基于主導(dǎo)邏輯的華潤房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例分析目錄TOC\o"1-3"\h\u1585基于主導(dǎo)邏輯的房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例分析 1254231.1華潤主導(dǎo)邏輯識別 1102771.1.1華潤轉(zhuǎn)型的關(guān)注焦點 173011.1.2華潤轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)邏輯的內(nèi)涵 8123961.2萬科主導(dǎo)邏輯識別 9134551.2.1萬科轉(zhuǎn)型的關(guān)注焦點 9286231.2.2萬科轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)邏輯的內(nèi)涵——沿用傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯 1544881.3華潤和萬科公司主導(dǎo)邏輯對比分析 16293471.3.1主導(dǎo)邏輯差異產(chǎn)生的原因 16313401.3.2主導(dǎo)邏輯差異的體現(xiàn) 17102221.3.3主導(dǎo)邏輯差異的后果 18159391.4小結(jié) 231.1華潤主導(dǎo)邏輯識別1.1.1華潤轉(zhuǎn)型的關(guān)注焦點（1）核心變量如表3-2所示，在上一章節(jié)按照數(shù)據(jù)的來源對數(shù)據(jù)進(jìn)行一級編碼，本章節(jié)首先采用企業(yè)轉(zhuǎn)型的模型從轉(zhuǎn)型動因-轉(zhuǎn)型過程-轉(zhuǎn)型成效的主路徑（唐孝文，2015）對華潤的訪談數(shù)據(jù)和企業(yè)資料進(jìn)行梳理，并逐句進(jìn)行梳理分析，把相關(guān)語句概念化處理并歸納為反映轉(zhuǎn)型各階段特征的核心變量。

表4-1華潤商業(yè)轉(zhuǎn)型分析核心變量二級構(gòu)念關(guān)聯(lián)條目典型證據(jù)援引（部分）轉(zhuǎn)型動因外因市場趨勢

政策導(dǎo)向3

3未來存量物業(yè)會超過增量物業(yè)市場。（A1）

住宅市場的利潤空間已被壓縮，加上政策導(dǎo)向，鼓勵租賃市場發(fā)展。（A1）內(nèi)因看重商業(yè)地產(chǎn)潛力

開發(fā)業(yè)務(wù)的強支撐4

3華潤是主動做商業(yè)，對標(biāo)港資的開發(fā)商新鴻基，想要成為中國領(lǐng)先的商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商。（A1)

宋林認(rèn)為未來的發(fā)展趨勢是持有型物業(yè)的方向發(fā)展，所以所有組織能力都應(yīng)該以持有型發(fā)展。（A1)

一方面是它給住宅提供了很大的附加值。有萬象城做支撐，拿地議價力就高，對地產(chǎn)整體開發(fā)有強支撐作用。（A2)轉(zhuǎn)型過程轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備過程商業(yè)經(jīng)營長期積累沉淀52004年底深圳華潤萬象城開業(yè)，2014年華潤地產(chǎn)公布他們第一個商業(yè)戰(zhàn)略，醞釀了十年，這些是需要時間沉淀的。十年以后才得出這些成果。（A1)轉(zhuǎn)型實施策略做標(biāo)桿商業(yè)項目

自持經(jīng)營6

4專注先做好一個商業(yè)地產(chǎn)項目，做出行業(yè)標(biāo)桿，在市場才有話語權(quán)。（A1）

集團(tuán)采用“母體孵化”策略，代為持有初期的購物中心待運營成熟后再放進(jìn)華潤置地，是“先放后取”的模式。（C1）轉(zhuǎn)型整合（資源能力支撐）高組織地位

整合和投入優(yōu)勢資源

核心能力/人才培育前期考核非以利潤為主/兼顧考核客戶滿意度37

63目前華潤商業(yè)已經(jīng)獨立出來并且上市，資本平臺是獨立的。(A1)

未來的發(fā)展趨勢是持有型物業(yè)的方向發(fā)展，所以所有組織能力都應(yīng)該以持有型發(fā)展。（A1)

華潤商業(yè)的前策部門前期會介入到項目獲取的研判，有較高的話語權(quán)。（C1)

華潤的資金成本很低，這個是發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的必備因素，所以我們前期可以大量持有這些購物中心來運營。（A1)

華潤做了多個華潤萬象城，培養(yǎng)了很多商業(yè)人才。（A1）公司不是利潤驅(qū)動型的,對于利潤指標(biāo)上的考核并不是最重要的，會兼顧客戶滿意度（A1）

華潤置地萬象城如何能有自己的人才庫，就是從太古、深發(fā)挖人才。（C1）轉(zhuǎn)型的成效收入/規(guī)模/能力/品牌商業(yè)成為主要業(yè)務(wù)之一形成商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力（包括招商、運營、產(chǎn)品、規(guī)模、品牌）3

6商業(yè)地產(chǎn)的收入已經(jīng)成為華潤的主要收入之一。（A1）

華潤有完整的產(chǎn)品線，尤其是萬象城系列是行內(nèi)公認(rèn)高端商業(yè)標(biāo)桿。（A1/C1)重奢購物中心數(shù)量全國第一。（C1）

有前期能力的積累，華潤要實行輕資產(chǎn)拓展有很大優(yōu)勢，利于規(guī)模擴(kuò)張。（C1）

運營能力就包括品牌招商能力，還有如何提升商業(yè)物業(yè)的價值，是核心能力的根本，也是華潤商業(yè)核心競爭力之一。（A1/C1)（2）核心范疇通過概念化華潤在轉(zhuǎn)型動因-轉(zhuǎn)型過程-轉(zhuǎn)型結(jié)果中的表現(xiàn)，初步呈現(xiàn)華潤在發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)中對業(yè)務(wù)的認(rèn)知和定位，發(fā)展的戰(zhàn)略決策以及戰(zhàn)略管理過程。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對已有的核心變量進(jìn)行提煉和歸納，一是從已有的子類別中選擇概括性強的概念，第二是基于解釋案例現(xiàn)象的需求，從更抽象的層面上進(jìn)行提煉以挖掘華潤發(fā)展商業(yè)的邏輯和內(nèi)涵。表4-2華潤商業(yè)轉(zhuǎn)型分析核心范疇核心概念核心范疇看重商業(yè)地產(chǎn)潛力商業(yè)經(jīng)營的長期經(jīng)營積累沉淀“母體孵化”自持物業(yè)經(jīng)營前期考核并非以利潤為主行業(yè)價值規(guī)律高組織地位整合和投入優(yōu)勢資源開發(fā)業(yè)務(wù)的強支撐商業(yè)成為主要業(yè)務(wù)之一高戰(zhàn)略定位做標(biāo)桿商業(yè)項目核心能力/人才培育形成商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力（包括招商、運營、產(chǎn)品、規(guī)模、品牌）兼顧客戶滿意度培育顧客價值導(dǎo)向的商業(yè)核心能力關(guān)注焦點分析①行業(yè)價值規(guī)律華潤實施企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的認(rèn)知模式中，第一個核心關(guān)鍵要素是重視行業(yè)的價值規(guī)律。相較于住宅地產(chǎn)以銷售模式“短平快”地獲取利潤，商業(yè)地產(chǎn)的投資主要靠物業(yè)的長期經(jīng)營以獲取運營成熟后物業(yè)的增值、商業(yè)形象對企業(yè)品牌的溢價以及經(jīng)營期內(nèi)穩(wěn)定的現(xiàn)金流（鄧鳳和王娟，2011），這實際上也是華潤在選擇商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的主要驅(qū)動力。首先，華潤發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的動因，既有追求長期經(jīng)營獲得利潤和物業(yè)增值，也追求為城市建設(shè)和顧客創(chuàng)造價值。華潤商業(yè)負(fù)責(zé)人喻霖康曾對此作出解釋發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)一方面是華潤作為央企，做商業(yè)地產(chǎn)也出于企業(yè)的社會責(zé)任，“為改變城市改變?nèi)嗣竦纳钐峁└玫漠a(chǎn)品體驗和服務(wù)”。另一方面，華潤又是一個“非典型國企”，華潤開始是在香港市場發(fā)展多年而積累下來的文化基因，在香港市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下多年的經(jīng)營，通過實際參與到實際市場競爭中因此華潤形成的市場化理念較強，因而較早期就意識到參考成熟的港資房企發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的路徑。因而，不同于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在2010年“國十條”的房地產(chǎn)政策調(diào)控出臺后紛紛提出轉(zhuǎn)型發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，華潤在更早期2004年已開始打造第一個萬象城，反映對比外在政策經(jīng)濟(jì)因素的影響，華潤管理層看重商業(yè)地產(chǎn)未來的發(fā)展?jié)摿拖胪ㄟ^轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的決心是其發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)更關(guān)鍵的內(nèi)在動因。“母體孵化”支持商業(yè)自持經(jīng)營，更好滿足商戶和消費者需求，從而保障商業(yè)價值最大化。由于商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)存在“前期投資大，招商經(jīng)營難，投資回報長”等特性，國內(nèi)傳統(tǒng)房企早期對商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營方式以銷售為主，重資產(chǎn)自持經(jīng)營對于房企的資金壓力巨大，目前國內(nèi)最大的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商萬達(dá)在早期也是“以售養(yǎng)租”的方式，銷售包括住宅、商鋪、寫字樓等物業(yè)以養(yǎng)育萬達(dá)廣場主體的營運（邵潔萍，2014）。但銷售的商業(yè)物業(yè)往往存在“形象差、經(jīng)營難”的問題，進(jìn)而影響商鋪買家的租金收益、經(jīng)營商家的營業(yè)收入以及消費者的消費體驗，最終商業(yè)項目運營不佳將導(dǎo)致房企品牌形象受損（王健蕾，2009）。為避免散售商業(yè)帶來的負(fù)面影響，華潤置地商業(yè)發(fā)展初期堅持自持物業(yè)經(jīng)營。依靠強大的母公司支撐，以“母體孵化”模式在發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的前期主動自持大量的商業(yè)物業(yè)，通過幾年的運營“孵化”，商業(yè)體逐步進(jìn)入運營的成熟期后，把成熟的商業(yè)體再轉(zhuǎn)到子公司華潤置地繼續(xù)運作。華潤置地作為上市公司，持有未能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流的初期商業(yè)體對公司來說資金壓力巨大，但是母公司這種“孵化”模式可以減輕其在商業(yè)地產(chǎn)前期投資資金過大而帶來的資金壓力，后期項目成熟后再注入子公司又可帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，大大提升商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)培育的成功率。在“母體孵化”的模式支持下，“大比重自持物業(yè)”在很長一段時間是華潤堅持的經(jīng)營模式。運營至今華潤置地已經(jīng)有多個成熟期的商業(yè)綜合體，這些商業(yè)物業(yè)租金和服務(wù)費用帶給華潤的利潤回報和現(xiàn)金流，已經(jīng)成為華潤置地的業(yè)績“穩(wěn)定器”，尤其在房地產(chǎn)住宅政策調(diào)控日益收緊的當(dāng)下，有利于抵抗房地產(chǎn)行業(yè)的周期性的風(fēng)險。重視客戶需求，兼顧客戶滿意度和利潤的考核制度。因為母公司孵化經(jīng)營的模式，華潤商業(yè)購物中心的運營前期不以快速回籠資金為業(yè)績考核重點，而更注重其商業(yè)地產(chǎn)長遠(yuǎn)發(fā)展所倚重的運營能力和客戶（包括品牌客戶和消費者客戶）的滿意度?！皩τ谌A潤置地而言，公司不是利潤驅(qū)動型的，對于商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)還是希望先做好產(chǎn)品，再創(chuàng)造合理利潤?！崩?020年的疫情期間，華潤置地就提出“跟租戶風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、共同成長”的經(jīng)營理念并付諸實行一系列協(xié)助商家恢復(fù)經(jīng)營的舉措，這使得華潤和商戶之間的關(guān)系變得更為緊密。商戶經(jīng)營情況良好是購物中心商業(yè)氛圍和租金收入的保障。因此，重視客戶包括商家和消費者的需求，有利于商業(yè)項目持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。基于對商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)規(guī)律的洞悉和遵從，華潤選擇以“母體孵化”模式自持經(jīng)營以獲取經(jīng)營成熟后物業(yè)的增值、長久而穩(wěn)定的現(xiàn)金流以及對企業(yè)品牌的溢價。相應(yīng)業(yè)績考核也更重視商業(yè)地產(chǎn)長遠(yuǎn)發(fā)展所倚重的運營能力和商戶、客戶滿意度和口碑。不同于以以住宅銷售中企業(yè)看重產(chǎn)品銷售交易后實現(xiàn)交換價值，商業(yè)地產(chǎn)更強調(diào)服務(wù)、顧客體驗及滿意度。在商業(yè)物業(yè)的長期運營中華潤聯(lián)合品牌商戶為消費者打造更符合消費習(xí)慣和需求的商業(yè)情景。在這個過程中，商業(yè)運營商、品牌商戶和消費者共同構(gòu)建了商業(yè)項目的體驗氛圍，共同創(chuàng)造商業(yè)價值。②高戰(zhàn)略定位華潤在發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的邏輯中第二個核心要素是高戰(zhàn)略定位，華潤把商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的定位為未來主營業(yè)務(wù)之一，提出“租售并舉”即戰(zhàn)略高度上與傳統(tǒng)的住宅開發(fā)業(yè)務(wù)和商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)有著同等重要的地位。具體體現(xiàn)在商業(yè)板塊、商業(yè)公司在企業(yè)組織架構(gòu)中的位置、決策自主權(quán)和商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展獲得的資源和能力支撐：首先，商業(yè)板塊的組織架構(gòu)位置較高，逐步與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)等級持平。華潤的商業(yè)板塊在2017年調(diào)整為華潤置地的一級組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，不放置于地區(qū)和城市公司下作為職能部門，并在2020年華潤的商業(yè)板塊作為獨立的分拆業(yè)務(wù)連同物業(yè)管理業(yè)務(wù)在以華潤萬象生活名義在香港聯(lián)交所正式上市。對商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的架構(gòu)上調(diào)，是明確商業(yè)與住宅開發(fā)業(yè)務(wù)并行發(fā)展的戰(zhàn)略方針，不再依賴傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開發(fā)和投資，形成獨立的發(fā)展邏輯。第二，對商業(yè)項目拓展和經(jīng)營的決策具有較高話語權(quán)。目前各地政府在土地出讓條件中偏好增設(shè)商業(yè)配套自持的硬性條件，從政府行政層面來說，提出要房企自持商業(yè)物業(yè)作為長期經(jīng)營，主要是為滿足當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)消費需求，通過商業(yè)項目以拉動消費、創(chuàng)造就業(yè)機會和增加稅收、提升地區(qū)的形象從而提升周邊的土地價值等。部分開發(fā)商為獲取土地會盲目拓展商業(yè)，從而導(dǎo)致商業(yè)后期的招商、運營和退出不暢的困境。因此，對商業(yè)地產(chǎn)而言項目前期定位對后續(xù)的招商和長期經(jīng)營有深遠(yuǎn)的影響，華潤把商業(yè)項目后期經(jīng)營的預(yù)判前置到投資前研判階段，在獲取項目地塊的前期讓商業(yè)板塊在投資前介入給與可行性意見，有效降低上述情況發(fā)生的可能性。第三，由于較高的戰(zhàn)略定位，商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)獲得公司充足的資源支撐，其中包括資金、土地、專業(yè)人才和商戶資源等：在資金方面，房地產(chǎn)企業(yè)是典型的資源密集型行業(yè)，對于房地產(chǎn)企業(yè)的資金有較高的要求，因此房地產(chǎn)企業(yè)的負(fù)債率對比其他行業(yè)處于較高的水平。前面提到，華潤采取“母體孵化”的模式在初期重資產(chǎn)培育商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，前提是母公司充足的資金支持。華潤置地在整個國內(nèi)的房地產(chǎn)行業(yè)中的融資成本低的優(yōu)勢明顯，在房地產(chǎn)企業(yè)中信用評級屬于最高級別，在2020年發(fā)布的各大房企都聞風(fēng)喪膽的“三道紅線”規(guī)定中也沒有觸及一條紅線。這種低負(fù)債低杠桿率的穩(wěn)健的財務(wù)狀況和商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)“投入大、經(jīng)營難、回報慢”的發(fā)展特性不謀而合。華潤擁有低利率的融資成本可以讓華潤對利潤回報和資金周轉(zhuǎn)速度的要求稍微比其他房企寬松，對于培育商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)這種前期投入大后期回報高的業(yè)務(wù)，顯得更有耐性。在土地儲備上，華潤商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展所需土地儲備充足而且質(zhì)量優(yōu)良。截止2019年底面積達(dá)1016萬平方米，占整體土儲的接近六分一，可滿足未來三至四年發(fā)展需求。在已有的土地儲備中一二線城市以及具有產(chǎn)業(yè)資源的三線城市土地的占比達(dá)到83.8%，土地集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好的一二線城市，這對需要人口和消費力基礎(chǔ)支撐的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展十分友好。華潤在土地儲備的配置上充分體現(xiàn)其對商業(yè)地產(chǎn)未來發(fā)展的考慮和投入。在人才資源上，華潤無論是在職位級別和專業(yè)度上都給予充分支持。第一個萬象城的籌建開業(yè)的負(fù)責(zé)人即為當(dāng)時任華潤置地執(zhí)行董事的吳向東先生，后期分管商業(yè)的負(fù)責(zé)人喻霖康先生也是華潤置地的高級副總裁。此外，華潤商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心管理人員都有豐富的商業(yè)地產(chǎn)從業(yè)背景和相關(guān)的學(xué)習(xí)專業(yè)背景，包括經(jīng)過自建項目長期篩選和培育的商業(yè)全鏈條人才以及在知名商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商招聘的人員都是行業(yè)內(nèi)的骨干員工。概括來說，對于商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的高戰(zhàn)略定位反映管理層對于業(yè)務(wù)發(fā)展所需資源的認(rèn)知和判斷，從而指導(dǎo)企業(yè)在新業(yè)務(wù)發(fā)展過程中提供相應(yīng)的發(fā)展條件和保障措施。③培育顧客價值導(dǎo)向的商業(yè)核心能力華潤商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯的第三個關(guān)鍵要素是注重商業(yè)地產(chǎn)核心能力的培育。前面提到華潤發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)其中一個目標(biāo)是成為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，而搶占市場先機、制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以引導(dǎo)消費者和競爭者行為是華潤實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展的重要手段。第一，以標(biāo)桿商業(yè)助力城市建設(shè)，以精品商業(yè)滿足消費需求。一座‘城’改變一座城，華潤從深圳萬象城開始，每進(jìn)入一個城市都以打造該城市的標(biāo)桿商業(yè)作為項目定位，希望通過高品質(zhì)的商業(yè)項目為城市樹立商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提升城市商業(yè)形象，以此奠定其市場地位。華潤的商業(yè)項目在行業(yè)內(nèi)以高品質(zhì)、高定位著稱，尤其是高端商業(yè)綜合體，華潤是目前國內(nèi)擁有最多在營奢侈品牌進(jìn)駐的購物中心的房企。除高標(biāo)準(zhǔn)的“萬象城”產(chǎn)品外，華潤也逐步完善不同檔次的產(chǎn)品線，衍生出萬象匯（五彩城）、潤街（歡樂頌）等系列的購物中心，形成規(guī)模和開發(fā)資金上逐級降低，而周轉(zhuǎn)和布局的靈活度逐步遞增的完整產(chǎn)品體系。以不同的商業(yè)項目類型服務(wù)于不同的消費客群，以更大程度滿足區(qū)域發(fā)展、商戶經(jīng)營以及消費者消費的需求。其次，積累優(yōu)質(zhì)品牌商戶，打造與商戶“共贏共生”的贏商環(huán)境，并聯(lián)合商戶為消費者打造更多優(yōu)質(zhì)消費情景。華潤商業(yè)在長期經(jīng)營優(yōu)質(zhì)項目累積了一批優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略品牌商戶，加上華潤Ole、Blt、華潤萬家、前檐書店、繽紛萬象溜冰場、太平洋咖啡等豐富的自營品牌，華潤每開一個商業(yè)項目都有大量追隨開店的商家，逐步形成強大的品牌招商能力，在開業(yè)初期迅速拉升項目出租率，大大縮短項目的培育期，營造更好的商業(yè)氛圍和經(jīng)營環(huán)境。另外，基于掌握全國優(yōu)質(zhì)品牌商戶的基礎(chǔ)上，華潤持續(xù)通過數(shù)字化平臺和內(nèi)外資源渠道的聯(lián)動，幫助商戶得到更多曝光率從而觸及更多的消費者，實現(xiàn)跨業(yè)態(tài)實現(xiàn)了跨業(yè)態(tài)聯(lián)合導(dǎo)流經(jīng)營，最終形成共同的業(yè)績增長。最后，重視消費者滿意度的理念融入項目經(jīng)營管理中。前面提及華潤績效考核除利潤外，尤其關(guān)注客戶滿意度。對于商業(yè)項目運營前期，提高客戶對華潤的粘性和品牌忠誠度，建立和商家、消費者共生關(guān)系是日后長久運營的關(guān)鍵，這也是也是華潤商業(yè)形成的重要核心能力。華潤注重培育商業(yè)地產(chǎn)核心能力的效果已逐步體現(xiàn)在其業(yè)績數(shù)據(jù)上，從單方坪效來看，2019年公司購物中心加權(quán)平均租金達(dá)291元/平/月，大幅領(lǐng)先同行。說明華潤的商業(yè)經(jīng)營管理能力是行業(yè)內(nèi)具有較強的競爭力。1.1.2華潤轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)邏輯的內(nèi)涵通過對企業(yè)轉(zhuǎn)型模型對華潤的發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的要素梳理，可以發(fā)現(xiàn)華潤發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)存在以下幾個特點：①從企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的動因來看，主動性強、看重行業(yè)的前景具有前瞻性和預(yù)判性，是在行業(yè)環(huán)境發(fā)生改變前主動領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)嘗試變革；②在開展新業(yè)務(wù)過程中，為搶占行業(yè)制高點愿意付出更多資源和時間打造行業(yè)標(biāo)桿，③同時為配合新業(yè)務(wù)發(fā)展實行企業(yè)組織變革，且④企業(yè)組織變革是圍繞新業(yè)務(wù)的核心競爭力的培育而展開，以保障新業(yè)務(wù)獲得足夠的自主性和資源發(fā)展。以上特征顯示華潤發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)屬于“戰(zhàn)略先應(yīng)式”的邏輯范式，這是管理者運用直覺和想象力向傳統(tǒng)提出未來轉(zhuǎn)變的可能性假設(shè)的認(rèn)知模式（黃旭2004）。基于遵循商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展規(guī)律而調(diào)整已有的業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯，華潤把“顧客價值導(dǎo)向”經(jīng)營理念貫穿在華潤發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的整個戰(zhàn)略過程。從轉(zhuǎn)型動因看，華潤發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)既看重行業(yè)前景，也是肩負(fù)起央企對城市建設(shè)的使命，打造優(yōu)質(zhì)商業(yè)助力城市形象和消費升級，為市民提供優(yōu)質(zhì)的消費休閑場所。正是由于華潤是主動做商業(yè)，華潤對商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位也較高，更愿意投入資源和調(diào)整組織架構(gòu)以支持商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展。更重要的是，華潤對商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)規(guī)律充分洞悉、理解和遵從，基于對商業(yè)地產(chǎn)市場作為買方市場的識別，聚焦為顧客創(chuàng)造價值來發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的核心能力從而獲取競爭優(yōu)勢（肖洪鈞和于得水，2011）。由此，華潤主導(dǎo)邏輯的內(nèi)涵主要體現(xiàn)在以下三個方面：遵循新業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律。華潤以“母體孵化”長期自持經(jīng)營，以追求商業(yè)物業(yè)未來增值、穩(wěn)定現(xiàn)金流以及更長期的企業(yè)品牌溢價，而這種發(fā)展模式正好符合商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)“前期投資大、過程經(jīng)營難、回報周期長但溢價高”的發(fā)展特性，這與傳統(tǒng)住宅開發(fā)“重規(guī)模、高周轉(zhuǎn)、回報快”的發(fā)展邏輯迥然不同。新形勢下，房地產(chǎn)行業(yè)從增量市場走向存量市場、從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)價值鏈的形成逐步以創(chuàng)造顧客價值為中心（肖洪鈞和于得水，2011），因此華潤選擇改變原有的業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯，形成與新業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律匹配的主導(dǎo)邏輯。高戰(zhàn)略定位保障業(yè)務(wù)發(fā)展。高戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)上調(diào)等一系列措施主要為新業(yè)務(wù)獨立于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外有足夠的自主發(fā)展空間和決策權(quán)，避免用傳統(tǒng)住宅思維指導(dǎo)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。華潤通過對商業(yè)事業(yè)部的組織架構(gòu)的上調(diào)以及對商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的高戰(zhàn)略定位，提升其自主發(fā)展的權(quán)限，同時對于新業(yè)務(wù)發(fā)展所必須的資源公司給予高度配合和支持。圍繞顧客價值為導(dǎo)向的核心能力培育。華潤肩負(fù)“引領(lǐng)商業(yè)進(jìn)步共創(chuàng)美好生活”的使命，進(jìn)入每一個城市的第一個商業(yè)項目都以打造城市標(biāo)桿商業(yè)為定位，秉持“一座城改變一座城”品牌理念以高品質(zhì)商業(yè)給城市更多改變，為市民提供優(yōu)質(zhì)的休閑購物體驗。并在長久的商業(yè)項目運營過程中培育屬于華潤自身的核心競爭力，包括豐富的產(chǎn)品線、招商品牌資源、營銷運營等全鏈條商業(yè)地產(chǎn)綜合能力，以此為進(jìn)駐商業(yè)項目的品牌商戶提供更好的贏商環(huán)境，為消費者提供更好的消費休閑場景。其實質(zhì)是把創(chuàng)造顧客價值作為業(yè)務(wù)發(fā)展的核心，與商戶、消費者共同創(chuàng)造價值，構(gòu)建良好的商業(yè)情景。1.2萬科主導(dǎo)邏輯識別1.2.1萬科轉(zhuǎn)型的關(guān)注焦點（1）核心變量通過企業(yè)轉(zhuǎn)型分析模型把萬科訪談一手?jǐn)?shù)據(jù)搜集的二手資料按照轉(zhuǎn)型的全過程即從轉(zhuǎn)型動因-轉(zhuǎn)型過程-轉(zhuǎn)型成效的主路徑進(jìn)行整理和逐句進(jìn)行梳理分析，把相關(guān)語句構(gòu)建歸納成概念，以反映各階段中萬科發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的關(guān)鍵要素。

表4-3萬科商業(yè)轉(zhuǎn)型分析核心范疇二級構(gòu)念關(guān)聯(lián)條目典型證據(jù)援引（部分）轉(zhuǎn)型動因外因適應(yīng)行業(yè)變化趨勢4現(xiàn)在拿地大多有捆綁商業(yè)自持的要求(B2）

房地產(chǎn)進(jìn)入白銀時代，轉(zhuǎn)型是必然的結(jié)果，商業(yè)是其中一個選擇（B1）內(nèi)因為住宅配套

保持市場份額，提升公司競爭力3

3萬科以前是被動做商業(yè)，商業(yè)是配合住宅開發(fā)發(fā)而做的配套。(B1、C1）

萬科提出企業(yè)多元化轉(zhuǎn)型，嘗試重回商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)主要是為保持行業(yè)市場份額，提升競爭力。（B2）

雖然萬科開展多元化，但是住宅還是基本盤。（B2)轉(zhuǎn)型過程轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備過程轉(zhuǎn)型積累和準(zhǔn)備少

前期轉(zhuǎn)型決心不足3

5萬科進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域比較晚的，早期萬科強調(diào)自己要做減法，在商業(yè)地產(chǎn)商的發(fā)展沒有太多的準(zhǔn)備和積累（B1）

對于發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)萬科前期存在不同的聲音，進(jìn)入得非常謹(jǐn)慎。（B1）

“如果有一天，萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對。"、“可以做商業(yè)地產(chǎn)”王石在2010年的兩次公開講話(c2)轉(zhuǎn)型實施策略定位模糊/搖擺不定

快速迭代/試錯機制

通過收購擴(kuò)張/彎道超車3

3

4萬科開始一下子業(yè)務(wù)開展太多，“八爪魚”戰(zhàn)略導(dǎo)致資源分散，商業(yè)地產(chǎn)處于野蠻生長狀態(tài)（B1）

收斂聚焦業(yè)務(wù)是為了活下來，讓萬科‘活下來、活得好、活得久’（c2)

萬科通過收購印力實現(xiàn)了彎道超車。(B1)

萬科抱著試錯的心態(tài)開展新業(yè)務(wù)，用快速迭代的方式來篩選（B1)轉(zhuǎn)型整合（資源能力支撐）商業(yè)部由城市公司管理/組織地位較低

資源分散/支持有限

缺乏商業(yè)能力的積累和共享（區(qū)域公司之間、印力和商業(yè)公司之間）

商業(yè)收入考核標(biāo)準(zhǔn)高

缺乏商業(yè)人才2

3

5

3

6商業(yè)還是要匯報城市公司，也要匯報總部(B1)

商業(yè)項目拓展現(xiàn)在才有了一票否決權(quán)，之前以配合住宅為主。（B2)

商業(yè)公司如果不是一個獨立的板塊，是一個比較致命的定位，就意味著給的資源和授權(quán)是有限的。（B2）

萬科商業(yè)有兩條線，印力和我們基本沒有交集（B1）

萬科開始一下子業(yè)務(wù)開展太多，“八爪魚”戰(zhàn)略導(dǎo)致資源分散（B1）

公司對資金周轉(zhuǎn)和利潤要求高，對商業(yè)運營收益NOI年遞增10%。（B1、c1）

萬科內(nèi)部缺乏真正的商業(yè)地產(chǎn)人才，所以通過收購印力以補充這方面的能力。（B1）

公司追求高周轉(zhuǎn)的模式也很難留住真正做商業(yè)的人。（C1）萬科商業(yè)的產(chǎn)品線就是印力的產(chǎn)品線（B1）轉(zhuǎn)型的成效收入/規(guī)模/能力/品牌規(guī)模領(lǐng)先

商業(yè)未成為萬科的核心能力3

3目前綜合印力的面積，我們已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)前三的商業(yè)地產(chǎn)面積的開發(fā)商。(c1)

萬科的產(chǎn)品線就是印力的產(chǎn)品線，沒有很明確的產(chǎn)品優(yōu)勢。（B2、C1）

萬科的核心能力還是在住宅開發(fā)，產(chǎn)品研發(fā)，商業(yè)還不是萬科的核心競爭力（B1）商業(yè)收入占比還很低，還談不上收入貢獻(xiàn)（B2）

（2）核心范疇結(jié)合企業(yè)轉(zhuǎn)型環(huán)境和實際情況，進(jìn)一步提煉和歸納二級構(gòu)念的關(guān)鍵變量，一是從已有的子類別中選擇概括性強的概念，第二是基于解釋案例現(xiàn)象的需求，從更抽象的層面上進(jìn)行提煉以挖掘華潤發(fā)展商業(yè)的邏輯和內(nèi)涵。表4-4萬科商業(yè)轉(zhuǎn)型分析核心范疇核心概念核心范疇適應(yīng)行業(yè)變化趨勢為住宅配套前期轉(zhuǎn)型決心不足快速迭代試錯戰(zhàn)略定位模糊/低轉(zhuǎn)型積累和準(zhǔn)備少商業(yè)部由城市公司管理/組織地位較低缺乏商業(yè)能力的積累和共享（區(qū)域公司之間、印力和商業(yè)公司之間）

資源分散/支持有限缺乏商業(yè)人才戰(zhàn)略保障措施不足商業(yè)收入考核標(biāo)準(zhǔn)高規(guī)模領(lǐng)先

保持市場份額，提升公司競爭力通過收購擴(kuò)張/彎道超車商業(yè)未成為萬科的核心能力績效導(dǎo)向（效率、規(guī)模和利潤）（3）關(guān)注焦點分析①戰(zhàn)略定位模糊/低萬科對于商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展的第一個關(guān)鍵焦點是對商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位模糊。體現(xiàn)在轉(zhuǎn)型發(fā)展的動因、新業(yè)務(wù)選擇類型以及管理層對新業(yè)務(wù)定位的差異三個方面。首先，萬科發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的動因更多顯示出萬科為適應(yīng)市場變化而被動選擇轉(zhuǎn)型。2010年萬科實現(xiàn)首個千億銷售額，成為國內(nèi)首個“千億房企”的地產(chǎn)公司，2010年前萬科雖然取得高速發(fā)展，但萬科“不當(dāng)?shù)?，不行賄”的企業(yè)文化致使其獲取土地收到一定影響，獲取的土地資源質(zhì)量一般，多為城市郊區(qū)。土地存量和質(zhì)量與高速的發(fā)展步伐不匹配，加上同年房地產(chǎn)調(diào)控的“國十條”推行，萬科提出多元化轉(zhuǎn)型，重回商業(yè)地產(chǎn)意在轉(zhuǎn)移企業(yè)高速發(fā)展和企業(yè)資源以及政策調(diào)控之間的矛盾，嘗試通過發(fā)展新業(yè)務(wù)提高競爭力，保持行業(yè)市場份額。被動跟隨外部環(huán)境變化而選擇轉(zhuǎn)型發(fā)展新業(yè)務(wù)，使企業(yè)疲于應(yīng)付，忽略從利于新業(yè)務(wù)發(fā)展的角度出發(fā)制定戰(zhàn)略實施路徑。其次，萬科轉(zhuǎn)型選擇發(fā)展的新業(yè)務(wù)眾多，商業(yè)地產(chǎn)僅是其中一項。萬科自2010年宣布全面多元化到2017年，開始實施“八爪魚”戰(zhàn)略，同時發(fā)展多個新業(yè)務(wù)，以“先試錯各種新業(yè)務(wù)然后再選擇保留哪個業(yè)務(wù)”方式開展多元化，再到2018-2019年開始“收斂聚焦”多元化業(yè)務(wù)。商業(yè)地產(chǎn)定位僅作為多元化中的其中一項業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略地位未被凸顯，直接影響其發(fā)展的路徑反復(fù)曲折、且獲得的資源和支持有限。第三，對于發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，萬科的管理層未能形成一致意見。一開始創(chuàng)始人王石對進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)表示堅決反對，而新管理者郁亮則提出以商業(yè)地產(chǎn)為開端開展萬科多元化。最后兩者達(dá)成共識提出“可以做商業(yè)”但是“先只做商業(yè)配套的商業(yè)”，以審慎態(tài)度進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)。另外，萬科股東和管理者的利益訴求存在不一導(dǎo)致新業(yè)務(wù)發(fā)展障礙增加。萬科還長期存在股權(quán)高度分散的問題，在萬科企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問題上，職業(yè)經(jīng)理人決策時的猶豫也是股權(quán)結(jié)構(gòu)分散帶來的無奈。雖說成功轉(zhuǎn)型帶來的業(yè)績增長利益更多是歸屬于股東，但是一旦轉(zhuǎn)型失敗，職業(yè)經(jīng)理人會面臨股東的苛責(zé)，由此萬科對于試錯成本的控制非常謹(jǐn)慎，這也導(dǎo)致萬科選擇堅守傳統(tǒng)主業(yè)發(fā)展邏輯，而“淺嘗輒止”式開展新業(yè)務(wù)。②戰(zhàn)略保障措施不足萬科對發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的管理認(rèn)知模式中第二個關(guān)注焦點是對新業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略保障措施的不足，和第一個關(guān)注焦點存在因果聯(lián)系。由于對商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位不清晰甚至定位偏低，導(dǎo)致在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中難以從企業(yè)獲取充足的支持，包括企業(yè)的組織架構(gòu)和制度調(diào)整、資源分配、人才配備等方面。萬科商業(yè)除收購的印力集團(tuán)外，商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部作為城市公司旗下的業(yè)務(wù)部門設(shè)置，當(dāng)時萬科采用的是三級戰(zhàn)略管控的組織架構(gòu)體系，即總部、區(qū)域公司、城市公司三個層級?？偛繌膶I(yè)型管控逐步轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略型管控。區(qū)域公司主要負(fù)責(zé)對城市公司輸出專業(yè)技術(shù)支持和信息匯總，聯(lián)系城市公司和總部之間。但這也造成了強區(qū)域和城市公司而弱總部的問題，而由于商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)不能快速為區(qū)域和城市公司帶來即時的利潤和效益，所以在城市公司層面發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)往往缺乏積極性從而難以培育優(yōu)質(zhì)的商業(yè)項目。其次，全面多元化分散企業(yè)資源，對商業(yè)地產(chǎn)的投入也因此被削弱，不利新業(yè)務(wù)培育同時對企業(yè)的資源投入也是巨大浪費。前面提到，在2010年宣布全面多元化到2017年，萬科的轉(zhuǎn)型都是秉持先試錯后總結(jié)的策略開展?！叭绻聵I(yè)務(wù)發(fā)展了3年還沒有摸索出成熟的商業(yè)模式，那么就會暫停發(fā)展這個業(yè)務(wù)。”多元業(yè)務(wù)試錯雖能快速篩選可持續(xù)發(fā)展的新業(yè)務(wù)，但也由于資源分散抑制真正具潛質(zhì)的新業(yè)務(wù)發(fā)展。第三，缺乏商業(yè)地產(chǎn)能力和經(jīng)驗的積累機制和溝通平臺。由于商業(yè)事業(yè)部設(shè)置在城市公司之下，各區(qū)域商業(yè)項目獨立發(fā)展，除總部外缺乏統(tǒng)籌全國商業(yè)項目的機構(gòu)導(dǎo)致區(qū)域之間的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)驗交流少，無法共享各商業(yè)項目積累下來的資源和能力，一定程度上阻礙了商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。這個問題同樣存在在收購的印力集團(tuán)和萬科商業(yè)之間，2016年底萬科收購印力集團(tuán)后整合其作為萬科的商業(yè)地產(chǎn)平臺，同時在萬科內(nèi)部仍保留商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部，兩者平行發(fā)展，在某些區(qū)域項目拓展存在一定的內(nèi)部競爭關(guān)系，如能增加兩者交流甚至融合或可加快萬科商業(yè)地產(chǎn)的能力培育和核心競爭力的形成。再者，缺乏商業(yè)地產(chǎn)的人才并且由于對其定位的模糊和重視不足難以留用外聘的專業(yè)人才。萬科長年專注住宅開發(fā)業(yè)務(wù)，培養(yǎng)的人才和積累的經(jīng)驗都和商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展需求存在出入。對外部招聘商業(yè)地產(chǎn)人才而言，進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的決心不足以及固守住宅主業(yè)的邏輯，也會削弱加入萬科商業(yè)的興趣和造成難以留住專業(yè)人才的情況。③績效導(dǎo)向（利潤、規(guī)模、效率）萬科對于商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的主導(dǎo)邏輯中另一個關(guān)注焦點是績效導(dǎo)向，追求利潤、規(guī)模和效率的業(yè)務(wù)績效，這是沿用傳統(tǒng)住宅開發(fā)邏輯來對商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展作指導(dǎo)和考核，而這與商業(yè)地產(chǎn)常規(guī)發(fā)展的規(guī)律不符，也是導(dǎo)致萬科轉(zhuǎn)型發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)效果欠佳的關(guān)鍵。首先，這樣的績效要求主要是受萬科傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)的價值導(dǎo)向影響。我國對于房地產(chǎn)行業(yè)的政策調(diào)控力度加大，房地產(chǎn)企業(yè)的融資難度也相應(yīng)加大，在此形勢下萬科堅持“現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的持續(xù)真實價值創(chuàng)造理念”。在2020年提出的“三道紅線”規(guī)定中，對踩線的房企其有息債務(wù)擴(kuò)張規(guī)模有嚴(yán)格的限制，而萬科就觸及一條紅線，因此受到負(fù)債增速不得超過10%的限制。因此在2021年初的萬科目標(biāo)和行動大會上，萬科總裁祝九勝宣布年內(nèi)的重中之重就是讓萬科重回綠檔不踩紅線，“控制融資規(guī)模、加快回款、增加現(xiàn)金流”是萬科近年來一再強調(diào)的目標(biāo)。然而追求現(xiàn)金流和快速回款的高周轉(zhuǎn)盈利模式和商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的常規(guī)路徑大相徑庭。萬科快速擴(kuò)張規(guī)模的模式要求自身有大量的土地儲備支撐，然而萬科的土地儲量不足以支撐其高速的發(fā)展，從而迫使萬科需要走上轉(zhuǎn)型道路以謀求解決土地資源限制的問題，為此，萬科通過多種模式擴(kuò)張：其一，“小股操盤”形式獲取土地和項目利于快速擴(kuò)張規(guī)模同時提升利潤。這種“小股操盤”模式目的減低對項目投入風(fēng)險，希望用同等資金撬動更大的經(jīng)營規(guī)模。但這個模式的弊端是由于多方合作，雖說操盤方仍是萬科，但在實際的項目運營中常會發(fā)生股東意見不一、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、項目退出難等問題，對需要長久經(jīng)營的商業(yè)地產(chǎn)類項目來說不是理想的合作模式。其二，通過收并購方式為多元化業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張規(guī)模，同時希望通過收并購獲得新業(yè)務(wù)的能力和資源，但目前萬科商業(yè)和印力并未融合并形成帶有萬科基因的商業(yè)地產(chǎn)競爭力。由此可見，對于商業(yè)地產(chǎn)而言，通過快速擴(kuò)張擴(kuò)張或可快速占領(lǐng)市場份額，但最終長遠(yuǎn)的發(fā)展還需要形成過硬的商業(yè)運營能力、商業(yè)產(chǎn)品打造能力等一系列需時培育的核心競爭力。1.2.2萬科轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)邏輯的內(nèi)涵——沿用傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯萬科發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的動因、過程和效果的整理和分析梳理出其呈現(xiàn)出的幾個發(fā)展特征：①從企業(yè)轉(zhuǎn)型動因來看，萬科是被動做商業(yè)，是在目前發(fā)展和生存空間受威脅情況下，企業(yè)作出的應(yīng)激反應(yīng)，為適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢和政策調(diào)控而作出的業(yè)務(wù)調(diào)整；②管理層對業(yè)務(wù)屬性理解也缺乏主動性，發(fā)展新業(yè)務(wù)的態(tài)度保守而被動，求穩(wěn)怕亂；③發(fā)展戰(zhàn)略存在滯后，戰(zhàn)略保障不足；④忽視對新業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的能力培育。萬科發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的主導(dǎo)邏輯范式是屬于“戰(zhàn)略反應(yīng)式”，這種邏輯范式優(yōu)勢在于控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險，有限的范圍和領(lǐng)域中做有把握的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，憑借企業(yè)自身的資源優(yōu)勢和市場地位可以隨機應(yīng)變，盡量做到快速反應(yīng)和跟進(jìn)，甚至可后來者居上。這種主導(dǎo)邏輯范式的缺點是由于相對保守和被動的發(fā)展方式不利于新業(yè)務(wù)的培育，為適應(yīng)市場疲于應(yīng)戰(zhàn)以及相對滯后的戰(zhàn)略或會耽誤把握市場先機。（黃旭2004）萬科發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的邏輯內(nèi)涵是基本沿用傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)即住宅開發(fā)的發(fā)展邏輯，這點貫穿在萬科轉(zhuǎn)型發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的過程中，主要體現(xiàn)在以下幾方面：新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位低且不清晰，僅作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)輔助業(yè)務(wù)發(fā)展?；谀：洼^低戰(zhàn)略定位，新業(yè)務(wù)獲取企業(yè)資源和戰(zhàn)略保障不足，戰(zhàn)略實施路徑反復(fù)曲折。新業(yè)務(wù)開展沿用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯，用住宅開發(fā)“快周轉(zhuǎn)、高回報”的發(fā)展邏輯開展商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)和其發(fā)展規(guī)律不符。1.3華潤和萬科公司主導(dǎo)邏輯對比分析通過企業(yè)轉(zhuǎn)型分析模型對兩個公司轉(zhuǎn)型發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的全過程（包括轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備、轉(zhuǎn)型實施、轉(zhuǎn)型調(diào)整，轉(zhuǎn)型成效）進(jìn)行梳理分析可清晰發(fā)現(xiàn)，兩者的主導(dǎo)邏輯均存在較大差異，下面我們通過對兩個企業(yè)主導(dǎo)邏輯差異原因、主導(dǎo)邏輯差異體現(xiàn)以及差異導(dǎo)致的轉(zhuǎn)型效果進(jìn)行比對，進(jìn)一步作出分析。1.3.1主導(dǎo)邏輯差異產(chǎn)生的原因轉(zhuǎn)型的主動性華潤和萬科雖然都選擇商業(yè)地產(chǎn)作為企業(yè)轉(zhuǎn)型多元化發(fā)展的新業(yè)務(wù)，但是兩者轉(zhuǎn)型的動因存在本質(zhì)的不同：華潤轉(zhuǎn)型動機更具有主動性，是看中商業(yè)地產(chǎn)未來的市場機會，具有前瞻性和創(chuàng)新性；萬科轉(zhuǎn)型是基于適應(yīng)市場環(huán)境變化做出的應(yīng)激反應(yīng)，顯得相對倉促被動。企業(yè)面對環(huán)境的變化時做出的反映越早，越大可能把環(huán)境變化理解為機會（Sharma，Pablo，Vredenburg，1999）。對房企進(jìn)入存量時期，華潤反映較萬科要快要早，因而華潤視商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型機會，并搶先打造標(biāo)桿商業(yè)以奠定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和市場地位。而萬科對商業(yè)地產(chǎn)機會識別稍晚，已失去市場先機，同時正逢房地產(chǎn)調(diào)控政策收緊，萬科急于尋求多元化轉(zhuǎn)型，同時多種新業(yè)務(wù)并行發(fā)展，商業(yè)地產(chǎn)僅是多個“試錯”業(yè)務(wù)之一。對業(yè)務(wù)發(fā)展機會識別晚、轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備期短，容易導(dǎo)致企業(yè)將原主營業(yè)務(wù)邏輯復(fù)制到新業(yè)務(wù)發(fā)展中。企業(yè)資源優(yōu)勢與新業(yè)務(wù)需求匹配程度轉(zhuǎn)型前期企業(yè)管理者會對公司定位和企業(yè)資源能力作出重新審視，當(dāng)企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)自身優(yōu)勢和新業(yè)務(wù)發(fā)展需求匹配度高的時候，管理者更愿意選擇克服困難；相反，管理者不確定或判斷新業(yè)務(wù)所需條件和自身企業(yè)優(yōu)勢匹配度一般時，更偏向選擇規(guī)避風(fēng)險而采取保守方式發(fā)展，因而更易于沿用舊有的發(fā)展邏輯。資金層面，萬科負(fù)債率和融資成本都比華潤高，自持經(jīng)營商業(yè)壓力會比華潤大，相對而言，華潤置地背靠集團(tuán)優(yōu)厚資源背景，并無如萬科“快周轉(zhuǎn)、高回報”的迫切要求。土地層面，基于國企背景華潤獲取核心地段土地和項目的優(yōu)勢比萬科明顯，從而華潤擁有更多優(yōu)質(zhì)商業(yè)土地資源。華潤對自身的企業(yè)背景以及資源能力的認(rèn)知判斷是符合商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展需求的，因此華潤更愿意為商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)調(diào)整甚至創(chuàng)建新的主導(dǎo)邏輯，而萬科已有的資源和能力由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)積累而來，和商業(yè)地產(chǎn)匹配度一般，因此為規(guī)避風(fēng)險，更偏向沿用已有的發(fā)展邏輯。企業(yè)管理者的背景差異企業(yè)管理者對信息的篩選受管理者背景的影響。管理者權(quán)力越大在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中更愿意冒險，而開展新業(yè)務(wù)發(fā)展以實現(xiàn)企業(yè)多元化(張睿，2019）。萬科發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)采取保守和規(guī)避風(fēng)險的方式，原因之一是萬科在宣布重回商業(yè)地產(chǎn)后的較長一段時間里，管理層之間存在對多元化轉(zhuǎn)型不同的意見和聲音，由于處在兩屆管理層的輪換過渡時期，還有萬科長期處于股權(quán)分散無實際控股人的原因，以致于新業(yè)務(wù)在一個搖擺不定的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃下開展，難以形成符合新業(yè)務(wù)發(fā)展的主導(dǎo)邏輯。相對而言，華潤管理層對于商業(yè)發(fā)展的意見在發(fā)展早期達(dá)成一致，并且在開展多元化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵的十年間相關(guān)高層穩(wěn)定性較好，有效保障多元化戰(zhàn)略推進(jìn)，因此利于形成符合新業(yè)務(wù)發(fā)展的主導(dǎo)邏輯。1.3.2主導(dǎo)邏輯差異的體現(xiàn)（1）戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景由于企業(yè)管理層對于商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的認(rèn)知和判斷不同，首先影響對其發(fā)展制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景不同。主動做商業(yè)的華潤把商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)定位和住宅地產(chǎn)平行發(fā)展的業(yè)務(wù)，明晰“引領(lǐng)商業(yè)進(jìn)步共創(chuàng)美好生活”的使命以及致力成為“中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)軍人”的發(fā)展愿景。而萬科對于商業(yè)地產(chǎn)的定位的描述模糊，但對于住宅作為萬科“基本盤”的地位卻一再強調(diào)，商業(yè)僅為主營業(yè)務(wù)的輔助延伸發(fā)展，忽視萬科商業(yè)地產(chǎn)的使命和愿景的長遠(yuǎn)發(fā)展導(dǎo)向。轉(zhuǎn)型的路徑戰(zhàn)略發(fā)展路徑和戰(zhàn)略目標(biāo)制定存在一定的因果聯(lián)系，由于戰(zhàn)略目標(biāo)不一致進(jìn)而指導(dǎo)實施的路徑也不相同：①戰(zhàn)略準(zhǔn)備期，萬科轉(zhuǎn)型發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的準(zhǔn)備期很短，提出轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)前并無積累相關(guān)的能力和經(jīng)驗，而華潤則花費幾年時間打造萬象城后再提出“租售并舉”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。②戰(zhàn)略實施過程中，華潤采用“母體孵化，先放后取”的方式，前期以培育和積累商業(yè)地產(chǎn)的能力和經(jīng)驗，后期再通過具有競爭力的運營能力提速擴(kuò)張規(guī)模。萬科在激烈的市場競爭中，憑借高標(biāo)準(zhǔn)化的住宅業(yè)務(wù)快速拓展公司規(guī)模，因而在發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的初期也沿用了追求“高周轉(zhuǎn)，高回報，高標(biāo)準(zhǔn)化”的發(fā)展邏輯，以保持企業(yè)發(fā)展速度，控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險。前期僅保守做小規(guī)模的社區(qū)商業(yè)，后期以收并購迅速擴(kuò)張商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模，并希望通過這種方式縮短專業(yè)能力培育期，實現(xiàn)彎道超車。轉(zhuǎn)型的保障和支持在整個轉(zhuǎn)型過程中，兩企業(yè)在配合商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的變革力度和資源支持程度不同：①華潤作為央企擁有優(yōu)厚的資源，尤其是具有低利率融資成本的優(yōu)勢，因此在發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)上可以實施“先放后取”的策略，由母公司華潤集團(tuán)斥重金支持，在發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的初期大量持有購物中心以孵化商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，培育商業(yè)地產(chǎn)的核心競爭力，從而利于后期商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展和企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。②萬科不同于華潤有強大的母公司作為后盾，萬科的資源分配依然以傳統(tǒng)的住宅開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)先原則，商業(yè)地產(chǎn)的組織地位低，導(dǎo)致資金、資源獲取難，項目拓展也沒有自主權(quán)。另外，萬科由于多頭并進(jìn)的“八爪魚”戰(zhàn)略分散了企業(yè)資源，對商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展所需資源由各個區(qū)域公司自行調(diào)配，而由于新業(yè)務(wù)回報慢的緣由，城市公司愿意投入的資源也有限。1.3.3主導(dǎo)邏輯差異的后果轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)在不同的主導(dǎo)邏輯下發(fā)展，導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展形成不同的成效從而導(dǎo)致不同的轉(zhuǎn)型結(jié)果：首先，不同主導(dǎo)邏輯下發(fā)展業(yè)務(wù)形成不同企業(yè)地位。華潤商業(yè)地產(chǎn)和傳統(tǒng)住宅業(yè)務(wù)并行發(fā)展，形成商住并舉“2+X”的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。萬科以傳統(tǒng)住宅開發(fā)業(yè)務(wù)為主，商業(yè)地產(chǎn)仍作為輔助業(yè)務(wù)發(fā)展。從表4-1可見，在商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)對總收入的貢獻(xiàn)上，華潤的表現(xiàn)優(yōu)于萬科。華潤商業(yè)地產(chǎn)收入保持遞增趨勢，而萬科的多元化業(yè)務(wù)在總體營業(yè)收入中比例在過去的十年遞增幅度不明顯。商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)在華潤逐步成為主營業(yè)務(wù)之一，而萬科商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)地位仍遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)住宅業(yè)務(wù)。表4-5華潤和萬科商業(yè)地產(chǎn)和多元化業(yè)務(wù)收入占總收入比例資料來源：企業(yè)公開資料，作者整理。第二，不同主導(dǎo)邏輯下財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)不同。對比兩個公司的財務(wù)指標(biāo)發(fā)現(xiàn)，住宅的利潤空間日益縮小，萬科的凈利潤水平低于華潤。同時萬科的凈利率波動幅度比華潤大，可看出華潤較萬科表現(xiàn)更為穩(wěn)健，反映商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)已成為華潤置地的業(yè)績“穩(wěn)定器”，尤其在房地產(chǎn)住宅政策調(diào)控日益收緊的當(dāng)下，有利于抵抗房地產(chǎn)行業(yè)的周期性的風(fēng)險。

表4-6萬科和華潤的財務(wù)業(yè)績對比資料來源：企業(yè)公開資料，作者整理。第三，新業(yè)務(wù)核心競爭力的形成。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在競爭中的制勝關(guān)鍵，而企業(yè)多元化轉(zhuǎn)型是企業(yè)在已有的核心能力基礎(chǔ)上作延伸、提高和擴(kuò)充發(fā)展。華潤經(jīng)過這些年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施，已形成突出的從開發(fā)-運營-退出的全鏈條商業(yè)經(jīng)營能力，這也成為華潤置地目前最重要的核心競爭力之一。尤其在重奢購物中心的打造和運營上，華潤擁有壁壘式的競爭力，是國內(nèi)持有最多在營奢侈品購物中心的房企。另外，其累積的戰(zhàn)略合作品牌以及自營品牌也是國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)商中處于領(lǐng)先的地位。萬科，由于一直以住宅業(yè)務(wù)發(fā)展為主，核心能力仍圍繞住宅業(yè)務(wù)培育，雖收購印力集團(tuán)以快速拓展商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模，但仍未有效整合收購團(tuán)隊和自有團(tuán)隊的資源和專業(yè)能力，因而尚未形成具有萬科基因的商業(yè)地產(chǎn)核心能力和商業(yè)品牌效應(yīng)。

表4-7華潤與萬科業(yè)務(wù)主導(dǎo)邏輯對比表華潤萬科主導(dǎo)邏輯差異原因主動做商業(yè)企業(yè)資源能力與商業(yè)地產(chǎn)匹配度高（資金成本低、土地資源以核心地段為主、國資企業(yè)肩負(fù)城市建設(shè)使命）企業(yè)管理層穩(wěn)定且對轉(zhuǎn)型意見一致被動做商業(yè)企業(yè)資源能力與商業(yè)地產(chǎn)匹配度一般（負(fù)債率高、核心區(qū)位土地儲備不足、行業(yè)龍頭追求規(guī)模和高周轉(zhuǎn)）管理層換屆交接期、對轉(zhuǎn)型意見不統(tǒng)一主要邏輯差異表現(xiàn)目標(biāo)和愿景“引領(lǐng)商業(yè)進(jìn)步共創(chuàng)美好生活”；“中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)軍人”新業(yè)務(wù)目標(biāo)模糊，反而強調(diào)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的主導(dǎo)地位轉(zhuǎn)型路徑轉(zhuǎn)型前：較早提出發(fā)展商業(yè)，轉(zhuǎn)型籌備期長；轉(zhuǎn)型實施：“母體孵化”戰(zhàn)略長期持有經(jīng)營、做每一個城市的標(biāo)桿商業(yè)項目轉(zhuǎn)型前：轉(zhuǎn)型時機稍晚，籌備期短，轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備少；轉(zhuǎn)型實施：試錯機制，八爪魚戰(zhàn)略，收并購尋求彎道超車轉(zhuǎn)型保障措施高組織地位背靠集團(tuán)雄厚資源和自身培育的品牌、運營以及專業(yè)人才強支撐考核兼顧利潤和客戶滿意度低組織地位由于多個多元業(yè)務(wù)同步發(fā)展，資源分散，支持有限業(yè)績考核以高周轉(zhuǎn)、高回報為標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)邏輯差異的后果業(yè)務(wù)地位商業(yè)地產(chǎn)的收入已經(jīng)成為華潤的主要收入之一商業(yè)作為傳統(tǒng)住宅業(yè)務(wù)的輔助財務(wù)表現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入占比持續(xù)增長；企業(yè)利潤波動幅度低，商業(yè)收入成為業(yè)績穩(wěn)定器；商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入占比低且無明顯增長；核心競爭力的形成已形成突出的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運營的能力，在重奢購物中心領(lǐng)域優(yōu)勢尤為