2025年《采購成本控制與全流程管理》試題及答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.某制造企業(yè)采用目標(biāo)成本法進(jìn)行采購成本控制，其核心邏輯是（）。A.以企業(yè)歷史成本為基準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)B.以市場可接受價格為導(dǎo)向倒推目標(biāo)成本C.通過壓縮供應(yīng)商利潤降低采購單價D.僅關(guān)注原材料采購環(huán)節(jié)的直接成本答案：B2.在采購全流程管理中，“需求計劃準(zhǔn)確性”對成本控制的關(guān)鍵影響在于（）。A.減少緊急采購導(dǎo)致的溢價支出B.提高供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時率C.降低庫存持有成本D.增強(qiáng)與供應(yīng)商的談判地位答案：A3.某企業(yè)引入數(shù)字化采購平臺后，采購周期從25天縮短至8天，其主要降低的成本是（）。A.原材料采購單價B.交易過程中的人工與時間成本C.供應(yīng)商管理成本D.質(zhì)量檢驗(yàn)成本答案：B4.供應(yīng)商早期參與（ESI）在新產(chǎn)品開發(fā)中的成本控制作用主要體現(xiàn)在（）。A.降低供應(yīng)商報價B.通過設(shè)計優(yōu)化減少材料浪費(fèi)C.縮短供應(yīng)商交貨周期D.提高供應(yīng)商質(zhì)量合格率答案：B5.總擁有成本（TCO）計算中，不屬于隱性成本的是（）。A.運(yùn)輸途中的損耗成本B.庫存積壓導(dǎo)致的資金占用成本C.因供應(yīng)商延遲交貨產(chǎn)生的生產(chǎn)停機(jī)損失D.原材料本身的采購單價答案：D6.分散采購模式與集中采購模式相比，其成本控制的劣勢主要在于（）。A.難以形成規(guī)模采購優(yōu)勢B.采購響應(yīng)速度慢C.對供應(yīng)商管理要求更高D.容易導(dǎo)致重復(fù)采購答案：A7.某企業(yè)通過VMI（供應(yīng)商管理庫存）模式將原材料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至15天，其直接降低的成本是（）。A.采購訂單處理成本B.庫存持有成本C.質(zhì)量檢驗(yàn)成本D.供應(yīng)商開發(fā)成本答案：B8.在供應(yīng)商分級管理中，對于“戰(zhàn)略型供應(yīng)商”的成本控制策略應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注（）。A.通過招標(biāo)壓低采購價格B.共同研發(fā)降低全生命周期成本C.增加備選供應(yīng)商以分散風(fēng)險D.縮短付款周期換取價格折扣答案：B9.采購合同中“價格調(diào)整條款”設(shè)計的核心目的是（）。A.限制供應(yīng)商隨意漲價B.明確原材料波動時的雙方責(zé)任C.提高采購方議價能力D.降低合同履約風(fēng)險答案：B10.某企業(yè)采用JIT（準(zhǔn)時制）采購模式后，發(fā)現(xiàn)采購成本未顯著下降，可能的原因是（）。A.供應(yīng)商距離過遠(yuǎn)導(dǎo)致運(yùn)輸成本增加B.減少了安全庫存的持有量C.提高了對供應(yīng)商質(zhì)量的要求D.縮短了采購訂單的響應(yīng)時間答案：A二、判斷題（每題1分，共10分。正確填“√”，錯誤填“×”）1.采購成本控制的核心是盡可能壓低供應(yīng)商報價。（）答案：×2.全流程管理要求將成本控制延伸至需求計劃、供應(yīng)商選擇、合同執(zhí)行、庫存管理等環(huán)節(jié)。（）答案：√3.集中采購模式適用于需求分散、采購品種差異大的企業(yè)。（）答案：×4.供應(yīng)商績效評估中，“成本指標(biāo)”僅指采購單價的高低。（）答案：×5.數(shù)字化采購工具的應(yīng)用可以通過流程自動化降低人為操作失誤導(dǎo)致的額外成本。（）答案：√6.替代材料的開發(fā)屬于采購成本控制中的“節(jié)流”策略，而非“開源”策略。（）答案：×7.采購合同中的“最低采購量”條款會增加采購方的庫存風(fēng)險。（）答案：√8.總擁有成本（TCO）計算需包含從采購到使用結(jié)束的全部相關(guān)成本。（）答案：√9.供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）的目標(biāo)是與所有供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。（）答案：×10.在成本分析中，“學(xué)習(xí)曲線”可用于預(yù)測重復(fù)采購時的成本下降趨勢。（）答案：√三、簡答題（每題6分，共30分）1.簡述采購全流程管理中“需求管理”的關(guān)鍵控制點(diǎn)及對成本控制的影響。答案：需求管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)包括：（1）需求準(zhǔn)確性：通過歷史數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃、市場預(yù)測等確保需求數(shù)量與規(guī)格合理，避免過量采購或緊急采購導(dǎo)致的溢價；（2）需求標(biāo)準(zhǔn)化：統(tǒng)一物料規(guī)格，減少供應(yīng)商數(shù)量和定制成本；（3）需求時效性：明確需求時間節(jié)點(diǎn)，避免提前采購增加庫存持有成本或延遲采購導(dǎo)致生產(chǎn)中斷損失。對成本控制的影響在于從源頭減少無效采購、降低庫存成本和緊急采購溢價。2.對比分析“招標(biāo)采購”與“談判采購”在成本控制中的適用場景及優(yōu)缺點(diǎn)。答案：招標(biāo)采購適用于標(biāo)準(zhǔn)化程度高、供應(yīng)商數(shù)量多、采購金額大的場景，優(yōu)點(diǎn)是通過競爭機(jī)制壓低價格，提高透明度；缺點(diǎn)是流程復(fù)雜、周期長，可能忽視供應(yīng)商長期合作價值。談判采購適用于技術(shù)復(fù)雜、需求定制化或供應(yīng)商數(shù)量少的場景，優(yōu)點(diǎn)是靈活性高，可協(xié)商全生命周期成本；缺點(diǎn)是對采購人員能力要求高，可能存在暗箱操作風(fēng)險。3.說明供應(yīng)商分級管理（ABC分類法）的核心邏輯，并舉例說明不同級別供應(yīng)商的成本控制策略。答案：核心邏輯是根據(jù)供應(yīng)商對企業(yè)的重要性（如采購金額、技術(shù)依賴性、替代難度）將其分為A（戰(zhàn)略型）、B（重要型）、C（普通型）三級。A類供應(yīng)商（如關(guān)鍵零部件供應(yīng)商）：采用合作研發(fā)、共享需求計劃等策略，共同優(yōu)化設(shè)計降低全生命周期成本；B類供應(yīng)商（如通用材料供應(yīng)商）：通過框架協(xié)議鎖定長期價格，定期評估績效推動成本優(yōu)化；C類供應(yīng)商（如低值易耗品供應(yīng)商）：采用集中采購或電子競價，重點(diǎn)控制采購單價。4.列舉3種采購成本分析方法，并簡述其在實(shí)際中的應(yīng)用。答案：（1）目標(biāo)成本法：根據(jù)市場售價和企業(yè)利潤目標(biāo)倒推可接受的采購成本，用于新產(chǎn)品開發(fā)時與供應(yīng)商協(xié)同設(shè)計；（2）總擁有成本（TCO）分析：計算采購單價+運(yùn)輸+庫存+使用維護(hù)等全周期成本，用于選擇綜合成本更低的供應(yīng)商；（3）成本結(jié)構(gòu)分析法：拆解供應(yīng)商成本（材料、人工、利潤等），識別降價空間，用于談判時要求供應(yīng)商優(yōu)化內(nèi)部成本。5.簡述數(shù)字化采購系統(tǒng)（如SRM、ERP集成）對成本控制的具體作用。答案：（1）流程自動化：減少人工審批、訂單處理時間，降低操作成本；（2）數(shù)據(jù)透明化：實(shí)時跟蹤采購訂單、庫存、供應(yīng)商績效數(shù)據(jù)，避免信息不對稱導(dǎo)致的超支；（3）智能比價：系統(tǒng)自動對比歷史價格、市場行情，輔助制定合理采購價格；（4）風(fēng)險預(yù)警：通過供應(yīng)商履約數(shù)據(jù)、市場波動數(shù)據(jù)提前預(yù)警漲價或交貨風(fēng)險，降低應(yīng)急成本。四、案例分析題（每題20分，共40分）案例1：某汽車零部件制造企業(yè)A，主要采購鋼材、電子元件等原材料。2024年因全球鋼材價格上漲15%，電子元件因芯片短缺漲價20%，導(dǎo)致A企業(yè)采購成本同比增加22%，利潤壓縮。A企業(yè)當(dāng)前采購模式為各分廠獨(dú)立采購，供應(yīng)商以中小型企業(yè)為主，合作周期1-2年，未建立長期協(xié)議。庫存管理采用“安全庫存+定期補(bǔ)貨”模式，鋼材平均庫存周期45天，電子元件60天。問題：結(jié)合采購全流程管理理論，分析A企業(yè)成本上漲的主要原因，并提出3項具體改進(jìn)措施。答案：主要原因：（1）采購模式分散：各分廠獨(dú)立采購無法形成規(guī)模效應(yīng)，喪失與供應(yīng)商的議價能力；（2）供應(yīng)商管理薄弱：依賴中小型供應(yīng)商，抗風(fēng)險能力弱，未建立長期合作關(guān)系，無法鎖定價格；（3）庫存策略落后：庫存周期長，占用資金且無法應(yīng)對原材料價格波動（如鋼材漲價時庫存未及時消耗）；（4）未進(jìn)行成本前瞻性管理：未提前預(yù)判鋼材、芯片市場趨勢，缺乏替代材料或供應(yīng)商備選方案。改進(jìn)措施：（1）集中采購改革：成立集團(tuán)采購中心，整合各分廠需求，統(tǒng)一與大型鋼材供應(yīng)商、芯片代理商談判，簽訂1-3年長期框架協(xié)議（含價格調(diào)整條款），利用規(guī)模優(yōu)勢降低單價；（2）優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)：引入2-3家戰(zhàn)略供應(yīng)商（如大型鋼企、芯片原廠），與其共享生產(chǎn)計劃，推動供應(yīng)商早期參與（ESI），共同開發(fā)替代材料（如高強(qiáng)度輕質(zhì)鋼材減少用量）；（3）庫存策略調(diào)整：針對鋼材（標(biāo)準(zhǔn)化程度高）采用JIT采購，由供應(yīng)商就近設(shè)倉，縮短庫存周期至15天；針對電子元件（供應(yīng)不穩(wěn)定）與供應(yīng)商簽訂VMI協(xié)議，由供應(yīng)商管理庫存并承擔(dān)跌價風(fēng)險，同時建立安全庫存預(yù)警機(jī)制，根據(jù)市場行情動態(tài)調(diào)整庫存水平。案例2：某醫(yī)療器械企業(yè)B，采購的關(guān)鍵部件“精密傳感器”占產(chǎn)品總成本的35%。過去3年，B企業(yè)通過招標(biāo)采購將傳感器單價從1200元降至980元，但2025年發(fā)現(xiàn)，因傳感器精度不達(dá)標(biāo)導(dǎo)致產(chǎn)品返工率上升4%，售后維修成本增加200萬元/年。經(jīng)調(diào)查，中標(biāo)供應(yīng)商為降低成本采用了低價原材料，雖滿足基礎(chǔ)參數(shù)但長期穩(wěn)定性不足。問題：（1）分析B企業(yè)成本控制失敗的原因；（2）提出基于TCO的傳感器采購優(yōu)化方案。答案：（1）失敗原因：（1）僅關(guān)注采購單價，忽視總擁有成本（TCO）：未考慮因質(zhì)量問題導(dǎo)致的返工、維修、客戶投訴等隱性成本；（2）供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)單一：招標(biāo)時僅以價格為核心，未對供應(yīng)商的技術(shù)能力、質(zhì)量管控體系進(jìn)行深度評估；（3）合同約束不足：未在合同中明確質(zhì)量責(zé)任（如因材料問題導(dǎo)致的損失賠償條款）及長期性能要求（如5年內(nèi)精度衰減率）。（2）優(yōu)化方案：（1）建立TCO核算模型：計算傳感器單價+檢驗(yàn)成本+返工成本+維修成本+客戶賠償成本，以此作為供應(yīng)商評選核心指標(biāo)；（2）供應(yīng)商準(zhǔn)入升級：增加技術(shù)審核環(huán)節(jié)，要求供應(yīng)商提供原材料來源證明、長期可靠性測