STYLEREF"標題1"第1章研究背景PAGE31PAGE32K生產制造公司技術部員工績效考核體系優(yōu)化研究目錄TOC\o"1-3"\h\u32191第1章研究背景 328917第2章研究意義 429196第3章K公司技術部績效考核現(xiàn)狀分析 5140313.1K公司概況 5184013.2K公司技術部員工概況 641713.2.1人員情況分析 6141093.3K公司技術部績效考核現(xiàn)狀 8106613.4K公司技術部績效考核存在的問題與原因 9101103.4.1K公司技術部績效考核存在的問題 9200513.4.2K公司技術部績效考核存在問題的原因分析 1122185第4章K公司技術部績效考核體系的優(yōu)化 14279964.1績效考核體系優(yōu)化的目標 14265164.2績效考核體系優(yōu)化的原則與總體思路 1455404.2.1績效考核體系優(yōu)化原則 14282164.2.2績效考核體系優(yōu)化總體思路 15208344.3績效考核指標的設計 15249974.3.1確定K公司戰(zhàn)略發(fā)展目標 15169724.3.2確立公司級關鍵績效指標 18286604.3.3確立部門級關鍵績效指標 19113434.3.4確立員工關鍵績效指標 20191274.4關鍵績效指標權重設計 21191394.5績效指標評分方法 2430662第5章K公司技術部績效考核體系的具體實施 26277695.1考核周期設置 26208955.2績效目標責任書編制流程 26299825.3績效評估流程設置 27316765.4績效考核結果的反饋與結果應用 2858265.4.1績效考核結果反饋 28293115.4.2績效管理申訴流程設置 29277815.4.3績效結果應用 3023470第6章K公司技術部績效考核體系實施的保障 32101656.1組織保障 3291026.2制度保障 3351536.2.1建立績效管理制度 3327706.2.2建立其他相關制度 34161516.3薪酬保障 34273726.4培訓保障 3562516.4.1對績效考核人的培訓 3572056.4.2對公司全員的培訓 35201656.5文化保障 365676參考文獻 38第1章研究背景近年來，國家大力扶持中小企業(yè)發(fā)展，國內民營企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，K公司作為一家國內領先的尾氣后處理企業(yè)，主要生產柴油機尾氣后處理產品，擁有強硬的技術研發(fā)實力，發(fā)展速度與規(guī)模逐年遞增，于2020年成功上市。上市的成功必將帶來快速的擴張發(fā)展，對企業(yè)的內部管理水平的要求更加嚴苛。而回顧K公司近幾年內部運營情況，發(fā)現(xiàn)公司內部管理未達到現(xiàn)代化大型企業(yè)的管理水平，K公司是以研發(fā)實力較強著稱的民營企業(yè)，但技術部門作為公司核心部門，相關技術人員流失嚴重，作為核心骨干的技術人員并沒有有效承接公司績效、績效實施過程中并未對技術人員產生較強的激勵性，導致公司戰(zhàn)略目標難以落地等一系列問題，直接影響到K公司的持續(xù)健康發(fā)展。通過分析，發(fā)現(xiàn)其最主要的問題是人力資源問題。如何快速提升公司人力資源管理水平直接決定了企業(yè)整體發(fā)展進程。而作為人力資源管理的核心，績效管理是公司戰(zhàn)略目標落地的最有效、最快捷的手段。通過對K公司技術部門績效考核體系的優(yōu)化研究，希望可以找到適合該企業(yè)績效管理的手段與方法，從而促使K公司整體管理水平提升。第2章研究意義績效管理作為現(xiàn)代化企業(yè)管理的工具方法，能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，保證企業(yè)各層級員工工作方向一致，增強企業(yè)凝聚力。通過分析K公司績效管理的現(xiàn)狀及問題，結合企業(yè)實際情況，針對K公司的績效管理模式提出改進措施及保障措施，促進該公司績效管理體系做到準確、客觀、公平、公正。通過分析發(fā)現(xiàn)問題的背后真實原因，評估未來發(fā)展趨勢，及時采取有效的改進措施，保證目標價值實現(xiàn)最大化。隨著K公司規(guī)模的不斷擴大、技術人員的不斷遞增，K公司原有的考核體系已經適應不了新的發(fā)展與變化，所以優(yōu)化績效考核體系成為企業(yè)發(fā)展的首要任務。本文將采取KPI關鍵指標法進行體系優(yōu)化研究。希望通過對核心技術部門的縱向深入研究，得出能夠落地的績效考核指標及權重，使技術部門績效能夠有效承接公司績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。同時希望通過對技術部門的研究，由點及面，實現(xiàn)公司全部門的績效優(yōu)化與落地，從而提升公司全體員工工作的積極性。最后通過一系列的管理改進措施的有效實施，幫助K公司管理水平有效提升，再加上多種舉措的保障措施，進一步鞏固績效管理改進措施的有效落地，發(fā)揮長效機制，長時間的運行及完善，對促進該公司整體生產經營狀況改善也將有一定的幫助。第3章K公司技術部績效考核現(xiàn)狀分析3.1K公司概況K公司成立于2001年，位于中國最具活力的長三角經濟區(qū)——無錫，是一家配套整車廠柴油車尾氣處理的零部件制造型企業(yè)。公司擁有一家全資子公司，位于江蘇鎮(zhèn)江；一家控股子公司，位于江蘇南京。K公司占地總面積230余畝，總部及分子公司員工共計1400余名。K公司是生產制造型企業(yè)，卻十分重視技術的研發(fā)與創(chuàng)新。公司除生產車間外另設有技術研究院，涵蓋設計、研發(fā)、工程人員280名，其中博士8名，碩士46名。公司遵循“生產一代、研發(fā)一代、儲備一代”科研方針，開發(fā)生產了滿足國六標準的柴油機后處理系統(tǒng)、車/船用柴油機選擇性催化還原SCR系統(tǒng)、主/被動再生顆粒捕集系統(tǒng)(DPF)、CNG/LNG/LPG后處理器、汽油機三元催化器、隧道/工業(yè)窯爐廢氣處理裝置及配套客車領域的水電、甲醇、燃油加熱器、除霜器、集中潤滑器等智能環(huán)保產品，產品幾乎覆蓋SCR尾氣后處理系統(tǒng)、柴油機顆粒捕集系統(tǒng)、氣體機尾氣后處理系統(tǒng)三大類別，可廣泛運用于我國道路車輛、非道路移動機械用內燃機的尾氣污染治理及工業(yè)污染治理。K公司秉承“誠信經營、合作共贏”的經營理念，注重市場營銷網絡和售后服務體系建設，建立了華北、西北、東北、華東、西南、華中、華南、上海等8大售后服務中心和15個配件中心；目前，已與濰柴、玉柴、錫柴、上柴、一汽解放大柴、上汽依維柯紅巖、江西五十鈴、南京依維柯、云內、全柴、朝柴、洛拖、雷沃、常柴等眾多道路、非道路客戶建立了良好的合作關系。近年來，公司營業(yè)額持續(xù)增長，2020年度營業(yè)額突破13億，公司在行業(yè)內市場占有率高達10%，客戶資源良好。2020年12月，K公司在深交所創(chuàng)業(yè)板成功上市，開啟跨越式發(fā)展的嶄新篇章。K公司采用扁平化管理機制，共設有5個中心，分別為：技術研究院、營銷中心、質量中心、運營中心、財務中心，同時各部門職責細化、分類明確，共設立了11個分支部門，分別為：審計部、證券投資部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、綜合管理部、信息技術部、人力資源部、設備技改部、采購部、計劃物控部、物流倉儲部、制造部，公司總部共有員工1191人。圖3.1K公司組織機構圖3.2K公司技術部員工概況3.2.1人員情況分析(一)性別及年齡結構分析：K公司技術部門共有280人，其中男性員工230人，女性員工50人。由圖3.2可以看出，K公司技術部門員工年齡結構主要分布在31-35周歲，總體年齡結構偏年輕化。圖3.2K公司技術部員工年齡分布圖(二)學歷水平分析：K公司共有博士8名，碩士45名，其中8名博士均來自技術部門，40名碩士來自于技術部門，技術部門的人才優(yōu)勢較為明顯。同時，K公司技術部門還擁有本科及以上學歷160人，大專及以上學歷22人?？梢奒公司較為注重公司技術研發(fā)的人才投入。圖3.3K公司技術部員工學歷分布圖(三)人員司齡分析：K公司技術部員工平均司齡為3.13年；司齡不足1年員工42人，占比18%，這一部分主要為應屆畢業(yè)生及新入職人員；司齡滿1年不足3年的79名，占比34%；由圖3.4可看出，超半數(shù)(52%)的技術部員工司齡不足3年。由此可見K公司技術部員工穩(wěn)定性較差。圖3.4K公司技術部員工司齡分布圖(五)部門與崗位分布情況：技術部門下設封裝、電控、機械、仿真、工藝、應用、工程測試及標定8大研究所，主要負責產品的設計、研發(fā)、實驗以及項目跟進，技術部門高層人員1人，為公司副總經理分管技術部門，中層人員16人，主要為下屬8個研究所的所長及副所長，其余263人均為研發(fā)工程師、項目經理、實驗技師等技術部門科室人員。詳見圖3.7K公司技術部門崗位分布圖。圖3.5K公司技術部門崗位分布圖3.3K公司技術部績效考核現(xiàn)狀K公司技術部門的績效考核目前只針對中層管理人員以及部門內部年薪制人員進行績效制定，年薪制人員主要是指中層人員及一部分入職時合同上簽訂為年薪的員工，約占技術部門員工的30%，對月薪制員工不進行績效考核。具體情況如下：1．績效制定：每年年初，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和本年度重點工作，結合各部門崗位重點工作，由人力資源部牽頭對K公司技術部門中層以上管理人員以及年薪制人員進行績效制定，績效指標圍繞經濟指標(部門預算、部門降本指標)、業(yè)務管理(圍繞部門內部核心業(yè)務進行指標制定)、履職管理(部門內部管理情況、審計審查情況)三方面進行。經濟指標一般以數(shù)據(jù)說話，要求制定能夠量化的指標，但業(yè)務管理、履職管理方面，往往難以用數(shù)據(jù)、公式計算出來，一般以上級領導的主觀打分為主。同時，績效設置了雷區(qū)項，對于不遵守公司管理制度、被判定為嚴重違紀的、利用職務便利謀取私利的、出現(xiàn)重大管理工作失誤、責任事故，造成經濟損失20萬元及以上的人員實施一票否決，無績效工資、效益獎勵。績效指標制定環(huán)節(jié)中，一般由高層直接進行指標設定，部分指標下發(fā)后，由于設定的目標偏高，相關技術人員并沒有信心達成指標，一定程度上影響其積極性。2．績效實施：績效指標確定后，簽訂績效責任狀，鎖定全年考核的績效指標內容、目標值及權重。簽訂績效指標的員工根據(jù)個人績效指標自行制定工作計劃，實行工作分配，監(jiān)督自己的績效指標完成情況?？冃嵤┻^程中，人力資源部每月會向相關部門搜集績效數(shù)據(jù)，匯總給出被考核部門及個人的績效完成情況。由于績效實施的周期較長，一般以一年為期限，過程中發(fā)生的問題難以及時發(fā)現(xiàn)與解決，往往造成到了年末“秋后算賬”。同時，績效實施過程中，績效數(shù)據(jù)均由人力資源部統(tǒng)一公示，數(shù)據(jù)的嚴謹性與真實性有待商榷，容易導致被考核部門對數(shù)據(jù)質疑，形成不滿情緒。3．績效考核：K公司采取月度匯總數(shù)據(jù)，年度統(tǒng)一清算考核的方式進行績效考核，技術部門同樣執(zhí)行。年末，人力資源部將針對員工績效的每項指標完成情況，結合相應的計算方式算出該員工的績效得分，一般情況下，員工績效所得=該員工年度績效工資*績效得分%，以一名年薪20萬的技術部門管理人員為例，若該員工簽訂的績效工資為年薪的20%，即年末該員工初始績效工資為4萬，其年末績效考評最終得分為95分，則其實際應得績效工資為40000*95%=38000元。同理，若其績效考評得分為105分，其實際發(fā)放的績效工資為40000*105%=42000元。績效得分不設上下限，通過員工本年度的績效表現(xiàn)實行相應的懲罰與激勵。值得一提的是，K公司當前的績效考核并沒有施行績效排序，員工只知道自己的績效得分，并不知道自己在公司的得分水平，同時績效考評也未同員工的晉升或降職直接掛鉤，績效考核的處罰或激勵性在公司內部體現(xiàn)的較弱。3.4K公司技術部績效考核存在的問題與原因3.4.1K公司技術部績效考核存在的問題1．缺乏自上而下的部門內部績效體系建設在技術部門內部的績效體系設置中，應由公司戰(zhàn)略發(fā)展目標向下逐步分解成為部門的關鍵績效目標、部門內員工的關鍵績效目標，形成自上而下的績效體系，從而使公司戰(zhàn)略目標有效落地。而K公司技術部門在績效指標設置的過程中，首先沒有清晰地分析與研究公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，部門中層管理人員并不清楚公司本年度甚至未來3-5年的發(fā)展規(guī)劃，只能按照以往的管理經驗制定本部門的績效指標，導致公司級績效指標不能有效地分解到部門、員工。同時，技術部門內部只針對年薪制員工設置績效指標，而80%的基層員工都是月薪制，這就造成兩個問題：1.部門級的績效無法有效承接至基層，導致上下斷檔，工作難以在一條線上開展；2.部門內部的大部分工作都落在了少部分簽訂了績效指標的年薪制員工頭上，導致部門內部年薪制員工工作壓力及強度較大，而月薪制員工較為輕松的畸形現(xiàn)象。這也是導致公司離職率偏高的主要矛盾點。2．指標設置不合理，部分過于嚴苛?？茖W性的績效考核內容能夠有效激勵員工，績效指標的設置過程中要讓員工感到雖然達到目標存在困難，但是可以通過自身的努力實現(xiàn)目標。而K公司技術部門作為公司的核心部門，公司高層寄予厚望，在年初績效指標制定的過程中往往將指標設置的較為理想化，要求偏高。雖然出發(fā)點是好的，但給技術部門實際執(zhí)行過程中容易造成困擾，部門中層及技術人員通過努力也難以達到目標值，一定程度上影響了員工的積極性。同時，在績效指標的設置上，部分指標不夠明確量化，往往最終演變?yōu)樯霞夘I導憑借主觀感受給下級評分，造成被考核者對績效考核缺乏信心。3．考核周期過長，缺乏過程管理技術部門所有人員的績效考核周期均設定為一年，這一年過程中，人力資源部每月會搜集被考核者各項考核指標的完成情況并郵件反饋給相關人員，但是針對一些完成情況較差的指標，并不會組織相關部門開會或要求相關部門給出解決方案，而是任其發(fā)展。技術部門領導也沒有起到監(jiān)督監(jiān)管的作用，沒有定期要求下屬匯報績效工作完成情況，在年底進行績效得分清算的時候，往往會“秋后算賬”，但一切已成定局，公司的總體組織目標已無法達成。同時，由于績效工資統(tǒng)一在年底發(fā)放，技術部門人員較多的薪資壓在年底，過程中缺少激勵，如果員工中途離職，將無法獲得績效工資，之前的一切努力將白費，一定程度上也挫傷技術人員績效完成的積極性。4．績效結果沒有有效應用，缺乏激勵效應K公司技術部門并沒有充分有效地運用績效考核結果，首先問題表現(xiàn)在技術部門的績效考核與公司人力資源管理存在脫節(jié)的現(xiàn)象。此問題首先表現(xiàn)為技術部門員工的績效考核僅僅與其績效工資相掛鉤，同個人的職位晉升、薪酬調整、業(yè)務培訓等方面并無關聯(lián)，部分技術人員甚至認為年終績效是否完成無所謂，為了減少自己的工作壓力寧愿少拿一些績效獎金。其次問題表現(xiàn)為績效考核的結果不公開，被考核者只清楚自己的得分，并不知道自己在全公司的績效表現(xiàn)到底處于何種水平，無法清晰地認識到自己的優(yōu)勢與不足，同時，績效結果不公開，容易讓員工誤以為績效考核結果不公正不透明，存在暗箱操作等問題，影響員工對績效考核的信任程度。最后，公司針對被考核者本年度完成較差，影響公司整體組織目標達成的指標并不能及時拿出解決方案，對承接此項任務的員工也沒有相關的培訓計劃，員工今年完不成指標，很可能第二依舊完不成，導致員工的工作積極性受挫，增加離職風險。3.4.2K公司技術部績效考核存在問題的原因分析K公司作為一家本土民營企業(yè)，由最初的幾人成長至如今的千人規(guī)模，管理者全憑經驗自行摸索，人力資源管理的專業(yè)性及經驗值相對較少。隨著公司規(guī)模的迅速擴大，公司專注于技術研發(fā)與銷售拓展，對人力資源管理不是特別重視，導致公司現(xiàn)有人力資源管理的水平無法趕上公司發(fā)展速度，員工績效考核體系一直沿用以前小規(guī)模時的考核模式，沒有隨著公司發(fā)展擴大而進行改革變化。K公司當前的績效管理模式直接影響了技術部門的績效管理，通過對目前K公司技術部門績效管理現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)造成當前問題的原因諸多，主要有以下幾個方面：1．缺乏對績效考核的正確認識績效考核是人力資源管理中的重要一環(huán)，人力資源管理中的每個環(huán)節(jié)都離不開績效考核。而在現(xiàn)實中，企業(yè)內基層員工的績效考核總是被認為是形式主義，無實際效應，基層人員數(shù)量龐大，難以依據(jù)每個工作崗位單獨設立考核指標，導致基層人員大多數(shù)的考核指標只能存在于定性的描述上，例如側重于考核其工作能力、工作態(tài)度、思想品德等適用范圍較廣的指標上。同時，由于考核者在實施過程中容易存在主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心里傾向，導致績效結果出現(xiàn)偏差。例如考核者在考察員工業(yè)績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核者其他方面的表現(xiàn)和品質，這就是常說的“暈輪效應”。再例如，績效考核中往往只對最近一階段的表現(xiàn)進行考核，或憑“第一印象”進行分析判斷，最終得出不全面的考核結果，影響了考核結果的客觀性和科學性。同時，由于K公司技術部門沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與部門績效、員工績效考核有效結合，缺乏科學的績效考核理念，絕大部分員工對績效考核的認識較為片面，流于形式。部分人員認為推行的績效考核模式對自身發(fā)展和薪酬極為不利，因此在工作中較為排斥績效考核。2．對績效考核宣傳培訓不到位公司人力資源部門以及技術部門負責人未在部門內部加強績效考核內容的宣傳及培訓。現(xiàn)有的績效考核宣傳方式也僅僅是將績效管理內容放在員工手冊當中，但真正熟知手冊的人并不多。在績效考核培訓方面，員工僅僅在入職培訓時能夠大致了解公司績效管理的相關內容，在到崗之后，技術部門相關業(yè)務主管并沒有在小組內部宣貫績效考核的意義、規(guī)定、實施方式等內容，這也同月薪制的員工不參與公司績效考核這一管理模式有關，部門內部認為對于績效的宣傳沒有實質性意義，與一般員工關系不大。因此，導致技術部門大部分基層員工對績效管理的真實內涵和作用不甚了解，一直認為績效考核是一種約束，因此對績效管理一直抱有抵觸心態(tài)。3．人才培養(yǎng)機制不健全K公司技術部門在內部管理中，人才培養(yǎng)機制不健全，導致員工績效提升困難。具體而言，這一問題首先表現(xiàn)為技術人才引進工作較為困難。一方面，由于技術部門門檻高，市場上的核心人才缺乏，導致技術部門人員招聘工作開展緩慢，部分崗位人員離職后無法及時補充人員，導致部門工作推進困難。另一方面，由于企業(yè)對技術人才的要求較高，雖然公司通過招聘引進了技術人員，但是很多技術人員工作一段時間后，發(fā)現(xiàn)個人的技術實力不足以滿足公司需求，或者是公司認為該員工能力不符合崗位標準，出現(xiàn)自發(fā)性或被動性離職現(xiàn)象，這也會影響到部門整體績效。其次，問題表現(xiàn)為技術部門人才梯隊搭建工作不完善。技術部門在人才儲備方面沒有做到未雨綢繆，往往在特定崗位需要相關人員時，才通知人力資源部門開始著手尋找，這必然會影響到績效工作的推進。最后，這一問題表現(xiàn)為企業(yè)對技術人員的培訓工作不到位。員工培訓存在形式主義，針對專業(yè)技術上的培訓較少，往往依賴于技術人員初入公司時的水平高低，部門領導而無法幫助員工在技術上不斷進步，導致員工專業(yè)節(jié)能始終停留在某一個層次，工作績效得不到提升，進而影響到部門的整體績效。4．激勵機制不完善K公司技術部門在日常管理中，由于激勵機制不完善，導致員工工作積極性得不到提升，整體績效因此無法實現(xiàn)。激勵機制的不完善主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面表現(xiàn)為薪酬激勵不完善。公司雖然為技術部門單獨建立了相應的工資增長制度，要求技術人員積極申報職稱，隨著職稱的晉級可以獲得相應等級的薪酬。但這一方式相對比較單一，且對技術人員綜合能力要求較高，部分技術人員無法獲得職稱，則無法進行薪酬調整。同時，由于公司的并沒有明確的職業(yè)晉升通道，很多技術人員到公司七八年，仍舊沒有機會晉升，容易埋沒真正有實力的技術骨干。另一方面，這一問題表現(xiàn)為技術人員精神激勵的缺乏。精神激勵的主要目的在于滿足員工的心理需求，通過科學的激勵使員工感受到企業(yè)對自身的認可，并在工作中獲得成就感，從而更好的參與到工作實踐中。從當前情況看，K公司技術部門并沒有意識到精神激勵的重要性，對于做出突出貢獻的員工，缺乏公開的表彰與認可，更偏向于物質激勵。這一情況導致激勵的實際作用得不到發(fā)揮，還會增加員工對物質激勵的依賴性，如果相應的需求得不到滿足，工作績效還會有所下降，進而影響到員工工作的主動性。第4章K公司技術部績效考核體系的優(yōu)化K公司作為一家剛剛上市的企業(yè)，有著良好的市場競爭優(yōu)勢與發(fā)展?jié)摿Γ谥贫润w系建設、人才培養(yǎng)與發(fā)展、薪酬福利保障等方面具備優(yōu)勢與能力。K公司技術研發(fā)部門績效考核體系的優(yōu)化對公司企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有重要的輔助作用，通過分析技術部門績效管理過程中的問題，找出原因，總結教訓，結合實際制定相應對策，可有效解決K公司績效管理中的各類問題，促使績效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的工具。4.1績效考核體系優(yōu)化的目標通過前面的分析，K公司績效管理體系已具備一定基礎，但在績效指標分解、戰(zhàn)略承接、管理執(zhí)行層面存在一定偏差，尚未形成完整的績效閉環(huán)管理。本次優(yōu)化的總體目標如下：1．戰(zhàn)略承接。將績效管理作為幫助共性實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和經營計劃的有力工具，促進組織績效提升與戰(zhàn)略達成。2．協(xié)同共贏。形成戰(zhàn)略目標為先導、組織目標與個人目標相一致為目的的指標體系，實現(xiàn)協(xié)同共贏；將績效體系作為管理抓手，提升員工績效與能力，從而進一步提升組織績效與能力，實現(xiàn)雙贏。3．績效賦能。形成績效計劃、調整、評估、溝通全過程的“閉環(huán)”管理體系，明確“績效管理”的管理概念，參與主體各司其職，實現(xiàn)績效賦能，提升內部管理水平。4．獎優(yōu)懲劣?？冃ЫY果與獎金、調薪、晉升等適度鏈接，獎優(yōu)懲劣，形成強市場化績效文化，營造公平合理、奮發(fā)向上、多勞多得、不進則退的雙向激勵導向。4.2績效考核體系優(yōu)化的原則與總體思路4.2.1績效考核體系優(yōu)化原則1．公開原則：績效管理制度應該公開，使員工都了解績效管理的操作方法和過程；考核指標和標準的制定應通過上下級的協(xié)商和討論完成，使考核雙方都清晰了解考核指標和標準；考核過程應該公開化、制度化、透明化；2．溝通原則：在整個績效管理過程中，考核者和被考核者都要保持持續(xù)有效的溝通。在績效計劃階段，考核雙方要通過溝通，共同制定被考核者的績效計劃，并就考核指標、標準、權重以及考核方式等問題達成一致；在績效實施階段，考核雙方要進行定期的績效面談；在績效反饋階段，考核者要將考核結果及時反饋給被考核者，肯定其成績，指出其不足，并提出其應努力和改進的方向；3．公正原則：考核切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)，而必須依據(jù)可觀察到的事實或工作表現(xiàn)，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想；考核所依據(jù)的事實必須與所承擔的工作有關，被考核者的非工作行為不能作為考核的依據(jù)?？己苏邔Ρ豢己苏叩目己私Y果承擔責任，必須公正客觀地評價被考核者的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)。被考核者有權知道評價的依據(jù)和結果，并有權向隔級上級或人力資源部提出申辯與投訴；4．反饋原則：考核者應在考核結束后，及時把考核結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正，或做出合理解釋；5．時效原則：績效管理反映考核期內被考核者的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內被考核者部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。4.2.2績效考核體系優(yōu)化總體思路本次績效管理體系將以K公司最為核心的部門技術研究院為例，通過搭建技術部門績效與技術人員績效兩條線，進行績效指標落地的縱向深入研究，實現(xiàn)K公司級戰(zhàn)略目標的有效承接。部門績效搭建過程中，首先明確公司戰(zhàn)略及發(fā)展方向，結合公司戰(zhàn)略目標與經營計劃，設置出公司層面整體指標。通過公司級績效指標的分解，結合技術部門重點工作任務、部門職責，設置出技術部門級關鍵績效指標。個人績效搭建過程中，通過對技術部門指標進行分解、結合技術部門員工崗位重點任務及崗位職責，設置出部門內技術人員關鍵績效指標，確保組織績效落地。同時結合層次分析法，對績效指標的權重進行細致的分析測算，最終得出符合K公司實際情況的權重分布。在績效實施過程中，通過對目標實現(xiàn)的追蹤考核與激勵，引導各部門、員工業(yè)績目標的實現(xiàn)，進而驅動公司整體目標的達成。具體圖4.1所示：4.3績效考核指標的設計4.3.1確定K公司戰(zhàn)略發(fā)展目標二十年來，K公司實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，市場占有率逐年遞增，根據(jù)企業(yè)發(fā)展特點，制定了要做行業(yè)領先的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。要想實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，首先要分析確定出實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素及關鍵舉措，推導出衡量這些關鍵舉措的關鍵指標有哪些，作為本年度公司級績效指標，列入績效考核中。圖4.1績效考核體系優(yōu)化總體思路要確定公司級的績效指標，首先明確企業(yè)的愿景、使命及價值觀。從公司介紹部分我們可以看到，K公司在發(fā)展過程中對自身的使命、發(fā)展目標有著較為清晰的認識。經過二十年的發(fā)展沉淀，K公司的企業(yè)愿景是成為擁有核心技術，可持續(xù)發(fā)展，全球領先的大氣污染治理企業(yè)。企業(yè)使命是致力于大氣污染治理，搶占科研制高點，為子孫后代造福。企業(yè)的經營理念是以人為本，以技術創(chuàng)新，制造出超客戶預期的產品。科研方針是生產一代、研發(fā)一代、儲備一代。圖4.2K公司SWOT分析圖作為最基礎的思想信念，結合K公司當前的企業(yè)文化，在制定公司級績效考核指標時，要突出“技術創(chuàng)新，客戶滿意”。要確定公司級的績效指標，首先要對企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境有清晰的認識，需要分析企業(yè)面臨的戰(zhàn)略環(huán)境。本文將采取SWOT分析法，對K公司當前內外部環(huán)境面臨的優(yōu)勢、劣勢、計劃和挑戰(zhàn)進行分析，詳見圖4.2K公司SWOT分析圖。從上圖的SWOT分析可以看出，K公司目前的主要優(yōu)勢是上市帶來的資金實力雄厚、研發(fā)實力較強，劣勢體現(xiàn)在目前管理手段落后、創(chuàng)新能力不足，但由于K公司是本土企業(yè)，緊跟國家政策方向，國際市場涉足較少，因此外部環(huán)境中的政府支持、國際市場拓展是K公司未來發(fā)展的機會所在，而K公司主要面臨的威脅是同行業(yè)的競爭、國外技術的壟斷。這些內外部環(huán)境共同影響著K公司的戰(zhàn)略發(fā)展。根據(jù)K公司的愿景、使命、價值觀以及內外部環(huán)境分析，可以推導出K公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標如表4.1表4.1K公司戰(zhàn)略分析表企業(yè)愿景、使命、核心價值觀財務層面1、提高資產效率

2、合理財務結構

3、降低經營成本

4、企業(yè)利潤最大化客戶層面1、市場份額：維持原有市場、開發(fā)新市場

2、市場運營：提高客戶滿意度、提升客戶服務

3、聲譽和形象：建立良好品牌形象業(yè)務流程層面1、運營管理：提高生產效率、提高內部流程效率

2、客戶管理：提高客戶投訴處理效率

3、風險管理：資金風險管控、項目風險管控

4、創(chuàng)新管理：提高新項目研發(fā)能力、關注行業(yè)動態(tài)學習與成長層面1、人力資源：提升員工能力、提升員工穩(wěn)定性

2、信息系統(tǒng)：提高信息系統(tǒng)應用水平

3、企業(yè)文化：提高員工滿意度、構建學習型企業(yè)4.3.2確立公司級關鍵績效指標績效指標設置應遵循以下原則，才會使得績效指標更加完善。(1)少而精原則：績效指標應能反映出工作的主要要求，簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效率；績效各項指標總和應能包含或解釋公司當年需達成或重點關注的目標；(2)結果導向原則：績效指標的選擇要體現(xiàn)出結果優(yōu)先的原則，首先考慮崗位的工作產出，從工作產出中分析確定主要和次要項目，再依據(jù)其重要性進行篩選，最終確定績效指標；(3)可衡量性原則：績效指標應具備可衡量性、可驗證性，其至少應具有下列四個緯度之一：時限、數(shù)量、質量、成本。結合以上原則，制定出符合要求的績效指標，最終形成該部門當年績效考核指標。在公司級指標設置過程中，首先應以公司戰(zhàn)略發(fā)展方向及目標為基礎，需要詳細了解公司當前核心重點難點，在指標中體現(xiàn)公司當前亟需解決的問題，從而由上至下推動公司全員向著目標努力達成。通過分析出的K公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，提煉出企業(yè)關鍵績效指標如表4.2所示：表4.2K公司關鍵績效指標指標維度指標名稱評價標準財務維度營業(yè)利潤當期企業(yè)扣除非經常性損益后的凈利潤經營成本利潤總額/成本費用總額客戶維度新客戶開發(fā)率新增客戶數(shù)量客戶滿意度客戶投訴率業(yè)務流程維度研發(fā)項目及時完成率實際完成節(jié)點/計劃完成節(jié)點質量損失率外部實際發(fā)生質量損失/銷售額學習與成長維度核心人才穩(wěn)定性核心人才/公司總人數(shù)同比增長幅度培訓計劃完成率實際培訓次數(shù)/應培訓次數(shù)4.3.3確立部門級關鍵績效指標部門層面關鍵績效指標應承接公司級績效指標，在設計部門級關鍵績效指標時應注意以下幾方面：1．部門級關鍵績效指標是由企業(yè)戰(zhàn)略目標分解而來，不可獨立于企業(yè)戰(zhàn)略目標存在。2．部門級關鍵績效指標必須要與部門工作內容緊密結合。部門層面KPI要服務于部門發(fā)展，在設置前首先要明確該部門當年的工作目標與工作重點，界定清晰部門的權責關系。3．部門級關鍵績效指標與公司的運營流程有緊密的聯(lián)系。在部門日常業(yè)務開展時，應該按照公司規(guī)定的既定順序流程，不然在實際運行中可能會給企業(yè)造成巨大損失，因此因結合部門業(yè)務的具體流程進行相應的指標設計，在規(guī)范的業(yè)務流程下進行運行實施?？偠灾?，部門級的績效指標是公司層面績效指標的具體分解與細化，要與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持高度一致，同時結合部門實際情況，設計出可助推企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的指標。由于作者在論文前部分介紹了K公司的組織架構中有5個中心，11個分支部門，每個部門的工作內容有較大的差異，鑒于文章的篇幅受限，只挑選K公司的核心部門技術研究院作為研究案例，從技術部門關鍵績效指標到技術人員崗位績效指標進行縱向深入研究?；谝陨蟽牲c核心職責的分解以及實際的工作內容，提煉出可量化的績效考核指標如下表4.3：表4.3K公司技術部關鍵績效指標公司指標部門指標評價標準財務維度營業(yè)利潤技術降本金額技術降本總額達到年初目標客戶維度新客戶開發(fā)率配合銷售部的新項目開發(fā)數(shù)量新項目開發(fā)數(shù)量達到年初目標內部業(yè)務流程研發(fā)項目及時完成率項目及時完成率實際完成項目節(jié)點/計劃完成項目節(jié)點對生產過程支持服務的及時性投訴次數(shù)學習與成長維度培訓計劃完成率部門培訓計劃完成率達到年初目標值4.3.4確立員工關鍵績效指標在明確部門績效指標后，根據(jù)不同崗位員工的職責，進行進一步的指標分解，由部門分解到崗位，確定崗位關鍵績效指標，作為員工級績效制定的最終依據(jù)。崗位關鍵績效指標通常包含工作過程與工作結果兩方面。企業(yè)崗位層面的績效指標設立對象通常分為中高層管理人員與基層管理人員，在本文研究中，中高層管理人員的崗位績效一定程度上承接了部門績效，關鍵績效指標內容幾乎相同，在這里不過多贅述，本段主要研究基層崗位員工的績效指標，可通過具體的工作業(yè)績、個人工作能力、工作態(tài)度、學習情況、創(chuàng)新能力等維度具體設置，同時由于基層崗位員工的特殊性，績效指標上會增加難以量化的上級評價類指標。K公司技術部門為公司核心部門，以技術部門為例，主要設計框架如表4.4所示。表4.4K公司技術部員工關鍵績效指標部門指標員工指標評價標準技術降本金額實現(xiàn)技術降本項目數(shù)量達到目標值技術降本總額以財務數(shù)據(jù)為準配合銷售部的新項目開發(fā)數(shù)量新項目合計開發(fā)金額以財務數(shù)據(jù)為準成功接到新項目數(shù)量以銷售數(shù)據(jù)為準項目及時完成率負責項目及時完成率實際按時完成應用項目節(jié)點/計劃完成項目節(jié)點成功量產項目數(shù)量達到目標值對生產過程支持服務的及時性圖紙發(fā)放及時率按時完成圖紙下發(fā)份數(shù)/年度應下發(fā)圖紙總份數(shù)橫向部門投訴次數(shù)橫向部門投訴為依據(jù)部門培訓計劃完成率員工參加公司級培訓次數(shù)達到目標值技術人員職稱申報情況達到目標值4.4關鍵績效指標權重設計在績效考核體系設計過程中，用來確定指標權重的方法有經驗判斷法、統(tǒng)計分析法、層次分析法等。本文擬采用層次分析法進行關鍵績效指標權重的設計。層次分析法(AnalyticHicrarchyProcss)確定了目標層、準則層與方案層，將與決策有關的要素分解在這幾個層次中，是基于此開展定性與定量分析并給出決策的方法。層次分析法具有計算過程清晰、透明度較高，可通過數(shù)量的直觀體現(xiàn)來確定指標權重，可以處理無法具體數(shù)值化的指標權重，具有應用范圍廣泛、應用效果良好等特點。層次分析法對指標進行賦權的一般流程如下所述：(1)明確問題。明確問題存在的區(qū)域、包括的要素以及要素間的關聯(lián)關系等，盡可能掌握更完整的信息。(2)建立層次結構。對問題包括的要素進行劃分，將每組作為一層，按最高層(目標層)、中間層(準則層)與最低層(方案層)排序。若某一要素與下一層的每個要素都相關，則可認為該要素與下一層具有完全層次關系：若某一要素只與下一層的部分要素相關，則可認為該要素與下一層具有不完全層次關系。子層次可存在于層次之間，子層次若從屬于主層次中的某一要素，其要素與下一層要素相關，但不構成獨立的層次。(3)構造判斷矩陣。層次分析法的核心即在于此，根據(jù)上一層中的某要素構造判斷矩陣，用于評估該層中各有關要素的相對重要情況。假設有n個指標，{A1，A2，...An}，aij表示Ai相對于Aj的重要程度。通常aij取值為1，3，5，7，9這五個等級。1表示Ai與Aj重要程度一樣；3表示Ai比Aj重要一點；5表示Ai比Aj重要得多；7表示Ai比Aj更重要；9表示Ai比Aj極度重要。而2，4，6，8表示相鄰判斷的中值，當五個等級不足以體現(xiàn)重要性時可使用。(4)層次單排序。該步驟的目的在于對上一層次中的某要素確定本層中與之相關要素的重要性順序。在此基礎上可實現(xiàn)本層所有要素對上一層次而言的重要性排序。以公司技術部門績效指標為例進行權重的設計，運用層次分析法計算權重比例。采用標度法，標度確定和構造判斷矩陣如下表：見表4.5表4.5關鍵績效指標判斷矩陣表財務維度客戶維度內部業(yè)務流程學習與成長維度財務維度11/211客戶維度2112內部業(yè)務流程1112學習與成長維度11/21/21進行特征向量，特征根計算和權重計算，結果如下表：表4.6AHP層次分析結果項特征向量權重值最大特征值CI值財務維度0.81920.476%4.0610.020客戶維度1.35233.810%內部業(yè)務流程1.15228.810%學習與成長維度0.67616.905%一致性檢驗分析：表4.7隨機一致性RI表n階RI值n階RI值表4.8一致性檢驗結果匯總表4.0610.020.890.023通過最大特征根CI值RI值CR值一致性檢驗結果CR=CI/RI=0.02/0.89=0.023CR值小于0.1，一致性檢驗通過，所以財務維度，客戶維度，內部業(yè)務流程，學習與成長維度在K公司的績效占比分別為20.476%，33.810%，28.810%，16.905%。K公司所屬行業(yè)為汽車零部件行業(yè)，直接同各大主機廠對接，主張以客戶為導向的營銷模式，同時公司的經營理念是以人為本，以技術創(chuàng)新，制造出超客戶預期的產品，因此權重的計算以客戶維度為第一，基本符合K公司的實際情況。同樣的方法可以確定公司指標所對應的部門指標的權重，以內部業(yè)務流程為例進行分析，見表4.9。表4.9關鍵績效指標判斷矩陣表項目完成及時率溝通成本項目完成及時率14溝通成本0.251AHP層次分析結果?項特征向量權重值最大特征值CI值項目完成及時率1.680.000%20溝通成本0.420.000%一致性檢驗分析：表4.10隨機一致性檢驗RI表n階RI值n階RI值表4.11一致性檢驗結果匯總最大特征根CI值RI值CR值一致性檢驗結果2000通過CR值小于0.1，一致性檢驗通過，項目完成率占比80%，溝通成本占比20%。員工指標求值方法同公司及部門指標相同，在此不做過多贅述。綜合以上各表匯總得出K公司績效體系公司、部門、員工三個層級所對應的權重，算得結果如下表4.12。表4.12指標權重值分配表公司指標技術部門指標占

公司指標權重技術部門指標占

總體指標權重員工指標個人指標

占部門的權重個人指標

占公司指標的權重財務維度20.476%技術降本金額100%20.476%實現(xiàn)技術降本項目數(shù)量4.095%20%技術降本總額16.381%80%客戶維度33.810%配合銷售部的新項目開發(fā)數(shù)量100%33.810%新項目合計開發(fā)金額27.048%80%成功接到新項目數(shù)量6.762%20%內部業(yè)務流程28.810%項目及時完成率80%23.048%負責項目及時完成率9.219%40%成功量產項目數(shù)量13.829%60%對生產過程支持服務的及時性20%5.762%發(fā)放圖紙及時率4.033%70%橫向部門投訴次數(shù)1.729%30%學習與成長維度16.905%部門培訓計劃完成率100%16.905%員工參加公司級培訓次數(shù)6.762%40%技術人員職稱申報情況10.143%60%4.5績效指標評分方法在績效指標及權重確定好之后，績效的評分方法也應進行具體的細化落地，下面將繼續(xù)以K公司技術部門及員工的績效指標進行對應的評分方式的確立，使員工的績效指標可以準確清晰地計算出得分，做到有據(jù)可依。以技術部門績效指標進行具體確立，每項指標的總分為100分*該項權重，員工的最終得分依據(jù)每項指標的評分細則，根據(jù)完成情況進行打分，所有指標得分相加即為最終得分。如下表4.13所示，技術人員技術降本金額目標為300萬，該項指標權重為24.32%，該項總分為24.32分，若其實際完成降本金額是200萬，依據(jù)評分細則，每低于目標值10萬扣1分，則該員工該項最終得分為14.32分。其余指標得分同理可得。表4.13K公司技術部員工績效評分細則表績效指標權重目標完成值評分細則得分實現(xiàn)技術降本項目數(shù)量6.08%6個完成目標得滿分，每少1個扣1分，扣完即止。技術降本總額24.32%≥300萬每低于目標值10萬，扣1分，低于100萬得0分。新項目合計開發(fā)金額34.10%≥1000萬每低于目標值100萬，扣2分，低于300萬得0分。成功接到新項目數(shù)量8.526%5個完成目標得滿分，每少1個扣2分，扣完即止。負責項目及時完成率5.753%100%每低于1%，扣1分成功量產項目數(shù)量8.630%8個完成目標得滿分，每少1個扣1分，扣完即止，每多1個加1分，加分上限10分。發(fā)放圖紙及時率2.517%100%每低于1%扣1分，扣完即止橫向部門投訴次數(shù)1.079%≤2次橫向部門投訴1次，扣0.5分員工參加公司級培訓次數(shù)7.192%10次達到目標值得滿分，少1次扣1分，扣完即止。技術人員職稱申報情況1.798%申報成功完成年度職稱申報工作得滿分，否則不得分第5章K公司技術部績效考核體系的具體實施5.1考核周期設置由于K公司當前管理水平較低，沒有信息系統(tǒng)做支撐，因此績效考核不宜過于頻繁，否則考核質量難以保證，而且容易引起抵觸情緒，同時，績效考核周期過長，會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響績效管理的效果。因此，對于K公司績效考核的周期設置決定采用不同類型人員不同考核周期、不同類型指標不同考核周期的考核方式，達到科學考評的目的：一、針對高層管理人員，由于短期內難以對整個企業(yè)經營與管理狀況進行有效評估，因此建議考核周期適當加長，對高管的績效考核以年度績效結果作為考核依據(jù)。二、針對其他員工：因為需要及時對業(yè)績進行把控和改進，及時進行績效激勵，因此考核周期可適當放短，可采取季度考核的方式，季度搜集績效數(shù)據(jù)并計算績效得分，季度發(fā)放績效獎金。三、針對業(yè)務目標類指標：由于此類指標既能客觀反映工作業(yè)績，又容易獲取，因此考核周期可以相對放短，采取季度考核。四、針對能力發(fā)展目標：由于能力的發(fā)展不是短期內可以改善的，因此考核周期可以相對加長，采取年度考核。綜上所述，結合K公司實際情況與操作可行性，績效考核可采用季度、年度考核相結合的方式，對應績效工資相應部分的發(fā)放。表5.1績效考核周期設置表考核對象考核周期考核結果季度半年度年度季度半年度年度部門√-√部門季度績效得分-季度績效結果平均值部門負責人/部門員工√-√個人季度績效得分-季度績效結果平均值高管--√--年度績效結果5.2績效目標責任書編制流程根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、部門職責、崗位職責以及上周期組織與崗位績效考核結果，于各考核初期開展制訂各部門和崗位績效計劃，明晰考核方案及指標，為公平公正地開展績效管理奠定基礎。(一)部門績效目標責任書編制流程考核期初，人力資源部啟動本季度所有部門的部門年度績效目標責任書制定，并發(fā)出季度績效目標責任書制定通知，部門負責人依據(jù)部門職責，結合公司戰(zhàn)略目標與重點工作安排，制定本部門季度關鍵績效指標，權重建議及目標值建議，形成績效目標責任書，人力資源部提供績效目標責任書模板，給予相關咨詢和技術指導，并由薪酬與考核委員會對績效目標責任書進行審批，審批通過后，各部門簽訂績效目標責任書，人力資源部對各部門績效目標責任書進行匯總并備案。(二)崗位績效考核方案指標編制流程考核期初，人力資源部啟動本季度所有崗位績效目標責任書制定，并發(fā)出季度績效目標責任書制定通知，崗位員工依據(jù)崗位職責，結合部門季度績效經營責任書與重點工作安排，制定崗位季度關鍵績效指標，權重建議及目標值建議，部門上下級進行績效溝通，直線上級作為具體考核者提出績效考核意見與建議，雙方共同確定被考核者的績效目標責任書。同時人力資源部提供績效目標責任書模板，給予相關咨詢和技術指導，并由部門負責人對績效目標責任書進行審批。審批通過后，考核者與被考核者簽訂績效目標責任書，人力資源部對各部門績效目標責任書進行匯總并備案。5.3績效評估流程設置在考核周期結束時，考核者基于績效目標責任書，對被考核部門與被考核者在考核期內的工作表現(xiàn)進行評價，并根據(jù)評價結果確定績效等級。按照前期績效內容分為組織績效與崗位績效兩大塊，績效評估同樣按組織評估與崗位評估兩大塊分別進行：(一)組織績效評估流程考核期末，人力資源部下發(fā)績效評估通知，組織開展年度績效評估工作，各部門及時提供績效考核所需相關數(shù)據(jù)及對應支撐材料，考核者與被考核者收集相關績效考核數(shù)據(jù)及對應支撐材料，考核者對評價部門定性指標進行評價與打分、對定量指標得分進行計算，得出部門績效總得分，人力資源部復核各部門/各級管理層績效結果，薪酬與考核委員會審批最終績效考核得分與績效等級，人力資源部匯總績效評估結果，并將考核結果通報各部門。(二)崗位績效評估流程考核期末，人力資源部下發(fā)績效評估通知，組織開展年度績效評估工作，各相關部門及時提供績效考核所需相關數(shù)據(jù)，考核者與被考核者收集相關績效考核數(shù)據(jù)及對應支撐材料，直接上級對員工定性指標進行評價與打分、對定量指標得分進行計算，得出員工績效總得分，各部門負責人根據(jù)強制分布比例確定部門內員工績效等級，審批最終績效考核得分與績效等級，人力資源部匯總并復核績效評估結果，并將考核結果通報個人。5.4績效考核結果的反饋與結果應用5.4.1績效考核結果反饋績效反饋是貫穿整個績效管理流程中的重要環(huán)節(jié)，是績效計劃制定至績效評估結束后，考核者對被考核部門和被考核者的績效水平跟進、發(fā)現(xiàn)問題并溝通改進的過程，從而提前防范和避免影響績效達成的潛在問題，防患于未然。績效反饋的目的是：1.使考核者和被考核者明確績效管理的目的與要求；2.使員工清楚工作目標與任務，通過溝通使整個團隊向同一目標努力；3.對工作目標完成情況及工作產出做出客觀評價；4.分析存在的問題及改進措施并做出客觀評價；5.探討員工自我發(fā)展方向的需求和愿望?？冃Х答佂瑯影床块T績效及崗位績效分別設置。1．部門績效反饋流程設置每季度結束后次月上旬，人力資源部下發(fā)通知，組織部門分管管理人員與各部門負責人開展績效溝通工作，次月中上旬，部門分管管理人員與各部門負責人雙方進行面談，對績效目標達成情況進行溝通，為各部門負責人提供指導與幫助，對績效偏差原因進行分析，共同擬定績效提升方案，并上報薪酬與考核委員會。薪酬與考核委員會審批績效提升方案，次月中旬，將績效提升方案下發(fā)執(zhí)行，部門分管管理人員對各部門進行監(jiān)督，各部門總結績效溝通內容，積極提升業(yè)務能力。2．崗位績效反饋流程設置每季度結束后次月上旬，人力資源部下發(fā)通知，組織員工與考核者開展績效溝通工作，次月中上旬，考核者與被考核者雙方進行面談，對績效目標達成情況進行溝通，為被考核者提供指導與幫助，對績效偏差原因進行分析，共同擬定績效提升方案，并上報部門負責人，部門負責人審批績效提升方案，次月中旬，將績效提升方案下發(fā)執(zhí)行，直接上級對被考核者進行監(jiān)督，被考核者總結績效溝通內容，積極提升業(yè)務能力。表5.2K公司績效反饋溝通表一、績效評估與反饋員工績效等級本年度績效目標完成情況由員工本人填寫，填寫內容可包括：1.本年度績效目標達成情況，2.本年度內突出的工作成果或工作表現(xiàn)，以及為達成績效目標所采取的主要行動3.本年度個人能力提升情況未來提升方向由員工本人填寫，填寫內容可包括：1.本人未來個人能力素質提升方向2.下一年度工作目標與職業(yè)發(fā)展計劃3.需要直接上級提供的幫助與支持績效評價與反饋由部門負責人填寫評語，填寫內容可包括：1.對該員工本年度內工作成果與工作能力的評價2.對該員工下一年度的工作建議及職業(yè)發(fā)展指導二、評估與反饋確認員工簽字：部門負責人簽字：簽署日期：簽署日期：5.4.2績效管理申訴流程設置在季度或年度績效考核過程中，員工如認為受不公平對待或對考核結果感到不滿意，有權在考核期間或得知考核結果3個工作日內直接向人力資源部申訴，逾期視為默認考核結果，不予受理?？冃Э己私Y束后次月，如部門負責人/崗位員工對考核結果有異議，則由其向人力資源部提出申訴，并明確理由，人力資源部受理和評估申訴申請，并進行初步調查；人力資源部與部門分管管理人員、各部門負責人進行溝通與調解；人力資源部在調解后，根據(jù)實際情況，出具具體評估意見，上報公司總經理；公司總經理確定最終仲裁結果。人力資源部在接到申訴后3日內必須對申訴人確認并對其申訴報告進行審核，并與其直接考核人進行考核結果協(xié)調，將協(xié)調決定反饋申訴人；如申訴人仍不認可，人力資源部將與被考核人隔級上級進行最終協(xié)商、仲裁，并將處理意見反饋申訴人；如申訴人仍不認可，則直接提交公司領導進行最終決策分析。如果員工申訴內容屬實，相關人員需要按季度或年度績效考核流程對申訴人重新進行績效考核，此次考核結果即該員工季度或年度考核成績，考核結果存檔。5.4.3績效結果應用績效結果應用的總體策略是在全面績效管理的體系下，提升員工能力，體現(xiàn)績效管理的激勵和牽引作用，綜合考慮基本薪酬水平調整、浮動薪酬的發(fā)放、立足于績效提升的培訓和職業(yè)發(fā)展等。1．組織績效等級評定：按照年度績效考核得分排序評定績效等級。為了確保公司內部實現(xiàn)壓力傳遞，避免考核出現(xiàn)“打分趨同”的現(xiàn)象，并且增強各部門考核結果之間的可比性，結合K公司的實際情況，建議采取強制分布的做法，強制分布各檔的部門個數(shù)。表5.3年度績效考核等級與績效系數(shù)換算表示例部門強制分布比例建議績效考核等級績效系數(shù)20%A1.530%B1.230%C1.010%D0.810%E0.62．員工績效等級評定：員工績效評估時，首先進行績效考核分數(shù)計算，其次對績效分數(shù)高低進行排序，最后利用強制分布把績效分數(shù)轉化為五個績效評價等級，應用于績效工資等多方面。表5.4員工績效評價等級劃分表績效評價等級定義評價標準A：杰出非常出色的頂級貢獻者業(yè)績水平和成績明顯超出正常預期，取得杰出的成果；業(yè)績明顯高于其他(同級別/工作性質)的人，被大家公認為是真正杰出的員工B：優(yōu)良出色的高于平均的貢獻者績效表現(xiàn)超過大多數(shù)同事，為他人提供有力的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項典型能力素質?？冃ǔ３鰨徫灰蟆I(yè)績經常高出預期水平。業(yè)績穩(wěn)定，總是保持在高水平上(無論是總體，還是短期)C：合格勝任的扎實的貢獻者始終如一地實現(xiàn)工作職責；具有適當?shù)闹R、技能、有效性和積極性水平。基本能達到或有時超出績效目標；為他人提供相應的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項技能續(xù)表5.4員工績效評價等級劃分表績效評價等級定義評價標準D：待改進需要改進提高的最低貢獻者與他人相比，不能充分執(zhí)行所有的工作職責，或者雖執(zhí)行了職責但水平較低或成果較差；并且/或者不能證明具有一定水平的知識、技能、有效性和積極性，需要提高E：不可接受令人不滿意不能證明其具備所需的知識和技能，或不能利用所需的知識和技能；不能執(zhí)行其工作職責員工績效結果的強制分布將緊密結合其所在部門績效表現(xiàn)進行比例設計，體現(xiàn)員工績效與組織績效強關聯(lián)導向，實現(xiàn)員工目標與組織目標達成，具體設計方式如圖5.1所示，例如年終組織績效考核結果為A，那么該部門員工的強制分布比例將集中至A、B、C三檔，無D、E。同理，若年終該組織績效考核結果為E，則該部門員工沒有A檔，C檔和D檔的員工比例相應上升。一般情況下按四舍五入原則確定部門內各績效等級人數(shù)；若某一等級人數(shù)分布不足一人，按一人確定。不排除有部分基層崗位不適用強制分布，不進行強制分布的崗位的員工的績效系數(shù)可由績效結果分值分檔確定或不進行績效評估。圖5.1部門員工績效等級強制分布圖員工績效獎金支付系數(shù)設計思路：采用分段支付的方式對應考核結果分檔，并設置相應績效獎金系數(shù)，分段支付的方式能夠在確保績效獎金總額度相對可控的前提下，體現(xiàn)對不同部門、不同個人績效結果的激勵導向，強制分布的運用體現(xiàn)企業(yè)管理導向，區(qū)分優(yōu)劣或優(yōu)中擇優(yōu)，讓績優(yōu)的部門起到更好的引領作用。第6章K公司技術部績效考核體系實施的保障績效管理的有效運行，離不開良好的運行環(huán)境，以保證績效考核工作的順利開展。下面將從組織保障、制度保障、薪酬保障、培訓保障、文化保障五個方面搭建K公司績效考核保障體系，確保前期的績效體系優(yōu)化設計得以很好地落地生根并茁壯成長。6.1組織保障為保證績效管理整體有效運作，必須建立相應組織予以保障，明晰績效管理過程中各相關方組織定位及職責。根據(jù)K公司組織架構，將設置決策層、監(jiān)管層、執(zhí)行層三塊，同時充分調動各部門負責人與員工的績效管理作用，統(tǒng)籌兼顧進行績效組織保障，確保績效體系有序運行，具體如下：1．將董事會設置為決策層，是績效管理的最高決策機構，負責最終績效方案與結果的審批；2．召集公司各分管副總成立薪酬與考核委員會，將其設置成監(jiān)管層，作為績效管理的監(jiān)管機構，負責監(jiān)督績效管理流程是否有效執(zhí)行，并負責績效申訴及仲裁職能。3．將人力資源部設置為執(zhí)行層，作為績效管理的主體負責機構，負責制定績效考核的周期與監(jiān)管頻率、參與并主導績效調整與考核后績效回顧工作、負責績效獎金的核發(fā)，指導晉升、任命，調薪與培訓等人力資源相關工作。圖6.1績效管理組織架構4．各級組織負責人：作為績效管理的具體執(zhí)行者，在績效計劃階段，負責制定本部門員工績效合同，在績效監(jiān)控與輔導階段，與員工進行持續(xù)的績效溝通，為員工提供指導和支持。在績效考核階段，負責評估員工的績效表現(xiàn)，協(xié)調和解決員工在考核中出現(xiàn)的問題，并負責解釋考核方案?？冃ЫY果反饋階段，向員工反饋績效結果，指導員工改進績效。根據(jù)考核結果和人力資源政策，進行職權范圍內的人力資源管理相關建議或決策。5．所有部門：作為績效管理體系實施的配合執(zhí)行機構，也負責本職能條線相關指標的歸口來源。6.2制度保障6.2.1建立績效管理制度通過建立K公司績效管理制度，明確員工績效管理流程及各部門相關職責，制定有效、客觀的考核標準，使K公司績效管理體系實施過程中做到有據(jù)可依，要求明確，流程清晰，體系完善。筆者根據(jù)K公司實際，擬制定的績效管理制度分為五章，從績效管理的意義、績效管理內容、績效考核實施、績效考核結果運用、績效管理制度修訂等五大維度出發(fā)，進一步完善K公司績效管理體系。具體如下：1．首先需明確績效管理工作開展的意義以及適用范圍、管理組織、考核周期、考核關系；2．需進行績效考核內容的綜述。明確K公司績效考核體系的結構、考核標準以及考核方式。3．明確績效考核具體實施的相關注意事項及規(guī)范。包括績效責任書的編制流程、考核評估流程、調整溝通流程以及最后的申訴流程，在制度中都有明確的規(guī)定與執(zhí)行要求。4．明確績效考核的結果運用。需明確公司管理層、基層員工績效獎勵發(fā)放標準及方式，同時將員工晉升、薪酬調整、崗位調整同績效考評結果直接掛鉤。5．明確績效管理制度的修訂。具體是指在年度績效管理過程中，人力資源部通過把握考核者與被考核者對考核體系的意見，在限定時間內，對現(xiàn)有考核體系內容進行修改，以適應下一年的績效管理工作。修改的內容可包括：本年度該員工績效管理中考核指標內容結構、權重分配、考核標準、考核流程等。績效管理修訂形式績?yōu)槎ㄆ谛抻?，日期為每年年度考核結束后2周內，任何對公司考核制度有疑問的員工都有權向公司班子提出考核制度修訂提案，在修訂期間員工提出的修訂書面議案將由人力資源部集中轉交薪酬與考核委員會，人力資源部針對修訂提議收集基礎資料并在隨后的一周時間內組織薪酬與考核委員會成員討論考核制度修訂提議，最終在本年度制度修訂會議上以討論方式決定是否按照修訂議案修訂績效管理體系。6.2.2建立其他相關制度為了進一步提升公司的績效管理水平，達到事半功倍的效果，除了制定績效管理制度外，還要相應建立其他管理制度作為支撐。首先是公司《獎懲管理規(guī)定》，規(guī)定中明確了公司對于“紅線”的要求，例如貪污受賄、造謠生事、工作失誤造成公司財產損失等各類違法違紀行為，若發(fā)生此類行為，公司將予以嚴懲并作為年終績效評定扣分的依據(jù)，情節(jié)嚴重的甚至直接取消該員工本年度績效獎金。其次，對于年度績效評價優(yōu)秀的員工，公司應給予一定的鼓勵，而《薪酬管理辦法》就是支撐績效考評后薪酬分配的相關制度文件。除薪酬激勵外，公司《晉升管理辦法》便是針對長期績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，在職位晉升、崗位調整方面予以相應的正激勵。而對于年度績效表現(xiàn)較差的員工，公司也將通過《崗位調整管理規(guī)定》對其進行調崗處理。在績效實施過程中，對于員工的相關培訓宣貫必不可少，這也需要績效管理部門按照《培訓工作管理辦法》針對各部門進行績效相關培訓，保證績效管理工作標準一致、流程準確、思想統(tǒng)一。6.3薪酬保障績效體系搭建過程中，需建立完善的薪酬保障體系，通過薪酬激勵促使員工在工作中更加積極主動，進而提升部門工作績效，最終支撐公司戰(zhàn)略目標有效達成。由于K公司目前沒有一套完整的薪酬體系，對于不同崗位對應的薪酬寬帶幅度、員工調薪等也無明確規(guī)定。K公司薪酬體系的搭建勢在必行，具體從以下兩個方面：1．完善崗位薪酬寬帶及調整規(guī)定。K公司首先將員工按不同崗位劃分為7個層級，在1-7級中明確對應的薪酬寬帶，新入職員工根據(jù)崗位，享受的薪酬需在區(qū)間內。在年度績效考核評定完成后，若在新的一年有加薪激勵的員工，加薪幅度需在規(guī)定的寬帶中，若該員工再加薪將超過寬帶上線，則需對該員工進行崗位等級重新評定，以職級晉升的方式調整薪酬。2．完善基層員工績效工資及激勵方式。基層員工薪資體系可調整為“崗位基礎工資+月度績效獎金+年度績效獎金”形式，即每位員工當月薪資構成70%為基本工資，20%為月度績效獎金，10%為年度績效獎金。其中基本工資由該員工崗位薪酬決定，月度績效獎金由月度績效考核打分決定，年度績效獎金由年終績效評定強制分檔決定，在年末集中兌現(xiàn)，月度不發(fā)放。6.4培訓保障績效管理體系建設完成后，需要績效管理者按標準流程組織工作開展，同時也需要公司各部門嚴格按照公司績效管理規(guī)定開展相應的工作，才能保證績效管理工作有效運行。6.4.1對績效考核人的培訓績效考核人作為績效管理各類指令的發(fā)出者，在績效工作中的計劃推進、過程把控及效果反饋中起到至關重要的作用。因此對績效考核人的培訓是十分必要的。通過培訓，可以使考核人掌握績效考核相關技能，熟悉考核的各個環(huán)節(jié)，準確把握考核標準，分享考核經驗，掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題。績效考核體系對考核人的要求如下：1．要求績效考核人對被考核人的業(yè)務有充分的了解；2．要求績效考核人熟練掌握考核的基本原理及操作實務；3．要求績效考核人必須在考核過程中與被考核人進行有效的溝通和交流，并制定績效改進計劃以達到持續(xù)改進的目的。根據(jù)要求，公司人力資源部需根據(jù)考核人對績效管理制度的掌握情況，在每年初第一周組織統(tǒng)一培訓，培訓內容包括：績效考核指標、考核指標的計算及評分方式、績效考核流程、績效考核方法以及考核實施過程應注意的問題。6.4.2對公司全員的培訓績效管理工作需要各部門的支撐才能有效開展，這就要求各部門負責人以及公司員工對公司的績效管理要求及流程非常清楚，才能避免績效工作開展過程中的不必要的阻礙。對于公司全員的培訓不必要像對績效考核人的培訓一樣對理論知識與實踐方式進行深入的講解，更多需側重講解績效考核的意義與日常開展的流程，通過培訓讓員工對公司績效考核工作能夠充分理解并認同，思想上的認同感有利于績效工作的順利開展。同時，多久開展一次、表單如何填寫提交、績效工資如何發(fā)放等等同員工利益息息相關的點，需詳細地通過培訓告知員工，盡量減少工作開展中可能存在的阻礙。同時，筆者認為，對于員工來說，更具有意義的是對員工個人能力提升上的培訓。在績效考核結果反饋過程中，針對員工完成情況較差的績效指標，部門負責人應及時要求該員工反思此項工作完成不好的原因，總結經驗教訓。對于業(yè)務上的短板，部門負責人應幫助該員工查漏補缺，針對性地開展培訓工作。必要時可反饋至人力資源部，人力資源部針對搜集到的普遍存在的問題點，組織開展專項培訓，幫助員工以業(yè)務產出為核心的專業(yè)技術能力訓練，掌握更先進、高效的知識技能，促進工作效率提升。員工能力的提升會提高部門整體業(yè)務水平，進而促進公司整體水平的提升，形成良性循環(huán)，達到績效考核的真正效能。6.5文化保障企業(yè)文化是企業(yè)在生產經營過程中形成的帶有企業(yè)特色的工作行為方式，以及對外展示的整體精神面貌。企業(yè)文化能夠指引公司員工形成相同的價值觀，在公司整體形成相同的工作氛圍，并能在日常行為表現(xiàn)中傳遞給其他人。企業(yè)文化的建設，能夠促進公司上下管理要求統(tǒng)一，達成相同的工作目標?？冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代化企業(yè)管理的手段工具，其目的也是為了促使公司整體目標上下統(tǒng)一?？冃Ч芾砼c企業(yè)文化建設是相輔相成、互相促進的。績效管理是實現(xiàn)企業(yè)文化的重要手段，企業(yè)文化是指導績效管理的核心思想，企業(yè)因此績效管理文化的建設顯得尤為重要?？冃Э己耸强冃Ч芾碇兄陵P重要的一環(huán)，也是員工最關心的環(huán)節(jié)，因為這個環(huán)節(jié)能夠反映出員工工作的真實評價結果，進而影響員工的薪酬與后續(xù)發(fā)展，對員工的職業(yè)生涯中十分重要。所以，必須在公司內部營造出公平公正的績效考核氛圍，確保員工充分相信并認可績效考評結果，同時做到優(yōu)有所獎，劣有所罰，才能夠在企業(yè)中逐步發(fā)展“奮斗者”文化，引導員工積極進取，以奮斗者的精神時刻要求自己，以辛勤的付出換得相應的回報。而想要營造公平公正的績效考核文化，需要首先在績效管理流程上做到公開、透明，前期做好全體員工的培訓、宣講工作，明確每一個流程節(jié)點的具體工作內容及工作標準。其次，在績效評價過程中要做到公平、公正、公開。部門負責人在數(shù)據(jù)的搜集過程中關注數(shù)據(jù)的真實性，在績效結果打分的時候嚴格按照指標評價標準進行打分，拋開個人主觀印象及判斷。最后，將評價結果及時向員工反饋，如員工有異議及時處理解決，