麥肯錫：問題分析與解決技巧12345發(fā)現(xiàn)問題，并將問題分類將問題轉(zhuǎn)化成具體的課題找出解決課題的替代方案運用適合的標準，評估每項替代方案選出最佳的解決方案，并采取行動目錄第一章

如何掌握問題問題的本質(zhì)就是“有了落差”所謂“問題”，就是“必須被解決的課題”；“解決”的意思是：做了決定便難以撤回問題的本質(zhì)是期望與現(xiàn)狀的落差期待的狀況現(xiàn)狀落差問題的嚴重程度解決問題的作業(yè)流程Problem：所謂“問題”，除了現(xiàn)狀與期待之間的落差：Problem之外Question：另一個方面，就是Problem所延伸出來的課題：Question。解決問題的作業(yè)流程：先發(fā)現(xiàn)與期待產(chǎn)生落差的Problem，然后選定作為具體課題的Question，并找出作為解答的Answer。問題分成三種類型恢復(fù)原狀型問題防范潛在型問題追求理想型問題在大多數(shù)的情況里，不良狀態(tài)已全部顯在化，因此恢復(fù)原狀型問題也等于顯在型問題。因為是目前并無大礙，但將來發(fā)生不良狀態(tài)的問題，所以若以目的做氣氛，可視為恢復(fù)（維持）原狀型問題。其目標在于提升現(xiàn)狀以達到理想狀況，因此從“現(xiàn)狀并無大礙”的觀點來看，它與以時間軸做區(qū)分的防范潛在型問題相同。不過，它與防范潛在型問題不同的是，即使置之不理，將來也未必會發(fā)生重大不良狀態(tài)。問題分成三種類型顯在型問題潛在型問題是指眼可見其形、或大或小、已發(fā)生不良狀態(tài)的問題是指現(xiàn)階段并為發(fā)生損害，但未來可能顯在化的問題追求理想型防范潛在型恢復(fù)原狀型現(xiàn)在未來現(xiàn)狀理想緊急性重要性厘清問題類型，便能設(shè)定課題方向根據(jù)緊急性和重要性決定優(yōu)先級不緊急但重要性高的問題，最容易忽略防范潛在型問題，預(yù)防和應(yīng)對并重會讓人忙不過來的問題明顯為最優(yōu)先處理的問題很容易被延后處理，必須注意。常為追求理想型問題延后處理。不過可能為防范潛在型問題，必須注意小大低高緊急性重要性恢復(fù)原狀型問題有兩大課題1．知道問題類型，才能鎖定重點課題2．恢復(fù)原狀型的課題：分析原因、采取應(yīng)對策略了解自己所面臨的問題屬于哪一種類型非常重要，因為根據(jù)問題的類型，我們可以大致決定解決問題的課題領(lǐng)域基本課題是“分析原因”，也就是分析為何現(xiàn)狀與原狀會產(chǎn)生落差。找出真正的原因之后,為維持原狀采取適合的解決策略。根據(jù)問題的不同，應(yīng)對策略又細分為緊急處理、根本解決、防止復(fù)發(fā)等課題領(lǐng)域?，F(xiàn)狀原狀緊急處理根本解決防止復(fù)發(fā)分析原因掌握狀況課題領(lǐng)域只看到表面問題，只做緊急處理如果不分析問題的根本原因，就會變成只對問題的表象進行處理。比如：發(fā)燒吃感冒藥，但說不定是罹患肺炎；公司的營業(yè)額減少，打出華麗的宣傳廣告，但如果市場已經(jīng)飽和，很難產(chǎn)生效果。正確分析原因，才能根本解決和防止復(fù)發(fā)解決恢復(fù)原狀型問題時，最重要的課題是分析原因，因為唯有確定不良狀態(tài)的原因，才能替問題量身定做，擬定根本解決和防止復(fù)發(fā)策略。分析原因：基于事實、掌握狀況第一個要求是，問題解決者必須縝密且冷靜地掌握問題狀況，因為只要確切掌握問題的現(xiàn)狀，就有很高的幾率查出原因。分析原因

“分析”是什么？分析原因：基于事實、掌握狀況分析是指針對對象的狀態(tài)和現(xiàn)象，追根究底地進行歸類。換句話說，分析就是將混沌的現(xiàn)實區(qū)分成有意義的群組后，闡明其相互關(guān)系的一種腦力作業(yè)。用數(shù)據(jù)和事實分解一件事的結(jié)構(gòu)，便能掌握狀況和原因有些問題不需要分析原因不良狀態(tài)頻繁發(fā)生，要分析原因6W3H的基礎(chǔ)架構(gòu)，幫助你分析原因What：什么產(chǎn)生不良狀態(tài)？什么樣的不良狀態(tài)？這可用于發(fā)生問題。Where：發(fā)生不良狀態(tài)的地點在何處？發(fā)生的對象在何處？這適用于確定不良狀態(tài)。Which：發(fā)生在哪個對象？這適用于面對數(shù)個性質(zhì)相同的對象時，限定其中一個對象When：何時發(fā)生不良狀態(tài)？這是以時間序列來掌握狀況，有助于分析原因Who：為何會發(fā)生狀態(tài)？這有助于詢問、收集情報Why：為何會發(fā)生損害？這是分析原因的主軸How：在什么樣的情況下發(fā)生？有時候這就是直接原因Howmach：損害的程度是什么？損害多少金額？Howmany：損害的數(shù)量是多少？6W3H差異分析找原因差異分析有助于分析原因“差異分析”（varianceanalysis）這種手法是將發(fā)生問題的對象與其他沒發(fā)生問題的對象，做一番比較，并找出彼此之間的差異。標桿學(xué)習(xí)也是差異分析比較同一對象的變化當變量是好幾個，分析原因就不容易所謂“標桿學(xué)習(xí)”，是指從同業(yè)中選出幾家被稱為“實務(wù)典范”的企業(yè)，與自家公司做比較，篩選出自身必須改善之處。差異分析不僅可以用于比較發(fā)生問題的對象與運作順利的對象，還能夠用來比較同一對象在發(fā)生問題之前與之后的差異。多種變化因素視為發(fā)生問題的可能原因。你必須確認到底哪個才是真正的原因。判斷標準是，用哪個選項來解釋不良狀態(tài)的發(fā)生最具說服力。如何確定因果關(guān)系所謂預(yù)防潛在型問題，是指雖然目前并無大礙，但如果擱置不管，將來會發(fā)生嚴重的不良狀態(tài)?，F(xiàn)狀原狀發(fā)生時的應(yīng)對策略確定誘因預(yù)防策略確定不良狀態(tài)解決防范潛在型問題時，基本課題就是擬定出防患未然的”預(yù)防策略“，以及發(fā)生不良狀態(tài)時的”應(yīng)對策略“。防范潛在型問題的兩種途徑由上而下法由下而上法VS從個別的狀況和現(xiàn)象，思考可能發(fā)生的不良狀態(tài)先假設(shè)最后會發(fā)生某種不良狀態(tài)，再思考可能引發(fā)這個狀態(tài)的個別誘因。防范潛在型問題--由下而上法4、預(yù)先擬妥發(fā)生不良狀態(tài)時的應(yīng)對策略3、擬定預(yù)防策略，排除可能的誘因2、假設(shè)不希望發(fā)生的不良狀態(tài)1、從現(xiàn)狀中確定必須注意的特定因素由下而上法：4個步驟防范潛在型問題--由上而下法1、假設(shè)不希望發(fā)生的不良狀態(tài)2、確定引發(fā)不良狀態(tài)的誘因3、擬定預(yù)防策略，排除可能的誘因4、預(yù)先擬妥發(fā)生不良狀態(tài)時的應(yīng)對策略由上而下法：4個步驟危機管理是防范潛在問題，不是緊急處理風(fēng)險分析預(yù)防處理危機處理事后應(yīng)對確立基本策略，成立有權(quán)做決策的機構(gòu)制定危機對應(yīng)計劃模擬演練做決策處理問題傳達信息日常信息收集做決策處理問題傳達信息危機管理：以由上而下法進行分析，確立預(yù)防策略，同時提升應(yīng)對能力追求理想型問題的課題：最終目標要明確設(shè)定實現(xiàn)理想的期限列出必要條件學(xué)習(xí)技術(shù)或知識制定實施計劃行動計劃的四要素追求理想型問題的出發(fā)點必須基于一種價值觀，那就是追求理想是較佳的選擇。規(guī)劃性的思考，而非戰(zhàn)略性思考：在擁有清晰的目標時，為達到目標，必須在切合實際的行動計劃上，不斷問自己要“如何做到”實踐理想：行動計劃的四要素設(shè)定實現(xiàn)理想的期限列出必要條件學(xué)習(xí)技術(shù)或知識制定實施計劃行動計劃的四要素首先，最重要的課題是設(shè)定合理期限。最好是適度、充裕，卻又帶點緊迫感。其次，列出實現(xiàn)理想前的必要條件。這些條件往往成為達成目標的障礙。在了解必要條件之后，下一步就是學(xué)習(xí)技術(shù)或訣竅以完成這些條件。必須制定出留意細節(jié)的實施計劃，安排出具體的順序。沒有方向的活動很難有成果.你能選定一個“明確”的理想嗎？無論把狀況分析得多么細致，也只能表明目前的狀況，無法浮現(xiàn)出理想的形象1．理想，經(jīng)常并非那么明確；現(xiàn)狀分析，難以導(dǎo)出明確的理想；和維護者4.追求理想時，不要混淆了手段和目的；以前，企業(yè)的目標是成為大型企業(yè)，1980年代的理想是收益最高的，經(jīng)濟崩潰后，重視起企業(yè)價值和CSR2.價值觀明確，狀況分析能得到理想的具體形象；可以試著從健康、家庭、職業(yè)、經(jīng)濟、社會、精神、興趣等層面，具體規(guī)劃自己的夢想和理想3．隨著時代變遷，理想也會改變；即使基本的價值觀維持不變，但是理想形象往往會隨著環(huán)境或時代的變化而改變“發(fā)現(xiàn)問題”是很重要的能力解決問題的原點在于發(fā)現(xiàn)問題的存在，就是發(fā)現(xiàn)期待的狀況與現(xiàn)狀之間的落差。發(fā)現(xiàn)問題的存在要擁有大格局的視點，但別超出自己的權(quán)責(zé)范圍，要以當事者的身份腳踏實地解決問題。自己權(quán)限內(nèi)的問題，才是“能解決”的問題解決問題的出發(fā)點在于發(fā)現(xiàn)問題。接下來，介紹幾個具體的技巧，幫助大家事先發(fā)掘問題。問自己六個問題，有助于發(fā)現(xiàn)問題①“現(xiàn)狀與期待的狀況之間有無落差？”②“現(xiàn)狀有沒有發(fā)生什么變化？”③“是否覺得哪個部分進行得不順利？”④“是否有些事情未達標準？”⑤“有沒有哪些事情不是你原先期待的狀態(tài)？”⑥“若置之不理，將來是否會發(fā)生重大的不良狀態(tài)？”SCQA分析，幫你發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)定課題Situation狀況AnswerAnalysis回答Question課題Complication問題描述目前穩(wěn)定的狀態(tài)，無論好壞假設(shè)一個事件或者障礙，顛覆現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題根據(jù)假設(shè)障礙，列出待完成的最重要的課題各種設(shè)問題提出實施計劃，包括替代方案及其評價SCQA分析（Situation-Complication-Question-AnswerAnalysis)，是通過描述當事者的心理及狀況，在發(fā)現(xiàn)問題的過程中，以設(shè)問的方式刻畫出課題的問題接近法。1、錯誤的解決策略，反而讓問題惡化2、正確設(shè)定課題，多想幾種替代方案3、解決方案只選一個，但不能只想一種4、解決問題的第一步：明確說出本質(zhì)課題5、課題的設(shè)定，決定了解答的范圍,關(guān)鍵在于設(shè)定出本質(zhì)性的課題問題背后的問題：課題的本質(zhì)是什么？如何理性評價各種替代方案針對課題制定解決方案過程中，盡可能梳理有效方案，同時針對不同方案進行量化評估，最終獲得最佳可施行方案。作者闡述在評價方案時需要注意的事項，以及推薦了腦力激蕩法（brainstorming）或稱頭腦風(fēng)暴。①不能批評別人的想法②盡量提出大量的想法②盡量提出大量的想法④發(fā)展別人的想法腦力激蕩法鼓勵參與者自由提出意見，但必須遵循以下四項規(guī)則對替代方案制定需要注意替代方案123456解決方案必須謹守倫理確認替代方案能否解決問題別把追求解答的手段當成解答本身還有哪些不可退讓的“制約條件”思考你對替代方案的“期待條件”在講究守法的時代，有鑒于社會上發(fā)生的種種事件，我們必須時常自省，提出的方案是否違反倫理。在許多評價標準中，有些項目絕對不能讓步、妥協(xié)。其中，最重要的就是解決方案是否真的能夠解決問題，這是評價替代方案時最重要的因素?，F(xiàn)在的課題是“該怎么挽回訂單”，而非“該怎么得到最好的解答”，小心不要混淆了追求解答的手段和解答本身。確認替代方案真的能夠解決問題之后，要思考替代方案是否符合其他絕不能退讓的條件，并且立即刪除不符合這些條件的替代方案了解有哪些必需項目，下一步就是思考期望的項目。與制約條件不同，這些項目是指“并非絕對必要、但最好能滿足”的一連串條件。替代方案的評價標準必須明白清楚對于替代方案，絕不能抱著“好像不錯”“好像不行”等曖昧的態(tài)度。即使最初是靠直覺來評斷替代方案的優(yōu)劣，也必須在之后仔細地檢驗、查證。僅有一個解決提案，怎么辦？實務(wù)上，會有單一提案的情況創(chuàng)造理想方案，評價單一提案比較最理想方案，以抑制偏見用于執(zhí)行的行動計劃行動計劃必須設(shè)計具體金額、日期、人員要是沒有相稱的執(zhí)行能力，怎么辦？確實將主旨傳達給組織內(nèi)部，溝通優(yōu)劣會影響行動結(jié)果。第二章

情景分析，提升決策質(zhì)量篤定的預(yù)測──總遇上不愿面對的真相用情境分析提升解決問題的質(zhì)量：實施解決策略時，問題周遭的環(huán)境會大大影響實施結(jié)果。情境分析可以從環(huán)境變化的觀點，有系統(tǒng)地評價解決問題的替代方案。解決問題的過程包含了實施解決策略。但是，什么樣的決策才是好的？只要結(jié)果是好的，就是好的決策嗎？無論制定多么嚴密的解決策略，也有可能因為狀況的變化而產(chǎn)生不好的結(jié)果。進行決策必定會伴隨著不確定性，也就是風(fēng)險。在有風(fēng)險的環(huán)境里，如果只靠結(jié)果來判斷決策的好壞，很可能會忽略風(fēng)險。光憑結(jié)果來評估決策，太危險做決策不能只看結(jié)果來判斷好壞，而是要看過程。即使決策的程序適當，但如果能在采取行動之前評價決策的好壞，當事者也能更安心地從事決策作業(yè)，因為做決策的過程已在當事者的掌控之下。到底什么樣的決策過程才是好的？做判斷時能夠充分理解決策背后的風(fēng)險，才稱得上是好的決策過程。好決策不能只看結(jié)果，更得看過程從解決策略的實施期間來看，恢復(fù)原狀型問題通常要求短期的行動，因此不需要太擔心環(huán)境的變化。然而，在防范潛在型和追求理想型問題中，雖說依據(jù)個案有所不同，但有時候?qū)嵤┨娲桨傅闹芷诳赡荛L達數(shù)年。以企業(yè)的經(jīng)營策略來說，開發(fā)新產(chǎn)品、投入新市場、建設(shè)新工廠等，并非一朝一夕可以完成，都需要相當長的準備期間。解決防范潛在型和追求理想型問題，得考慮環(huán)境變化情境分析──預(yù)想幾種最可能發(fā)生的故事分析過去，是以“可預(yù)測的未來”為前提假如能夠掌握足夠的信息，就可以百分之百預(yù)測未來。因此，即使耗費大量時間去預(yù)測未來，仍然是值得的。但情境分析認為不可能百分之百預(yù)測未來相較于環(huán)境預(yù)測分析立足于牛頓的機械論，認為未來是可預(yù)測的，情境分析則認為，不管搜集多少情報，都不可能百分之百預(yù)測未來。環(huán)境預(yù)測分析只供參考，切勿依賴傳統(tǒng)的環(huán)境預(yù)測分析的特色在于各有分工，專家負責(zé)預(yù)測，決策者依據(jù)預(yù)測來做決策。情境分析寫多種“腳本”，以認識狀況情境分析則是先對于未來可能的環(huán)境狀況達成共識，然后將共識滲透進組織內(nèi)部，著重于掌握腳本的擬定過程。情境分析的特征真團隊環(huán)境預(yù)測分析多重腳本的情景分析未來可預(yù)測預(yù)測未來是有益的預(yù)測是專家的工作決策者單純接受預(yù)測的結(jié)果以每項變數(shù)單獨變化的敏感度分析為主流未來不可預(yù)測預(yù)測未來只是白費功夫重視建構(gòu)腳本的過程作為認識狀況的工具對所有腳本同樣重視考慮相關(guān)性后，改變各項變數(shù)制作腳本三步驟020301制作腳本三步驟①掌握環(huán)境因素的結(jié)構(gòu)將環(huán)境中的風(fēng)險因素視為一連串的相關(guān)現(xiàn)象，予以結(jié)構(gòu)化。③制作環(huán)境腳本以影響較大且不確定的風(fēng)險因素為主軸，擬定不同性質(zhì)的腳本。②掌握各類風(fēng)險的重要度依據(jù)風(fēng)險因素對于當事者的影響和不確定性，掌握各類風(fēng)險類別的重要程度。制作環(huán)境腳本的基本步驟①掌握環(huán)境因素的結(jié)構(gòu)成立新事業(yè)A供應(yīng)商CG使用者HB替代品E業(yè)界內(nèi)的競爭FD②掌握各類風(fēng)險的重要度對業(yè)績的影響度不確定性高低大小GDCFABEH③制作環(huán)境腳本環(huán)境因素A環(huán)境因素B高低大小Bad?Good?風(fēng)險矩首重羅列①掌握環(huán)境因素的結(jié)構(gòu)成立新事業(yè)A供應(yīng)商CG使用者HB替代品E業(yè)界內(nèi)的競爭FD盡可能列舉各種風(fēng)險將環(huán)境中的風(fēng)險因素視為一連串的相關(guān)現(xiàn)象，予以結(jié)構(gòu)化②掌握各類風(fēng)險的重要度對業(yè)績的影響度不確定性高低大小GDCFABEH風(fēng)險矩首重羅列矩陣的縱軸表示風(fēng)險因素對當事者的影響度（影響大在上方，影響小在下方）；橫軸表示風(fēng)險因素的不確定性（不確定性高在右，低在左）。找出各種風(fēng)險之間的關(guān)聯(lián)，再縮小范圍鎖定重要因素以因果關(guān)系鎖定以相關(guān)性鎖定以因子分解鎖定以因子統(tǒng)合鎖定1、以因果關(guān)系鎖定：如果A因素是原因，B因素是結(jié)果的幾率很高，那么大多數(shù)情況下只要鎖定其中一項即可。2、以相關(guān)性鎖定：如果A因素和B因素沒有因果關(guān)系，但是C因素一發(fā)生，有很高的幾率會發(fā)生D因素，那么也只要鎖定其中一項即可。3、以因子分解鎖定：從構(gòu)成因素來分解某個風(fēng)險因素，借以減少數(shù)量。例如，若X風(fēng)險因素是由a、b、c3個因子所構(gòu)成，那么把a、b、c編入X當中即可。4、以因子統(tǒng)合鎖定：將多種風(fēng)險因素群組化，借以減少數(shù)量。例如，若d、e、f3個因子可以結(jié)合成Y，那么只要將焦點放在Y，將d、e、f移除也無妨。③制作環(huán)境腳本環(huán)境因素A環(huán)境因素B高低大小Bad?Good?經(jīng)過統(tǒng)合整理之后，最后鎖定兩項最好不會互相影響的因素。風(fēng)險因素的獨立性是建構(gòu)高質(zhì)量腳本的重點，其原因在于，一旦兩個腳本驅(qū)動程序（兩軸）的相關(guān)性太高，就無法制作出性質(zhì)相異的腳本。當然，要兩者完全為獨立變量有點困難，畢竟處理的對象是社會、經(jīng)濟現(xiàn)象，大部分最后都會扯上關(guān)系。但請留意，盡量挑選出互不影響的因素。鎖定兩個彼此獨立、互不影響的風(fēng)險因素用環(huán)境腳本評價各替代方案①剔除超出容許范圍的解決策略發(fā)生幾率非常低，也算是可忍受的風(fēng)險環(huán)境腳本列舉的都是可能發(fā)生的狀況②思考環(huán)境腳本各狀況的發(fā)生幾率思考腳本的發(fā)生幾率時，要謹記不可能有完美的預(yù)測。③考慮風(fēng)險和報酬，再選擇行動腳本/行動矩陣中所有狀況實現(xiàn)時的評價與發(fā)生幾率，都已設(shè)定完畢。接下來，要考慮各項行動的風(fēng)險和報酬，并斟酌決策者的“風(fēng)險圖像”（Riskprofile），來選定解決策略。第三章

麥肯錫的強項——分析分析要合乎邏輯解決問題時，分析力非常重要，而分析力的基礎(chǔ)在于邏輯思考。主張論述邏輯就是：說出主張，提出論述邏輯性最基本的要求是“主張之后，提出論述”，也就是“說完想說的話之后，得好好說出理由”，讓主張言之成理。光是熱切地強調(diào)自己的意見，不能說服對方。為了增加主張的邏輯性，還必須提出論述。邏輯太跳躍？因為論據(jù)無法支持主張主張論據(jù)未來是租賃的時代應(yīng)該采用租賃的方式跳躍論述跳躍，邏輯上便欠缺說服力；以對方的立場檢視自己的邏輯主張論據(jù)論據(jù)論據(jù)未來是租賃的時代租賃為客戶帶來好處采用租賃方式，可以擴大實操應(yīng)該采用有效的銷售方式應(yīng)該采用租賃的方式將自以為是的默契清楚地表達出來邏輯跳躍，問題出在“自以為是的默契”邏輯思考三要點，邏輯過程無止境主張論述論述論述在所有與分析或解決問題有關(guān)的腦力作業(yè)中1、主張之后，提出論述2、檢視主張和論述有沒有正確地聯(lián)結(jié)3、鍥而不舍、反復(fù)檢驗假設(shè)這三個要素，是必備的共通能力?！胺治觥钡谋举|(zhì)——符合MECE原則符合MECE原則的架構(gòu)大致分為三種1、將分析對象區(qū)分成符合MECE的項目，有助于當事者理解分析對象的結(jié)構(gòu)2、是用“流程”的概念掌握MECE的項目，有助于當事者理解分析的過程；3、是使用由縱軸和橫軸所構(gòu)建的矩陣，來整理事物有助于結(jié)構(gòu)性理解的MECE架構(gòu)思考事業(yè)戰(zhàn)略的3C適用于業(yè)務(wù)分析的“五力”思考組織策略的

“7S”擬定有效策略的“4P”分析推廣策略的“促銷組合”思考事業(yè)戰(zhàn)略的“3C”020301推動線索轉(zhuǎn)為機會點Company（自家公司分析）市場占有率技術(shù)力銷售力成本競爭力品牌力…Competitors（競爭分析）市場占有率強項弱點戰(zhàn)略…Customers（市場分析）規(guī)模/成長率市場屏障需求/屬性結(jié)構(gòu)/變化…適用于行業(yè)分析的“五力”12345目前的產(chǎn)業(yè)競爭新加入者的威脅替代品的威脅供貨商的議價能力購買者的議價能力思考組織策略的“7S”Sharedvalue（共享價值觀）Strategy（經(jīng)營戰(zhàn)略）Structure（組織結(jié)構(gòu)）System（運營系統(tǒng)）Staff（職員）Skill（組織技能）Style（經(jīng)營風(fēng)格）總體性規(guī)劃：能夠構(gòu)建競爭優(yōu)勢的一整套行動方案明確的責(zé)任劃分：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，組織的骨架高效的系統(tǒng)運行模式：貫穿于每日行事的活動、流程與制度，組織的神經(jīng)系統(tǒng)強大的人力資本：員工的知識與能力正確的方法：組織運作的整體能力，是組織作為一個整體所擁有的能力，如業(yè)務(wù)活動能力、系統(tǒng)資源等，區(qū)別于個體堅實有力的領(lǐng)導(dǎo)：管理者的風(fēng)格與方式，是價值觀外在表現(xiàn)出來的行動方式正確的動機：企業(yè)終極目標、核心價值與社會責(zé)任擬定營銷策略的“4P”Product（產(chǎn)品）Place（渠道）Promotion（促銷）價值評估促銷的內(nèi)容是指企業(yè)利用各種信息載體與目標市場進行溝通的傳播活動，包括廣告、人員推銷、營業(yè)推廣與公共關(guān)系等一系列的營銷行為，其常見的營銷行為有廣告、公關(guān)、促銷等方式。產(chǎn)品定價決策是重要的營銷決策之一。價格調(diào)整、產(chǎn)品定價、銷售條件與折扣等也需要制定相關(guān)的策略。如何決定新產(chǎn)品的價格是企業(yè)需要應(yīng)付的挑戰(zhàn)之一。產(chǎn)品是營銷組合中第一個和最重要的要素。產(chǎn)品是品牌的載體，是滿足消費者需求與欲望的東西，離開了產(chǎn)品，任何策略、品牌都是空談。這個渠道包括經(jīng)銷商、代理商、終端零售商、線上電商等社會合作資源，沒有渠道，產(chǎn)品就無法到達終端實現(xiàn)銷售。Price（價格）將促銷策略用MECE分解1、宣傳廣告2、公共活動3、營業(yè)推廣4、人員銷售宣傳廣告屬于促銷活動之一，主要通過電視、收音機、報紙、雜志等大眾媒體，促進消費者購買產(chǎn)品和服務(wù)不同于廣告主付費傳達信息，公關(guān)活動是利用新聞或報導(dǎo)，將特定的產(chǎn)品或服務(wù)訊息傳達給消費者，俗稱“做公關(guān)”。人員銷售是指銷售員與顧客面對面接觸，透過說明等交流來銷售商品。面對面交談可以提供高質(zhì)量的信息，而且銷售人員是直接促進消費者購買產(chǎn)品發(fā)送吸引消費者前來購物的優(yōu)惠券、提供期間限定的折價以及獎品和贈品、贈送試用品、現(xiàn)場表演促銷等，都是促使人們在短時間內(nèi)消費的促銷策略。人員銷售營業(yè)推廣公關(guān)活動宣傳廣告人員銷售營業(yè)推廣公關(guān)活動宣傳廣告資本方資本方重要性顯示獲利模式的“商業(yè)系統(tǒng)”最具代表性的流程分析架構(gòu)，是能顯示出企業(yè)機能流程的“商業(yè)系統(tǒng)”，也稱作價值鏈（ValueChain）研發(fā)開發(fā)采購制造營銷銷售服務(wù)購買媒體開發(fā)客戶商品企劃書企劃銷售廣告制作實施及評論開發(fā)客戶商品設(shè)計定價企業(yè)職合組織集資實施解決策略制造業(yè)者廣告商投資銀行①

假設(shè)不希望發(fā)生的不良狀態(tài)②

確定引發(fā)不良狀態(tài)的誘因③

擬定預(yù)防策略，

排除可能的誘因④

預(yù)

先

擬

妥

發(fā)

生

不

良

狀

態(tài)

時

的

應(yīng)對策略思考模式分析消費決策流程的“AIDMA”模型Attention注意Interest關(guān)心Desire欲望Memory/motivate記憶/動機Action行動注意──吸引消費者注意，傳遞產(chǎn)品和服務(wù)的訊息。關(guān)心──在消費者知道訊息之后，進而讓他們對產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生興趣和關(guān)心。欲望──讓消費者燃起想使用產(chǎn)品和服務(wù)的欲望。記憶/動機──讓消費者記住產(chǎn)品和服務(wù)，進而想購買產(chǎn)品。行動──實際行動，購買產(chǎn)品和服務(wù)?！按黉N組合”與AIDMA搭配運用注意關(guān)心欲望動機行動宣傳廣告公共活動營銷推廣人員銷售重要性“促銷組合”與AIDMA有哪些關(guān)聯(lián)？舉例來說，在AIDMA初期需要吸引消費者注意力的階段，運用宣傳廣告的效果非常好。當消費者快要采取購買行動時，加入人員銷售，可以增強效果。事實上，“AIDMA”“營銷4P”“促銷組合”被譽為三種最具代表性的營銷分析工具。保全品牌名聲的“道歉啟事”架構(gòu)“道歉啟事”架構(gòu)道歉：最好在第一時間內(nèi)道歉。一定要概略提及發(fā)生了什么事01說明應(yīng)對策略：多半是短期的應(yīng)急對策。04表明責(zé)任：為了獲得原諒，必須根據(jù)罪行的嚴重性，接受相同程度的“處罰”06分析原因：必須在這個階段說明具體的原因。03說明現(xiàn)狀：詳細說明弊端、事件、事故等發(fā)生的內(nèi)容。02提出防止復(fù)發(fā)策略：提出避免再度發(fā)生的根治對策至為關(guān)鍵。05分析事業(yè)組合的“PPM矩陣”市場成長率自家公司的相對市占率高低高低敗犬問題兒童明日之星搖錢樹①問題兒童（ProblemChild或是QuestionMark）：相對市場占有率低，但市場成長率高的事業(yè)。換句話說，雖然目前是赤字，但將來很有希望。②明日之星（Star）：相對市場占有率高，而且市場成長率也高的事業(yè)。雖然獲利高，但必須注入大量投資。③搖錢樹（CashCow）：相對市場占有率高，但市場成長率低的事業(yè)。不必追加大量投資，就能獲利的搖錢樹。④敗犬（Dog）：相對市場占有率和市場成長率都低的事業(yè)，沒有什么未來性。產(chǎn)品組織者（PPM,productportfoliomanagement）是企業(yè)用來檢討是否培育、維持