202XLOGO手術(shù)科室績效考核與成本管控實踐演講人2026-01-09手術(shù)科室績效考核與成本管控實踐在多年的醫(yī)院管理實踐中，我始終將手術(shù)科室視為醫(yī)院的“發(fā)動機”——既承載著醫(yī)療技術(shù)的核心競爭力，又直接決定著患者就醫(yī)體驗與醫(yī)院運營效益。手術(shù)科室的績效考核與成本管控，恰如“發(fā)動機”的“點火系統(tǒng)”與“潤滑系統(tǒng)”：科學(xué)的績效考核能激發(fā)團隊活力，提升醫(yī)療質(zhì)量；精細的成本管控能優(yōu)化資源配置，保障可持續(xù)發(fā)展。二者若協(xié)同發(fā)力，方能驅(qū)動科室乃至醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展。本文結(jié)合行業(yè)實踐與管理感悟，從體系構(gòu)建、路徑優(yōu)化、協(xié)同機制到挑戰(zhàn)應(yīng)對，系統(tǒng)闡述手術(shù)科室績效考核與成本管控的實踐邏輯。01手術(shù)科室績效考核體系構(gòu)建：以質(zhì)量為核心，以效益為導(dǎo)向手術(shù)科室績效考核體系構(gòu)建：以質(zhì)量為核心，以效益為導(dǎo)向績效考核是科室管理的“指揮棒”，其核心在于通過科學(xué)評價引導(dǎo)行為、激勵創(chuàng)新。手術(shù)科室因其高風(fēng)險、高技術(shù)、高成本的特點，績效考核體系必須兼顧醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、學(xué)科發(fā)展與患者滿意度，避免“唯效率論”或“唯技術(shù)論”的極端傾向?？冃Э己说谋匾裕簭摹按址殴芾怼钡健熬珳始睢钡霓D(zhuǎn)型傳統(tǒng)手術(shù)科室管理多依賴“經(jīng)驗主義”，如以手術(shù)量論英雄、以收入定績效，易導(dǎo)致“重數(shù)量輕質(zhì)量、重治療輕管理、重短期輕長期”等問題。例如，某曾以“手術(shù)量”為核心考核指標的科室，為追求高數(shù)量出現(xiàn)過度醫(yī)療、超范圍手術(shù)等現(xiàn)象，直至患者投訴率上升、醫(yī)保違規(guī)處罰頻發(fā)，才意識到考核體系的偏差?？冃Э己说谋举|(zhì)是通過量化指標將科室戰(zhàn)略目標分解為個人行動，引導(dǎo)醫(yī)護人員在“治病救人”的同時，主動關(guān)注成本控制、質(zhì)量提升與學(xué)科建設(shè)?？冃Э己说脑O(shè)計原則：四大維度的平衡藝術(shù)構(gòu)建科學(xué)績效考核體系需遵循四大原則，確保評價結(jié)果的客觀性與導(dǎo)向性：1.質(zhì)量優(yōu)先原則：醫(yī)療質(zhì)量是手術(shù)科室的生命線，考核指標需以質(zhì)量安全為核心。例如，將“Ⅰ類切口手術(shù)部位感染率”“非計劃二次手術(shù)率”“術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率”等質(zhì)量指標納入“一票否決”項，任何一項不達標即扣減績效分值，強化“質(zhì)量就是效益”的共識。2.效率導(dǎo)向原則：在保障質(zhì)量的前提下，通過運營效率指標引導(dǎo)資源優(yōu)化配置。如“手術(shù)周轉(zhuǎn)率”（從患者入院到手術(shù)的平均時間）、“床位使用率”“平均住院日”等指標，可反映科室流程管理水平；而“人均手術(shù)量”“手術(shù)臺次日均利用率”則體現(xiàn)人力資源效率。3.激勵相容原則：考核需兼顧科室、團隊與個人利益，避免“大鍋飯”或“過度競爭”。例如，設(shè)置“團隊協(xié)作獎”，鼓勵多學(xué)科協(xié)作（如MDT手術(shù)病例）；設(shè)立“新技術(shù)開展專項獎勵”，對開展微創(chuàng)手術(shù)、機器人手術(shù)等新技術(shù)的團隊給予績效傾斜，激發(fā)創(chuàng)新活力?？冃Э己说脑O(shè)計原則：四大維度的平衡藝術(shù)4.動態(tài)調(diào)整原則：根據(jù)政策變化、學(xué)科發(fā)展與科室階段目標，定期優(yōu)化指標權(quán)重。例如，醫(yī)保支付方式改革后，需將“次均費用控制”“耗材占比”“DRG/DIP組盈虧”等指標納入考核，引導(dǎo)科室主動適應(yīng)政策要求。關(guān)鍵指標設(shè)計：分層分類，精準量化手術(shù)科室績效考核需建立“三級指標體系”，涵蓋醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、學(xué)科發(fā)展與患者滿意度四大維度，每個維度下設(shè)可量化、可追溯的子指標（見表1）。表1：手術(shù)科室績效考核核心指標體系|一級維度|二級維度|三級指標|指標定義與考核方式||--------------|--------------|--------------|--------------------------||醫(yī)療質(zhì)量|安全指標|Ⅰ類切口感染率|（Ⅰ類切口感染病例數(shù)/Ⅰ類切口手術(shù)總例數(shù)）×100%，目標值＜1.5%，超標的每0.1%扣減績效2%||||非計劃二次手術(shù)率|（非計劃二次手術(shù)例數(shù)/總手術(shù)例數(shù)）×100%，目標值＜0.5%，每超標0.1%扣減績效5%|關(guān)鍵指標設(shè)計：分層分類，精準量化0504020301||質(zhì)量指標|手術(shù)并發(fā)癥發(fā)生率|（并發(fā)癥例數(shù)/總手術(shù)例數(shù)）×100%，按嚴重程度分級賦分（輕度扣1分/例，重度扣5分/例）||運營效率|效率指標|平均住院日|患者從入院到出院的平均時間，目標值≤7天（根據(jù)病種調(diào)整），每延長0.5天扣減績效1%||||手術(shù)臺次日均利用率|（實際手術(shù)臺次/核定手術(shù)臺次）×100%，目標值≥85%，每低于5%扣減績效3%|||效益指標|次均手術(shù)費用|患者單次手術(shù)總費用，控制在DRG/DIP支付標準±10%范圍內(nèi)，超標準的5%扣減績效||學(xué)科發(fā)展|技術(shù)創(chuàng)新|新技術(shù)開展數(shù)量|年度開展新技術(shù)（如達芬奇機器人手術(shù)、3D打印手術(shù)規(guī)劃等）例數(shù)，每例獎勵績效5000元|關(guān)鍵指標設(shè)計：分層分類，精準量化1|||科研成果|發(fā)表SCI論文（IF≥3分每篇獎勵2萬元，IF≥5分每篇獎勵5萬元）、獲得專利（發(fā)明專利每項獎勵3萬元）|2|患者滿意度|服務(wù)體驗|患者滿意度評分|術(shù)后3個月電話隨訪滿意度評分（滿分100分），目標值≥90分，每低于1分扣減績效1%|3注：指標權(quán)重需根據(jù)科室發(fā)展階段動態(tài)調(diào)整，如初創(chuàng)期側(cè)重學(xué)科發(fā)展（權(quán)重30%），成熟期側(cè)重質(zhì)量與效率（各權(quán)重35%）?？己藢嵤┝鞒蹋簭哪繕嗽O(shè)定到結(jié)果應(yīng)用的全閉環(huán)績效考核需形成“目標設(shè)定—數(shù)據(jù)采集—評價反饋—結(jié)果應(yīng)用”的閉環(huán)管理，確保考核落地見效：1.目標設(shè)定：年初由醫(yī)院與科室共同制定年度目標（如“三甲醫(yī)院評審標準”“DRG/DIP支付改革要求”），將科室目標分解為各醫(yī)療組、個人的KPI，簽訂《績效目標責(zé)任書》。2.數(shù)據(jù)采集：依托醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS、手麻系統(tǒng)等）實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動抓取，減少人工統(tǒng)計誤差。例如，手術(shù)并發(fā)癥數(shù)據(jù)由質(zhì)控科從電子病歷中提取，患者滿意度由隨訪系統(tǒng)實時推送。3.評價反饋：每月召開績效考核分析會，公示各維度得分，對未達標指標進行根因分析（如“Ⅰ類切口感染率超標”需追溯術(shù)前預(yù)防用藥、手術(shù)室消毒流程等問題），并形成書面改進計劃?？己藢嵤┝鞒蹋簭哪繕嗽O(shè)定到結(jié)果應(yīng)用的全閉環(huán)4.結(jié)果應(yīng)用：考核結(jié)果與科室績效獎金、評優(yōu)評先、職稱晉升直接掛鉤。例如，考核排名前20%的醫(yī)療組發(fā)放績效獎金的120%，后10%的僅發(fā)放80%；連續(xù)3個月考核不達標者，由科室主任進行約談。二、手術(shù)科室成本管控路徑優(yōu)化：從“粗放消耗”到“精細管理”的升級成本管控是手術(shù)科室可持續(xù)發(fā)展的“生命線”，尤其在醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP）、高值耗材集中帶量采購等政策背景下，傳統(tǒng)“按項目付費”下的粗放式成本管理模式已難以為繼。手術(shù)科室需通過全流程成本管控，實現(xiàn)“降本不降質(zhì)、增效不增負”。成本管控的必要性：政策驅(qū)動與生存壓力的雙重倒逼當(dāng)前，手術(shù)科室面臨三大成本壓力：一是醫(yī)保支付改革倒逼“控費”，DRG/DIP支付標準下，超支部分由醫(yī)院承擔(dān)，結(jié)余部分可留用，科室需從“收入導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“成本導(dǎo)向”；二是高值耗材降價，如心臟支架、人工關(guān)節(jié)等集采產(chǎn)品價格平均降幅50%以上，科室需通過優(yōu)化使用結(jié)構(gòu)彌補收入缺口；三是人力成本上升，高級人才引進與培養(yǎng)成本逐年增加，倒逼科室提升人效比。例如，某心臟外科在DRG支付后，曾因部分復(fù)雜病例超支導(dǎo)致科室虧損，通過精細化成本管控，將平均住院日從14天縮短至9天，耗材占比從65%降至55%，最終實現(xiàn)扭虧為盈。成本管控的必要性：政策驅(qū)動與生存壓力的雙重倒逼（二）手術(shù)科室成本構(gòu)成：從“顯性成本”到“隱性成本”的全要素分析手術(shù)科室成本可分為直接成本與間接成本，其中直接成本占比約70%-80%，是管控重點（見表2）。表2：手術(shù)科室成本構(gòu)成及占比|成本類型|具體內(nèi)容|占比|管控重點||--------------|--------------|----------|--------------||直接成本|人力成本|醫(yī)生、護士、麻醉師等薪酬福利|30%-35%|合理排班、績效掛鉤|成本管控的必要性：政策驅(qū)動與生存壓力的雙重倒逼STEP5STEP4STEP3STEP2STEP1||耗材成本|高值耗材（吻合器、支架）、普通耗材（敷料、縫線）|40%-50%|集采采購、臨床路徑使用|||設(shè)備成本|手術(shù)設(shè)備（腹腔鏡、CT）、設(shè)備維修折舊|10%-15%|全生命周期管理、共享使用|||藥品成本|麻醉藥品、抗感染藥物|5%-10%|重點監(jiān)控輔助用藥||間接成本|運營成本|水電、物業(yè)、消毒供應(yīng)|5%-10%|流程優(yōu)化、節(jié)能降耗|||管理成本|科室行政、質(zhì)控、培訓(xùn)|3%-5%|精簡流程、數(shù)字化管理|成本管控的必要性：政策驅(qū)動與生存壓力的雙重倒逼值得注意的是，隱性成本（如手術(shù)延誤導(dǎo)致的成本、并發(fā)癥再治療成本）雖難以量化，但對科室效益影響巨大。例如，一臺腹腔鏡手術(shù)因設(shè)備故障延遲2小時，可能增加患者麻醉風(fēng)險、延長住院時間，間接產(chǎn)生數(shù)萬元成本，因此需通過預(yù)防性維護降低隱性成本。成本管控策略：全流程、多維度的精細化管理手術(shù)科室成本管控需覆蓋“術(shù)前—術(shù)中—術(shù)后”全流程，從“采購—使用—回收”各環(huán)節(jié)入手，實現(xiàn)“橫向到邊、縱向到底”的管控體系。成本管控策略：全流程、多維度的精細化管理術(shù)前環(huán)節(jié)：源頭控制，減少不必要消耗-臨床路徑標準化：針對常見手術(shù)（如膽囊切除術(shù)、腰椎融合術(shù)）制定標準化臨床路徑，明確術(shù)前檢查、耗材使用、術(shù)后用藥等標準路徑，減少“過度檢查”“過度用藥”現(xiàn)象。例如，某骨科通過臨床路徑將單次腰椎融合術(shù)的耗材種類從12種精簡至8種，耗材成本下降18%。-手術(shù)方案優(yōu)化：鼓勵開展微創(chuàng)手術(shù)、日間手術(shù)，縮短手術(shù)時間與住院天數(shù)。例如，日間手術(shù)患者的住院成本僅為傳統(tǒng)手術(shù)的30%-50%，同時患者滿意度更高。-高值耗材精準備貨：根據(jù)手術(shù)預(yù)約計劃，建立“手術(shù)需求-耗材庫存”聯(lián)動機制，避免盲目囤貨導(dǎo)致資金占用。例如，某肝膽外科通過SPD（院內(nèi)物流精細化管理）系統(tǒng)，實現(xiàn)高值耗材“術(shù)前訂貨、術(shù)中使用、術(shù)后結(jié)算”，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從25天縮短至12天。成本管控策略：全流程、多維度的精細化管理術(shù)中環(huán)節(jié)：過程管控，提升資源利用效率-耗材使用規(guī)范：制定《手術(shù)耗材使用指南》，明確不同手術(shù)的耗材使用上限（如疝手術(shù)補片僅使用1片/例），對超范圍使用實行“事前審批”制度。同時，推廣“可復(fù)用耗材”（如腹腔鏡器械、止血鉗），減少一次性耗材消耗。12-麻醉與節(jié)約：優(yōu)化麻醉方案，通過“目標導(dǎo)向麻醉”減少麻醉藥品用量，同時利用“術(shù)中保溫”“血液回收”等技術(shù)降低術(shù)后并發(fā)癥，減少再治療成本。3-設(shè)備高效運轉(zhuǎn)：建立手術(shù)設(shè)備“全生命周期管理”檔案，定期維護保養(yǎng)，降低故障率；推行“設(shè)備共享機制”，如多科室共用達芬奇機器人，提高設(shè)備利用率（從每月40臺次提升至65臺次）。成本管控策略：全流程、多維度的精細化管理術(shù)后環(huán)節(jié)：數(shù)據(jù)追蹤，持續(xù)改進-成本數(shù)據(jù)歸集：通過成本核算系統(tǒng)，按手術(shù)類型、醫(yī)療組、主刀醫(yī)生歸集成本數(shù)據(jù)，生成“單病種成本分析表”。例如，某普外科通過分析發(fā)現(xiàn)，闌尾切除術(shù)的平均成本中，耗材占比達60%，其中抗菌藥物占比15%，遂調(diào)整術(shù)后用藥方案，將抗菌藥物成本降至8%。-不良成本追溯：對因手術(shù)并發(fā)癥、非計劃二次手術(shù)導(dǎo)致的額外成本進行追溯分析，明確責(zé)任并納入績效考核。例如，因術(shù)前準備不足導(dǎo)致的二次手術(shù)，相關(guān)成本由醫(yī)療組承擔(dān)。-出院后隨訪：通過遠程隨訪指導(dǎo)患者康復(fù)，減少術(shù)后并發(fā)癥與再入院率。例如，關(guān)節(jié)置換術(shù)后患者通過“線上康復(fù)指導(dǎo)”系統(tǒng)，3個月內(nèi)再入院率從5%降至1.2%。成本管控工具：信息化賦能，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”傳統(tǒng)成本管控多依賴“手工統(tǒng)計”，存在數(shù)據(jù)滯后、口徑不一等問題。信息化工具是現(xiàn)代手術(shù)科室成本管控的核心支撐：-成本核算系統(tǒng)：與HIS、手麻系統(tǒng)、物流系統(tǒng)對接，實現(xiàn)“患者—手術(shù)—成本”的自動歸集，按DRG/DIP病組核算成本，明確盈虧病種。例如，某醫(yī)院通過該系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)，“食管癌根治術(shù)”因耗材成本過高導(dǎo)致虧損，遂通過集采替換耗材、優(yōu)化手術(shù)路徑，使單例成本從8萬元降至6.5萬元，實現(xiàn)扭虧為盈。-耗材SPD系統(tǒng)：實現(xiàn)耗材“采購入庫—院內(nèi)配送—術(shù)中使用—患者計費—追溯召回”全流程管理，減少“跑冒滴漏”。例如，某手術(shù)室通過SPD系統(tǒng)將耗材丟失率從2%降至0.1%，年節(jié)約成本50余萬元。成本管控工具：信息化賦能，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”-績效與成本聯(lián)動分析平臺：將績效考核數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，分析“成本控制對績效的影響”。例如，某醫(yī)療組通過降低耗材占比使科室成本下降10%，相應(yīng)績效獎金增加15%，形成“降本增效”的正向激勵。三、績效考核與成本管控的協(xié)同機制：從“單點突破”到“系統(tǒng)優(yōu)化”的融合績效考核與成本管控并非孤立存在，而是相互支撐、相互促進的有機整體?？冃Э己藶槌杀竟芸靥峁﹦恿?，成本管控為績效考核奠定基礎(chǔ)，二者協(xié)同方能實現(xiàn)“質(zhì)量、效率、效益”的統(tǒng)一。協(xié)同的必要性：避免“績效導(dǎo)向”與“成本目標”的沖突若績效考核與成本管控割裂，易導(dǎo)致管理沖突：例如，僅考核手術(shù)量可能促使醫(yī)生選擇簡單手術(shù)、回避復(fù)雜手術(shù)，導(dǎo)致高成本、高難度的病例積壓；而僅強調(diào)成本控制可能為降低耗材使用量而選擇次優(yōu)耗材，影響醫(yī)療質(zhì)量。只有通過協(xié)同機制，才能將“質(zhì)量目標”“效率目標”“成本目標”統(tǒng)一到科室戰(zhàn)略中。例如，某醫(yī)院將“單病種成本控制率”“醫(yī)療質(zhì)量評分”共同納入科室績效指標，權(quán)重各占30%，有效避免了“控費降質(zhì)”的問題。協(xié)同路徑：構(gòu)建“三位一體”的管理體系指標協(xié)同：將成本管控指標納入績效考核體系在績效考核指標中增設(shè)“成本控制維度”，如“耗材占比≤55%”“次均費用增長率≤5%”“科室成本利潤率≥10%”等，與醫(yī)療質(zhì)量、運營效率指標形成“三位一體”考核框架。例如，某骨科將“高值耗材占比”作為核心指標，權(quán)重占20%，超標的部分按5%比例扣減績效，引導(dǎo)醫(yī)生主動選擇性價比高的耗材。協(xié)同路徑：構(gòu)建“三位一體”的管理體系流程協(xié)同：以績效考核推動成本管控流程優(yōu)化通過績效考核發(fā)現(xiàn)流程短板，倒逼成本管控措施落地。例如，考核中發(fā)現(xiàn)“平均住院日延長”問題，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)是“術(shù)前等待時間長”導(dǎo)致，遂通過“術(shù)前檢查一站式服務(wù)中心”優(yōu)化流程，將術(shù)前等待時間從5天縮短至2天，同時降低了床位、人力等間接成本。協(xié)同路徑：構(gòu)建“三位一體”的管理體系文化協(xié)同：塑造“提質(zhì)降本”的科室文化通過績效考核宣傳成本管控先進典型，如評選“成本管控標兵”“技術(shù)創(chuàng)新降本能手”，在科室內(nèi)部形成“人人講成本、事事講效率”的文化氛圍。例如，某手術(shù)室護士自發(fā)成立“耗材管理小組”，通過規(guī)范器械消毒流程、復(fù)用一次性耗材，年節(jié)約成本30萬元，該團隊因此獲得“科室績效特別貢獻獎”。協(xié)同中的難點與突破：從“被動執(zhí)行”到“主動參與”的轉(zhuǎn)變績效考核與成本管控協(xié)同的難點在于醫(yī)護人員對“成本管控”的認知偏差——部分醫(yī)生認為“控費會影響醫(yī)療質(zhì)量”，護士認為“增加工作量卻無額外回報”。突破難點需從“理念引導(dǎo)”與“機制設(shè)計”入手：-理念引導(dǎo)：通過專題培訓(xùn)、案例分享讓醫(yī)護人員理解“成本管控不是省錢，而是資源的合理配置”。例如，邀請臨床專家分享“規(guī)范使用抗生素既降低成本又降低耐藥率”的案例，改變“貴藥=好藥”的誤區(qū)。-機制設(shè)計：建立“成本節(jié)約獎勵機制”，將節(jié)約的成本按一定比例（如30%-50%）返還給科室，用于團隊建設(shè)、績效獎勵或設(shè)備更新。例如，某科室通過規(guī)范耗材使用節(jié)約成本20萬元，其中8萬元用于發(fā)放團隊獎金，5萬元用于購買手術(shù)輔助設(shè)備，剩余7萬元作為科室發(fā)展基金，有效激發(fā)了醫(yī)護人員的參與熱情。協(xié)同中的難點與突破：從“被動執(zhí)行”到“主動參與”的轉(zhuǎn)變四、實踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向：從“經(jīng)驗管理”到“科學(xué)治理”的持續(xù)進化盡管手術(shù)科室績效考核與成本管控已形成體系化實踐，但在政策變動、技術(shù)迭代與管理升級的背景下，仍面臨諸多挑戰(zhàn)。唯有正視挑戰(zhàn)、持續(xù)優(yōu)化，方能實現(xiàn)管理能力的螺旋式上升。當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)1.數(shù)據(jù)孤島問題：醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、EMR、成本核算系統(tǒng)等）數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，導(dǎo)致績效考核與成本數(shù)據(jù)難以互聯(lián)互通，例如“手術(shù)并發(fā)癥數(shù)據(jù)”在質(zhì)控科與成本科統(tǒng)計口徑不一致，影響考核結(jié)果準確性。2.科室認知偏差：部分科室仍存在“重臨床、輕管理”的思維，對績效考核與成本管控的重要性認識不足，認為“醫(yī)生只管看病，管成本是財務(wù)科的事”，導(dǎo)致措施落地困難。3.政策適應(yīng)性不足：醫(yī)保支付方式改革、耗材集采、醫(yī)療服務(wù)價格調(diào)整等政策頻繁出臺，部分科室反應(yīng)滯后，難以快速調(diào)整成本結(jié)構(gòu)與考核指標。例如，DRG/DIP支付改革后，部分科室仍按“項目付費”思維追求高值手術(shù)，導(dǎo)致虧損加劇。4.復(fù)合型人才短缺：既懂臨床業(yè)務(wù)又懂管理、財務(wù)的復(fù)合型人才匱乏，績效考核與成本管控多依賴行政人員推動，缺乏臨床科室的深度參與，導(dǎo)致方案“水土不服”。優(yōu)化方向：從“被動適應(yīng)”到“主動引領(lǐng)”的升級1.加強信息化建設(shè)，打破數(shù)據(jù)壁壘：推動醫(yī)院數(shù)據(jù)中臺建設(shè)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準與接口，實現(xiàn)績效考核、成本核算、醫(yī)療質(zhì)量等數(shù)據(jù)的實時共享與交叉驗證。例如，建立“手術(shù)績效與成本大數(shù)據(jù)平臺”，自動生成“單手術(shù)、單醫(yī)生、單病種”的成本-效益分析報告，為管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。2.強化理念宣貫，推動全員參與：將成本管控與績效考核納入科室繼