第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)一、顧客滿意度指數(shù)１.顧客滿意度指數(shù)的概念顧客滿意是指顧客對其要求已被滿足的程度的感受。顧客滿意與否是取決于顧客的價值觀和期望與所接受產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較。顧客的價值觀決定了其期望值(認(rèn)知質(zhì)量),而組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)形成可感知的效果(感知質(zhì)量),兩者對比確定了顧客是否滿意。顧客滿意度指數(shù)是根據(jù)顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的評價,通過建立模型計算而獲得的一個指數(shù),是一個測量顧客滿意程度的經(jīng)濟指標(biāo)。下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)顧客期望是指顧客在購買決策過程前的期望,即顧客購買前對其需求的產(chǎn)品寄予的期待和希望。顧客期望來自于顧客需求,不同的顧客有不同的需求,隨之就會產(chǎn)生不同的期望。但由于人們總是本能地在事前對要求的事物寄予美好的希望和期待,因此期望往往高于需求。由顧客需求所形成的顧客期望,就會成為顧客在其購買決策過程中實際感受的一個評判依據(jù)。人們往往認(rèn)為顧客滿意度就是顧客滿意度指數(shù),其實顧客滿意度和顧客滿意度指數(shù)是有區(qū)別的。顧客滿意度是顧客對產(chǎn)品的滿意程度的一種靜態(tài)感受,而顧客滿意度指數(shù)則可以是靜態(tài)的,也可以是動態(tài)的。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)２.顧客滿意度指數(shù)的發(fā)展從２０世紀(jì)８０年代以來,質(zhì)量的概念發(fā)生了極大的變化,過去質(zhì)量由生產(chǎn)確定,現(xiàn)在則改為由市場確定。在質(zhì)量管理方面也產(chǎn)生了以顧客滿意為導(dǎo)向的新動向。顧客滿意導(dǎo)向的出現(xiàn)是市場經(jīng)濟高度發(fā)展的必然結(jié)果,它的出現(xiàn)經(jīng)歷了一個很長的時期。在第二次世界大戰(zhàn)以前,工業(yè)發(fā)達(dá)國家從經(jīng)濟蕭條時期恢復(fù)不久,消費者的購買力還不足,在這種條件下,企業(yè)為了在競爭中取勝,就要極力提高勞動生產(chǎn)率,降低產(chǎn)品成本。當(dāng)時美國福特汽車公司流水線生產(chǎn)方式的成功就是一個典型的例子。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)到了第二次世界大戰(zhàn)之后,隨著經(jīng)濟的發(fā)展,工業(yè)發(fā)達(dá)國家人們的購買力迅速提高,市場上的商品日益豐富,人們對商品的要求也越來越高。在這種環(huán)境下,要求企業(yè)設(shè)計和生產(chǎn)出多種多樣的和性能優(yōu)越的產(chǎn)品。隨著經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展,柔性生產(chǎn)的出現(xiàn),企業(yè)界越來越認(rèn)識到產(chǎn)品質(zhì)量的好壞歸根結(jié)底要由顧客來決定,而不是由標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)來決定。以顧客為導(dǎo)向(ＣｕｓｔｏｍｅｒＯｒｉｅｎｔｅｄ)的指導(dǎo)思想逐漸抬頭,尤其是從２０世紀(jì)８０年代開始,愈演愈烈。瑞典最先于１９８９年建立起顧客滿意度指數(shù)模型。之后,德國、加拿大等２０多個國家和地區(qū)先后建立了全國或地區(qū)性的顧客滿意指數(shù)模型。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)１９８９年,美國密歇根大學(xué)商學(xué)院質(zhì)量研究中心的科羅斯費耐爾博士總結(jié)了理論研究的成果,提出把顧客期望、購買后的感知、購買的價格等方面因素組成一個計量經(jīng)濟學(xué)模型,即費耐爾邏輯模型。這個模型把顧客滿意度的數(shù)學(xué)運算方法和顧客購買商品或服務(wù)的心理感知結(jié)合起來。以此模型運用偏微分最小二次方求解得到的指數(shù),就是顧客滿意度指數(shù)。美國顧客滿意度指數(shù)(ＡＣＳＩ)也依據(jù)此指數(shù)而來,它是根據(jù)顧客對在美國本土購買、由美國國內(nèi)企業(yè)提供或在美國市場上占有相當(dāng)份額的國外企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的評價,通過建立模型計算而獲得的一個指數(shù),是一個測量顧客滿意程度的經(jīng)濟指標(biāo)。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)１９９９年１２月,我國國務(wù)院發(fā)布了?關(guān)于進(jìn)一步加強產(chǎn)品質(zhì)量工作若干問題的規(guī)定?,第一次明確提出要研究和探索顧客滿意度指數(shù)的評價方法。由此可見,顧客滿意度指數(shù)是一種宏觀經(jīng)濟指標(biāo)。美國顧客滿意度指數(shù)是對在美國可以購買到的產(chǎn)品與服務(wù)的顧客滿意程度的一種度量。這些產(chǎn)品與服務(wù)是由在美國市場上占有一定份額的美國國內(nèi)與國外的公司所提供的。這種指標(biāo)是美國測量２００家指定公司產(chǎn)品與服務(wù)的顧客滿意程度的第一個跨行業(yè)基準(zhǔn)。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)ＡＣＳＩ涉及七大經(jīng)濟部類(非耐用品制造業(yè)、耐用品制造業(yè)、運輸業(yè)通信業(yè)公用事業(yè)、零售業(yè)、金融業(yè)保險業(yè)、服務(wù)行業(yè)、公共事業(yè)管理政府部門)與３５個行業(yè)(略)。ＡＣＳＩ在滾動的基礎(chǔ)上每年公布一次。ＡＣＳＩ的取值在０~１００。３.顧客滿意度指數(shù)的作用顧客滿意度指數(shù)可用來回答下列問題:(１)對于國家出口的貨物和服務(wù)而言,顧客的滿意程度以及對質(zhì)量的評估是提高了還是降低了?上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)(２)對于個別經(jīng)濟部類或個別產(chǎn)業(yè),乃至個別公司而言,顧客的滿意程度以及對質(zhì)量的評估是提高了還是降低了?因此,顧客滿意度指數(shù)既可以起到宏觀指導(dǎo)的作用,也能促進(jìn)個別產(chǎn)品或服務(wù)的改進(jìn)。對于顧客而言,顧客滿意度指數(shù)反映了顧客的呼聲。對于企業(yè)而言,可以應(yīng)用顧客滿意度指數(shù)去評估顧客的忠誠度,可用于確定進(jìn)入市場的潛在的障礙,也可以用于預(yù)測投資的回報率,還可確定顧客不滿意之處。如果將國產(chǎn)產(chǎn)品與進(jìn)口產(chǎn)品的顧客滿意度指數(shù)進(jìn)行比較,則可了解國外競爭者的情況。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)ＡＣＳＩ是利用電話詢問進(jìn)行調(diào)查的,全國共抽查了５００００多名顧客。平均每個公司調(diào)查２５０名顧客。ＡＣＳＩ是由美國密歇根大學(xué)工商管理學(xué)院國家質(zhì)量研究中心建立的。二、顧客滿意度指數(shù)模型簡介１９８９年,瑞典最早起用顧客滿意度指數(shù)(ＳＣＳＢ)。１９９４年,ＳＣＳＢ被引入美國并加以改造,構(gòu)建了ＡＣＳＩ。此后,其他一些國家也進(jìn)行了有關(guān)顧客滿意度指數(shù)的一些探討,并且也建立一些不同的顧客滿意度指數(shù)。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)１.瑞典顧客滿意度指數(shù)模型瑞典于１９８９年建立的國家層次上的顧客滿意度指數(shù)模型是在美國密歇根大學(xué)的福內(nèi)爾的指導(dǎo)下開發(fā)的。該模型共有５個結(jié)構(gòu)變量:顧客期望、感知質(zhì)量、顧客滿意度、顧客抱怨和顧客忠誠,

如圖７－１所示。ＳＣＳＢ模型是世界上第一個國家層次的顧客滿意度指數(shù)模型。該模型中只有顧客期望和感知質(zhì)量兩個原因變量,但感知價值應(yīng)當(dāng)是感知質(zhì)量和價格綜合作用的結(jié)果。因此,ＳＣＳＢ不能很好地區(qū)分高質(zhì)高價的顧客滿意度與低質(zhì)低價產(chǎn)品的顧客滿意度。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)２.美國顧客滿意度指數(shù)模型美國顧客滿意度指數(shù)模型是以瑞典顧客滿意度指數(shù)模型為基礎(chǔ)建立的,ＡＣＳＩ中增加了一個結(jié)構(gòu)變量感知價值,

如圖７－２所示。ＡＣＳＩ模型認(rèn)為,顧客滿意的３個前提變量是顧客期望、感知質(zhì)量和感知價值;３個結(jié)果變量為顧客滿意度、顧客抱怨和顧客忠誠。該模型假定顧客是理性的,即顧客具有從以前的消費經(jīng)歷中學(xué)習(xí)的能力,而且能夠據(jù)此預(yù)測未來的質(zhì)量和價值水平,也就是說,顧客具有足夠的知識保證他們的期望能夠正確地反映當(dāng)前的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)如果產(chǎn)品和服務(wù)的感知質(zhì)量超過顧客的期望,那么顧客就滿意;如果產(chǎn)品和服務(wù)的感知質(zhì)量沒有達(dá)到顧客的期望,那么顧客就不滿意。ＡＣＳＩ的這些結(jié)構(gòu)變量還需要通過一系列觀測變量來測量。ＡＣＳＩ模型在１９９８年進(jìn)行了一次調(diào)整,即將感知質(zhì)量分解成產(chǎn)品感知質(zhì)量和服務(wù)感知質(zhì)量。其中產(chǎn)品感知質(zhì)量對應(yīng)３個觀測變量:對產(chǎn)品質(zhì)量的總體評價、對產(chǎn)品顧客化質(zhì)量的評價、對產(chǎn)品可靠性的評價。服務(wù)感知質(zhì)量對應(yīng)３個觀測變量:總體服務(wù)感知質(zhì)量、服務(wù)顧客化感知質(zhì)量、服務(wù)可靠性感知質(zhì)量。ＡＣＳＩ通過增加一個結(jié)構(gòu)變量———感知價值,克服并彌補了ＳＣＳＢ的不足。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)并且通過１９９８年的調(diào)整,進(jìn)一步將感知質(zhì)量分為產(chǎn)品感知質(zhì)量和服務(wù)感知質(zhì)量,以適應(yīng)服務(wù)在企業(yè)營銷活動中占有越來越重要的分量的趨勢。３.中國顧客滿意度指數(shù)結(jié)構(gòu)模型我國對顧客滿意度指數(shù)也作了很多探討,而且提出了很多有一定特色的顧客滿意度指數(shù)結(jié)構(gòu)模型。其中得到普遍認(rèn)可的是清華大學(xué)提出的顧客滿意度指數(shù)(ＣＣＳＩ)結(jié)構(gòu)模型。ＣＣＳＩ模型以ＡＣＳＩ模型為基礎(chǔ),吸收了歐洲顧客滿意度指數(shù)(ＥＣＳＩ)模型中的結(jié)構(gòu)變量形象,模型中有形象、期望質(zhì)量、感知質(zhì)量、感知價值、滿意度、顧客抱怨和顧客忠誠７個結(jié)構(gòu)變量。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)模型中結(jié)構(gòu)變量形象的觀測變量為:品牌的市場流行程度、品牌產(chǎn)品的特征顯著度、產(chǎn)品使用者特征顯著度和顧客對公司的信任度。ＣＣＳＩ的結(jié)構(gòu)模型如圖７－３所示。三、Ｋａｎｏ顧客滿意模型國際著名質(zhì)量專家狩野紀(jì)昭于２０世紀(jì)７０年代提出了客戶滿意度曲線,他提出的“卡諾(Ｋａｎｏ)模型”對提升“顧客滿意度”產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。１.質(zhì)量的三個層次在Ｋａｎｏ模型中,質(zhì)量有基本質(zhì)量、期望質(zhì)量和魅力質(zhì)量三個層次。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)(１)基本質(zhì)量?；举|(zhì)量是基線質(zhì)量,是最基本的需求滿足,當(dāng)其特性不充足(不滿足顧客需求)時,顧客很不滿意;當(dāng)其特性充足(滿足顧客需求)時,無所謂滿意不滿意,顧客充其量是滿意。基本質(zhì)量一般是某種產(chǎn)品和服務(wù)的“最低限度”。有這些質(zhì)量特性客戶不會覺得驚訝和奇怪,也不會覺得特別的滿意或喜悅;但如果沒有的話,客戶就會大為惱火甚至非常憤怒。比如開車要用點火器發(fā)動,但車子發(fā)動后,客戶也絕不會撫掌稱慶,因為“順利發(fā)動”的要求簡直太基本了。但是,如果三番五次點不著火的話,客戶一定會“火冒三丈”的。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)事實上,大多數(shù)客戶的抱怨往往是基本特性得不到滿足而導(dǎo)致的。比如我們經(jīng)?？梢月牭?一些管理信息系統(tǒng)在投入使用后不是打印不出來,就是數(shù)據(jù)匯總出錯,一些基本的功能總是丟三落四,這樣的系統(tǒng)對客戶的傷害是最深的。(２)期望質(zhì)量。期望質(zhì)量是質(zhì)量的常見形式,也稱為一元質(zhì)量,當(dāng)其特性不充足時,顧客很不滿意,特性充足時,顧客就滿意。越不充足越不滿意,越充足越滿意,期望質(zhì)量或者叫做“多多益善特性”,這些特性越多,客戶就越高興。期望質(zhì)量一般與我們平時提的客戶滿意是一回事。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)大約在２０世紀(jì)６０到７０年代,日本生產(chǎn)的許多工業(yè)產(chǎn)品都在基本質(zhì)量這一層次上取得了顯著的進(jìn)步,如果產(chǎn)品只能滿足一般需求那就不好賣了,因為消費者已經(jīng)開始根據(jù)是否適合他們的需求和品位來選擇產(chǎn)品了。產(chǎn)品符合質(zhì)量第一層次的規(guī)格成為一種基本要求,而不再是競爭優(yōu)勢了。(３)魅力質(zhì)量。這些質(zhì)量特性往往讓客戶感到驚訝,可以叫做“酷斃”了。對客戶而言,這些善解人意的、不同尋常的特性,往往讓客戶有一種由衷的喜悅和愛戴。當(dāng)其特性不充足時,并且是無關(guān)緊要的特性,則顧客無所謂;當(dāng)其特性充足時,顧客就十分滿意。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)魅力質(zhì)量是指那些出乎顧客意料的質(zhì)量特性,這部分質(zhì)量特性會給顧客帶來驚喜,令顧客感到滿意。但如果沒有提供這部分質(zhì)量特性,顧客也不會因此而感到不滿意。例如,一家綠色酒店對于住店期間顧客因減少床單、浴巾、毛巾更換而帶來的節(jié)約,在結(jié)賬時給予一定比例的現(xiàn)金返還,這對于多數(shù)顧客來說就是一個魅力服務(wù)質(zhì)量。魅力質(zhì)量是質(zhì)量的競爭性元素。通常有以下特點:①具有全新的功能,以前從未出現(xiàn)過;②性能極大提高;③引進(jìn)一種以前沒有見過甚至沒有考慮過的新機制,使顧客忠誠度得到了極大的提高;上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)④一種非常新穎的風(fēng)格。２.質(zhì)量管理的三個層次狩野紀(jì)昭將質(zhì)量管理分為三個不同的層次。簡單地看,質(zhì)量管理的三個層次為:質(zhì)量控制———質(zhì)量管理———質(zhì)量創(chuàng)造。它們的目的分別為:符合規(guī)格———顧客滿意———顧客愉悅。(１)質(zhì)量控制。其講究產(chǎn)品符合規(guī)格,符合性能,即滿足基本質(zhì)量。(２)質(zhì)量管理。其講究顧客滿意。為了讓顧客滿意,讓顧客獲得期望的質(zhì)量,制造商的質(zhì)量行為集中于開發(fā)滿足消費者明確需求的產(chǎn)品,而不僅僅是產(chǎn)品符合基本質(zhì)量的要求,這種行為可以稱為質(zhì)量管理。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)(３)質(zhì)量創(chuàng)造。即希望創(chuàng)造顧客所意想不到的質(zhì)量,達(dá)到令顧客喜悅的目的。３.Ｋａｎｏ模型簡介在Ｋａｎｏ模型中,狩野紀(jì)昭將質(zhì)量依照顧客的感受及滿足顧客需求的程度分成三種:基本質(zhì)量、期望質(zhì)量和魅力質(zhì)量(如圖７－４所示),

并指出隨時間的推移,產(chǎn)品或服務(wù)的魅力質(zhì)量將變?yōu)槠谕|(zhì)量,期望質(zhì)量將變成基本質(zhì)量,為了維持較高的客戶滿意度,就必須不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量并不斷地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)Ｋａｎｏ模型以橫坐標(biāo)表示質(zhì)量要素的具備程度,越向右邊,具備程度越高,越向左邊,具備程度越欠缺;以縱坐標(biāo)表示顧客的滿意程度,上軸表示滿意,越向上滿意程度越高,下軸表示不滿意,越向下表示越不滿意。４.魅力質(zhì)量的生命周期任何魅力質(zhì)量經(jīng)過一段時間后,將逐漸轉(zhuǎn)換為期望質(zhì)量,再變?yōu)榛举|(zhì)量。Ｋａｎｏ模型三種質(zhì)量的劃分,為質(zhì)量改進(jìn)提供了方向。Ｋａｎｏ模型通過對顧客的不同需求進(jìn)行區(qū)分處理,幫助企業(yè)找出提高企業(yè)顧客滿意度的切入點,識別使顧客滿意的至關(guān)重要的因素。上一頁下一頁返回第一節(jié)顧客滿意度指數(shù)如果是基本質(zhì)量,就要保證基本質(zhì)量特性符合規(guī)格(標(biāo)準(zhǔn)),實現(xiàn)滿足顧客的基本要求,組織應(yīng)集中在怎樣降低故障出現(xiàn)率上;如果是期望質(zhì)量,組織關(guān)心的就不是符不符合規(guī)格(標(biāo)準(zhǔn))問題,而是怎樣提高規(guī)格(標(biāo)準(zhǔn))本身,不斷提高質(zhì)量特性,促進(jìn)顧客滿意度的提升;如果是魅力質(zhì)量,則需要通過滿足顧客的潛在需求,使產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到意想不到的新質(zhì)量,組織應(yīng)關(guān)注的是如何在維持前兩個質(zhì)量的基礎(chǔ)上,探究顧客需求,創(chuàng)造新產(chǎn)品和增加意想不到的新質(zhì)量。上一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法一、六西格瑪?shù)母拍睢唉摇笔且粋€希臘字母,漢譯音為“西格瑪”,在統(tǒng)計學(xué)里用來描述正態(tài)數(shù)據(jù)的離散程度。目前,在質(zhì)量管理領(lǐng)域,用來表示質(zhì)量控制水平,若控制在３σ水平,表示產(chǎn)品合格率不低于９９.７３％;若控制在６σ水平,表示產(chǎn)品不合格率不超過２ｐｐｍ(ｐｐｍ指百萬分率或百萬分之幾),也就是每生產(chǎn)１００萬個產(chǎn)品,不合格品不超過２個,考慮１.５倍漂移,不合格率也只有３.４ｐｐｍ,接近于零缺陷水平。也就是說,做１００萬件事情,其中只有３.４件是有缺陷的,這幾乎趨近人類能夠達(dá)到的最完美的境界。下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法６σ管理法就是六西格瑪管理,６σ是一個目標(biāo),這個質(zhì)量水平意味著在所有的過程和結(jié)果中,９９.９９９６６％是無缺陷的。關(guān)于六西格瑪管理,目前沒有統(tǒng)一的定義,下面是一些管理專家關(guān)于六西格瑪?shù)亩x。管理專家ＲｏｎａｌｄＳｎｅｅ先生將六西格瑪管理定義為“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！绷鞲瘳敼芾韺＜遥裕铮恚校洌澹雽⑵涠x為“六西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。六西格瑪主要的不是技術(shù)項目,而是管理項目。通過設(shè)計、監(jiān)督每一道生產(chǎn)工序和業(yè)務(wù)流程,以最少的投入和損耗贏得最大的客戶滿意度,從而提高企業(yè)的利潤。”上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法我們可以把六西格瑪管理定義為:“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略,是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式?！绷鞲瘳敱磺巴ㄓ秒姎夤臼紫瘓?zhí)行官杰克韋爾奇形容為“通用電氣經(jīng)歷過的最具挑戰(zhàn)性、最具回報潛力的活動”,也是許多一流國際企業(yè)如摩托羅拉、的州儀器、花旗銀行、福特汽車、柯達(dá)等確保市場領(lǐng)先地位的經(jīng)營管理新手法。二、六西格瑪管理的特點１.以顧客為關(guān)注中心上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法獲得高的顧客滿意度是企業(yè)所追求的主要目標(biāo),然而顧客只有在其需求得到充分理解并獲得滿足后,才會滿意和忠誠。以前有很多的企業(yè)僅是一次性或短時間地收集顧客的要求或期望,而忽略了顧客的需求是動態(tài)變化的,從而達(dá)不到高的顧客滿意度。在６σ管理中以顧客為中心是最先被關(guān)注的事。例如６σ管理的績效評估就是從顧客開始的,６σ管理的改進(jìn)程度是用其對顧客滿意度和價值的影響來確定的,即一切以顧客滿意和創(chuàng)造顧客價值為中心。２.基于數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理方法６σ管理把“基于事實管理”的理念提到了一個更高的層次。上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法雖然現(xiàn)在很多人的注意力開始集中在諸如改進(jìn)了的信息系統(tǒng)、知識管理等新的管理手段上,但是他們做出的許多商業(yè)決策仍然是基于一些自以為是的觀點和假設(shè)上。６σ管理一開始就澄清了什么是衡量企業(yè)業(yè)績的尺度,然后應(yīng)用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來建立對關(guān)鍵變量的理解和獲得優(yōu)化結(jié)果。３.聚焦于流程改進(jìn)在６σ管理中,流程是采取改進(jìn)行動的主要對象。設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù),度量業(yè)績,改進(jìn)效率和顧客滿意度,甚至經(jīng)營企業(yè)等,都是流程。流程在６σ管理中是成功的關(guān)鍵。上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法精通流程不僅是必要的,而且是在給顧客提供價值時建立競爭優(yōu)勢的有效方法。一切活動都是流程,所有的流程都有變異,６σ管理幫助人們有效減少過程的變異。４.有預(yù)見的積極管理“積極”是指主動地在事情發(fā)生之前進(jìn)行管理,而不是被動地處理那些令人忙亂的危機,或稱為“救火”。有預(yù)見的積極管理意味著應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些常被忽略了的業(yè)務(wù)運作,并養(yǎng)成習(xí)慣;確定遠(yuǎn)大的目標(biāo)并且經(jīng)常加以檢視;確定清晰的工作優(yōu)先次序;注重預(yù)防問題而不是疲于處理已發(fā)生的危機;經(jīng)常質(zhì)疑做事的目的,而非不加分析地維持現(xiàn)狀。上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法６σ管理包括一系列工具和實踐經(jīng)驗,它用動態(tài)的、即時反應(yīng)的、有預(yù)見的、積極的管理方式取代那些被動的習(xí)慣,促使企業(yè)在當(dāng)今追求幾乎完美的質(zhì)量水平而不容出錯的競爭環(huán)境下能夠快速的向前發(fā)展。５.無邊界合作“無邊界”是指消除部門及上下級間的障礙,促進(jìn)組織內(nèi)部橫向和縱向的合作。這改善了過去僅僅是由于彼此間的隔閡和企業(yè)內(nèi)部部門間的競爭而損失大量金錢的狀況,這種做法改進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的合作,使企業(yè)獲得了許多受益的機會。而６σ管理擴展了這樣的合作機會,當(dāng)人們確認(rèn)了如何使自己的職責(zé)與企業(yè)的遠(yuǎn)大前景相適應(yīng)時,就會意識到并且能夠衡量出工作流程各部分的相互依賴性。上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法在６σ管理法中無邊界合作并不意味著無條件的個人犧牲,這里需要確切地理解最終用戶和流程中工作流向的真正需求,更重要的是,它需要用各種有關(guān)顧客和流程的知識使各方同時受益。由于６σ管理是建立在廣泛溝通的基礎(chǔ)上的,因此６σ管理法能夠營造出一種真正支持團隊合作的管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境。而聯(lián)結(jié)這種無邊界合作的“紐帶”,就是那些有著強烈使命感的黑帶。黑帶是項目改進(jìn)團隊的負(fù)責(zé)人,而黑帶項目往往是跨部門的。要想獲得成功,就必須由黑帶率領(lǐng)他的團隊打破部門之間的障礙,通過無邊界合作完成６σ項目。６.追求完美,容忍失誤上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法為什么在追求完美的同時還要容忍失敗呢?二者看上去似乎有些矛盾。從本質(zhì)上講,這兩方面是互補的。作為一個以追求卓越作為目標(biāo)的管理方法,６σ管理為企業(yè)提供了一個近乎完美的努力方向。沒有不執(zhí)行新方法、貫徹新理念就能實施６σ管理的企業(yè),而這樣做總是會帶來風(fēng)險。在推行６σ管理的過程中,可能會遇到挫折和失敗,企業(yè)應(yīng)該積極應(yīng)對挑戰(zhàn)。三、六西格瑪管理三步曲六西格瑪組織、六西格瑪策劃和六西格瑪改進(jìn)被稱為六西格瑪管理三步曲,是實現(xiàn)六西格瑪突破性改進(jìn)的三個基本要素。上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法１.六西格瑪管理執(zhí)行成員的組成六西格瑪項目通常是通過團隊合作來完成的。六西格瑪組織(ＯＦＳＳ)是推進(jìn)六西格瑪管理的基礎(chǔ),六西格瑪管理的全面推行要求整個企業(yè)從上至下使用同樣的六西格瑪語言和采用同樣的六西格瑪工具。因此,要建立一支符合項目開展要求的六西格瑪專業(yè)隊伍。六西格瑪組織的人員可分為倡導(dǎo)者(Ｃｈａｍｐｉｏｎ)、黑帶大師(ＭａｓｔｅｒＢｌａｃｋＢｅｌｔ)、黑帶(ＢｌａｃｋＢｅｌｔ)、綠帶(ＧｒｅｅｎＢｅｌｔ)四個等級(如圖７－５所示)。上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法倡導(dǎo)者由企業(yè)內(nèi)部高級管理層人員組成,通常由總裁、副總裁組成,他們大多數(shù)是兼職,負(fù)責(zé)部署六西格瑪?shù)膶嵤┖腿恐гぷ?負(fù)責(zé)確定和選擇六西格瑪項目,跟蹤和監(jiān)督六西格瑪?shù)倪M(jìn)展。黑帶大師為全職六西格瑪人員,其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶人員,組織和協(xié)調(diào)項目,開展會議及培訓(xùn),收集和整理信息,執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的“該做什么”的工作。黑帶為全職六西格瑪人員,具體工作是執(zhí)行和推廣六西格瑪,同時負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下,一名黑帶一年要培訓(xùn)１００名綠帶。上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法綠帶為六西格瑪兼職人員,通常為企業(yè)各基層部門的負(fù)責(zé)人,是企業(yè)內(nèi)部推行六西格瑪眾多底線收益項目的執(zhí)行者,側(cè)重于六西格瑪在每日工作中的應(yīng)用。以上各類人員的比例一般為每１０００名員工中,應(yīng)配備黑帶大師１名,黑帶１０名,綠帶５０~７０名。２.六西格瑪管理的策劃六西格瑪管理突破性改進(jìn)的成功,取決于項目的選擇,實施六西格瑪策劃,可以確保項目的正確選擇。有效的策劃應(yīng)該選擇對顧客、員工以及組織最有效益的項目直接切入。上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法在項目執(zhí)行的過程中,問題的界定往往比問題的分析更困難,因為許多項目團隊經(jīng)常不能確定其項目是否符合組織的關(guān)鍵需求。倘若不能謹(jǐn)慎地踏出改進(jìn)項目的第一步,盡管在以后的工作中,項目團隊付出再多艱辛的努力,都不一定會取得很好的效果。因此,在項目開始準(zhǔn)備階段,就需要花費較多的精力,認(rèn)真策劃,以確保六西格瑪管理改進(jìn)項目的成功。六西格瑪管理策劃(ＰｌａｎｎｉｎｇＦｏｒＳｉｘＳｉｇｍａ,ＰＦＳＳ)是六西格瑪管理的第一個階段,也就是人們常說的項目界定。項目界定是識別、評價和選擇正確的項目。其主要程序如圖７－６所示。上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法３.六西格瑪改進(jìn)六西格瑪項目選定之后,六西格瑪項目團隊讓不同的成員在一起合作,使所有成員能夠共同完成他們所做的工作,關(guān)鍵是要有一個共同的方法或程序。這個共同的程序就是ＤＭＡＩＣ:界定(Ｄｅｆｉｎｅ)、測量(Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ)、分析(Ａｎａｌｙｓｉｓ)、改進(jìn)(Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ)和控制(Ｃｏｎｔｒｏｌ)。依照這個過程的５個步驟,可以有效地實現(xiàn)六西格瑪?shù)耐黄菩愿倪M(jìn)。團隊的工作從一個問題的陳述到執(zhí)行解決方案,這中間包括了許多活動。通過ＤＭＡＩＣ過程的活動方式,團隊成員可發(fā)揮最有效的作用,完成項目使命。上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法(１)ＤＭＡＩＣ的作用。ＤＭＡＩＣ作為解決問題的步驟,能體現(xiàn)六西格瑪管理法的優(yōu)勢,其重要作用體現(xiàn)在以下幾個方面:①測量問題。在ＤＭＡＩＣ過程中,不僅僅是假定知道問題是什么,還必須去證明,用數(shù)據(jù)的語言來描述產(chǎn)品或過程業(yè)績。②關(guān)注顧客。無論是內(nèi)部顧客還是外部顧客,了解其需求,并在此前提下嘗試在過程中降低成本(避免缺陷)。③辨識問題根源。傳統(tǒng)的改進(jìn),可能接受一個原因,但沒有充分證明這個原因。現(xiàn)在,六西格瑪要求必須用數(shù)據(jù)和事實來證明你認(rèn)定的原因。上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法④打破傳統(tǒng)觀念。ＤＭＡＩＣ項目的解決問題的方案將不僅僅是在固有的、舊的過程中作一個較小的改變,而真正的變化和結(jié)果需要帶有創(chuàng)新的解決方案。⑤進(jìn)行風(fēng)險管理。讓顧客滿意,避免缺陷,這是六西格瑪管理的理論基礎(chǔ),充分體現(xiàn)經(jīng)濟性的特征。有效的ＤＭＡＩＣ過程,不僅能降低成本,也能夠降低風(fēng)險(顧客和組織的雙方風(fēng)險)。⑥測量結(jié)果。對價格如何的解決方案最好的評判標(biāo)準(zhǔn)是財務(wù)效益。六西格瑪真正結(jié)果的測量,會給各方提供更多的信任。⑦持續(xù)變革。上一頁下一頁返回第二節(jié)六西格瑪管理方法如果沒有持續(xù)的變革,即使是由ＤＭＡＩＣ團隊做出的“最好的實踐”,也可能會很快消逝。不斷創(chuàng)新,建立眾多的六西格瑪項目團隊是至關(guān)重要的。(２)ＤＭＡＩＣ過程改進(jìn)活動。六西格瑪改進(jìn)的方法ＤＭＡＩＣ是分５個步驟實施的,每個步驟都有其活動的重點及經(jīng)常使用的質(zhì)量管理工具和技術(shù)。表７－２給出的是ＤＭＡＩＣ過程活動的重點及其采用的工具。上一頁返回第三節(jié)卓越績效管理一、卓越績效管理模式的基本概念１.卓越績效管理模式的產(chǎn)生(１)時代的變化。隨著知識經(jīng)濟社會的到來,經(jīng)濟呈獻(xiàn)出無國界化,經(jīng)濟已形成全球化的趨勢,產(chǎn)品的質(zhì)量必須有國內(nèi)與國際市場接軌統(tǒng)一的觀點。中國加入ＷＴＯ以后,企業(yè)面臨全新的市場競爭環(huán)境,僅僅依靠質(zhì)量認(rèn)證并不能使企業(yè)脫穎而出,如何進(jìn)一步提高企業(yè)質(zhì)量管理水平,從而在激烈的市場競爭中取勝,是擺在廣大企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。(２)質(zhì)量概念的進(jìn)化。下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理無論在任何地區(qū),任何國家,顧客都追求有優(yōu)勢的產(chǎn)品質(zhì)量,現(xiàn)在的顧客更是強調(diào)產(chǎn)品差異化,追求具有獨創(chuàng)性的、有魅力的產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)為確保市場上的競爭優(yōu)勢,在質(zhì)量意識、質(zhì)量保證上有了極大的提高,處處體現(xiàn)了“質(zhì)量是顧客價值的核心”的概念。隨著人們生活質(zhì)量的提高,企業(yè)僅秉承“質(zhì)量是顧客價值的核心”的理念是不夠的,必須提升“通過質(zhì)量創(chuàng)造顧客價值”的核心競爭力,才能保證產(chǎn)品在市場上經(jīng)久不衰。所以,現(xiàn)代企業(yè)必須進(jìn)入戰(zhàn)略性的質(zhì)量時代,將“通過質(zhì)量創(chuàng)造顧客價值”作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略,以此決策企業(yè)的經(jīng)營、機構(gòu)重組以及資源投入等。上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理(３)卓越績效管理模式的產(chǎn)生。應(yīng)對現(xiàn)代社會質(zhì)量的挑戰(zhàn),必須有相應(yīng)的企業(yè)策略。一個國家,必須對企業(yè)質(zhì)量的發(fā)展不斷引導(dǎo)和激勵,并創(chuàng)造一種競爭模式,建立一套客觀、公正的質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)。一個企業(yè),要想提高質(zhì)量不能僅僅依靠政府的命令和要求來實現(xiàn),而是靠參與市場競爭自覺、積極地提高質(zhì)量,而競爭才是促使企業(yè)提高質(zhì)量的根本動力。２０世紀(jì)８０年代,日本產(chǎn)品因物美價廉而大舉進(jìn)軍美國市場。面對日本產(chǎn)品質(zhì)量的迅速提高,市場中殘酷的競爭,美國企業(yè)很是恐慌。上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理經(jīng)過研究,美國政府制定了馬克姆波多里奇獎,它的核心是定點超越,分兩步進(jìn)行:第一步,分析本企業(yè)與歷史同期相比,取得了多少進(jìn)步,它是否能夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進(jìn);第二步,企業(yè)要想獲得巨大的進(jìn)步,就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績比較,找出差距,然后迎頭趕上,這就是定點超越。自從頒發(fā)馬克姆波多里奇獎以后,美國企業(yè)紛紛比照馬克姆波多里奇獎獲得者尋找差距,然后定點超越,結(jié)果產(chǎn)品的質(zhì)量大大提高。２０世紀(jì)９０年代,美國企業(yè)重新樹立了對日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢,馬克姆波多里奇獎的定點超越成為美國企業(yè)質(zhì)量成功的重要因素之一。上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理馬克姆波多里奇獎也是美國國家質(zhì)量獎,在這個質(zhì)量獎中提供了相應(yīng)的質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn),即卓越績效管理模式標(biāo)準(zhǔn),由此卓越績效管理模式就產(chǎn)生了。卓越績效管理模式體現(xiàn)了以顧客為導(dǎo)向,追求卓越績效管理的理念。它提供了一種評價方法、一種世界級企業(yè)成功的管理模式,其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動,追求卓越的經(jīng)營績效。(４)卓越績效管理模式的發(fā)展。卓越績效管理模式是當(dāng)今世界眾多國家和地區(qū)已經(jīng)采用的、被證明行之有效的、前沿的組織績效管理方式。上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理卓越績效管理模式得到了美國企業(yè)界和管理界的公認(rèn),并被世界各國許多企業(yè)和組織紛紛引入并實施,其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業(yè)都是運用卓越績效管理模式取得出色經(jīng)營成果的典范。迄今,卓越績效管理正日益成為一種世界性標(biāo)準(zhǔn),并成為世界級成功企業(yè)公認(rèn)的提升企業(yè)競爭力的有效方法,也是我國企業(yè)在新形勢下經(jīng)營管理的努力方向。全球已有６０多個國家與地區(qū),先后開展了卓越績效管理的推廣與普及。上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理２００４年８月３０日,中國國家質(zhì)監(jiān)總局和國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會發(fā)布了ＧＢ/Ｔ１９５８０?卓越績效評價準(zhǔn)則?國家標(biāo)準(zhǔn)和ＧＢ/Ｚ１９５７９?卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南?標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)技術(shù)文件,并于２００５年１月１日起在全國實施。國家質(zhì)監(jiān)總局目前正與有關(guān)部門會商,計劃參照美國國家質(zhì)量獎模式,于２００８年在全國開展國家質(zhì)量獎的評獎和表彰活動,評獎將采用?卓越績效評價準(zhǔn)則?國家標(biāo)準(zhǔn)。２.卓越績效管理模式的特點卓越績效管理模式反映了現(xiàn)代經(jīng)營管理的先進(jìn)理念和方法,是世界級企業(yè)成功經(jīng)驗的總結(jié)。上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理(１)質(zhì)量內(nèi)涵的拓展。在卓越績效管理模式中,強調(diào)大質(zhì)量概念。質(zhì)量不僅包括固有的特性,而且還包括人們賦予的特性(超越了ＩＳＯ９０００),并把產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量拓展到工作的質(zhì)量、過程的質(zhì)量、系統(tǒng)的質(zhì)量以及最終經(jīng)營的質(zhì)量,并將質(zhì)量滲透到組織的所有肌體,強調(diào)任何事物都有質(zhì)量,強調(diào)過程決定結(jié)果,強調(diào)結(jié)果是目的。卓越績效管理指導(dǎo)思想是接納先進(jìn),重視國情。(２)關(guān)注競爭力的提升。產(chǎn)品質(zhì)量的提升必須有良好的戰(zhàn)略策劃、績效評價,必須強調(diào)競爭力的提升。以前企業(yè)評價經(jīng)營效果總是側(cè)重于縱向的比較,而卓越績效則是一個競爭性的評價模式,關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略策劃和績效評價。上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理(３)聚焦于經(jīng)營結(jié)果。卓越績效追求以顧客為中心的結(jié)果,追求顧客滿意,但是,強調(diào)用戶滿意只是企業(yè)經(jīng)營的方法,而絕對不是最終的目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該是追求最終的經(jīng)營結(jié)果,包括產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果、財務(wù)和市場結(jié)果、人力資源結(jié)果、組織有效性結(jié)果、組織自律和社會責(zé)任結(jié)果,追求利益相關(guān)方的平衡。(４)成熟度標(biāo)準(zhǔn)。卓越績效管理模式是一個成熟度標(biāo)準(zhǔn),不同于ＩＳＯ９０００這種符合型標(biāo)準(zhǔn),卓越績效是需要不斷追求的標(biāo)準(zhǔn),每個企業(yè)都可以按照標(biāo)準(zhǔn)不斷地提升自己。上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理對于企業(yè)而言,卓越績效用于評獎的作用是有限的,美國一年中只有兩家企業(yè)獲獎,最多７家,但是每年有幾十萬家企業(yè)向卓越績效的要求努力。獲獎對于企業(yè)來說固然是一種價值的體現(xiàn),但為之奮斗的過程對于企業(yè)來說更是彌足珍貴的。卓越績效管理模式不同于ＩＳＯ９０００符合性標(biāo)準(zhǔn),它可用于評獎,更多地用于組織自我評估,尋找改進(jìn)機會,追求卓越。一個追求成功的企業(yè),它可以從ＩＳＯ管理體系的建立、運行中取得績效,并持續(xù)改進(jìn)其業(yè)績,取得成功。上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理但是一個成功的企業(yè)如何追求卓越,則“卓越績效管理模式”為其提供了評價標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)可以采用這一標(biāo)準(zhǔn)集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法,不斷評價自己的管理業(yè)績走向卓越。二、?卓越績效評價準(zhǔn)則?(ＧＢ/Ｔ１９５８０標(biāo)準(zhǔn))的組成為了引導(dǎo)組織追求卓越績效,提高產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營質(zhì)量,增強競爭優(yōu)勢,促進(jìn)經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展,中國國務(wù)院特制定?卓越績效評價準(zhǔn)則?ＧＢ/Ｔ１９５８０。上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理?卓越績效評價準(zhǔn)則?(ＧＢ/Ｔ１９５８０標(biāo)準(zhǔn))源于世界著名的三大質(zhì)量管理獎———美國的波多里奇國家質(zhì)量獎、歐洲質(zhì)量獎、日本的戴明獎,其中內(nèi)容相同的部分占９０％,是由數(shù)十名專家、學(xué)者結(jié)合中國國情、歷時數(shù)年、廣泛調(diào)查、反復(fù)論證而制定的。該標(biāo)準(zhǔn)囊括了當(dāng)今世界上最先進(jìn)的管理理念及管理方法,對組織起到了教育培訓(xùn)、計劃(設(shè)計)、監(jiān)測、診斷的作用。據(jù)統(tǒng)計,推行卓越績效管理模式的收入與投入成本的比率為２０７∶１,而推行卓越績效管理模式的企業(yè),其三年后的各項指標(biāo)均比一般企業(yè)高出２５％左右。上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理因此,卓越績效管理模式的強大的整合力及推動力,越來越受到眾多企業(yè)的重視,換言之:誰達(dá)到了卓越,誰就會有更強勁的發(fā)展動力與潛力,也將會有更多的商機與市場,同時將會有更多的成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的機會!１.

?卓越績效評價準(zhǔn)則?的內(nèi)容?卓越績效評價準(zhǔn)則?ＧＢ/Ｔ１９５８０是參照國外質(zhì)量獎的評價準(zhǔn)則,結(jié)合中國質(zhì)量管理的實際情況,從領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略,顧客與市場,資源,過程管理,測量、分析與改進(jìn)以及經(jīng)營結(jié)果七個方面規(guī)定了組織卓越績效的評價要求,為組織追求卓越績效提供了自我評價的準(zhǔn)則,也可用于質(zhì)量獎的評價。上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理(１)領(lǐng)導(dǎo)。組織高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)確定組織的價值觀、發(fā)展方向和績效目標(biāo),完善組織的治理以及評審組織的績效。(２)戰(zhàn)略。組織應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃,進(jìn)行戰(zhàn)略部署,并對其進(jìn)展情況進(jìn)行跟蹤。(３)顧客與市場。組織應(yīng)當(dāng)確定顧客與市場的需求、期望和偏好,建立良好的顧客關(guān)系,確定影響贏得、保持顧客,并使顧客滿意、忠誠的關(guān)鍵因素。(４)資源。組織高層領(lǐng)導(dǎo)為確保戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的實現(xiàn)、為價值創(chuàng)造過程和支持過程以及持續(xù)改進(jìn)的創(chuàng)新提供所必需的資源,包括人力資源及財務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施、相關(guān)方關(guān)系、技術(shù)、信息等其他資源。上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理(５)過程管理。過程管理涵蓋了所有部門的主要過程,其目的在于確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的落實。過程管理應(yīng)具有內(nèi)外環(huán)境和因素變化的敏捷性,即當(dāng)組織戰(zhàn)略和市場變化時能夠快速反應(yīng),例如當(dāng)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)向另一種產(chǎn)品時,過程管理應(yīng)當(dāng)確?？焖俚剡m應(yīng)這種變化。組織應(yīng)當(dāng)基于ＰＤＣＡ對過程實施管理,從識別過程開始,確定對過程的要求,依據(jù)過程要求進(jìn)行過程設(shè)計,有效和高效地實施管理,對過程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新并共享成果。組織的過程分為價值創(chuàng)造過程和支持過程。(６)測量、分析與改進(jìn)。上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理組織應(yīng)當(dāng)確定選擇、收集、分析和管理數(shù)據(jù)、信息和知識的方法,充分和靈活使用數(shù)據(jù)、信息和知識,改進(jìn)組織績效。(７)經(jīng)營結(jié)果。組織應(yīng)當(dāng)對主要經(jīng)營方面的績效進(jìn)行評價和改進(jìn),包括顧客滿意程度、產(chǎn)品和服務(wù)的績效、市場績效、財務(wù)績效、人力資源績效、運行績效,以及組織的治理和社會責(zé)任績效。組織應(yīng)當(dāng)描述其至少近三年的主要績效指標(biāo)數(shù)據(jù),以反映績效的當(dāng)前水平和趨勢,并與競爭對手和標(biāo)桿的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比,以反映組織在相關(guān)績效方面的行業(yè)地位、競爭優(yōu)勢和存在的差距。２.

?卓越績效評價準(zhǔn)則?的結(jié)構(gòu)組成上一頁下一頁返回第三節(jié)卓越績效管理?卓越績效評價準(zhǔn)則?標(biāo)準(zhǔn)包含７個類目、２２個評分項、４３個著重方面、１１項核心價值觀貫穿其中,每個評分項結(jié)合我國企業(yè)管理現(xiàn)狀賦予不同的分值,總分為１０００分。評價報告中針對每個著重方面寫出６~１０條評語,實現(xiàn)了點、線、面、體的全面剖析,闡明了組織的優(yōu)勢及存在的改進(jìn)機會,從而為組織從優(yōu)秀到卓越指明了方向。每個組織經(jīng)綜合評價后打分,分值累加后達(dá)到５００分方可入圍,進(jìn)入現(xiàn)場檢查,進(jìn)而獲得“全國質(zhì)量管理獎”。(１)卓越績效評價準(zhǔn)則框架圖(如圖７－７所示)。(２)卓越績效評價準(zhǔn)則主要項目及分值分布(見表７－４)。上一頁返回第四節(jié)其他質(zhì)量管理方法簡介一、零缺陷管理方法１.零缺陷的定義根據(jù)調(diào)查顯示,有７０％的人沒有一次就把事情做對的好習(xí)慣。一次就把事情做對,這是“零缺陷”的核心思想?！傲闳毕荨睆娬{(diào)預(yù)防系統(tǒng)控制和過程控制,一次把事情做對并符合承諾的顧客要求?！傲闳毕荨庇址Q無缺點管理,零缺陷管理就是主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進(jìn)行經(jīng)營管理,生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺陷,并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)奮斗。下一頁返回第四節(jié)其他質(zhì)量管理方法簡介它要求生產(chǎn)工作者從一開始就本著嚴(yán)肅、認(rèn)真的態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確無誤,在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面合理安排,爭取一次做對,而不是依靠事后的檢驗來糾正。開展零缺陷運動可以提高全體員工對產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量的責(zé)任感,從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。質(zhì)量管理大師克勞士比,從２０世紀(jì)６０年代初提出“零缺陷”思想,并在美國推行零缺陷活動?？藙谑勘日J(rèn)為:質(zhì)量提高的關(guān)鍵在于態(tài)度和認(rèn)識,“零缺陷”工作態(tài)度是一種對工作態(tài)度和對預(yù)防的承諾,即對錯誤“不害怕、不接受、不放過”。上一頁下一頁返回第四節(jié)其他質(zhì)量管理方法簡介因此,“零缺陷”并不意味著產(chǎn)品一定是完美無缺的,而是指組織中的每個人都要有決心第一次及每一次都要符合要求,而且不接受不符合要求的東西,要一次做對、做好,并成為一種習(xí)慣?！傲闳毕荨彼枷牒髠髦寥毡?在日本制造業(yè)中得到了全面的推廣,并大獲成功,使日本的制造業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量迅速提高,達(dá)到了世界級水平。２.零缺陷管理的核心思想零缺陷管理的核心思想是第一次把正確的事情做正確,它包含了三個層次:正確的事、正確的做事和第一次做正確。因此,第一次就把事情做對,控制系統(tǒng)、保證系統(tǒng)、執(zhí)行力這三個因素缺一不可。質(zhì)量管理就如同開車,首先控制系統(tǒng)必須是好的。上一頁下一頁返回第四節(jié)其他質(zhì)量管理方法簡介要確保開車過程順暢,還必須有良好的交通規(guī)則的支持,也就是保證體系必不可少?？刂葡到y(tǒng)做得再好、質(zhì)量手冊編得再精美、通過的認(rèn)證再多,但如果沒有人來執(zhí)行,那所做的一切都是徒勞的。因此,公司的高層管理者必須認(rèn)識到執(zhí)行的重要性,必須確保質(zhì)量管理是在“開車”,而并不僅是編制的一些文件。二、精益生產(chǎn)法精益生產(chǎn)是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織的專家對日本豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)ＪＩＴ(ＪｕｓｔＩｎＴｉｍｅ)方式的贊譽稱呼。上一頁下一頁返回第四節(jié)其他質(zhì)量管理方法簡介精益生產(chǎn)就是及時制造,消滅故障,消除一切浪費,向零缺陷、零庫存進(jìn)軍的生產(chǎn)管理方式。精,即少而精,不投入多余的生產(chǎn)要素,只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品);益,即所有經(jīng)營活動都要有益有效,具有經(jīng)濟效益,或者說使產(chǎn)品(服務(wù))增值。精益生產(chǎn)體現(xiàn)了零庫存和高柔性的生產(chǎn)目標(biāo)形式。精益生產(chǎn)方式是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物。它是從豐田相佐詰開始,經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到２０世紀(jì)６０年代才逐步完善而形成的。上一頁下一頁返回第四節(jié)其他質(zhì)量管理方法簡介一個充滿庫存的生產(chǎn)系統(tǒng),會掩蓋系統(tǒng)中存在的各種問題。例如,設(shè)備故障造成停機,工作質(zhì)量低造成廢品或返修,橫向扯皮造成工期延誤,計劃不周造成生產(chǎn)脫節(jié)等,都可能造成各種庫存,使矛盾鈍化、問題被淹沒。從表面上看,生產(chǎn)仍在平衡的進(jìn)行著,但實際上整個生產(chǎn)系統(tǒng)可能早已千瘡百孔。更可怕的是,如果對生產(chǎn)系統(tǒng)存在的各種問題熟視無睹,麻木不仁,長此以往,緊迫感和進(jìn)取心將喪失殆盡。因此,日本人稱庫存是“萬惡之源”,是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明,并提出“向零庫存進(jìn)軍”的口號