龍湖集團績效評估管理手冊一、前言（一）目的本手冊旨在構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向、分層分類、動態(tài)迭代的績效評估體系，通過目標(biāo)牽引、過程賦能與結(jié)果價值化，激活組織與個人的持續(xù)成長動能，支撐“空間即服務(wù)”戰(zhàn)略下的精益運營、客戶價值升級與生態(tài)化發(fā)展。（二）適用范圍本手冊適用于龍湖集團全體正式員工（含地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營、長租公寓、智慧營造等業(yè)務(wù)板塊）；實習(xí)生、外包人員參照本體系另行制定專項評估規(guī)則。二、績效評估原則（一）戰(zhàn)略解碼原則績效目標(biāo)需穿透集團戰(zhàn)略（如“202X年新增商業(yè)項目3個”“長租公寓出租率提升至98%”），通過“戰(zhàn)略地圖—業(yè)務(wù)線目標(biāo)—部門KPI—個人PDP”四級分解，確保個人目標(biāo)與組織目標(biāo)同頻共振。（二）分層分類原則針對崗位特性差異化設(shè)計評估邏輯：管理崗（如城市總、項目總）：以戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成+團隊效能為核心，采用“年度評估+季度復(fù)盤”；專業(yè)技術(shù)崗（如設(shè)計、成本、運營）：以專業(yè)成果+協(xié)作價值為重點，采用“季度評估+年度總評”；基層操作崗（如案場銷售、物業(yè)管家）：以任務(wù)質(zhì)量+客戶體驗為導(dǎo)向，采用“月度評估+季度總評”。（三）公平校準(zhǔn)原則評估過程需基于客觀數(shù)據(jù)（如ERP系統(tǒng)運營數(shù)據(jù)、客戶調(diào)研結(jié)果）與事實依據(jù)（如關(guān)鍵事件記錄），通過“跨部門績效校準(zhǔn)會”對評估結(jié)果的“橫向可比性”“異常值合理性”進行校驗，避免主觀偏差。（四）成長賦能原則評估不僅是結(jié)果判定，更需通過過程輔導(dǎo)（月度1對1面談）、反饋溝通（GROW模型復(fù)盤）與能力賦能（IDP個人發(fā)展計劃），幫助員工識別短板、明確改進方向，實現(xiàn)“評估—改進—再評估”的正向循環(huán)。三、績效評估體系（一）指標(biāo)設(shè)計框架采用“平衡計分卡（BSC）+關(guān)鍵成果法（OKR）”雙軌模式，從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”四維度拆解戰(zhàn)略目標(biāo)：維度核心邏輯典型指標(biāo)（示例）----------------------------------------------------------------------------------財務(wù)維度價值創(chuàng)造能力地產(chǎn)：項目IRR、去化率；商業(yè)：坪效、租金收繳率客戶維度體驗升級能力客戶滿意度（CSAT）、NPS（凈推薦值）、投訴響應(yīng)時效內(nèi)部流程維度運營效率能力項目開發(fā)周期偏差率、跨部門協(xié)作流程耗時學(xué)習(xí)與成長維度組織能力支撐關(guān)鍵人才保留率、創(chuàng)新提案采納數(shù)、專業(yè)認(rèn)證通過率（二）評估周期崗位類型日常跟蹤周期正式評估周期結(jié)果應(yīng)用周期------------------------------------------------------管理崗月度復(fù)盤季度回顧+年度評估年度（薪酬/晉升）專業(yè)技術(shù)崗周度/月度跟蹤季度評估+年度總評季度（獎金）+年度（調(diào)薪）基層操作崗日/周度記錄月度評估+季度總評月度（績效獎金）+季度（調(diào)薪）（三）評估主體與方法1.評估主體：采用“上級主導(dǎo)+多源反饋”模式，上級評分權(quán)重占60%-70%，同級/下級/客戶評分占30%-40%（管理崗需納入下級評估，客戶崗需納入客戶評價）。2.評估方法：KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）：適用于目標(biāo)清晰、流程成熟的崗位（如銷售、成本管控）；OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）：適用于創(chuàng)新型、探索性崗位（如數(shù)字化轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品研發(fā)）；360度反饋：適用于管理崗、協(xié)作型崗位（如項目經(jīng)理、HRBP），通過“自評+上級+同級+下級+客戶”多維度還原工作全貌；項目制評估：適用于階段性項目（如新品研發(fā)、并購整合），以“項目節(jié)點完成度+成果價值”為核心。四、績效評估流程（一）計劃制定階段（每年Q4-次年Q1）1.戰(zhàn)略解碼：集團戰(zhàn)略委員會輸出年度戰(zhàn)略目標(biāo)，通過“戰(zhàn)略地圖”分解至各業(yè)務(wù)線（如地產(chǎn)開發(fā)線、商業(yè)運營線）；2.部門分解：各部門結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，制定部門KPI/OKR（如設(shè)計部“新品設(shè)計方案通過率≥90%”），并通過“部門共識會”明確責(zé)任主體；3.個人目標(biāo)對齊：員工基于部門目標(biāo)，制定個人績效發(fā)展計劃（PDP），明確“目標(biāo)-行動-資源”（如“Q2前完成客戶調(diào)研工具迭代，需市場部提供數(shù)據(jù)支持”），由上級審核確認(rèn)后錄入OA系統(tǒng)。（二）過程管理階段（全周期）1.績效輔導(dǎo)：上級每月與員工開展1對1面談，采用“GROW模型”（Goal目標(biāo)、Reality現(xiàn)狀、Options方案、Will行動）復(fù)盤進展，記錄《績效輔導(dǎo)日志》，及時糾偏或調(diào)整目標(biāo)（如市場變化導(dǎo)致去化率目標(biāo)下調(diào)，需重新校準(zhǔn)）；2.數(shù)據(jù)收集：通過ERP、CRM、OA等系統(tǒng)自動抓取客觀數(shù)據(jù)（如銷售業(yè)績、流程耗時），結(jié)合人工記錄的關(guān)鍵事件（如客戶重大投訴處理、創(chuàng)新提案落地），形成績效數(shù)據(jù)池。（三）評估實施階段（周期末）1.自評與上級初評：員工完成自評（占比10%），上級基于“目標(biāo)完成度+行為表現(xiàn)（如協(xié)作性、創(chuàng)新性）”進行初評，填寫《績效評估表》；2.多源反饋收集：HR組織同級、下級、客戶開展匿名評價（如通過問卷星發(fā)放360度反饋表），回收后去標(biāo)識化處理，反饋至上級；3.績效校準(zhǔn)會：跨部門負(fù)責(zé)人與HR共同召開校準(zhǔn)會，對“高分/低分異常”“跨部門可比性”進行討論（如“同區(qū)域兩個項目總，一個市場環(huán)境好但團隊流失率高，一個市場環(huán)境差但團隊效能提升”，需綜合校準(zhǔn)），最終確定績效等級（如S/A/B/C/D）。（四）結(jié)果反饋與溝通階段（評估后1周內(nèi)）1.一對一反饋：上級采用“三明治溝通法”（肯定成績+指出不足+明確方向），與員工溝通評估結(jié)果，同步解讀“得分邏輯”（如“客戶滿意度得分低，因Q3有2次投訴響應(yīng)超時”）；2.改進計劃制定：雙方基于評估結(jié)果，制定下周期改進計劃（如“Q4前完成客戶投訴響應(yīng)流程優(yōu)化培訓(xùn)，目標(biāo)投訴響應(yīng)時效從48小時縮短至24小時”），錄入PDP系統(tǒng)跟蹤。五、評估結(jié)果應(yīng)用（一）薪酬激勵1.績效獎金：績效等級與獎金系數(shù)掛鉤（如S級1.5倍、A級1.2倍、B級1.0倍、C級0.8倍、D級0.5倍），季度/年度獎金根據(jù)系數(shù)發(fā)放；2.調(diào)薪：連續(xù)兩年A級及以上，或年度S級員工，優(yōu)先納入調(diào)薪名單，調(diào)薪幅度不低于市場中位值的10%；D級員工凍結(jié)調(diào)薪，連續(xù)兩年D級啟動末位優(yōu)化。（二）職業(yè)發(fā)展1.晉升：晉升候選人需近三年績效等級≥B級，且至少有1次A級/S級；管理崗晉升需通過“領(lǐng)導(dǎo)力評估中心”（含情景模擬、360度反饋）；2.輪崗/調(diào)崗：績效B級但“潛力評估（如DISC測評）”顯示適配新崗位的員工，可申請內(nèi)部輪崗，HR提供“崗位體驗周”支持；3.培訓(xùn)發(fā)展：針對績效短板，設(shè)計“靶向培訓(xùn)”（如溝通能力不足的員工參加“非暴力溝通”工作坊），并通過IDP跟蹤學(xué)習(xí)效果（如“培訓(xùn)后客戶投訴率下降20%”）。（三）組織優(yōu)化1.團隊復(fù)盤：部門績效連續(xù)兩個周期≤C級，需開展“戰(zhàn)略-流程-人員”三維復(fù)盤，HR介入提供組織診斷（如是否因目標(biāo)分解不合理導(dǎo)致執(zhí)行偏差）；2.標(biāo)桿推廣：S級員工的“最佳實踐”（如“客戶投訴閉環(huán)管理法”）通過內(nèi)部案例庫、“龍湖學(xué)堂”進行推廣，給予案例貢獻(xiàn)者額外激勵。六、申訴與調(diào)整機制（一）申訴流程員工對評估結(jié)果有異議，可在結(jié)果公示后3個工作日內(nèi)，向HRBP提交《績效申訴表》，附“目標(biāo)完成證據(jù)”“反饋記錄”等材料；HRBP在5個工作日內(nèi)組織“申訴評審會”（含上級、跨部門專家、HR代表），調(diào)查核實后反饋處理結(jié)果（如“調(diào)整績效等級至A級，因原評估遺漏‘創(chuàng)新提案采納’加分項”）。（二）特殊調(diào)整因重大戰(zhàn)略調(diào)整（如業(yè)務(wù)線合并）、不可抗力（如疫情導(dǎo)致項目停滯），經(jīng)集團戰(zhàn)略委員會審批，可對相關(guān)崗位的績效目標(biāo)或結(jié)果進行調(diào)整，調(diào)整后需重新公示并溝通。七、附則1.本手冊由集團人力資源中心負(fù)責(zé)解釋與修訂，每年Q4結(jié)合戰(zhàn)略復(fù)盤、業(yè)務(wù)變化進