(guò)“健康評(píng)估-定制方案-上門(mén)隨訪”服務(wù)模式，雖然增加了初期人力與時(shí)間投入，但通過(guò)批量服務(wù)降低了單次成本，同時(shí)患者滿意度提升至98%，復(fù)診率提高25%，形成了“社會(huì)效益+經(jīng)濟(jì)效益”雙贏的服務(wù)創(chuàng)新案例。這種“以患者需求為導(dǎo)向”的成本管控，讓醫(yī)院服務(wù)創(chuàng)新不再是“空中樓閣”，而是有了“降本增效”的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。結(jié)論：成本管控——公立醫(yī)院改革的核心樞紐與價(jià)值引擎回顧全文，成本管控在公立醫(yī)院改革中的角色，早已超越“節(jié)約開(kāi)支”的表層意義，而是成為貫穿改革全程的“核心樞紐”：它既是醫(yī)院應(yīng)對(duì)生存壓力的“穩(wěn)定器”，又是推動(dòng)管理現(xiàn)代化的“優(yōu)化引擎”；既是守護(hù)公益屬性的“屏障”，又是激發(fā)創(chuàng)新活力的“驅(qū)動(dòng)力量”。從微觀層面看，成本管控通過(guò)精細(xì)化管理、流程優(yōu)化、業(yè)財(cái)融合，提升了醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率與質(zhì)量；從宏觀層面看，它平衡了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)價(jià)值，為“公益性”與“可持續(xù)性”的統(tǒng)一提供了可行路徑。作為從業(yè)者，我深刻體會(huì)到：成本管控不是財(cái)務(wù)部門(mén)的“獨(dú)角戲”，而是涉及臨床、護(hù)理、行政、后勤的“交響樂(lè)”；不