項目考核實施方案目錄TOC\o"1-3"\h\u一、考核對象 頁共27頁考核實施細則(項目總經(jīng)理）序號工作內(nèi)容評分規(guī)則獎罰標準分值權重1貫徹、完善并執(zhí)行總公司的各項規(guī)章制度，跟進落實總公司下達的各項指令是否落實到位以總公司當年下達指令、規(guī)章、制度、辦事流程數(shù)量為分母，以完成、落實以上事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分?！?1%，處罰；≥85%獎勵。152每月組織項目班組對在建項目進行檢查（含安全文明、工期、質(zhì)量、成本、資金流等），編寫檢查情況匯報材料?？偨Y以上五大管理目標的計劃與實際的區(qū)別，分析偏差原因并及時糾偏檢查成果的完整性、準確性。通過開展安全月，生產(chǎn)周等安全、工期管理目標激勵活動，達成各項目正當上游的集體榮譽感。通過開展優(yōu)秀項目（綜合考察安全、質(zhì)量、工期、成本、資金流等目標達成情況）的評選活動，崔進項目之間的良性競爭激勵體制，促使管理團隊、管理人員之間不斷提升職業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)，突破個人發(fā)展、團隊管理的瓶頸。以完成、落實以上事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分?！?1%，處罰；≥85%獎勵。詳薪資標準（基本工資+績效+獎罰管理辦法）203統(tǒng)一協(xié)調(diào)各項目部日常工作，確保各項目管理目標的正常運行；為籌建項目組建項目管理班子，落實、開展項目的實施工作以完成、落實以上事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分?！?1%，處罰；≥85%獎勵。154建立各項目經(jīng)理人事考核，績效考核制度以完成、落實以上事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分?！?1%，處罰；≥85%獎勵。105建立勞務、材料供應商管理信息庫，對合作單位的履約能力、履約態(tài)度、合作意識、配合程度、誠信情況做全面認真的了解、分析，給出中肯的評價以完成、落實以上事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分?！?1%，處罰；≥85%獎勵。206配合總公司收集其管理所需的資料文件以完成、落實以上事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分?！?1%，處罰；≥85%獎勵。47維護與上級主管單位、上下級合作單位之間的良性、穩(wěn)健合作關系以完成、落實以上事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分。≤71%，處罰；≥85%獎勵。48在特殊時期做好勞務、供應商的情緒安撫工作以完成、落實以上事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分?！?1%，處罰；≥85%獎勵。49對項目部各職能部門工作能力、態(tài)度、作風、管理能力負責。以完成、落實以上事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分?！?1%，處罰；≥85%獎勵。410培養(yǎng)、提拔優(yōu)秀的項目管理人才，為后期擬建項目儲備中、高級管理人員以完成、落實以上事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分?！?1%，處罰；≥85%獎勵。4考核實施細則(項目經(jīng)理）序號工作內(nèi)容評分規(guī)則獎罰標準分值權重1為其負責項目的第一責任人，負責項目的盈虧（完成項目經(jīng)理崗位職責工作內(nèi)容，推薦、選定優(yōu)秀勞務、材料供應單位，確保項目能達成質(zhì)量最優(yōu)成本最經(jīng)濟的管理目標）財務部通過凈利潤率=（財務收入-財務支出）/財務收入與計劃凈利潤率對比。實際利潤≥計劃利潤，則按照超出部分4（公司）：6（項目部）比給予項目獎勵，獎勵部分由項目經(jīng)理合理分配，公司不予以干涉。實際利潤≤計劃利潤則扣除績效，并實行末位淘汰制度。實際利潤≥計劃利潤，則4：6比給予項目獎勵。實際利潤≤計劃利潤則扣除績效，并實行末位淘汰制度。302項目策劃書的編制質(zhì)量(項目策劃書須在項目開工前完成。因建設方圖紙不明確、設計變更等影響，策劃書可延至開工后三個月內(nèi)修改、完善并定稿。以上不利因素主要影響部分為計劃利潤部分、資金使用計劃部分）以完成、落實以下事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分。≤71%，處罰；≥85%獎勵。203計劃目標的明確性：明確的安全文明管理目標及應急預案≤71%，處罰；≥85%獎勵。44計劃目標的明確性：明確的質(zhì)量管理目標及保證措施≤71%，處罰；≥85%獎勵。45計劃目標的明確性：明確的工期管理目標及保證措施≤71%，處罰；≥85%獎勵。46計劃目標的明確性：明確的計劃利潤（純利潤）及保證措施≤71%，處罰；≥85%獎勵。47計劃目標的明確性：明確的資金使用計劃≤71%，處罰；≥85%獎勵。48項目策劃書的執(zhí)行情況以完成、落實以下事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分?！?1%，處罰；≥85%獎勵。409策劃書的執(zhí)行情況：安全文明管理目標的達成≤71%，處罰；≥85%獎勵。810策劃書的執(zhí)行情況：質(zhì)量管理目標的達成≤71%，處罰；≥85%獎勵。811策劃書的執(zhí)行情況：工期管理目標的達成≤71%，處罰；≥85%獎勵。812策劃書的執(zhí)行情況：計劃利潤（純利潤）的達成，資金占用成本按銀行當期利率計算≤71%，處罰；≥85%獎勵。813策劃書的執(zhí)行情況：資金使用計劃的執(zhí)行情況≤71%，處罰；≥85%獎勵。814培養(yǎng)、提拔優(yōu)秀的項目管理人才，為后期擬建項目儲備中、高級管理人員≤71%，處罰；≥85%獎勵。515管理人員流失率≤71%，處罰；≥85%獎勵。5考核實施細則(成本合約部經(jīng)理）序號工作內(nèi)容評分規(guī)則獎罰標準分值權重1編制成本合約部管理規(guī)章、制度以完成、落實以上事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分?！?1%，處罰；≥85%獎勵。102編制成本動態(tài)管理流程103為總公司財務部提供年度、季度、月度資金使用計劃84審核各項目預算員提供的年度、季度、月度資金使用計劃65為籌建項目編制成本策劃并跟進其執(zhí)行落實情況66為籌建項目配備預算人員，制定其考核標準67推薦、培養(yǎng)、儲備優(yōu)秀預算人員，建立團隊合作精神68審核、修改項目部預算員編制的招標文件；參與公司各項目中勞務、材料供應商的評選工作69建立勞務、材料供應商信息庫，為籌建項目推薦優(yōu)秀、戰(zhàn)略性合作伙伴610按建設及使用類型分類別建立以完工項目各經(jīng)濟指標信息庫611參與編制企業(yè)內(nèi)部定額，為后期內(nèi)部定額的編制整理、收集數(shù)據(jù)及依據(jù)文件612審核并最終確定各項目的計劃利潤613對項目部提供的勞務、材料、設備租賃合同進行審核，并簽署審核意見。614審核項目部預算員提供的預算，結算，簽證、進度款等文件，對其數(shù)據(jù)的準確性及時效性、依據(jù)的充分性負責.615為各職能部門決策提供數(shù)據(jù)支持6考核實施細則(項目技術總工）序號工作內(nèi)容評分規(guī)則獎罰標準分值權重1負責整個項目的規(guī)劃，施工組織設計、方案的編制以完成、落實以上事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分?！?1%，處罰；≥85%獎勵。102圖紙會審、技術交底等技術性工作63與甲方工程部、設計部等部門對接工作64根據(jù)現(xiàn)場實際情況優(yōu)化圖紙以達最經(jīng)濟實施方案105負責往來文件的簽發(fā)、收集、整理、歸檔66負責監(jiān)督、檢查方案的落實、執(zhí)行程度127及時簽發(fā)甲方下達的設計變更、工期、質(zhì)量要求、現(xiàn)場簽證等資料文件并與相關部門人員做好溝通、技術指導與支持等工作68負責現(xiàn)場影像資料、工程資料、施工技術資料等的收集與歸檔69負責竣工圖紙的編制610專家論證方案的編制、會議的主持；重大結構、質(zhì)量的驗收611質(zhì)量事故的處理與技術支持612新工藝、新技術、新設備的引進，研發(fā)20考核實施細則(生產(chǎn)經(jīng)理）序號工作內(nèi)容評分規(guī)則獎罰標準分值權重1參與項目策劃的編制，制定合理、切實可行的生產(chǎn)組織計劃及滿足總承包合同節(jié)點工期要求的月進度、周進度計劃以完成、落實以上事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分。≤71%，處罰；≥85%獎勵。102安排、組織滿足生產(chǎn)需求的勞務力量，過程中規(guī)避、發(fā)現(xiàn)并糾正實際工期與計劃工期之間的偏差，確保成產(chǎn)目標103充當勞務與項目部各職能部門之間的溝通橋梁，促使勞動力服從項目各職能部門的管理94按照合同要求，統(tǒng)一領導和管理所轄工程項目各工區(qū)項目部的施工生產(chǎn)，搞好與建設、監(jiān)理、設計單位和地方政府的關系。85做好經(jīng)濟合同管理，認真履行合同規(guī)定的權力和義務，負責統(tǒng)一向建設單位辦理驗工計價及工程財務往來、工程價款結算，抓好工程成本控制。56組織竣工驗收交驗工作87對工程質(zhì)量、施工安全、職業(yè)健康、環(huán)境保護負責，定期檢查工程項目標準化管理體系運行情況和效果，組織對分管工程質(zhì)量、施工安全、環(huán)境、職業(yè)健康管理情況進行監(jiān)督檢查；積極配合公司管理體系的內(nèi)、外部審核；對于檢查、對審核發(fā)現(xiàn)的問題或不符合，認真組織制定糾正和預防措施，在限期內(nèi)落實整改。108接受政府部門、建設單位、監(jiān)理單位等單位的指導89組織項目的竣工驗收810儲備、培養(yǎng)、推薦優(yōu)秀儲備項目經(jīng)理、技術人員、施工員等811組織學習、觀摩優(yōu)秀施工現(xiàn)場，提升現(xiàn)場整體管理能力812配合總公司及上級領導做好特殊時期的農(nóng)民工安撫工作8考核實施細則(材料總經(jīng)理）序號工作內(nèi)容評分規(guī)則獎罰標準分值權重1根據(jù)成本合約部提供的數(shù)據(jù)，分項目做好年度、季度、月度材料采購資金使用計劃以完成、落實以上事項為分母。計算落實比率，落實比率達到71%為合格，達85%為優(yōu)秀，給予加分獎勵。71%以下給予扣分?！?1%，處罰；≥85%獎勵。82采購合同的談判、簽訂103材料部規(guī)章、流程的制定84材料部人才（材料員、庫管）的選拔、培養(yǎng)、儲備，人才的輸出85回收設備、材料的安置、處理、二次利用或折現(xiàn)86根據(jù)市場動向及精準的預測市場能力所做的屯貨決策107對各項目的材料開展季度、年度盤存工作，并建立盤存臺賬88為公司承接項目決策階段提供材料市場動向數(shù)據(jù)資料（主材當期價格及市場走向）89材料供應商信息庫的建立810根據(jù)各項目提供的計劃采購成本、實際采購成本進行糾偏分析，查找原因并糾正偏差811按月組織材料巡查組，對各項目材料現(xiàn)場堆放情況、浪費情況進行記錄并拍照留存。對材料浪費嚴重的項目團體進行處罰812引進新型材料、設備，提高工效8流程及制度4.1編制項目部管理流程及制度的目的為了加強工程、技術、生產(chǎn)經(jīng)營、成本合約、公司財務等各部門的溝通。確保安全文明、工期、質(zhì)量、成本等各管理目標的正常運行，保證資金穩(wěn)健性、生長性的流動。實現(xiàn)項目管理的終極目標：利潤的合理最大化。特制定本管理流程及制度。4.2、管理流程4.2.1、勞務管理流程由事項發(fā)起部門提出申請，相關部門負責提供職權范圍內(nèi)的批復信息。請款流程如下：勞務分包單位提出申請→工長負責填寫、確認實際完成進度（附照片）→質(zhì)檢員填寫質(zhì)量檢查情況→生產(chǎn)部負責人填寫該單位配合情況（包括工期是否達到項目部管理要求，配合及服從管理的程度，獎罰意見等）→成本合約部審核申請資料的真實性、完整性并審核完成工程量的準確性。根據(jù)以上職能部門給出的書面意見審核其履約能力，并根據(jù)合同條款，計算其每月進度款。并提供支持該項費用的所有依據(jù)?！椖拷?jīng)理審批（項目經(jīng)理根據(jù)各部門意見，提出支付建議）→項目總經(jīng)理批示（項目總經(jīng)理根據(jù)各項目、標段的管理目標的分析、比對情況并綜合考慮資金的合理、穩(wěn)健流動；審查各職能部門落實、完善各項職責的情況，給予資金支付建議）→財務部門（財務部根據(jù)項目部提供的能夠支持支付金額的依據(jù)，比對各項項目進度，收支等情況，根據(jù)現(xiàn)有資金及各項目部提供的資金計劃，綜合考慮各方因素給予最終支付建議→公司總經(jīng)理審批（公司總經(jīng)理根據(jù)各項目提供資料，綜合考察各分包單位履約情況，項目部提供資料完整性，項目各職能部門管理水平及資金分配等因素，最終確定支付金額。4.2.2、材料管理流程材料管理需按照事前控制→事中分析并糾偏→事后分析并總結的管理思路，進行多線路管理。工程部根據(jù)大合同要求制定工期→成本合約部清標并根據(jù)工期要求提供年度、月度、季度采購計劃報材料采購部→材料采購部根據(jù)采購計劃制定工作計劃，簽訂采購合同及資金使用計劃→勞務分包單位專業(yè)負責人填寫材料申請單（明確申請材料使用部分、規(guī)格、型號、用量）→項目預算員審核材料申請單（根據(jù)圖紙及變更、技術部門提供的優(yōu)化方案、施工范圍及樓層，計算材料數(shù)量→材料采購部門根據(jù)成本合約部提供采購計劃進行采購→材料領用申請人（勞務分包單位專業(yè)負責人）與項目部相關管理人員一起參與材料的驗收及數(shù)量清單，并同時在材料驗收記錄單中確認其質(zhì)量及數(shù)量，當場填寫材料出庫、入庫單并署名→節(jié)點盤成清算并計算損耗量→成本合約部根據(jù)合同評判材料損耗率→工程、材料、成本合約部在項目完工后建立數(shù)據(jù)庫，分析對比并總結管理的經(jīng)驗教訓。4.3、項目部各職能部門職責4.3.1、項目總經(jīng)理職責統(tǒng)一協(xié)調(diào)各項目部日常工作，確保各項目管理目標的正常運行；對該項目的正常運營，項目盈虧負第一責任；貫徹、完善公司發(fā)下的各項管理制度及要求；根據(jù)項目需要組建項目部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理各項目部日常工作；制定工程部各項目經(jīng)理考核制度；建立項目合作單位信息庫；維護與上級主管單位、上級合作單位之間的關系；協(xié)調(diào)因資金原因導致的勞務、材料供應等矛盾及糾紛；建立各項目部與集團總公司的溝通橋梁工作；制定項目經(jīng)理崗位職責，項目管理規(guī)范、項目管理制度等。4.3.2、項目部各職能部門職責項目經(jīng)理為現(xiàn)場的生產(chǎn)經(jīng)營、安全文明、質(zhì)量、進度、項目盈虧為第一責任人。項目管理班子，各部門負責人，各部門管理人員須各司其職緊密配合，加強管理人員與管理人員之間的溝通；對項目的四個管理目標（安全文明、工期、質(zhì)量、成本）進行分解、細化管理。項目部管理人員除了按照項目經(jīng)理、部門經(jīng)理制定好的崗位職責完成本職工作外，還需進行管理。即安全文明管理人人有責，成本管理人人有責等。工程部管理職責。工程部主要負責生產(chǎn)經(jīng)營。按照甲方的要求，保質(zhì)保量的完成生產(chǎn)任務；除保證合同工期外，還需滿足各節(jié)點工期要求；滿足甲方對交付產(chǎn)品的質(zhì)量要求；做好與甲方工程管理部之間的溝通；協(xié)調(diào)勞務、周邊各方關系；給工程項目的正常運營提供良好的工作環(huán)境等。同時，需配合成本部做好對內(nèi)、對外的經(jīng)濟類資料的收集、整理工作；及時與相關部門、相關人員做好設計變更、現(xiàn)場實際情況、特殊突發(fā)事件的及時溝通、處理，并做好記錄；按照流程、規(guī)定、起草簽發(fā)本部門文件；在其他部門簽發(fā)的文件上簽署意見。（2）技術部管理職責。負責整個項目的規(guī)劃，施工組織設計、方案的編制，圖紙會審、技術交底等技術性工作；與甲方工程部、設計部等部門對接工作；根據(jù)現(xiàn)場實際情況優(yōu)化圖紙；負責往來文件的簽發(fā)、收集、整理、歸檔；負責監(jiān)督、檢查方案的落實、執(zhí)行程度；及時簽發(fā)甲方下達的設計變更、工期、質(zhì)量要求、現(xiàn)場簽證等資料文件并與相關部門人員做好溝通、技術指導與支持等工作；負責現(xiàn)場影像資料、工程資料、施工技術資料等的收集與歸檔；負責竣工圖紙的編制；重大結構、質(zhì)量的驗收；質(zhì)量事故的處理與技術支持。（3）成本部管理職責。為項目的盈虧提供數(shù)據(jù)支持、整理支持數(shù)據(jù)結論的依據(jù)。A.成本對外職責。即對甲方的職責。編制預算或編制投標文件；收集整理現(xiàn)場設計變更、簽證，及時按照合同要求，甲方成本管理要求申報簽證，按照流程追蹤，跟進甲方簽證流程；跟進、監(jiān)督相關部門在合同要求或國家規(guī)定時間范圍內(nèi)辦理完簽證；在規(guī)定時限內(nèi)完成簽證內(nèi)容的價款核對工作并收集整理簽證單的價款審批文件；核查經(jīng)濟類文件的規(guī)范性、合法性、作為簽證索賠依據(jù)的充分性（甲方文件的簽字、蓋章手續(xù)是否齊全。甲方簽字人員是否為經(jīng)授權委托的工程師）；做好經(jīng)濟內(nèi)文件的收發(fā)工作；辦理項目的竣工決算工作；提供完整結算資料給公司備案；清標，對大合同內(nèi)的工程量進行核算，根據(jù)設計變更及時刷新工程量；確保數(shù)據(jù)的準確性。B.成本對內(nèi)職責。做好成本的實際利潤計劃，監(jiān)督、跟蹤計劃利潤的實施、落實；做好大合同的交底；審核勞務、材料合同條款，為勞務材料合同價格提供指導價；為材料采購部門提供材料品牌、規(guī)格、材料數(shù)量等；審核勞務隊提供的物料申請單；為材料采購部盤點、清查材料提供基礎數(shù)據(jù)；為材料部計算、清查材料損耗提供數(shù)據(jù)支持；按照約定審核勞務申報進度款；根據(jù)現(xiàn)場實際進度計劃編制年資金使用計劃，根據(jù)現(xiàn)場實際施工進度編制月、進度資金使用計劃，報送公司財務部；提供給財務部月請款金額的支持資料，各部門意見，工程量詳細計算式，合同條款，并對請款工程量及請款金額負主要責任；負責勞務、材料的月結算、完工結算等工作，并對其數(shù)據(jù)的準確性、真實性負責，收集、整理、提交支持付款依據(jù)的必要資料給公司財務部；從實施過程中對成本目標進行管理，發(fā)現(xiàn)偏差及時查明原因，或及時調(diào)整計劃目標或過程糾偏。（4）材料采購部職責。根據(jù)成本部提供項目材料表制定采購計劃，簽訂材料采購合同。并編制年、季度、月資金使用計劃；按照經(jīng)相關部門審批的勞務隊物料申請單采購物料；做好出入庫登記。各項目的季度盤存，年底大盤存工作，并做好盤存記錄。做好月度采購臺賬，分析計劃支出與實際支出之間的差異，過程中糾偏，事后分析總結并為籌建項目提供有針對性的規(guī)避誤差的方案。信息管理。以上各部門需配合好項目總做好各勞務、材料供應商供應信息庫。需明確反應其基本信息、履約情況、誠信情況、合作態(tài)度及配合程度。完善以上信息庫報集團總公司備案。4.4、財務評審制度、技能考核集團總公司根據(jù)財務評審情況（項目收入-項目支出）計算出項目利潤，與項目部提出的計劃利潤進行對比，評定該項目的管理是否合格；財務部根據(jù)各項目的利潤率比對，計算該項目考核成績。并對評定為優(yōu)秀的項目班子按照財務評審獎勵標準給予獎勵；對實際利潤大于計劃利潤的項目給予獎勵；對實際利潤<計劃利潤班子給予經(jīng)濟處罰或辭退。如有特殊情況，影響計劃利潤的達成。項目部需提前說明情況，且有糾偏方案，過程調(diào)整。并在結算完成后提交完整的情況說明報告并提供充足證明文件。4.5、辦事效率、時效考核制度管理的本身在于事前的預估（包括各項不利因素的預估、風險的預估），及針對以上不利因素的解決方案及可行性的決策；事中對規(guī)章制度、流程、策劃、方案等的執(zhí)行及糾偏能力；事后對理論（流程、制度、方案、策劃）與實際之間的偏差的總結、分析能力；處理事務的、規(guī)避風險、處理風險事故的時效性。前期策劃階段的時效要求：合同、施工圖紙到位后三個月內(nèi)完成。包括管理目標的確立、施工組織設計、應急預案、臨水臨電施工方案等主要施工方案的編制等工作。管理階層審批文件的時效要求：各部門須在收到事項文件（聯(lián)系函、變更、簽證）后七個工作日內(nèi)完成審批流程。對甲方結算、請款文件的申報及跟進流程的時效性要求：項目部需在竣工驗收前3-6個月著手準備結算資料，并提前3個月完成結算書的編制工作。編制完成后，成本經(jīng)理在3個月內(nèi)完成結算資料及結算申報價款的審核工作。并在審核完畢后將已審核之結算資料（含結算書及審核意見）報集團總公司備案。要求裝訂成冊，調(diào)理清晰，依據(jù)性文件充足，圖文并茂。項目部與竣工驗收日前一個月內(nèi)需向甲方發(fā)函申請辦理結算款事宜。并于竣工驗收后辦理完甲方簽收結算資料相關手續(xù)。在合同要求的審核時效前半個月發(fā)函督促甲方審核進度。在合同規(guī)定時效內(nèi)完成結算價款的核對工作。對內(nèi)部請款流程的時效性要求：內(nèi)部請款必須做到事前計劃，過程中糾偏，事發(fā)提前申請。各項目部須提前做好年度、季度、月度資金使用計劃。并在支付前0.5-1個月內(nèi)將一套完整的支付進度款申請資料報總公司財務部。對勞務、材料結算需提前三個月將完整結算款申請資料報總公司，總公司在三個月內(nèi)審核完成，財務在審核資料提交后半個月內(nèi)支付結算款。4.6、流程圖1、財務考核、崗位調(diào)整、人才選拔流程圖2、對勞務、材料供應商結算辦理流程圖3、材料部材料管理流程圖4、成本控制流程圖5、職能部門管理流程圖（單線管理）財務考核、崗位調(diào)整、人才選拔流程（附圖一）成本部開展決算書的編制（合同、合同文件中要求提供的資料、設計變更、甲方指令、洽商記錄、簽證單、工程量計算式、計價文件、計量、計價依據(jù)），紙版裝訂成冊、電子版完整各一套報公司審批。成本部開展決算書的編制（合同、合同文件中要求提供的資料、設計變更、甲方指令、洽商記錄、簽證單、工程量計算式、計價文件、計量、計價依據(jù)），紙版裝訂成冊、電子版完整各一套報公司審批。公司財務審核。根據(jù)成本部提供的以上資料，對照已支出工程成本，分析對比各分部分項工程，審核申報工程有無漏項、是否存在支出工程量大于申報工程公司財務審核。根據(jù)成本部提供的以上資料，對照已支出工程成本，分析對比各分部分項工程，審核申報工程有無漏項、是否存在支出工程量大于申報工程量現(xiàn)象等。報甲方審核，核對最終結算工程量。出具結算單。報甲方審核，核對最終結算工程量。出具結算單。完善流程的最終結算單（咨詢方、甲方、施工方三方簽字蓋章手續(xù)齊全）報集團總公司備案。財務成本核算。甲方結算金額細分（完善流程的最終結算單（咨詢方、甲方、施工方三方簽字蓋章手續(xù)齊全）報集團總公司備案。財務成本核算。甲方結算金額細分（人、材、機、管理費、稅金、利潤）；計算實際支出金額，計算項目實際利潤。（直接工程費、辦公費、管理人員工資及保險、集團公司管理費、承接項目、后期維保、項目對接、跟進、營運等經(jīng)營費、資金成本、稅金等）。項目評定。計劃利潤、實際利潤分析對比，為各項目管理能力評比提供數(shù)據(jù)依據(jù)。成本分析，計劃利潤與實際利潤對比。甲方結算金額細分（人、材、機、管理費、稅金、利潤）與實際由項目部確認結算的人工、材料、機械支出分析對比。成本分析，計劃利潤與實際利潤對比。甲方結算金額細分（人、材、機、管理費、稅金、利潤）與實際由項目部確認結算的人工、材料、機械支出分析對比。集團財務核算集團總經(jīng)理評定。根據(jù)財務評審情況，選定、提拔優(yōu)秀項目管理人才。確定人事留用、崗位調(diào)整、變動情況。集團總經(jīng)理評定。根據(jù)財務評審情況，選定、提拔優(yōu)秀項目管理人才。確定人事留用、崗位調(diào)整、變動情況。對勞務、材料供應商結算辦理流程（附圖二）申請單位提出申請并提交完整結算資料。（合同、結算書、計算式、簽證、與經(jīng)濟類有關往來文件）申請單位提出申請并提交完整結算資料。（合同、結算書、計算式、簽證、與經(jīng)濟類有關往來文件）項目預算員依據(jù)項目預算員依據(jù)合同文件、設計圖紙、變更、簽證在過程中計算各單位結算金額，并在結算辦理階段審核申請單位提交資料的完整性，最終核定申請單位結算金額。項目預算員需對審核金額負主要責任。項目開辦期間為工程部、材料部提供項目勞務、材料采購計劃所需數(shù)據(jù)依據(jù)。項目實施過程中發(fā)現(xiàn)、調(diào)整不利于成本控制的因素，并及時規(guī)避，調(diào)整；根據(jù)合同辦理過程結算，辦理對內(nèi)，對外進度款的申請流程；結算階段辦理對內(nèi)、對外的結算。對決算書的質(zhì)量負責（數(shù)據(jù)的準確性、依據(jù)的完整性、時效性、真實性、決算文件布公司的合理性、文件內(nèi)容的嚴密性、邏輯性等）項目材料員根據(jù)出庫、入口情況，材料供應、清單收入、廢料處理等情況。季度盤存等情況，在過程中編制報表。在結算階段配合辦理材料結算，在材料結算單中簽署權限范圍內(nèi)意見。對簽署意見負責。對進場材料的數(shù)量、規(guī)格、型號登記入冊，對材料的質(zhì)量進行第一道管控。按照材料出口流程辦理出庫。對進場材料的采購、保管負第一責任。工程部審核。從安全文明、質(zhì)量、工期、服從管理程度，履約能力，配合程度，勞務分包單位管理水平、管理能力等方面對該結算給予評定。為建立勞務合作單位建立信息庫。確認現(xiàn)場實際工期，對勞務對每月申報實際進度進行審核并給予審核意見。工程部審核。從安全文明、質(zhì)量、工期、服從管理程度，履約能力，配合程度，勞務分包單位管理水平、管理能力等方面對該結算給予評定。為建立勞務合作單位建立信息庫。確認現(xiàn)場實際工期，對勞務對每月申報實際進度進行審核并給予審核意見。工程部主管審批。根據(jù)工程部管理人員意見，綜合甲方對整個現(xiàn)場管理水平、施工進度及質(zhì)量的評定，給予月進度款結算、完工結算意見。為建立勞務合作單位履約能力信息庫、后期選擇優(yōu)秀勞務合作商，長期戰(zhàn)略合作伙伴提供基礎信息依據(jù)。工程部主管審批。根據(jù)工程部管理人員意見，綜合甲方對整個現(xiàn)場管理水平、施工進度及質(zhì)量的評定，給予月進度款結算、完工結算意見。為建立勞務合作單位履約能力信息庫、后期選擇優(yōu)秀勞務合作商，長期戰(zhàn)略合作伙伴提供基礎信息依據(jù)。材料主管審核。在過程中及時發(fā)現(xiàn)、溝通計劃支出、實際支出、大合同收入之間的偏差。溝通、查找偏差產(chǎn)生的主要原因。組織盤查、清單材料。根據(jù)成本合約部提供的項目材料計劃編制材料月、季度、年度采購計劃。材料價，組織材料采購招標，詢價、定標。建立供應商合作信息評定數(shù)據(jù)庫。選定材料員、錄用、考核材料部管理人員，對所在部門人員管理能力、工作態(tài)度、敬業(yè)精神負責。材料主管審核。在過程中及時發(fā)現(xiàn)、溝通計劃支出、實際支出、大合同收入之間的偏差。溝通、查找偏差產(chǎn)生的主要原因。組織盤查、清單材料。根據(jù)成本合約部提供的項目材料計劃編制材料月、季度、年度采購計劃。材料價，組織材料采購招標，詢價、定標。建立供應商合作信息評定數(shù)據(jù)庫。選定材料員、錄用、考核材料部管理人員，對所在部門人員管理能力、工作態(tài)度、敬業(yè)精神負責。預算部主管審核。預算部主管對其下屬申報月、年度等中期決算信息審核，對其下屬從業(yè)能力、成本控制水平、工作態(tài)度、敬業(yè)精神等負責，對其審批意見，申報結算預算部主管審核。預算部主管對其下屬申報月、年度等中期決算信息審核，對其下屬從業(yè)能力、成本控制水平、工作態(tài)度、敬業(yè)精神等負責，對其審批意見，申報結算款數(shù)據(jù)的準確性負責。負責項目成本的對內(nèi)、對外結算，成本管理策劃，計劃利潤的預算，過程中成本的控制，結算毛利潤的預估。參與、配合勞務、材料供應商信息庫的建立。為財務成本核算提供所基礎數(shù)據(jù)及依據(jù)。項目經(jīng)理審批。根據(jù)以上部門意見，綜合考慮甲方評價，給予結算意見。明確當期所產(chǎn)生的違約責任，罰款事項等。項目經(jīng)理對項目的盈虧負責。項目經(jīng)理審批。根據(jù)以上部門意見，綜合考慮甲方評價，給予結算意見。明確當期所產(chǎn)生的違約責任，罰款事項等。項目經(jīng)理對項目的盈虧負責。根據(jù)以上各部門主管意見，綜合甲方對整個現(xiàn)場管理水平、施工進度及質(zhì)量的評定，給予月進度款結算、完工結算意見。建立勞務合作單位履約能力信息庫。為后期選擇優(yōu)秀勞務合作商，長期戰(zhàn)略合作伙伴提供信息依據(jù)。對項目部管理人員管理能力、管理水平、工作作風、工作態(tài)度負責。項目總審批。項目總經(jīng)理根據(jù)各項目情況，給予結算審批意見。項目總審批。項目總經(jīng)理根據(jù)各項目情況，給予結算審批意見。項目總對其下屬項目經(jīng)理管理能力、業(yè)務水平負責。負責項目班子的建立，項目的開展、實施、運營。項目的維修，對所轄項目的盈虧負責。建立信息庫。財務成本核算。甲方結算金額細分（財務成本核算。甲方結算金額細分（人、材、機、管理費、稅金、利潤）；計算實際支出金額，計算項目實際利潤。（直接工程費、辦公費、管理人員工資及保險、集團公司管理費、承接項目、后期維保、項目對接、跟進、營運等經(jīng)營費、資金成本、稅金等）。項目評定。計劃利潤、實際利潤分析對比，為各項目管理能力評比提供數(shù)據(jù)依據(jù)。集團總經(jīng)理評定。根據(jù)財務評審情況，選定、提拔優(yōu)秀項目管理人才。確定人事留用、崗位調(diào)整、變動情況。集團總經(jīng)理評定。根據(jù)財務評審情況，選定、提拔優(yōu)秀項目管理人才。確定人事留用、崗位調(diào)整、變動情況。材料部管理流程（附圖三）材料采購部根據(jù)成本部、工程部提供的規(guī)格、型號、數(shù)量、年度、月度、季度進度計劃，以及進度調(diào)整、設計變更等變更信息及數(shù)據(jù)，編制年度采購計劃。材料主管審核。在過程中及時發(fā)現(xiàn)、溝通計劃支出、實際支出、大合同收入之間的偏差。溝通、查找偏差產(chǎn)生的主要原因。組織盤查、清單材料。根據(jù)成本合約部提供的項目材料計劃編制材料月、季度、年度采購計劃。材料價，組織材料采購招標，詢價、定標。建立供應商合作信息評定數(shù)據(jù)庫。選定材料員、錄用、考核材料部管理人員，對所在部門人員管理能力、工作態(tài)度、敬業(yè)精神負責。材料部根據(jù)以上部門提供信息購買材料，以上部門相關負責人參與材料的驗收（質(zhì)量、數(shù)量），并在材料領用單中注明領用規(guī)格、型號，領用數(shù)量、驗收情況等基本信息，并簽字確認，領用單位需蓋單位公章（或法人印）。技術部根據(jù)圖紙優(yōu)化情況，設計變更情況審核材料用量成本合約部根據(jù)施工部位、范圍核實材料規(guī)格、用量，并簽署核準人姓名用料單位填寫用料申請單。注明使用部位、范圍，材料規(guī)格、型號，用料單位及用料人（需合同對方法人授權委托、用料單位蓋章/?。┤霂觳牧系谋９芘c發(fā)放。項目材料員根據(jù)出庫、入口情況，材料供應、清單收入、廢料處理等情況。季度盤存等情況，在過程中編制報表。在結算階段配合辦理材料結算，在材料結算單中簽署權限范圍內(nèi)意見。對簽署意見負責。對進場材料的數(shù)量、規(guī)格、型號登記入冊，對材料的質(zhì)量進行第一道管控。按照材料出口流程辦理出庫。對進場材料的采購、保管負第一責任。非入庫材料的保管與發(fā)放。材料部根據(jù)工期要求，成本合約部提供月、季度材料用量需求。購買材料并保管。編制月、季度采購計劃。財務部根據(jù)成本部、材料部提供年度資金需求準備資金。財務部根據(jù)大合同收入，復核材料用量。工程部提供年度、季度、月度施工計劃。因進度的調(diào)整、設計的變更導致的采購的變化及時與成本、材料部溝通成本部根據(jù)大合同，提出總材料用量需求。提供信息要求包括以下信息：按照樓棟提供所材料規(guī)格、型號、數(shù)量、質(zhì)量要求、合同約定品牌、甲方限價材料等信息；并按照項目進行匯總以上信息。材料采購部根據(jù)成本部、工程部提供的規(guī)格、型號、數(shù)量、年度、月度、季度進度計劃，以及進度調(diào)整、設計變更等變更信息及數(shù)據(jù)，編制年度采購計劃。材料主管審核。在過程中及時發(fā)現(xiàn)、溝通計劃支出、實際支出、大合同收入之間的偏差。溝通、查找偏差產(chǎn)生的主要原因。組織盤查、清單材料。根據(jù)成本合約部提供的項目材料計劃編制材料月、季度、年度采購計劃。材料價，組織材料采購招標，詢價、定標。建立供應商合作信息評定數(shù)據(jù)庫。選定材料員、錄用、考核材料部管理人員，對所在部門人員管理能力、工作態(tài)度、敬業(yè)精神負責。材料部根據(jù)以上部門提供信息購買材料，以上部門相關負責人參與材料的驗收（質(zhì)量、數(shù)量），并在材料領用單中注明領用規(guī)格、型號，領用數(shù)量、驗收情況等基本信息，并簽字確認，領用單位需蓋單位公章（或法人印）。技術部根據(jù)圖紙優(yōu)化情況，設計變更情況審核材料用量成本合約部根據(jù)施工部位、范圍核實材料規(guī)格、用量，并簽署核準人姓名用料單位填寫用料申請單。注明使用部位、范圍，材料規(guī)格、型號，用料單位及用料人（需合同對方法人授權委托、用料單位蓋章/?。┤霂觳牧系谋９芘c發(fā)放。項目材料員根據(jù)出庫、入口情況，材料供應、清單收入、廢料處理等情況。季度盤存等情況，在過程中編制報表。在結算階段配合辦理材料結算，在材料結算單中簽署權限范圍內(nèi)意見。對簽署意見負責。對進場材料的數(shù)量、規(guī)格、型號登記入冊，對材料的質(zhì)量進行第一道管控。按照材料出口流程辦理出庫。對進場材料的采購、保管負第一責任。非入庫材料的保管與發(fā)放。材料部根據(jù)工期要求，成本合約部提供月、季度材料用量需求。購買材料并保管。編制月、季度采購計劃。財務部根據(jù)成本部、材料部提供年度資金需求準備資金。財務部根據(jù)大合同收入，復核材料用量。工程部提供年度、季度、月度施工計劃。因進度的調(diào)整、設計的變更導致的采購的變化及時與成本、材料部溝通成本部根據(jù)大合同，提出總材料用量需求。提供信息要求包括以下信息：按照樓棟提供所材料規(guī)格、型號、數(shù)量、質(zhì)量要求、合同約定品牌、甲方限價材料等信息；并按照項目進行匯總以上信息。材料的發(fā)放與回收材料損耗的計算，履約能力的評定。違約責任的處罰。報公司財務部核算。收支的對比，計劃支出與實際支出的差異。圖紙計算量與實際用量之間的差異分析。材料損耗的計算。報公司財務部核算。收支的對比，計劃支出與實際支出的差異。圖紙計算量與實際用量之間的差異分析。材料損耗的計算。材料損耗的計算，履約能力的評定。違約責任的處罰。成本控制流程(圖四)為保證項目利潤，項目部各管理人員都參與到項目盈虧的管理過程中來。做到成本管理人人有責。杜絕踢皮球現(xiàn)象的發(fā)生，特制訂本流程。事中控制（過程糾偏）被動事中控制（過程糾偏）被動事后總結被動控制事前控制（前期決策）主動控制事前控制（前期決策）主動控制成本合約部。項目預算員依據(jù)合同文件、設計圖紙、變更、簽證在過程中計算各單位結算金額，并在結算辦理階段審核申請單位提交資料的完整性，最終核定申請單位結算金額。項目預算員需對審核金額負主要責任。項目開辦期間為工程部、材料部提供項目勞務、材料采購計劃所需數(shù)據(jù)依據(jù)。項目實施過程中發(fā)現(xiàn)、調(diào)整不利于成本控制的因素，并及時規(guī)避，調(diào)整；根據(jù)合同辦理過程結算，辦理對內(nèi)，對外進度款的申請流程；結算階段辦理對內(nèi)、對外的結算。對決算書的質(zhì)量負責（數(shù)據(jù)的準確性、依據(jù)的完整性、時效性、真實性、決算文件布公司的合理性、文件內(nèi)容的嚴密性、邏輯性等）可研階段（前期投資方案比選，成本是否低于同行業(yè)平均水平設計概算階段（造價控制，經(jīng)濟指標控制）招投標階段建安造價的形成，合同條款的控制。目前一般使用清單計價，總價包干（大中型）少量使用單價包干或定額計價。港企、部分開發(fā)商使用全費用清單報價，偏向市場價。由技術部負責優(yōu)化圖紙。工程部負責按照設計變更，技術方案，優(yōu)化方案實施。成本部根據(jù)技術報優(yōu)化方案收集優(yōu)化后的結算依據(jù)，并根據(jù)實際施工情況調(diào)整材料計劃、編制勞務、材料預算，結算過程中辦理勞務、材料結算。前期設計優(yōu)化（主要是針對一些不影響結構安全，功能使用以及美觀的部分進行設計優(yōu)化。但該部分因圖審原因又不能體現(xiàn)在設計圖紙上。）過程控制，在施工過程中，發(fā)現(xiàn)偏離前期概算，預算的因素，及時修正。加強對各勞務，供應商的合同制約，合同執(zhí)行能力評測以及各管理流程的操控成本核算財務審核財務部。財務成本核算。甲方結算金額細分（人、材、機、管理費、稅金、利潤）；計算實際支出金額，計算項目實際利潤。（直接工程費、辦公費、管理人員工資及保險、集團公司管理費、承接項目、后期維保、項目對接、跟進、營運等經(jīng)營費、資金成本、稅金等）。項目評定。計劃利潤、實際利潤分析對比，為各項目管理能力評比提供數(shù)據(jù)依據(jù)。工程部。提供年度、季度、月度進度計劃。及時與材料部、技術部、成本合約部溝通實際進度，如果實際進度在過程中有調(diào)整，則即使跟進。保證各部門信息的及時流通。落實、執(zhí)行項目的工期、質(zhì)量、安全文明管理。保證項目的運營；服從集團總公司的領導、服從項目總經(jīng)理的領導；保質(zhì)保量的完成生產(chǎn)任務；貫徹、落實各項規(guī)章制度、操作流程成本合約部。項目預算員依據(jù)合同文件、設計圖紙、變更、簽證在過程中計算各單位結算金額，并在結算辦理階段審核申請單位提交資料的完整性，最終核定申請單位結算金額。項目預算員需對審核金額負主要責任。項目開辦期間為工程部、材料部提供項目勞務、材料采購計劃所需數(shù)據(jù)依據(jù)。項目實施過程中發(fā)現(xiàn)、調(diào)整不利于成本控制的因素，并及時規(guī)避，調(diào)整；根據(jù)合同辦理過程結算，辦理對內(nèi)，對外進度款的申請流程；結算階段辦理對內(nèi)、對外的結算。對決算書的質(zhì)量負責（數(shù)據(jù)的準確性、依據(jù)的完整性、時效性、真實性、決算文件布公司的合理性、文件內(nèi)容的嚴密性、邏輯性等）可研階段（前期投資方案比選，成本是否低于同行業(yè)平均水平設計概算階段（造價控制，經(jīng)濟指標控制）招投標階段建安造價的形成，合同條款的控制。目前一般使用清單計價，總價包干（大中型）少量使用單價包干或定額計價。港企、部分開發(fā)商使用全費用清單報價，偏向市場價。由技術部負責優(yōu)化圖紙。工程部負責按照設計變更，技術方案，優(yōu)化方案實施。成本部根據(jù)技術報優(yōu)化方案收集優(yōu)化后的結算依據(jù)，并根據(jù)實際施工情況調(diào)整材料計劃、編制勞務、材料預算，結算過程中辦理勞務、材料結算。前期設計優(yōu)化（主要是針對一些不影響結構安全，功能使用以及美觀的部分進行設計優(yōu)化。但該部分因圖審原因又不能體現(xiàn)在設計圖紙上。）過程控制，在施工過程中，發(fā)現(xiàn)偏離前期概算，預算的因素，及時修正。加強對各勞務，供應商的合同制約，合同執(zhí)行能力評測以及各管理流程的操控成本核算財務審核財務部。財務成本核算。甲方結算金額細分（人、材、機、管理費、稅金、利潤）；計算實際支出金額，計算項目實際利潤。（直接工程費、辦公費、管理人員工資及保險、集團公司管理費、承接項目、后期維保、項目對接、跟進、營運等經(jīng)營費、資金成本、稅金等）。項目評定。計劃利潤、實際利潤分析對比，為各項目管理能力評比提供數(shù)據(jù)依據(jù)。工程部。提供年度、季度、月度進度計劃。及時與材料部、技術部、成本合約部溝通實際進度，如果實際進度在過程中有調(diào)整，則即使跟進。保證各部門信息的及時流通。落實、執(zhí)行項目的工期、質(zhì)量、安全文明管理。保證項目的運營；服從集團總公司的領導、服從項目總經(jīng)理的領導；保質(zhì)保量的完成生產(chǎn)任務；貫徹、落實各項規(guī)章制度、操作流程材料部。材料的采購與發(fā)放。避免材料的浪費與流失。材料部。材料的采購與發(fā)放。避免材料的浪費與流失。在過程中及時發(fā)現(xiàn)、溝通計劃支出、實際支出、大合同收入之間的偏差。溝通、查找偏差產(chǎn)生的主要原因。組織盤查、清單材料。根據(jù)成本合約部提供的項目材料計劃編制材料月、季度、年度采購計劃。材料價，組織材料采購招標，詢價、定標。建立供應商合作信息評定數(shù)據(jù)庫。選定材料員、錄用、考核材料部管理人員，對所在部門人員管理能力、工作態(tài)度、敬業(yè)精神負責。入庫材料的保管與發(fā)放。項目材料員根據(jù)出庫、入口情況，材料供應、清單收入、廢料處理等情況。季度盤存等情況，在過程中編制報表。在結算階段配合辦理材料結算，在材料結算單中簽署權限范圍內(nèi)意見。對簽署意見負責。對進場材料的數(shù)量、規(guī)格、型號登記入冊，對材料的質(zhì)量進行第一道管控。按照材料出口流程辦理出庫。對進場材料的采購、保管負第一責任。技術部。實施圖紙的優(yōu)化。技術部。實施圖紙的優(yōu)化。負責技術文件的編制；往來文件的收發(fā)；對甲方圖紙、技術問題的對接工作；監(jiān)督、檢查現(xiàn)場施工是否按方案施工；參與勞務對信息庫的評審工作；負責技術資料、經(jīng)濟類資料的收集與整理，并提交一套完整的經(jīng)濟類、技術類資料給總公司。職能部門職責及管理流程圖集團總公司：建立、跟進、維護與甲方關系，籌建項目；挖掘、發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展所需高級管理人才；保證項目經(jīng)營開展所需資金；編制總的辦事流程，人事考核，績效考核制度，給員工提供足夠的發(fā)展平臺；考核、管理項目的經(jīng)濟績效；監(jiān)督、管理各部門管理人員對內(nèi)、對外的處事態(tài)度、敬業(yè)精神、人品作風；要求各職能部門收集整理與公司經(jīng)營管理、運營有關的所有符合專業(yè)辦事流程的文件，并提交公司總部歸檔。集團總公司：建立、跟進、維護與甲方關系，籌建項目；挖掘、發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展所需高級管理人才；保證項目經(jīng)營開展所需資金；編制總的辦事流程，人事考核，績效考核制度，給員工提供足夠的發(fā)展平臺；考核、管理項目的經(jīng)濟績效；監(jiān)督、管理各部門管理人員對內(nèi)、對外的處事態(tài)度、敬業(yè)精神、人品作風；要求各職能部門收集整理與公司經(jīng)營管理、運營有關的所有符合專業(yè)辦事流程的文件，并提交公司總部歸檔。項目部：由項目經(jīng)理為第一負責人。各職能部門各司其責，對項目盈虧負責。成本合約部：負責對甲方工程招投標文件的編制，編制結算文件、辦理結算。為簽訂勞務、材料的供應價提供參考數(shù)據(jù)，完善、修訂總公司提供合同樣本中的合同條款；負責甲方合同條款的審查與不利條款的規(guī)避，風險的良性轉移；審核請款資料流程的完整性，各部門簽字人員簽署意見的規(guī)范性，簽署意見的可參考性；提供能證明請款資料的詳細資料（分包合同，只需首次提供；工程量詳細計算式，如為軟件版本，請?zhí)峁╇娮影孳浖姹?；申請工程款計算式；罰款金額；罰款依據(jù)；履約情況說明；與經(jīng)濟有關的聲像資料）；收集整理對內(nèi)、對外有關經(jīng)濟類文件、依據(jù)；提供完整經(jīng)濟類資料給公司總部；提供資金使用計劃給集團財務。技術部：負責技術文件的編制；往來文件的收發(fā)；對甲方圖紙、技術問題的對接工作；監(jiān)督、檢查現(xiàn)場施工是否按方案施工；參與勞務對信息庫的評審工作；負責技術資料、經(jīng)濟類資料的收集與整理，并提交一套完整的經(jīng)濟類、技術類資料給總公司。工程部：落實、執(zhí)行項目的工期、質(zhì)量、安全文明管理。保證項目的運營；服從集團總公司的領導、服從項目總經(jīng)理的領導；保質(zhì)保量的完成生產(chǎn)任務；貫徹、落實各項規(guī)章制度、操作流程項目總經(jīng)理：服從總公司的管理；貫徹執(zhí)行總公司的各項規(guī)章制度，跟進落實總公司下達的各項指令是否落實到位；為籌建項目組建項目管理班組，落實、開展項目的實施工作；建立勞務管理信息庫，對合作單位的履約能力、履約態(tài)度、合作意識、配合程度、誠信情況做全面認真的了解、分析，給出中肯的評價；配合總公司收集其管理所需的資料文件；與甲方建立良好關系，做好售后服務工作等；在特殊時期做好勞務、供應商的情緒安撫工作；對項目部各職能部門工作能力、態(tài)度、作風、管理能力負責。財務部:根據(jù)成本合約部提供月、季度、年付款計劃支付工程進度款；為資金的正確、穩(wěn)健流動提供方案及數(shù)據(jù)支持；跟進公司規(guī)程評定項目部管理人員技能、計算績效獎金等；審核各部門請款資料的齊全性，真實性，合法性；計算項目的經(jīng)營利潤并為項目考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)。項目部：由項目經(jīng)理為第一負責人。各職能部門各司其責，對項目盈虧負責。成本合約部：負責對甲方工程招投標文件的編制，編制結算文件、辦理結算。為簽訂勞務、材料的供應價提供參考數(shù)據(jù)，完善、修訂總公司提供合同樣本中的合同條款；負責甲方合同條款的審查與不利條款的規(guī)避，風險的良性轉移；審核請款資料流程的完整性，各部門簽字人員簽署意見的規(guī)范性，簽署意見的可參考性；提供能證明請款資料的詳細資料（分包合同，只需首次提供；工程量詳細計算式，如為軟件版本，請?zhí)峁╇娮影孳浖姹?；申請工程款計算式；罰款金額；罰款依據(jù)；履約情況說明；與經(jīng)濟有關的聲像資料）；收集整理對內(nèi)、對外有關經(jīng)濟類文件、依據(jù)；提供完整經(jīng)濟類資料給公司總部；提供資金使用計劃給集團財務。技術部：負責技術文件的編制；往來文件的收發(fā)；對甲方圖紙、技術問題的對接工作；監(jiān)督、檢查現(xiàn)場施工是否按方案施工；參與勞務對信息庫的評審工作；負責技術資料、經(jīng)濟類資料的收集與整理，并提交一套完整的經(jīng)濟類、技術類資料給總公司。工程部：落實、執(zhí)行項目的工期、質(zhì)量、安全文明管理。保證項目的運營；服從集團總公司的領導、服從項目總經(jīng)理的領導；保質(zhì)保量的完成生產(chǎn)任務；貫徹、落實各項規(guī)章制度、操作流程項目總經(jīng)理：服從總公司的管理；貫徹執(zhí)行總公司的各項規(guī)章制度，跟進落實總公司下達的各項指令是否落實到位；為籌建項目組建項目管理班組，落實、開展項目的實施工作；建立勞務管理信息庫，對合作單位的履約能力、履約態(tài)度、合作意識、配合程度、誠信情況做全面認真的了解、分析，給出中肯的評價；配合總公司收集其管理所需的資料文件；與甲方建立良好關系，做好售后服務工作等；在特殊時期做好勞務、供應商的情緒安撫工作；對項目部各職能部門工作能力、態(tài)度、作風、管理能力負責。財務部:根據(jù)成本合約部提供月、季度、年付款計劃支付工程進度款；為資金的正確、穩(wěn)健流動提供方案及數(shù)據(jù)支持；跟進公司規(guī)程評定項目部管理人員技能、計算績效獎金等；審核各部門請款資料的齊全性，真實性，合法性；計算項目的經(jīng)營利潤并為項目考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)。項目部目標管理責任書項目名稱：根據(jù)企業(yè)項目管理的有關規(guī)定，為了優(yōu)質(zhì)、安全、高效地完成項目施工任務，公司對本項目下達以下責任目標，由項目部負責完成，為完成責任目標的主要負責人。一、工程概況業(yè)主名稱：工程名稱：建筑面積：M2工程價款：萬元（固定單價）二、施工范圍：三、責任指標3.1項目成本管理目標：自行施工完成部分凈利潤率指標為：10%（實際為業(yè)主指定分包，我司簽合同部分不含）。3.2量控目標：3.2.1鋼筋損耗率：%。損耗率為：[（實際用量/圖紙量）-1]×100%3.2.2混凝土損耗率(不扣除鋼筋體積)：%。損耗率為：[（實際用量/圖紙量）-1；且總費用不超過萬元(其中業(yè)務招待費不超過0.5%、)。3.2.4辦公費控制目標為：萬元/月；且總費用不超過萬元辦公費不超過0.3%）。3.2.5管理人員工資費控制目標為：萬元/月；且總費用不超過萬元。(按20元每建筑面積計算總費用)3.2.6后勤人員工資費用總額控制在管理人員工資總額的20%以內(nèi)；3.2.7合約外用工(無收入用工，含材料組用工)占一、二結構人工費總額的1%以內(nèi)；3.2.8機械租賃費加機操工工資總額控制在萬元以內(nèi)；3.2.9臨時設施費用(含臨水、臨電接通)總額控制在萬元以內(nèi)（不含土地租賃費用）（住宅1%：公建1.1%,場館1.2%）以內(nèi)；3.2.10夾板、木方費用總額控制在萬元以內(nèi)；(高層加車庫按32元每建筑面積，小高層加車庫按40元每建筑面積。)3.2.11水、電費用總額控制在萬元以內(nèi)(按13元每建筑面為準)；3.2.12砌損耗率控制3%以內(nèi)；3.2.13水泥或干粉砂漿損耗率控制2%以內(nèi)；3.2.14小五金材料(含砌體與砼之間的網(wǎng)格布）,費用總額控制在萬元以內(nèi)；(建筑面積8元每平方)3.2.15零星機械臺班總額控制在萬元以內(nèi)；(建筑面積1元每平方)3.2.16現(xiàn)場垃圾處理總額控制在萬元以內(nèi)；(建筑面積1元每平方)3.2.17滲漏維修費用總額控制在萬元以內(nèi)；(建筑面積1.5元每平方)3.2.18承插鋼管損耗率控制在1.5%以內(nèi)；(鋼管為項目租賃)3.2.19頂托損耗率控制在1.5%以內(nèi)；(頂托為項目租賃)3.3工程結算：3.3.1按照公司與業(yè)主簽訂的合同約定，在每月25日前完成工程進度報量工作，并送達業(yè)主確認工程量，業(yè)主累計確認工程量不低于累計確認合同收入的95%。3.3.2公司對項目部進行合同交底后二個月內(nèi)，項目部完成簽證索賠策劃的編制，并報公司審批。施工過程中，按照合同約定時限，按時完成每一項簽證索賠工作。3.3.3總包竣工結算資料，工程完工后30天內(nèi)完成并報公司；公司5天內(nèi)審核完畢返給項目部，項目部在總包合同約定的時間內(nèi)報送業(yè)主，并與業(yè)主辦理書面確認送達手續(xù)。3.4成本分析：3.4.1項目部每（月/季）進行一次成本分析，并按本責任書“6.1條”劃分的節(jié)點考核進行節(jié)點成本分析。3.4.2項目部按月進行分供結算，保證財務核算的時間要求。分包完工結算資料在分包工程完工后項目部5天內(nèi)初審完畢并報送公司。3.4.3項目部每月對材料的消耗進行一次盤點，材料盤點由項目部商務負責人、材料負責人及其他有關人員共同參與，并簽字確認。3.5工程款回收：不低于公司與業(yè)主簽訂的合同約定。其中項目現(xiàn)金流按公司資金管理辦法單獨考核。3.6工期目標：開工日期：年月日（?最終開工日期以開工令時間為準）；竣工日期：年月日（□最終竣工日期按開工令時間及總日歷工期推算為準）；總日歷工期：日歷天。允許工期順延的條件同主合同，并由業(yè)主簽證確認。施工過程進度控制，以公司審批后的進度計劃為準。3.7安全與環(huán)保：4.7.1死亡事故為0，負傷頻率≤9‰,年度重傷事故率低于0.2‰；4.7.2環(huán)境污染與破壞事故為0；3.8工程質(zhì)量：一次交驗合格率100%，重大質(zhì)量事故為0。符合合同約定的業(yè)主檢查及業(yè)主邀請的第三方檢查標準；公司檢查實測實量合格率為80%以上；公司或公司檢查項目管理達標獎罰按四公司《公司檢查考核管理辦法》執(zhí)行。3.9單項考核指標：□工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)：無質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)目標完成獎勵\元，未完成處罰\元?！醢踩拿鞴さ兀和瓿瑟剟?0000元，未完成處罰50000元?！蹩萍紕?chuàng)新：雙優(yōu)化最少1項，專利1項

完成獎勵

雙優(yōu)化按公司審核優(yōu)化效益10%獎勵，專利獎勵1萬元，未完成處罰:雙優(yōu)化未完成1項處罰2萬元，專利處罰1萬元?！魿I形象：公司CI“合格”工程。完成獎勵20000元，未完成處罰20000元?！跗渌簾o。完成獎勵元，未完成處罰元。四、項目部薪酬及獎罰約定4.1基本工資：按公司對項目部薪酬管理的有關規(guī)定，由公司確定每位人員的具體標準，按月度計發(fā)；4.2績效工資：標準按公司對項目部薪酬管理的有關規(guī)定執(zhí)行，具體發(fā)放方式按執(zhí)行。4.3節(jié)點效益獎金：根據(jù)節(jié)點考核情況進行計算。計算方法如下：節(jié)點效益獎金總額=節(jié)點超利潤金額×獎勵比例-處罰金額。處罰金額按本責任書“4.5條”執(zhí)行，獎勵比例規(guī)定如下：超0～1%（含）部份：獎勵50%；超1%（不含）～3%（含）部份：獎勵30%；超3%（不含）以上部份：獎勵30%；4.4最終效益獎金：根據(jù)最終考核情況進行計算，具體發(fā)放方式按《中國建筑四公司項目風險抵押目標責任制實施管理辦法》執(zhí)行。計算方法如下：最終效益獎金總額=最終超利潤金額×獎勵比例±單項考核指標獎罰金額–處罰金額。超利潤的獎勵比例同本責任書“4.3條”，單項考核指標獎罰按本責任書“4.9條”執(zhí)行，處罰金額按本責任書“4.5條”執(zhí)行。最終效益獎金總額以綜合部考核組審批的金額為準。4.5處罰事項規(guī)定如下：4.5.1工程款回收：節(jié)點考核處罰：施工過程中，每出現(xiàn)一次收款時間超過合同約定10天以上的，處罰50，000元。最終考核處罰：以合同約定的竣工結算完成后付款時限為考核截止時間點，收款比例每低于合同支付比例1個點處罰100，000元，不足1個點按1個點算，最高處罰500，000元。4.5.2工程結算：節(jié)點考核處罰：未按規(guī)定的時限（允許滯后時間為5天）每月完成進度報量，每次處罰10，000元；業(yè)主累計確認工程量低于累計確認合同收入的95%，處罰50，000元。最終考核處罰：竣工結算拖延15天以內(nèi)不處罰，拖延一個月以內(nèi)處罰元；拖延三個月以內(nèi)處罰20，000元；拖延六個月以內(nèi)處罰100，000元；拖延六個月以上處罰200，000元。4.5.3施工進度：節(jié)點考核處罰：節(jié)點工期未滿足合同要求且被業(yè)主罰款的按罰款