任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例后幾年，隨著高端產(chǎn)品的成熟，市場(chǎng)對(duì)P3、P4產(chǎn)品的需求將會(huì)逐漸增大，由于客戶對(duì)質(zhì)量意識(shí)的不斷提高，后幾年可能對(duì)產(chǎn)品的ISO認(rèn)證有更多的需求。（2）區(qū)域市場(chǎng)的客戶相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)P系列產(chǎn)品的需求的變化很可能比較平穩(wěn)。因緊鄰本地市場(chǎng)，所以產(chǎn)品需求量的走勢(shì)可能與本地市場(chǎng)相似，價(jià)格趨勢(shì)也應(yīng)大致一樣。該市場(chǎng)容量有限，對(duì)高端產(chǎn)品的需求也可能相對(duì)較小，但客戶會(huì)對(duì)產(chǎn)品的ISO認(rèn)證有較高的要求。（3）因P1產(chǎn)品帶有較濃的地域色彩，估計(jì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)P1產(chǎn)品不會(huì)有持久的要求。但P2產(chǎn)品因更適合于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，估計(jì)需求一直比較平穩(wěn)。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例隨著對(duì)P系列產(chǎn)品的逐漸認(rèn)同，估計(jì)對(duì)P3產(chǎn)品的需求會(huì)發(fā)展較快。但對(duì)P4產(chǎn)品的需求就不一定像P3產(chǎn)品那樣旺盛了。當(dāng)然，對(duì)高價(jià)值的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，客戶一定會(huì)更加注重產(chǎn)品的質(zhì)量認(rèn)證。(4)亞洲市場(chǎng)一向波動(dòng)較大，所以對(duì)P1的需求可能起伏較大，估計(jì)對(duì)P2產(chǎn)品需求走勢(shì)與P1相似。但該市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品很敏感，因此估計(jì)對(duì)P3、P4產(chǎn)品的需求會(huì)發(fā)展很快，價(jià)格也可能較高。另外，這個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)者很看重產(chǎn)品的質(zhì)量，所以沒(méi)有ISO認(rèn)證的產(chǎn)品很難銷售。(5)

P系列產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)可能需要一段較長(zhǎng)的時(shí)期。有跡象表明，對(duì)P1產(chǎn)品已經(jīng)有所認(rèn)同，但是還需要一段時(shí)間才能被市場(chǎng)接受。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例同樣，國(guó)際市場(chǎng)對(duì)P2、P3、P4的產(chǎn)品也會(huì)很謹(jǐn)慎地接受，需求發(fā)展緩慢。當(dāng)然，國(guó)際市場(chǎng)的客戶也會(huì)關(guān)注具有ISO認(rèn)證的產(chǎn)品。二、八個(gè)小組經(jīng)營(yíng)情況的具體分析（一）A組：幸運(yùn)的亞軍A組最后奪得亞軍，應(yīng)當(dāng)說(shuō)非常幸運(yùn)。從策略上看，該組前期經(jīng)營(yíng)趨于保守，度過(guò)困難的前兩年后，規(guī)模發(fā)展，最后贏得勝利。首先，可以看出，該組在第一、第二年銷售收入和毛利都很少，凈利潤(rùn)為負(fù)。第三年開(kāi)始，銷售收入、毛利和凈利潤(rùn)同步穩(wěn)定增加，呈現(xiàn)良性發(fā)展的態(tài)勢(shì)，說(shuō)明從第三年開(kāi)始，企業(yè)逐步進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的時(shí)期。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例下面我們結(jié)合前面提供的資料，對(duì)該組的籌資。投資、生產(chǎn)等策略進(jìn)行分析，希望從該組的經(jīng)營(yíng)中吸取成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)。1.籌資策略企業(yè)要進(jìn)行各種開(kāi)發(fā)和投資，必須要有資金作保證。該案例中，由于前兩年市場(chǎng)單一、產(chǎn)品單一，各組銷售產(chǎn)品取得的收入相對(duì)比較少，在這種情況下，企業(yè)要進(jìn)行無(wú)形資產(chǎn)和固定資產(chǎn)投資，擴(kuò)大產(chǎn)能，必須想辦法籌集資金。經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，該組采用的籌資方式主要有三種，長(zhǎng)期貸款、短期貸款和貼現(xiàn)。從資產(chǎn)負(fù)債表中，我們可以看出該組的舉債籌資情況，如表8?2所示。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例從上表中我們可以看出，該組在第一年沒(méi)有進(jìn)行任何貸款，第二年最大限度貸入長(zhǎng)期貸款，借入了40W的短期借款。從第三年開(kāi)始，企業(yè)通過(guò)循環(huán)借入短期借款，較好地解決了資金的困難。那么，該組的籌資策略是否科學(xué)合理呢？企業(yè)經(jīng)營(yíng)，起步階段是最困難的，面臨著資金緊張、市場(chǎng)狹窄、產(chǎn)品單一。生產(chǎn)線落后等問(wèn)題。要解決市場(chǎng)、產(chǎn)品、生產(chǎn)線等投資問(wèn)題，需要資金。但該組在第一年沒(méi)有進(jìn)行任何貸款，迫于資金的壓力不得不暫停開(kāi)發(fā)和投資，這樣，企業(yè)就喪失了提前發(fā)展的機(jī)會(huì)。所以，從籌資的時(shí)機(jī)上來(lái)看，該組錯(cuò)過(guò)了最好的時(shí)機(jī)。但是，從籌集資金的結(jié)構(gòu)上來(lái)看，比較合理。在第二年，最大限度地貸入長(zhǎng)期貸款，之后，利用短期貸款解決流動(dòng)資金不足的問(wèn)題，基本保證了資金的需要。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例2.無(wú)形資產(chǎn)投資策略無(wú)形資產(chǎn)投資包括產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓和ISO資格認(rèn)證投資，該組的無(wú)形資產(chǎn)投資策略如表8?3所示。下面我們分別對(duì)該組的無(wú)形資產(chǎn)投資策略進(jìn)行分析。（1）產(chǎn)品研發(fā)。產(chǎn)品研發(fā)有的放矢、逐步推進(jìn)，但研發(fā)時(shí)間拖后，錯(cuò)過(guò)了及時(shí)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的時(shí)機(jī)。第一、第二年分別投入2W、4W開(kāi)發(fā)P2產(chǎn)品，在第二年年末開(kāi)發(fā)完成，第三年投入生產(chǎn)。P3產(chǎn)品在第二年第三季度開(kāi)始研發(fā)，第三年年末完成，第四年投入生產(chǎn)。從產(chǎn)品上來(lái)看，該組在第一、第二年只能生產(chǎn)P1產(chǎn)品，無(wú)法有效擴(kuò)大銷售，占領(lǐng)市場(chǎng)，搶占先機(jī)。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。從該組的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)投資可以看出，本組的目標(biāo)市場(chǎng)主要定位在本地和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，目標(biāo)市場(chǎng)明確。但投資出現(xiàn)了一些失誤，導(dǎo)致市場(chǎng)單一，產(chǎn)品銷售不暢。該組開(kāi)發(fā)出了所有的市場(chǎng)，但企業(yè)真正發(fā)揮作用的只有本地、國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)，其余市場(chǎng)雖然開(kāi)發(fā)完成，并沒(méi)有銷售產(chǎn)品，沒(méi)有達(dá)到開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的最終目的。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)完成時(shí)間比較晚，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的銷售，造成了產(chǎn)品的積壓，占用了資金。而且，企業(yè)在第一年開(kāi)發(fā)了國(guó)內(nèi)、亞洲和國(guó)際市場(chǎng)，但亞洲和國(guó)際市場(chǎng)中途暫停了投資，說(shuō)明投資的時(shí)機(jī)出現(xiàn)了失誤。從資產(chǎn)負(fù)債表上可以看出，企業(yè)在前三年的產(chǎn)品積壓非常多，這與企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)失誤是分不開(kāi)的。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例（3）ISO認(rèn)證。該組在第三年年末將ISO9000和ISO14000開(kāi)發(fā)出來(lái)，從第四年開(kāi)始就可以拿相應(yīng)的產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)說(shuō)比較合理。3.固定資產(chǎn)投資策略固定資產(chǎn)投資包括廠房和生產(chǎn)線的投資。（1）廠房：企業(yè)在經(jīng)營(yíng)期間，如果資金不足，可以通過(guò)出售廠房融資，待資金寬裕的時(shí)候，再將廠房購(gòu)回。該組在整個(gè)經(jīng)營(yíng)期間，沒(méi)有利用大廠房來(lái)籌集資金，導(dǎo)致不敢在前三年擴(kuò)大投資和購(gòu)買生產(chǎn)線，一定程度上錯(cuò)失了發(fā)展的時(shí)機(jī)。在第六年的時(shí)候，企業(yè)資金充裕，購(gòu)買了小廠房。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例（2）生產(chǎn)線：從資產(chǎn)負(fù)債表中固定資產(chǎn)和在建工程的變化情況，我們可以分析出該組生產(chǎn)線的購(gòu)置情況，如表8?4所示。從該組生產(chǎn)線的投資情況來(lái)看，在第一年沒(méi)有購(gòu)買生產(chǎn)線，從第二年開(kāi)始，該組陸續(xù)在大廠房新建、改建全自動(dòng)生產(chǎn)線。到第四年結(jié)束，大廠房的生產(chǎn)線改建完成，第五年開(kāi)始在小廠房投資建造全自動(dòng)生產(chǎn)線。這樣，到第六年結(jié)束，該組共有9條全自動(dòng)生產(chǎn)線，1條半自動(dòng)生產(chǎn)線。生產(chǎn)線的建設(shè)沒(méi)有盲目地一哄而上，較好地緩解了資金的壓力。也正因?yàn)樯a(chǎn)線建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)，企業(yè)的銷售收入、毛利和凈利潤(rùn)出現(xiàn)了同步增長(zhǎng)的局面。生產(chǎn)線的投資時(shí)間與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)同步，防止出現(xiàn)停工待產(chǎn)的情況。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例4.市場(chǎng)營(yíng)銷策略企業(yè)的營(yíng)銷主要圍繞產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行。從圖8?1中可以看出，企業(yè)在不同時(shí)期，產(chǎn)品銷售策略是不相同的。第一、第二年，由于企業(yè)的其他產(chǎn)品尚未開(kāi)發(fā)出來(lái)，企業(yè)主要生產(chǎn)、銷售P1產(chǎn)品，第三、第四年，企業(yè)產(chǎn)品的重點(diǎn)開(kāi)始轉(zhuǎn)向P1和P2，第五、第六年企業(yè)產(chǎn)品的重點(diǎn)是P2和P3。企業(yè)產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)銷售，必須借助一定的營(yíng)銷策略。沙盤(pán)企業(yè)中，企業(yè)的營(yíng)銷策略主要是圍繞廣告策略進(jìn)行的。成功的廣告策略應(yīng)當(dāng)是以較少的廣告投入實(shí)現(xiàn)較多的產(chǎn)品銷售。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例從中可以看出，該組在前三年廣告投入產(chǎn)出比是比較低的，說(shuō)明企業(yè)間產(chǎn)品銷售競(jìng)爭(zhēng)激烈。后三年，企業(yè)的投入產(chǎn)出比相對(duì)比較高，說(shuō)明企業(yè)采取了合理的市場(chǎng)和產(chǎn)品策略，取得了比較好的銷售效果。下面我們分析該組的廣告策略。第一年，只有本地市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。該組投放了3W的廣告費(fèi)，取得了2個(gè)P1產(chǎn)品11W的銷售收入，應(yīng)該說(shuō)在第一年這個(gè)銷售業(yè)績(jī)還是可以接受的。由于市場(chǎng)很單一，產(chǎn)品銷售渠道少，所以，第一年產(chǎn)品積壓嚴(yán)重。第二年，企業(yè)為了減少庫(kù)存，增加收入，不得不投放較多的廣告費(fèi)。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例由于企業(yè)沒(méi)有開(kāi)發(fā)區(qū)域市場(chǎng)，產(chǎn)品只能在本地一個(gè)市場(chǎng)銷售，企業(yè)雖然投入了高達(dá)5W的廣告費(fèi)，但仍只得到3個(gè)產(chǎn)品的銷售訂單，廣告投入產(chǎn)出比很低。第三年，該企業(yè)抓住了各個(gè)組資金相對(duì)緊張的有利時(shí)機(jī)，在本地市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得了相對(duì)滿意的訂單，并“意外”地取得了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的市場(chǎng)老大地位，這為企業(yè)以后產(chǎn)品的順利銷售奠定了良好的基礎(chǔ)。同時(shí)，企業(yè)由于資金控制得比較好，沒(méi)有出現(xiàn)資金問(wèn)題，這也為企業(yè)后三年的順利發(fā)展創(chuàng)造了條件。但是，由于前兩年市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的失誤，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)單一，產(chǎn)品仍然積壓比較嚴(yán)重。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例第四年，每個(gè)企業(yè)都面臨歸還長(zhǎng)期貸款的壓力，加之第三年各個(gè)組所有者權(quán)益都不高，所以每個(gè)企業(yè)的資金壓力非常大。正因?yàn)槿绱?，各個(gè)組在廣告費(fèi)上的投放都比較“小氣”，出現(xiàn)了有市場(chǎng)老大的堅(jiān)守老大的市場(chǎng)，沒(méi)有老大的就四處打游擊戰(zhàn)的局面。同樣，A組在這一年的策略也是全力固守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，將主要的產(chǎn)品都放在這個(gè)市場(chǎng)銷售，應(yīng)該說(shuō)銷售是比較成功的。但是，該組在第四年中斷了亞洲市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，導(dǎo)致在第五年、第六年企業(yè)沒(méi)有進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，失去了一些市場(chǎng)機(jī)會(huì)。第五、第六年，各組的實(shí)力出現(xiàn)兩極分化，經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)開(kāi)始奮力前進(jìn)，經(jīng)營(yíng)差的企業(yè)還在為生存而努力。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例正是在這樣的情況下，A組的營(yíng)銷策略非常成功，最后將所有的產(chǎn)品全部銷售出去，沒(méi)有出現(xiàn)庫(kù)存。同時(shí)，在第六年，利用充裕的現(xiàn)金，將小廠房購(gòu)回。應(yīng)該說(shuō)，后兩年，該組的經(jīng)營(yíng)基本上是正常的，沒(méi)有出現(xiàn)大的失誤。綜合來(lái)看，A組采取穩(wěn)步推進(jìn)的經(jīng)營(yíng)策略，但在頭兩年顯得過(guò)分保守，在資金的籌集、生產(chǎn)線的購(gòu)買和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)上面都顯得非常緩慢，錯(cuò)失了快速發(fā)展、提前發(fā)展的機(jī)會(huì)。該組最后的所有者權(quán)益為107W，在整個(gè)小組中處于第三位，但由于該組資金控制比較好，沒(méi)有借高利貸，沒(méi)有任何扣分，經(jīng)過(guò)綜合計(jì)算，綜合總得分422.65分，處于第二位，“意外”地獲得亞軍。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例（二）B組：理想≠現(xiàn)實(shí)B組的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與A組完全相反，采取的是激進(jìn)式的經(jīng)營(yíng)策略，大力借款，大力開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和市場(chǎng)，集中精力購(gòu)建全自動(dòng)生產(chǎn)線，但由于產(chǎn)能擴(kuò)大過(guò)快，導(dǎo)致資金需求過(guò)多，出現(xiàn)了資金困難，后期主要靠高利貸和貼現(xiàn)勉力維持經(jīng)營(yíng)。應(yīng)該說(shuō)，這是一種比較典型的理想主義經(jīng)營(yíng)模式，這種經(jīng)營(yíng)模式在前期過(guò)度開(kāi)發(fā)和產(chǎn)能擴(kuò)張，如果資金控制不好，容易出現(xiàn)資金斷流的風(fēng)險(xiǎn)，所以采用這種模式關(guān)鍵在于控制好資金，并做到產(chǎn)品、市場(chǎng)的協(xié)調(diào)發(fā)展。首先，我們可以看出，從第三年開(kāi)始，該組每年的銷售額達(dá)到了150W，毛利基本也在90W以上，但是凈利潤(rùn)卻很少，而且增長(zhǎng)緩慢。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例那么，是什么原因?qū)е略摻M的銷售收入、毛利和凈利潤(rùn)沒(méi)有同步增長(zhǎng)呢？要弄清楚這個(gè)問(wèn)題，我們必須合該組的投資策略進(jìn)行分析。1.籌資策略首先，我們通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表可以分析出該組的籌資情況，如表8?5所示。從上表我們可以看出，該組在第一年最大限度地貸入了長(zhǎng)期貸款，沒(méi)有進(jìn)短期貸款。從第二年開(kāi)始，最大限度地進(jìn)行了短期貸款，但是，資金困難仍然。第三年開(kāi)始體現(xiàn)。為此，企業(yè)不得不通過(guò)高利貸來(lái)維持正常的經(jīng)營(yíng)。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例大量舉債，雖然解決了資金的困難，但同時(shí)增大了企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，嚴(yán)重吞噬了企業(yè)的利潤(rùn)。通過(guò)計(jì)算我們發(fā)現(xiàn)，僅僅是由于借入高利貸，比正常的長(zhǎng)期貸款多發(fā)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用就達(dá)12W，而且面臨扣分的懲罰。該組的利潤(rùn)表顯示：第三年至第六年，其財(cái)務(wù)費(fèi)用分別為：35W、39W、24W、15W。巨大的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，不僅導(dǎo)致企業(yè)的所有者權(quán)益上升很慢，還牽制了企業(yè)的后期發(fā)展。那么，是什么導(dǎo)致該組大量舉債，甚至大量借入高利貸呢？這就涉及企業(yè)的投資問(wèn)題了。2.無(wú)形資產(chǎn)投資策略該組的無(wú)形資產(chǎn)投資策略，如表8?6所示。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例從企業(yè)的投資策略可以看出，企業(yè)在第一年一舉開(kāi)發(fā)了P2和P3兩種產(chǎn)品，開(kāi)拓了所有的市場(chǎng)，僅這兩項(xiàng)投資就投入資金16W，而在第一年，企業(yè)的收入非常少，為此，不得不通過(guò)貸款維持經(jīng)營(yíng)。由于開(kāi)發(fā)費(fèi)用和貸款利息直接作為當(dāng)期的費(fèi)用，計(jì)入當(dāng)期利潤(rùn)，企業(yè)的所有者權(quán)益迅速減少，影響了企業(yè)的貸款額度。而且，該組可能忽略了一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)將兩種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)以后，要生產(chǎn)就需要購(gòu)買材料，購(gòu)買材料需要占用較多的資金，這對(duì)企業(yè)的資金也是一個(gè)非常大的影響。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例從企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)投資我們可以看出，該組希望提前利用擴(kuò)大的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)多種產(chǎn)品，進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)，先聲奪人，提前提高企業(yè)的實(shí)力。但是，百密一疏，企業(yè)忽略了資金，沒(méi)有預(yù)計(jì)到資金的不足以及解決的辦法，這是企業(yè)失敗的最根本原因。3.固定資產(chǎn)投資廠房：該組沒(méi)有利用出售廠房來(lái)籌集資金，在資金極度緊張的情況下，利用廠房籌集資金比高利貸對(duì)企業(yè)更有利。生產(chǎn)線：該組的生產(chǎn)線建設(shè)與企業(yè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)出現(xiàn)了一定失誤。下面我們來(lái)看一下該組生產(chǎn)線投資情況，如表8?7所示。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例為了進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)能，該組第二年在小廠房擴(kuò)建了一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，并力圖通過(guò)產(chǎn)能的擴(kuò)大來(lái)增加收入，彌補(bǔ)費(fèi)用的增加。但從生產(chǎn)線投資的數(shù)量來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)是比較匹配的。那么，企業(yè)的問(wèn)題出現(xiàn)在什么地方呢？通過(guò)仔細(xì)分析，我們發(fā)現(xiàn)以下三點(diǎn)。第一，生產(chǎn)線構(gòu)建速度過(guò)快，沒(méi)有預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的資金困難。在第一年，企業(yè)進(jìn)行了各種開(kāi)發(fā)，改造了大廠房的3條生產(chǎn)線，已經(jīng)占用了很多的資金，而企業(yè)真正擴(kuò)大產(chǎn)能，將產(chǎn)能轉(zhuǎn)化為收入是在第三年，也就是說(shuō)，企業(yè)要在第三年才能逐步實(shí)現(xiàn)收入的增加。但是，由于借入了高額的貸款，導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用急劇增加，要生產(chǎn)P2和P3產(chǎn)品，還需要墊支較多的材料資金。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例第二，生產(chǎn)線投資建設(shè)的時(shí)間與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出現(xiàn)了一定的失誤。由于企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在第二年的第三季度才完成，但第一年企業(yè)的生產(chǎn)線就投資完成，在第二年空置了兩個(gè)季度，形成了資金的占用，不是很合理。第三，在資金壓力比較大的情況下，盲目擴(kuò)充生產(chǎn)線是企業(yè)失敗的根本。第二年，該組還仍然沒(méi)有意識(shí)到巨大資金需求，仍然很樂(lè)觀地按照既定策略進(jìn)行。年初，盲目地在小廠房擴(kuò)建了一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，這為企業(yè)的發(fā)展埋下了禍根。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例因?yàn)槭褂眯S房，意味著企業(yè)就必須在年末支付租金。支付租金，一方面減少了現(xiàn)金，另一方面，也直接增加了當(dāng)期的綜合費(fèi)用，減少了當(dāng)期的所有者權(quán)益。其實(shí)，即使該組企業(yè)在第二年不擴(kuò)建小廠房的生產(chǎn)線，企業(yè)在第三年年初也已經(jīng)面臨資金短缺的問(wèn)題了。我們從企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中可以看出，企業(yè)在第二年年末的現(xiàn)金為17W，如果不擴(kuò)建生產(chǎn)線，可以減少當(dāng)期支出19W（生產(chǎn)線安裝費(fèi)16W+小廠房租金3W），就是說(shuō)現(xiàn)金增加19W，兩項(xiàng)相加，企業(yè)在下年年初的現(xiàn)金只有35W，而投入廣告費(fèi)為15W，假設(shè)廣告費(fèi)減少為10W，企業(yè)在年初支付廣告費(fèi)后的現(xiàn)金為25W，而企業(yè)年初需要還短期借款60W，由于企業(yè)第二年的所有者權(quán)益為17W（14+3W），上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例企業(yè)能續(xù)貸的短期借款只能是20W，這樣，企業(yè)還短缺15W，而且沒(méi)有考慮馬上要購(gòu)買材料的材料款支出和加工費(fèi)支出。所以，企業(yè)在第二年擴(kuò)大產(chǎn)能的決策是失誤的，這是該組陷入困境的最直接原因。企業(yè)如果在第二年年初意識(shí)到資金面臨的困境，唯一的方法就是將大廠房在第一季度出售，這樣，在第三年第一季度，企業(yè)可以收回40W的現(xiàn)金，暫時(shí)渡過(guò)難關(guān)。最終，該組最初的雄心壯志卻由于資金的問(wèn)題而導(dǎo)致失敗。我們前面分析了，該組的銷售收入和毛利從第三年開(kāi)始每年都比較多，但是，巨大的費(fèi)用支出，吞噬了企業(yè)的利潤(rùn)，導(dǎo)致凈利潤(rùn)增長(zhǎng)緩慢。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例所以，企業(yè)在進(jìn)行決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)綜合全面分析，通盤(pán)考慮，一方面擴(kuò)大收入；另一方面努力控制和降低企業(yè)的費(fèi)用，使企業(yè)的利潤(rùn)與收入同步增長(zhǎng)。（三）C組：痛，并不快樂(lè)C組破產(chǎn)了。從報(bào)表來(lái)看，該組是在第六年破產(chǎn)的，但分析報(bào)表，我們發(fā)現(xiàn)該組應(yīng)該在第四年破產(chǎn)，因?yàn)樵摻M在第四年已經(jīng)沒(méi)有廠房，但卻沒(méi)有交納租金，如果將租金費(fèi)用計(jì)算在內(nèi)，該組在第四年的所有者權(quán)益為?5W。連年經(jīng)營(yíng)，連年虧損。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例應(yīng)該說(shuō)，C組在模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程沒(méi)有享受到成功的快樂(lè)，結(jié)果也令人痛苦。透過(guò)該組的經(jīng)營(yíng)，我們能吸取什么教訓(xùn)呢？首先，我們先看一下該組的經(jīng)營(yíng)情況，我們可以看出，該組的銷售收入比較少，而且增長(zhǎng)緩慢。產(chǎn)品毛利在第三年以后逐步下降，說(shuō)明企業(yè)產(chǎn)品的銷售價(jià)格在逐年降低，銷售策略上出現(xiàn)了問(wèn)題。從利潤(rùn)來(lái)看，雖然每年虧損的金額在減少，但是由于銷售收入沒(méi)有增加，毛利逐年降低，雖然控制了一些費(fèi)用的發(fā)生，但仍然入不敷出，最終導(dǎo)致所有者權(quán)益為負(fù)，破產(chǎn)倒閉。下面我們簡(jiǎn)單分析一下該組的失誤之處。第一，產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)線的構(gòu)建不協(xié)調(diào)、不匹配。產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)線購(gòu)建的數(shù)量不匹配。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例第一年，該組將P2和P3產(chǎn)品一起研發(fā)，如果產(chǎn)品研發(fā)完成，投入生產(chǎn)，至少需要兩條以上的生產(chǎn)線。但是，企業(yè)只構(gòu)建了一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，也就是說(shuō)，產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)后，面臨生產(chǎn)線短缺的困難。如果生產(chǎn)線不能滿足生產(chǎn)需要，就意味著產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)機(jī)不恰當(dāng)。產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)線構(gòu)建的時(shí)間不匹配。企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)是從第一年的第一季度開(kāi)始的，完成的時(shí)間是第二年第三季度。也就是說(shuō)，企業(yè)的P2和P3產(chǎn)品，必須在第二年的第三季度才能生產(chǎn)。但是，企業(yè)生產(chǎn)線的購(gòu)建時(shí)間是從第一年的第一季度開(kāi)始的，完成時(shí)間為第二年第一季度。這樣，產(chǎn)品研發(fā)完工的時(shí)間與生產(chǎn)線完工的時(shí)間不一致，造成生產(chǎn)線閑置兩個(gè)季度。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例在資金緊張的情況下，造成了資金的占用，降低了資金的使用效率。所以，企業(yè)在生產(chǎn)線建設(shè)時(shí)，可以推遲兩個(gè)季度。該企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)線投資情況如表8?8所示。第二，資金籌集和資金預(yù)算出現(xiàn)了失誤。企業(yè)籌集的資金與其研發(fā)支出不匹配。企業(yè)在第一年借入長(zhǎng)期借款40W，應(yīng)該說(shuō)，借款的金額與其研發(fā)支出是不匹配的。因?yàn)椋谇叭?，從企業(yè)的生產(chǎn)線情況來(lái)看，產(chǎn)能情況并不理想，相應(yīng)其銷售收入也不會(huì)也很大的改觀。在現(xiàn)金流出遠(yuǎn)多于現(xiàn)金流入的情況下，借款金額過(guò)少勢(shì)必對(duì)后期的資金造成壓力。同時(shí)，企業(yè)在第三年開(kāi)始借入高利貸，應(yīng)該說(shuō)是完全可以避免的。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例如果企業(yè)能合理預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支，企業(yè)應(yīng)該在第二年出售大廠房，可以化解第三年的資金缺口。資金預(yù)算不準(zhǔn)確，造成了資金的被動(dòng)。該組開(kāi)發(fā)投資與籌資情況，如表8?9所示?？梢钥闯?，企業(yè)開(kāi)發(fā)了區(qū)域、國(guó)內(nèi)和亞洲市場(chǎng)，但是，亞洲市場(chǎng)在第三年停止了開(kāi)發(fā)。同樣，企業(yè)進(jìn)行了ISO認(rèn)證投資，但是，ISO14000在第三年也停止了投資，都是半途而廢。為什么？原因只有一個(gè)，就是企業(yè)沒(méi)有做出準(zhǔn)確的資金預(yù)算，導(dǎo)致最后資金短缺不得不停止投資，既造成了資金的浪費(fèi)，也影響了企業(yè)的利潤(rùn)。第三，營(yíng)銷策略發(fā)生了失誤。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例第二年，該組的營(yíng)銷策略在區(qū)域市場(chǎng)大獲全勝。由于只有B組、C組、D組和F組進(jìn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)，但區(qū)域市場(chǎng)P2產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)非常小，使該組以2W的廣告費(fèi)取得了該市場(chǎng)的市場(chǎng)老大地位。但是，該組在第三年卻沒(méi)有發(fā)揮區(qū)域市場(chǎng)老大的優(yōu)勢(shì)，出現(xiàn)了重大的營(yíng)銷失誤，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，銷售收入沒(méi)有相應(yīng)增加。該組在第三年的廣告投放情況如表8?10所示。從上表可以看出，該組的廣告費(fèi)投放非常分散，沒(méi)有牢牢抓住區(qū)域市場(chǎng)老大優(yōu)先選單的機(jī)會(huì)擴(kuò)大銷售，這是營(yíng)銷上最大的失誤，這種失誤對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常致命的。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例從報(bào)表上我們無(wú)法看出該組的產(chǎn)能情況，不知道該組目前到底有沒(méi)有P1產(chǎn)品。但單純根據(jù)常理分析，該組應(yīng)該還在生產(chǎn)P1產(chǎn)品，但該組沒(méi)有投放P1的廣告，不知道這是為什么。但從資產(chǎn)負(fù)債表中看出，該組在第三年年末還有16W的產(chǎn)成品，至少可以說(shuō)明，該組在產(chǎn)品生產(chǎn)的安排與營(yíng)銷策略的配合上是失誤的。第四，原材料采購(gòu)計(jì)算不準(zhǔn)確，造成了原材料的積壓。從資產(chǎn)負(fù)債表上可以看出，該組每年年末都有原材料庫(kù)存，特別是在資金壓力比較大的第三年，年末還有9W的原材料庫(kù)存。這從一個(gè)側(cè)面反映了該組的原材料采購(gòu)計(jì)劃編制不準(zhǔn)確，導(dǎo)致原材料庫(kù)存，造成了資金的積壓。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例總之，該組的經(jīng)營(yíng)策略比較混亂，思路不清晰。在資金上沒(méi)有做出準(zhǔn)確的預(yù)算，產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)線的構(gòu)建不匹配。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中沒(méi)有把握市場(chǎng)老大的機(jī)會(huì)，失去了擴(kuò)大銷售，失去了挽回?cái)【值臅r(shí)機(jī)。（四）D組：成功的冠軍D組作為本次比賽的冠軍，采取的是激進(jìn)但不冒進(jìn)的經(jīng)營(yíng)策略，合理預(yù)算資金，大膽開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和市場(chǎng)，及時(shí)擴(kuò)大產(chǎn)能，通過(guò)科學(xué)的營(yíng)銷策略，及時(shí)銷售產(chǎn)品，增加收入，增加利潤(rùn)，取得了比較好的市場(chǎng)效果。經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，雖然資金出現(xiàn)了一點(diǎn)困難，但通過(guò)借入高利貸解決了資金的問(wèn)題，最后取得了成功。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例我們還是先看一下該組的銷售收入、毛利與凈利潤(rùn)變化情況，可以看出，企業(yè)在前兩年銷售收入較少，毛利少，凈利潤(rùn)為負(fù)數(shù)。第三年，企業(yè)的銷售收入和毛利迅速增加并開(kāi)始盈利。從第三年開(kāi)始，企業(yè)的銷售收入、毛利、凈利潤(rùn)平穩(wěn)增長(zhǎng)，說(shuō)明企業(yè)基本步入正軌。下面我們分析該組經(jīng)營(yíng)的成功之處。第一，在準(zhǔn)確預(yù)算資金需求的前提下，盡早實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能和市場(chǎng)的最大化。該組的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)線投資情況，如表8?11所示?？梢钥闯?，本組第一年全力開(kāi)發(fā)P2、P3產(chǎn)品，對(duì)所有的市場(chǎng)進(jìn)行了開(kāi)發(fā)。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例為了使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成后迅速投入生產(chǎn)，第一年的第三季度在大廠房新建了兩條、改建了一條全自動(dòng)生產(chǎn)線（出售一條手工生產(chǎn)線），產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完工的時(shí)間與生產(chǎn)線完工的時(shí)間完全一致，盡早實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能、市場(chǎng)的最大化，為后期搶奪市場(chǎng)，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造了有利條件。其他組也有這種投資策略，基本上是都以失敗而告終，但該組采用這種策略卻能取得成功，為什么呢？這是因?yàn)楸窘M把握了以下三個(gè)關(guān)鍵：一是通過(guò)科學(xué)的資金預(yù)算和嚴(yán)格的資金控制，有效解決了資金短缺的問(wèn)題。本組通過(guò)預(yù)算，提早采取了應(yīng)對(duì)資金短缺的措施。除了采用借款籌集資金外，還出售了大廠房，緩解了資金的壓力。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例二是企業(yè)采取了錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷策略，把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，及時(shí)將產(chǎn)品銷售出去，及時(shí)收回墊支的成本。三是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)線的建設(shè)同步協(xié)調(diào)進(jìn)行。本組沒(méi)有在第一年的第一季度投資新生產(chǎn)線，而是在第三季度投資建設(shè)，做到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成的時(shí)間與生產(chǎn)線完工的時(shí)間相一致，既保證了產(chǎn)品的生產(chǎn)，也不會(huì)由于生產(chǎn)線的空置而積壓資金。第二，準(zhǔn)確把握不同階段的重點(diǎn)產(chǎn)品和重點(diǎn)市場(chǎng)，避免了各組之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。為控制費(fèi)用支出、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售創(chuàng)造了條件，為取得市場(chǎng)老大提供了機(jī)會(huì)。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例本組對(duì)于自己的重點(diǎn)產(chǎn)品和重點(diǎn)市場(chǎng)非常明確，在第二、第三年，該組的重點(diǎn)產(chǎn)品是P3，重點(diǎn)市場(chǎng)是本地市場(chǎng)。從“第二年廣告投放與訂單統(tǒng)計(jì)表”分析，該組在第二年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成后，在新建的3條全自動(dòng)生產(chǎn)線上同時(shí)生產(chǎn)P3產(chǎn)品，放棄了P2產(chǎn)品的生產(chǎn)。P2產(chǎn)品停止了兩個(gè)季度，在第三年第一季度才在改建的全自動(dòng)生產(chǎn)線上生產(chǎn)。該組采取的這種策略一是產(chǎn)品錯(cuò)位，防治過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，二是為第二年搶占市場(chǎng)埋下伏筆。在第二年，該組通過(guò)巨額廣告和沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的P3全力進(jìn)攻本地市場(chǎng)，并最終從H組手中搶得市場(chǎng)老大地位，為后期產(chǎn)品的順利銷售鋪平了道路。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例應(yīng)該說(shuō)，該組的成功，與第二年戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的成功是密不可分的。第三，充分發(fā)揮本地市場(chǎng)老大的優(yōu)勢(shì)，牢牢把握本地市場(chǎng)，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售。本組在第二年成功取得本地市場(chǎng)老大地位后，利用優(yōu)先選單的機(jī)會(huì)，積極擴(kuò)大產(chǎn)品在本地市場(chǎng)的銷售，一方面保證了產(chǎn)品銷售，另一方面，節(jié)約了廣告費(fèi)用。從“第二年廣告投放與訂單統(tǒng)計(jì)表”可以看出，企業(yè)從第三年到第五年，產(chǎn)品主要在本地市場(chǎng)銷售，這也從一個(gè)側(cè)面反映本地市場(chǎng)對(duì)該組銷售的相關(guān)程度。第四，科學(xué)合理籌資，有效解決了資金短缺的問(wèn)題。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例該組的籌資情況，如表8-12所示。可以看出，本組由于在第一年大力開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、市場(chǎng)，大力構(gòu)建生產(chǎn)線，并在第二年全力生產(chǎn)P3產(chǎn)品，這對(duì)資金的需求非常大，稍有疏忽，就容易導(dǎo)致資金短缺。該組在第一年就最大限度地借入了80W的長(zhǎng)期借款，為了解決流動(dòng)資金的問(wèn)題，借入了20W的短期借款。在第二年，出售了大廠房，取得了40W的應(yīng)收賬款，極大地緩解了第三年的資金壓力。但是，由于過(guò)多的資金支出，該組還是在第三年到第五年出現(xiàn)了資金短缺的問(wèn)題，不得不通過(guò)借入高利貸來(lái)渡過(guò)難關(guān)，這也在一定程度上為企業(yè)最后的總成績(jī)帶來(lái)了負(fù)面的影響。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例另外，該組借入的長(zhǎng)期借款期限為4年，這樣不得不在第五年歸還，一定程度上帶來(lái)了第五年還貸的資金壓力。第五，穩(wěn)扎穩(wěn)打，穩(wěn)中求勝。本組的經(jīng)營(yíng)一直比較穩(wěn)健，第二年改建了生產(chǎn)線后，第三年沒(méi)有改建生產(chǎn)線。第四年，該組為了擴(kuò)大產(chǎn)能，在小廠房新建了一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，當(dāng)企業(yè)度過(guò)資金比較緊張的第四年后，第五年全面擴(kuò)建、改建生產(chǎn)線。當(dāng)然，該組在第四年是否應(yīng)當(dāng)在小廠房建這一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，可能值得仔細(xì)推敲。總之，D組能取得最后的勝利，首先在于決策的正確，其次在于科學(xué)地控制資金，第三在于準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)，控制企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例（五）E組：委屈的季軍E組經(jīng)過(guò)六年的經(jīng)營(yíng)，所有者權(quán)益在整個(gè)比賽隊(duì)伍中處于第二名，比亞軍的A組還多，但由于借入了高利貸被扣分，最后因?yàn)榭偡值陀贏組而成為該次比賽的季軍。本組的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與A組相似，屬于穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)型，但是在經(jīng)營(yíng)策略上又有自己的特點(diǎn)。下面先看一下該組的銷售收入、毛利和凈利潤(rùn)情況，可以看出，該組第一、第二年的銷售收入、毛利都很少，凈利潤(rùn)為負(fù)數(shù)；第三年銷售收入和毛利增長(zhǎng)很快，但仍然虧損，說(shuō)明費(fèi)用支出很多：第四、第五年銷售收入和毛利增長(zhǎng)緩慢，第五年甚至還在下降，說(shuō)明銷售出現(xiàn)了一定的問(wèn)題。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例第六年銷售收入、毛利、凈利潤(rùn)大幅增加?？偟玫絹?lái)看，該組經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定，沒(méi)有及時(shí)將生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為盈利能力。從策略上來(lái)看，該組采取了非常穩(wěn)健的策略，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。第一，面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的本地市場(chǎng)，該組第一年只投放了1W的廣告費(fèi)，非常低調(diào)，充分顯示了該組志在高遠(yuǎn)的決心。第二，產(chǎn)品、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)穩(wěn)步推進(jìn)。第一年，該組只開(kāi)發(fā)了P2產(chǎn)品、國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)，在資金壓力逐步緩解的情況下，逐步開(kāi)發(fā)其他的產(chǎn)品、市場(chǎng)和認(rèn)證。該組這樣做的目的主要有兩個(gè)：控制資金和費(fèi)用支出，從而為以后的融資和全面擴(kuò)大產(chǎn)能奠定基礎(chǔ)。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例第三，產(chǎn)品錯(cuò)位生產(chǎn)。本組瞄準(zhǔn)P4產(chǎn)品沒(méi)有企業(yè)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)了P4產(chǎn)品。這樣，從第四年開(kāi)始，在每個(gè)市場(chǎng)投入較少的廣告費(fèi)就可以保證產(chǎn)品的銷售。正是采用這種穩(wěn)健的策略，該組在第六年的所有者權(quán)益為115W，僅僅比冠軍D組少3W。那么，該組的經(jīng)營(yíng)有哪些地方值得總結(jié)呢？前面，我們已經(jīng)分析過(guò)，該組經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定，盈利時(shí)間靠后，所以，這里我們重點(diǎn)分析該組經(jīng)營(yíng)策略上存在的不足，以引起大家的思考。也許正是由于本組經(jīng)營(yíng)過(guò)于穩(wěn)健，導(dǎo)致出現(xiàn)了一些失誤，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例第一，籌資策略不夠科學(xué)。我們可以看出，該組在第四年和第五年分別借入了20W的高利貸，正是因?yàn)楦呃J的扣分，使本組最后的得分少于A組屈居第三名。如果該組能控制好資金，把籌資問(wèn)題解決好，那么應(yīng)該能取得更好的成績(jī)。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)如果采用這種投資策略，長(zhǎng)期借款和短期借款的借款額度已經(jīng)用完，還有什么辦法可以解決資金的問(wèn)題呢？其實(shí)，可以借鑒D組的做法，第三年將大廠房出售，第四年應(yīng)收款到期，企業(yè)就可以不借高利貸，而且使第三年的所有者為權(quán)益20W，對(duì)第四年借入短期借款不會(huì)產(chǎn)生任何影響。當(dāng)然，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，是否要出售廠房、什么時(shí)候出售廠房取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和資金的狀況。E組籌資情況，如表8?13所示。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例第二，第一年投資建造柔性生產(chǎn)線不夠科學(xué)。在第一年資金比較緊張的情況下，該組首先投資建造柔性生產(chǎn)線，既占用了資金，又暫時(shí)不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。由于企業(yè)開(kāi)發(fā)P2產(chǎn)品要在第二年第三季度才能完工，企業(yè)投資柔性生產(chǎn)線就只有先生產(chǎn)P1，當(dāng)P2開(kāi)發(fā)出來(lái)后馬上轉(zhuǎn)產(chǎn)P2。這種思路應(yīng)該說(shuō)是正確的，但是，這里忽略了一個(gè)問(wèn)題，在前三年，由于市場(chǎng)小，P1產(chǎn)品本身就積壓嚴(yán)重，再生產(chǎn)P1只會(huì)造成更多的庫(kù)存，對(duì)企業(yè)是不利的。如果企業(yè)能在第一年第三季度建設(shè)3條全自動(dòng)生產(chǎn)線，既解決了產(chǎn)能的問(wèn)題，同時(shí)對(duì)當(dāng)期的所有者權(quán)益也沒(méi)有影響，如果再配合市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，那么企業(yè)的產(chǎn)品銷售會(huì)好一些，資金回收快一些，企業(yè)的資金壓力也相應(yīng)小一些。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例E組生產(chǎn)線投資情況，如表8?14所示。第三，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)過(guò)晚，導(dǎo)致前三年產(chǎn)品積壓過(guò)多，嚴(yán)重影響了資金的回籠以及銷售收入的增加。從資產(chǎn)負(fù)債表中可以看出，該組在前三年產(chǎn)品庫(kù)存分別為16W、26W和24W，產(chǎn)品積壓相當(dāng)嚴(yán)重。導(dǎo)致出現(xiàn)這種情況的根本原因在于市場(chǎng)單一，產(chǎn)品銷售渠道不多。E組市場(chǎng)開(kāi)發(fā)投資情況，如表8?15所示。可以看出，由于企業(yè)在第一年沒(méi)有開(kāi)發(fā)區(qū)域市場(chǎng)，導(dǎo)致第二年只有本地市場(chǎng)可供銷售產(chǎn)品，勢(shì)必增加競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。企業(yè)如果在第一年多開(kāi)發(fā)兩個(gè)市場(chǎng)，對(duì)資金不會(huì)構(gòu)成太大的壓力，而且由于第二年市場(chǎng)的擴(kuò)大，銷售收入的增加，可以彌補(bǔ)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)支出的資金和費(fèi)用。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例當(dāng)然，由于產(chǎn)品、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)線構(gòu)建三者都與資金息息相關(guān)，所以，企業(yè)要重點(diǎn)解決好資金的問(wèn)題。第四，企業(yè)沒(méi)有完全發(fā)揮P4產(chǎn)品銷售單價(jià)高、沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)搶奪市場(chǎng)老大地位，對(duì)企業(yè)造成了潛在的影響。企業(yè)生產(chǎn)P4產(chǎn)品，占用的資金多，其單價(jià)一般高于P3產(chǎn)品。從市場(chǎng)預(yù)測(cè)圖上我們可以看出，P4的單價(jià)只略高于P3，有的市場(chǎng)P4毛利可能還不及P3，那么在這種情況之下選擇P4產(chǎn)品生產(chǎn)，就應(yīng)當(dāng)發(fā)揮P4的作用，積極搶占市場(chǎng)老大位置，為下年節(jié)約廣告費(fèi)，增加銷售收入。通過(guò)對(duì)企業(yè)廣告投放情況的分析，我們可以看出，企業(yè)對(duì)P4廣告的投放應(yīng)當(dāng)說(shuō)比較均衡，主要目的是以銷售為主，而不是搶奪市場(chǎng)老大。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例當(dāng)然，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，由于市場(chǎng)和對(duì)手策略的不確定性，企業(yè)要做好決策應(yīng)當(dāng)從多方面分析，增加隨機(jī)應(yīng)變能力，這樣方能處于不敗之地。（六）F組：步履蹣跚F組的生產(chǎn)線很少，相應(yīng)生產(chǎn)能力很有限，銷售收入一直上不去，到經(jīng)營(yíng)結(jié)束，企業(yè)僅僅在第四年和第六年有盈利。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)總是處于很艱難的境地。我們先看一下該組的銷售收入、毛利和凈利潤(rùn)情況，可以看出，該組的經(jīng)營(yíng)情況分為兩個(gè)階段：第一階段是第一年至第三年，銷售收入、毛利穩(wěn)步增長(zhǎng)，連年虧損；第二階段為后三年，銷售收入、毛利逐年下降，凈利潤(rùn)很少。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例但總體來(lái)看，銷售收入都很少。第四年企業(yè)銷售收入最多，但也沒(méi)有突破100W，這不得不分析其中的原因。下面我們重點(diǎn)分析該組在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。第一，第一年的廣告費(fèi)投入沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。第一年的廣告費(fèi)投入沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，對(duì)該組決策產(chǎn)生了消極的影響。在第一年，該組投入了8W的廣告費(fèi)，拿到了3個(gè)P1產(chǎn)品的銷售訂單，銷售收入15W。如果單純從廣告投入產(chǎn)出比來(lái)看的話，這個(gè)結(jié)果肯定是不會(huì)令人滿意的，但因?yàn)槭堑谝荒?，這個(gè)結(jié)果也還不算最壞。但是，因?yàn)殇N售收入與廣告投入不成比例，對(duì)該組成員的心理上產(chǎn)生了一定的消極影響，導(dǎo)致決策上出現(xiàn)了失誤。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例第二，沒(méi)有合理利用籌資規(guī)則籌集資金。沒(méi)有合理利用籌資規(guī)則籌集資金，導(dǎo)致因?yàn)橘Y金的原因影響了產(chǎn)能的擴(kuò)大，錯(cuò)失了企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。該企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，P3產(chǎn)品、ISO認(rèn)證的開(kāi)發(fā)中斷過(guò)，說(shuō)明該組資金出現(xiàn)了問(wèn)題。企業(yè)也非常希望擴(kuò)大產(chǎn)能，但可能是因?yàn)橘Y金的原因，也僅分別在第三年和第六年各購(gòu)買了1條半自動(dòng)生產(chǎn)線，顯得非常無(wú)奈。從表8?16可以看出，企業(yè)在第一年僅僅借入了40W的長(zhǎng)期借款，在前兩年都沒(méi)有借入短期借款，而在第三年，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)資金緊張后，及時(shí)出售了大廠房，解決了資金緊張的難題。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例如果企業(yè)能在第一年借入40W的短期借款，利用這些借款擴(kuò)建全自動(dòng)生產(chǎn)線，及時(shí)擴(kuò)大產(chǎn)能，在第二年年初出售大廠房，解決第三年的資金問(wèn)題。由于市場(chǎng)的擴(kuò)大，銷售的增加，第三年產(chǎn)品的銷售收入會(huì)明顯好轉(zhuǎn)，這種情況下，企業(yè)就可能步入良性發(fā)展的軌道。第三，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)線的建設(shè)沒(méi)有協(xié)調(diào)發(fā)展。產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)線的建設(shè)沒(méi)有協(xié)調(diào)發(fā)展，出現(xiàn)了“跛腳現(xiàn)象”。企業(yè)在第一年投資了P2產(chǎn)品的研發(fā)，之后，第二年又開(kāi)始研發(fā)P3產(chǎn)品?？梢钥闯?，企業(yè)生產(chǎn)線數(shù)量少，建設(shè)緩慢。第二年僅有1條全自動(dòng)生產(chǎn)線完工投入產(chǎn)品生產(chǎn)。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例如果P3產(chǎn)品研發(fā)成功，將面臨沒(méi)有生產(chǎn)線生產(chǎn)的尷尬局面。那至少說(shuō)明，要么是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)于倉(cāng)促，要么是生產(chǎn)線的建設(shè)沒(méi)有跟上產(chǎn)品研發(fā)的步伐。當(dāng)然，這主要是在投資決策和資金的控制上出現(xiàn)了問(wèn)題。F組生產(chǎn)線投資情況，如表8?17所示。綜上所述，該組由于沒(méi)有合理籌集資金，導(dǎo)致產(chǎn)能沒(méi)有有效擴(kuò)大，銷售收入增長(zhǎng)緩慢。如果企業(yè)能把以上問(wèn)題解決好的話，最后結(jié)果還很難預(yù)料。（七）G組：痛，還是痛G組從經(jīng)營(yíng)之初到經(jīng)營(yíng)期結(jié)束，經(jīng)營(yíng)得都非常困難。六年經(jīng)營(yíng)，四年虧損，另外兩年也只是微利。那么該組的問(wèn)題出在什么地方呢？上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例我們看一下該組經(jīng)營(yíng)期間各年的銷售收入、毛利、凈利潤(rùn)變化情況，可以看出，該組六年經(jīng)營(yíng)四年虧損，除第三、第四年銷售收入和毛利稍好，其余年份銷售收入和毛利都很少。六年經(jīng)營(yíng)，每年的銷售收入均未超過(guò)100W。結(jié)合報(bào)表我們發(fā)現(xiàn)，該組只開(kāi)發(fā)了P2產(chǎn)品，在第一年投資建設(shè)了一條柔性生產(chǎn)線，開(kāi)發(fā)了除區(qū)域市場(chǎng)外的所有市場(chǎng)，進(jìn)行了ISO9000和ISO14000認(rèn)證開(kāi)發(fā)。因?yàn)橘Y金困難，在第三年不得不出售大廠房，第四年不得不通過(guò)出售手工生產(chǎn)線降低設(shè)備維護(hù)費(fèi)來(lái)增加企業(yè)的權(quán)益。第六年經(jīng)營(yíng)結(jié)束時(shí)，只剩一條半自動(dòng)生產(chǎn)線和一條全自動(dòng)生產(chǎn)線?？梢哉f(shuō)，經(jīng)營(yíng)得非常痛苦。那么，是什么原因?qū)е鲁霈F(xiàn)這種情況呢？上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例通過(guò)分析，我們認(rèn)為，該組在決策上有一些失誤，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。第一，生產(chǎn)線建設(shè)失誤。企業(yè)如果要搶占市場(chǎng)，必須要有豐富的產(chǎn)品，包括產(chǎn)品的品種和數(shù)量，而要有豐富的產(chǎn)品，必須要有配套的生產(chǎn)線作為支撐。從表8?18可以看出，企業(yè)只在第一年投資建設(shè)了1條柔性生產(chǎn)線，在第三年擴(kuò)建了1條半自動(dòng)生產(chǎn)線。這種結(jié)構(gòu)和數(shù)量的生產(chǎn)線，顯然不能滿足企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)品銷售、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的需要。第二，生產(chǎn)線與企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不協(xié)調(diào)。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例可以看出，企業(yè)的生產(chǎn)線雖然很少，產(chǎn)能比較低，但是，企業(yè)卻開(kāi)發(fā)了國(guó)內(nèi)、亞洲和國(guó)際市場(chǎng)，進(jìn)行了所有的質(zhì)量認(rèn)證，如表8?19所示。由于企業(yè)的生產(chǎn)能力沒(méi)有跟上，開(kāi)發(fā)了這么多市場(chǎng)，可能會(huì)面臨有市場(chǎng)但沒(méi)有產(chǎn)品銷售的情況。所以，企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)線的建設(shè)是不匹配的。第三，融資策略不夠科學(xué)，影響了擴(kuò)大產(chǎn)能的決策。企業(yè)在第一年和第二年分別借入了20W的長(zhǎng)期借款，第一、第二、第三年分別借入短期貸款20W、40W和20W，第四年由于沒(méi)有貸款額度，無(wú)法借款。這種融資策略，對(duì)于解決資金日常周轉(zhuǎn)有幫助，但卻無(wú)法滿足長(zhǎng)期投資的資金需要。上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例企業(yè)應(yīng)當(dāng)在前期通過(guò)長(zhǎng)期貸款與短期貸款相配合，進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，同時(shí)擴(kuò)建生產(chǎn)線，通過(guò)擴(kuò)大銷售來(lái)增加企業(yè)的收入。所謂開(kāi)源節(jié)流，關(guān)鍵還在于開(kāi)源。如果企業(yè)不增強(qiáng)自身實(shí)力，面對(duì)殘酷的市場(chǎng)就只能處于任人宰割的境地。綜上所述，該組經(jīng)營(yíng)艱難，關(guān)鍵在于沒(méi)有科學(xué)地籌集資金，沒(méi)有解決好長(zhǎng)期資金、短期資金與企業(yè)投資相配合問(wèn)題；從生產(chǎn)線建設(shè)來(lái)看，生產(chǎn)線單一，數(shù)量少，與開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)不匹配，出現(xiàn)有市場(chǎng)沒(méi)有產(chǎn)品的尷尬局面，從而導(dǎo)致企業(yè)銷售收入不能穩(wěn)步增長(zhǎng)。（八）H組：曾經(jīng)輝煌上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例H組在第一年投入了16W的廣告費(fèi)用拿到了本地市場(chǎng)的老大位置，這樣的開(kāi)局應(yīng)當(dāng)說(shuō)還是比較理想的。但是，第二年，卻拱手將市場(chǎng)老大讓給了B組，失去了很好的發(fā)展機(jī)會(huì)。該組雖然擁有P2和P3兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)資格，但是他們的生產(chǎn)線落后，產(chǎn)能低下，最后只能眼看著其他小組遙遙領(lǐng)先。讓我們看一下該組經(jīng)營(yíng)期間各年的銷售收入、毛利、凈利潤(rùn)變化情況，可以看出，該組銷售波動(dòng)比較大，特別是第四、第五年，銷售收入和毛利不僅沒(méi)有增長(zhǎng)，反而呈下降的趨勢(shì)。縱觀六年，銷售收入沒(méi)有大的突破，即使是銷售收入最多的第六年，銷售收入也不到120W。那么，該組的問(wèn)題出在什么地方呢？有哪些方面值得總結(jié)和引起注意呢？上一頁(yè)下一頁(yè)返回任務(wù)八ERP沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)案例第一，第一年廣告費(fèi)支出過(guò)多。第一年廣告費(fèi)支出過(guò)多，對(duì)后期資金造成了壓力。通過(guò)前面的分析，我們已經(jīng)明確，廣告費(fèi)用不僅直接導(dǎo)致現(xiàn)金流出，而且直接計(jì)入當(dāng)期的銷售費(fèi)用，減少當(dāng)期利潤(rùn)，影響所有者權(quán)益。在第一年，該組非常希望得到市場(chǎng)老大地位，因?yàn)榘凑掌毡榈倪壿?，取得了市?chǎng)老大位置，企業(yè)在