第1章概述1.1研究背景進(jìn)入21世紀(jì)以來，伴隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和新一輪經(jīng)濟(jì)增長周期的到來，中國保險(xiǎn)業(yè)逐步擺脫舊體制的束縛，迎來了良性、寬松、開放的經(jīng)濟(jì)、制度和體制環(huán)境，并在開放與競爭中發(fā)生著日新月異的變化。就2010年而言，我國保險(xiǎn)業(yè)依舊呈現(xiàn)出持續(xù)健康發(fā)展的良好勢頭，全年保費(fèi)收入達(dá)到3894億元，與“十一五”開局時(shí)的1580億元相比，凈增加了2.5倍，平均增速高于行業(yè)水平，業(yè)務(wù)占比穩(wěn)步回升。費(fèi)用率和賠付率下降，經(jīng)營效益和保費(fèi)充足率上升，其中，綜合賠付率下降了4.2個(gè)百分點(diǎn)，綜合費(fèi)用率下降了3.9個(gè)百分點(diǎn)。截至2010年11月，行業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利180.5億元，其中承保盈利為89.6億元，同比增加188.3億元。盡管從整體來看，我國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展相當(dāng)迅速，但是保險(xiǎn)業(yè)仍然處于成長階段，相互間的競爭日趨激烈。波士頓咨詢公司曾就我國保險(xiǎn)業(yè)情況做過一次調(diào)查，其結(jié)果令人吃驚：中國保險(xiǎn)業(yè)代理人總體流失率每年高于50％。我國幾乎每家保險(xiǎn)公司每天都在上演著保險(xiǎn)代理人離職的一幕。由此可見，人才競爭才是保險(xiǎn)業(yè)最主要的競爭之一。而績效管理在人力資源管理中更有著更重要的意義。因?yàn)榭冃Ч芾黻P(guān)系著員工的薪酬、晉升、福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等多個(gè)方面。因此，要留住人才必須要做好績效管理各個(gè)階段的工作。平安保險(xiǎn)集團(tuán)作為我國保險(xiǎn)業(yè)的重要一環(huán)，在吸引人才、留住人才，以樹立公司良好形象、樹立優(yōu)秀企業(yè)文化方面發(fā)揮著極其重要而深遠(yuǎn)的作用。1.2研究方向及目的盡管越來越多的企業(yè)開始將績效管理作為考核員工和公司發(fā)展的重要指標(biāo)，但是在實(shí)際操作中仍然存在著諸多誤區(qū)，如評價(jià)主體不當(dāng)，績效考核方法急需整合，績效考核指標(biāo)權(quán)重避重就輕等問題大量存在。因此，建立科學(xué)的有效的績效管理體系將至關(guān)重要。平安集團(tuán)及時(shí)地看到了在績效管理中存在的問題，并運(yùn)用國際化的視野制定出了基于公司發(fā)展的改革方案。平安提出“以效益為中心”的經(jīng)營理念，采用KPI績效管理模式，將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步演繹細(xì)化，做到目標(biāo)分解到人，并建立定期問責(zé)反饋與檢視的機(jī)制，同時(shí)不斷強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用的嚴(yán)格管理機(jī)制，從而使績效管理有效支撐著公司運(yùn)營，保證了目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。2008年進(jìn)入全球500強(qiáng)，位列第462位，并成為入選該榜單的中國非國有企業(yè)第一名。平安營銷人員績效管理的成功帶給保險(xiǎn)業(yè)許多啟示。對平安進(jìn)行理論探討和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，不僅有利于績效理論層面的深化，更有利于在實(shí)際運(yùn)用中推進(jìn)我國保險(xiǎn)企業(yè)績效管理的現(xiàn)代化。第2章研究綜述2.1績效管理及相關(guān)概念傳統(tǒng)意義上的績效管理被簡化為了績效考評，即用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考查員工的實(shí)際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展?？冃Э荚u只注重到了結(jié)果，是孤立、靜態(tài)和片面的。現(xiàn)代意義上的績效管理則是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的一種管理活動(dòng)。績效管理是通過企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種正式管理活動(dòng)[1]（陳凌芹，2004）?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，提高公司的績效水平。相比較而言，績效考評簡單地說，只是下屬定期向主管提交的一份成績單，它只出現(xiàn)在特定的時(shí)期，是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重強(qiáng)調(diào)事后的評價(jià)。績效考評只是績效管理的一部分，而績效管理并不僅僅是績效考評，它是一個(gè)持續(xù)的交流過程，伴隨著管理活動(dòng)的全部，以企業(yè)目標(biāo)為背景，注重強(qiáng)調(diào)信息溝通與績效的溝通。并且通過績效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)形成一個(gè)更以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，增加團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績效?？梢?，績效考評只是完整的績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，不能單純地以績效考評來代替績效管理。2.2國內(nèi)外研究綜述2.2.1國外研究綜述國外發(fā)達(dá)國家經(jīng)過長期的實(shí)踐和研究，形成了與自己國家相適應(yīng)的績效管理體系。而且從近年來的研究來看，其研究方向已經(jīng)轉(zhuǎn)到了實(shí)踐應(yīng)用領(lǐng)域。英國克蘭費(fèi)爾德大學(xué)管理學(xué)院的AndyNeely等教授和安德森咨詢公司在2002年提出了三維框架模型——績效三棱鏡績效管理體系，用棱柱的五個(gè)面分別代表公司業(yè)績評價(jià)的五個(gè)方面：即利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。其中，利益相關(guān)者的滿意和利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)構(gòu)成了績效三棱鏡的兩個(gè)底面。戰(zhàn)略、流程和能力分別構(gòu)成績效三棱鏡的三個(gè)側(cè)面[2]（李蘋莉，2001）。如圖2.1：圖2.1績效三棱鏡結(jié)構(gòu)圖從理論上分析，績效三棱鏡的績效測量與管理近乎完美，但它只是提供了一種構(gòu)建績效的計(jì)量框架，而不是一種普遍的績效體系。不同的企業(yè)會面臨不同的競爭環(huán)境，企業(yè)在使用此模式時(shí)必須要考慮到宏觀的市場環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)和微觀的自身狀況，來確定利益相關(guān)者，選取不同角度來進(jìn)行績效三棱鏡的設(shè)計(jì)，切不能直接復(fù)制和模仿其他公司的設(shè)計(jì)?？v觀國外的績效管理發(fā)展歷程，從20世紀(jì)初杜邦兄弟提出的財(cái)務(wù)比率金字塔的杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法(ROI)，到績效三棱鏡的出現(xiàn)，國外績效管理體系逐步走向了從粗到細(xì)，從低級到高級的發(fā)展脈絡(luò)。2.2.2國內(nèi)研究綜述相對于國外相對成熟的人力資源開發(fā)與管理模式，我國自上世紀(jì)八十代中期才開始真正意義上的起步，因此無論在理論上還是實(shí)踐上還都欠缺太多。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)，受政治管理和經(jīng)濟(jì)為生產(chǎn)計(jì)劃服務(wù)的特征影響，主要采用組織績效考核，績效主要用來為選拔干部提供依舊并用于其選擇和培訓(xùn)。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，越來越多的企業(yè)也起開始意識到績效管理的重要性，并逐步開始建立績效管理體系，各種績效理論也逐步開始被研究和實(shí)踐。在關(guān)于量化考核的理論探討中，陶寬提出了建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法。付亞和、許玉林也從績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋四個(gè)方面系統(tǒng)講述了績效管理的各個(gè)流程[3]（付亞和、許玉林，2003）。在保險(xiǎn)行業(yè)，由于我國從事保險(xiǎn)行業(yè)的人員數(shù)量與質(zhì)量嚴(yán)重不能正比，明星業(yè)務(wù)員嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致不能滿足目前保險(xiǎn)行業(yè)對人才的需求。各保險(xiǎn)公司逐步意識到了這一點(diǎn)，以提高薪酬來留住優(yōu)秀人才。新華人壽保險(xiǎn)公司運(yùn)用戰(zhàn)略平衡卡為主的績效管理系統(tǒng)，最大限度地激發(fā)了員工的工作積極性，使公司在2004年入選中國企業(yè)500強(qiáng)。中國人壽保險(xiǎn)公司實(shí)行以目標(biāo)管理方法為主的績效管理體系，通過根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，為部門、員工設(shè)立不同層次的目標(biāo)的方法來決定每個(gè)成員的薪酬福利，也同樣取得了較為良好的效果。但是，縱觀國內(nèi)績效管理的理論研究與實(shí)際應(yīng)用，還存在著定位、績效考核體系設(shè)計(jì)、角色、心理和執(zhí)行等諸多障礙。單一的財(cái)務(wù)型指標(biāo)盡管能夠給企業(yè)帶來短期的經(jīng)濟(jì)效益，但是對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和更高層次的需求卻沒有更多的考量和評估。第3章保險(xiǎn)企業(yè)營銷人員績效管理現(xiàn)狀分析隨著保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展，越來越多的保險(xiǎn)公司開始涌現(xiàn)，但是由于保險(xiǎn)代理人隊(duì)伍的迅速擴(kuò)張，其素質(zhì)卻良莠不齊，導(dǎo)致人力資源管理的成本不斷增加；保險(xiǎn)代理人的流動(dòng)性也過大，3個(gè)月的人員的流失率竟高達(dá)20%，而工作一兩年的人員流失率更是達(dá)到了50%以上。高流失率使保險(xiǎn)業(yè)的信譽(yù)遭受到了嚴(yán)重的危機(jī)。究其原因，是現(xiàn)有的績效管理體系已不能滿足公司對營銷人員的管理。3.1將業(yè)績作為衡量銷售人員績效的主要考核標(biāo)準(zhǔn)在保險(xiǎn)公司對員工進(jìn)行考核時(shí)，只是把考核作為了一種基于業(yè)績的工資發(fā)放和獎(jiǎng)金的分配手段，僅憑工作業(yè)績的完成情況來判斷銷售人員的工作好壞，進(jìn)而施行獎(jiǎng)懲。銷售工作具有許多不能被銷售人員所控制的客觀因素，有時(shí)也許銷售人員進(jìn)了自己最大的努力也不能完成相應(yīng)的工作指標(biāo)。所以只是將業(yè)績作為衡量銷售人員績效的主要考核標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上挫傷了員工的積極性，甚至?xí)?dǎo)致他們對于完成工作指標(biāo)這件事情產(chǎn)生恐懼的心理，從而進(jìn)入到一種越不能完成任務(wù)越懲罰，越懲罰就越不可能完成任務(wù)的惡性循環(huán)當(dāng)中。因此，對于沒能按時(shí)完成工作指標(biāo)的員工，應(yīng)該及時(shí)的給予分析，找出員工完不成任務(wù)的主客觀原因。3.2績效缺少對非量化指標(biāo)的評估保險(xiǎn)公司績效考核時(shí)缺少對非量化指標(biāo)的評估。對責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等工作態(tài)度和售后服務(wù)的非量化指標(biāo)評估的匱乏極大地忽視了營銷人員的精神需要。其次，由于保險(xiǎn)代理人收入主要依靠保單的提成，他們對保險(xiǎn)行業(yè)和公司的歸屬感不強(qiáng)，流動(dòng)性大，這些不利于對客戶的長期服務(wù)，甚至容易發(fā)生一些急功近利、損害消費(fèi)者利益和保險(xiǎn)業(yè)形象的行為。對于每天需要面對巨大工作壓力的銷售人員來說，績效的目的不應(yīng)僅僅是滿足最基本的物質(zhì)需要。績效要更多的考慮到精神方面的需求，以緩解情感上的極大波動(dòng)。缺少對銷售人員的人文關(guān)懷，將導(dǎo)致眾多銷售人員的不滿和大量的人員流動(dòng)。3.3績效差異性不夠明顯大部分保險(xiǎn)公司主要采用基本工資+當(dāng)月實(shí)收保費(fèi)×績效系數(shù)的績效考核方法，無論是新入職員工還是明星業(yè)務(wù)員都同樣以業(yè)績作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)。但這本身就存在著不公平。在新入職的試用期內(nèi)，營銷人員即使工作非常努力，出單的困難度仍舊非常大，同樣的績效考核標(biāo)準(zhǔn)將導(dǎo)致新入職員工工作不被肯定，工作熱情急劇下降等諸多嚴(yán)重后果。因此，對于不同階段的員工如何進(jìn)行差異化的績效管理勢必非常的重要。由此可見，保險(xiǎn)企業(yè)必須要盡快建立科學(xué)的績效管理體系以使其在激烈的競爭中保持穩(wěn)定的可持續(xù)競爭力，實(shí)現(xiàn)各公司的可持續(xù)發(fā)展。第4章平安營銷人員績效管理體系的應(yīng)用及分析4.1平安集團(tuán)簡介中國平安保險(xiǎn)公司于1988年3月15日成立，是由深圳蛇口工業(yè)區(qū)招商局社會保險(xiǎn)公司和中國工商銀行深圳分行信托投資公司共同發(fā)起組建的我國一家社會主義股份制保險(xiǎn)企業(yè)，注冊資本為人民幣3億元。業(yè)務(wù)范圍為除法定保險(xiǎn)和國際再保險(xiǎn)外的一切保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，包括各種財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、責(zé)任保險(xiǎn)、信用保證保險(xiǎn)、農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)等[4]（馬鳴家，1994）平安的各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速成長，在中國成為主要的保險(xiǎn)公司之一。但當(dāng)中國保險(xiǎn)市場進(jìn)入調(diào)整期時(shí)，其在人事管理、財(cái)務(wù)管理等方面逐漸顯現(xiàn)出重大隱患。平安及時(shí)的意識到作為一家以金融服務(wù)業(yè)為主的公司，其人力資源管理應(yīng)是決定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此，平安迅速調(diào)整了績效管理方案，尤其對于營銷人員建立起針對個(gè)人的升遷考核和淘汰績效管理機(jī)制。經(jīng)過調(diào)整，平安終于在2008年入選全球500強(qiáng)，位列第462位，并成為該榜單的中國非國有企業(yè)第一名，并被評為“最佳績效管理典范”[5]（王和，2011）。平安在營銷人員績效方面的巨大成功也帶給了其他保險(xiǎn)公司更多的啟示和指導(dǎo)。4.2平安集團(tuán)營銷人員績效管理體系的應(yīng)用首先，平安充分意識到人才的重要，并一直踐行于將績效管理放在公司的戰(zhàn)略高度。一方面，高層管理者親自參與，主導(dǎo)公司績效管理體系的規(guī)劃和發(fā)展。另一方面，將戰(zhàn)略做到目標(biāo)分解到每位營銷人員，通過定期的問責(zé)反饋與檢視的機(jī)制不斷強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用的嚴(yán)格管理，從而使績效管理有效支撐公司運(yùn)營，保證分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如表4.1：表4.1平安績效管理目標(biāo)平安績效管理目標(biāo)財(cái)務(wù)由于吸引與留置大量高價(jià)值的顧客，使公司能有卓越的財(cái)務(wù)表現(xiàn)顧客由于滿足顧客期望的產(chǎn)品及服務(wù)，吸引與留置高價(jià)值的顧客，并提升顧客的忠誠度內(nèi)部流程由于團(tuán)隊(duì)合作的努力，及對產(chǎn)品、服務(wù)和流程的不斷改進(jìn)創(chuàng)新，使公司發(fā)揮最大競爭力學(xué)習(xí)成長通過塑造孤高學(xué)習(xí)成長的企業(yè)文化，以創(chuàng)建高素質(zhì)的工作團(tuán)隊(duì)平安對于營銷人員嚴(yán)格落實(shí)三大機(jī)制，即競爭、激勵(lì)和淘汰，實(shí)現(xiàn)“橫向排名、比例分布、淘汰機(jī)制”的最簡潔最有效的賽跑考核機(jī)制。平安使每位員工和團(tuán)隊(duì)都始終處于高度競爭的狀態(tài)，有效推動(dòng)其不斷進(jìn)取，并最大限度地推動(dòng)整體績效的提升。其次，對于績效考核結(jié)果，平安按照7：2：1對營銷人員的名次進(jìn)行劃分，最后根據(jù)排名和比例分布，對不同業(yè)績的營銷人員實(shí)行不同的激勵(lì)和淘汰機(jī)制。其次，平安采用KPI績效指標(biāo)體系，全面引進(jìn)崗位評價(jià)和績效評估的理念。針對不同階段的市場條件，如企業(yè)經(jīng)營狀況不理想等因素導(dǎo)致的保費(fèi)應(yīng)收率居高不下的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)有效地對KPI指標(biāo)實(shí)施調(diào)整。針對營銷人員，對于績效考核，平安以“專業(yè)化分工”為經(jīng)營管理，建立以效益為主，運(yùn)用業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)制勝為主的戰(zhàn)略機(jī)制。一方面，使財(cái)務(wù)核算與監(jiān)管制度得到鞏固，同時(shí)也健全了財(cái)務(wù)綜合分析制度，突出了財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的引導(dǎo)與約束作用。這樣的績效管理系統(tǒng)使?fàn)I銷人員不斷得到了自身價(jià)值的提高，即使過程殘酷艱難，但自身市場價(jià)值不斷實(shí)現(xiàn)飛躍。4.3平安集團(tuán)營銷人員績效管理體系的應(yīng)用分析根據(jù)平安戰(zhàn)略高度的績效管理體系，根據(jù)績效管理流程圖[6]（朱飛，2006），從績效管理的五個(gè)階段，做出了分析：圖4.1績效管理循環(huán)流程圖4.3.1制定可接受的、現(xiàn)實(shí)性的績效目標(biāo)針對銷售人員，平安根據(jù)其每個(gè)階段的不同情況，分別制定了“跳一跳，可以夠得著”的現(xiàn)實(shí)性的績效目標(biāo)，使得絕大多數(shù)員工經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。這樣的目標(biāo)既是可以被接受的，也有最大限度地消除了績效考核過程中的執(zhí)行障礙，減少了因完成任務(wù)而產(chǎn)生的挫敗感，激勵(lì)了每位員工的工作積極性。4.3.2切實(shí)重視績效的溝通良好的績效溝通能夠及時(shí)解決工作中存在的問題，建立起信任關(guān)系，消除心理障礙，最大限度的改進(jìn)工作，提高績效；可以使一個(gè)績效周期的每個(gè)人，無論是管理者或是員工，都可以隨時(shí)獲得有關(guān)改善工作的信息，并就隨時(shí)出現(xiàn)的變化情況達(dá)成新的承諾。做到及時(shí)做好績效反饋，及時(shí)溝通，及時(shí)解決問題。對于平安來說，保險(xiǎn)營銷人員是決定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人物，上層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)通過必要的溝通，來使銷售人員建立對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度，使員工感受到自己是其中的一員，而不只是賺錢的工具。平安營銷人員也及時(shí)有效地將工作中的問題和建議與上層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和咨詢，以使領(lǐng)導(dǎo)迅速及時(shí)的調(diào)整績效考核方案。這種自上而下和自下而上的活動(dòng)溝通方式，極大地保證了績效的科學(xué)性。4.3.3建立針對銷售人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)在平安績效管理時(shí)，充分考慮到了把非量化指標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，從而與財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)相結(jié)合；考慮到了銷售代表與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，做到能體現(xiàn)企業(yè)文化的績效考核體系。平安績效管理遵循著重要的SMART原則[7]（仲理峰、時(shí)勘，2003），即表4.2：表4.2績效管理SMART原則績效管理SMART原則S具體(Specific)績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)M可度量(Measurable)績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的A可實(shí)現(xiàn)(Attainable)績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)R關(guān)聯(lián)性(Relevant)績效指標(biāo)是與上級目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合T有時(shí)限(Timebound)注重完成績效指標(biāo)的特定期限平安將企業(yè)戰(zhàn)略逐步演繹細(xì)化，做到目標(biāo)分解到人，建立了針對營銷人員的嚴(yán)格績效管理體制，使員工在高度緊張的工作環(huán)境中不斷充實(shí)和提高自己。4.3.4加強(qiáng)對新入職員工的非量化考核平安新入職的員工，由于其專業(yè)技能和客戶關(guān)系網(wǎng)的匱乏，使得要承受的壓力會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他營銷人員。平安充分考慮到了其在三個(gè)月的試用期要出單子的困難度很大。針對新員工會出現(xiàn)工作努力程度與結(jié)果不成正比的情況，在考核時(shí)，平安加大了新員工的工作態(tài)度和業(yè)務(wù)熟練程度的考核權(quán)重，將重點(diǎn)放在其工作努力程度和融入團(tuán)隊(duì)上，使新員工在一種積極向上的氛圍中最好本職工作和促進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀的融合。4.3.5肯定有效業(yè)績，批評與贊揚(yáng)相結(jié)合在績效反饋階段，平安對保險(xiǎn)營銷人員批評與贊揚(yáng)相結(jié)合，既找到其沒有達(dá)成計(jì)劃業(yè)績的原因，也適當(dāng)贊揚(yáng)其有效的工作業(yè)績。因?yàn)檫@樣的反饋更容易表明管理者并不僅僅是在尋找員工績效的不足，從而增加了績效反饋的可信程度。當(dāng)然，對于沒有達(dá)成業(yè)績的銷售人員來說，要給予適當(dāng)?shù)呐u。如平安的固定淘汰比例，即每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的員工會被降級降薪、崗位變換、甚至淘汰。連續(xù)兩年降薪的員工必須降級，通過檢視，由子公司的HR做出處置決定，降薪或者轉(zhuǎn)崗甚至辭退。但同時(shí)，平安也詳細(xì)分析出其沒有完成計(jì)劃指標(biāo)的主客觀原因。如確實(shí)由于投保人的臨時(shí)毀約等客觀不可避免的原因，要予以理解和支持，并對其努力工作給予必要的肯定和保護(hù)。4.3.6對員工設(shè)立寬廣的后線平臺平安充分考慮到了員工的定位問題，如在平安成長的道路上曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)的老員工在新的競爭環(huán)境下由于客戶公司領(lǐng)導(dǎo)人變更而產(chǎn)生的失去保單、由于知識的不全面而不適應(yīng)一線作業(yè)的經(jīng)營管理人員，在他們不能繼續(xù)拿到保單的情況下，如何給他們一個(gè)定位將會給在職的員工產(chǎn)生一種客觀的影響，從而影響其工作的熱情、與效率。平安一方面充分保證對95%工作好的營銷人員的保護(hù)，另一方面也盡量避免公司壯大過程中可能出現(xiàn)的老齡化現(xiàn)象。比如，曾經(jīng)為公司做出貢獻(xiàn)的老員工在新的競爭條件下不能為公司繼續(xù)拿到保單時(shí)，對他們或者繼續(xù)培訓(xùn)或者為他們在公司二線，諸如行政、理賠、客服部門留作任用，還可以提供重多的附加服務(wù)包括理財(cái)顧問、風(fēng)險(xiǎn)管理顧問、健康咨詢等等。人性化的管理使?fàn)I銷人員對公司的傳統(tǒng)文化、知識的積累有了很好的延續(xù)，并且對在任的一線保險(xiǎn)營銷人員都是一個(gè)良好的激勵(lì)。平安在這些微觀的軟環(huán)境上下工夫，小中見大，以最小的成本來換取彈性化的人性管理，最大化的體現(xiàn)了不以業(yè)績見績效和職業(yè)發(fā)展的人力資源管理核心。第5章平安營銷人員績效管理體系對保險(xiǎn)企業(yè)的啟示平安在面對管理和績效短板時(shí)及時(shí)地調(diào)整了方案，成為一家有代表性的實(shí)力雄厚的金融服務(wù)業(yè)公司。針對其他保險(xiǎn)公司營銷人員流動(dòng)非常大，只以業(yè)績作為衡量績效標(biāo)準(zhǔn)等一系列問題，平安的績效管理體系給了保險(xiǎn)行業(yè)很大的啟示和借鑒意義。5.1建立營銷人員分流和淘汰機(jī)制好的績效管理的最終目的應(yīng)是對員工的提示，即使過程參考艱難，最終員工獲益的是對自身價(jià)值的提高。保險(xiǎn)公司要對不同業(yè)績的營銷人員實(shí)行不同的嚴(yán)格的淘汰機(jī)制，如降級降薪、崗位變換甚至辭退等，以做到不斷調(diào)整和優(yōu)化營銷人員的結(jié)構(gòu)的目的。其次，要實(shí)行嚴(yán)格的懲罰制度。如因?yàn)闋I銷員威化經(jīng)營造成保險(xiǎn)市場混亂或因?yàn)槠墼p給投保人造成損失的，要對直接責(zé)任人、管理人員等嚴(yán)懲不貸，以規(guī)范和保護(hù)保險(xiǎn)公司、保險(xiǎn)行業(yè)的社會形象。5.2重視非物質(zhì)的績效激勵(lì)對于壓力非常大的保險(xiǎn)營銷人員來說，并不只有金錢才能激勵(lì)銷售人員，他們更多的關(guān)注于精神層面的非物質(zhì)績效激勵(lì)。因此，要以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)，以非物質(zhì)激勵(lì)為主體。要通過切實(shí)的溝通和情感投入，促進(jìn)營銷人員對公司的認(rèn)同感和忠誠度，使其充分感受到自己不只是公司賺錢的工具。通過加大對人力資源開發(fā)的物質(zhì)投入，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)教育，提高營銷人員的職業(yè)化能力，提升其對企業(yè)的組織承諾度；通過文化和氛圍建設(shè)，增強(qiáng)員工的凝聚力；通過機(jī)制優(yōu)化和變革，重視和關(guān)心員工的成長，將銷售人員的職業(yè)發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展之中，以不斷拓展的企業(yè)規(guī)模和良好業(yè)績?yōu)閱T工創(chuàng)造施展才華的工作機(jī)會和事業(yè)平臺。5.3不把薪酬作為營銷人員唯一的績效管理目的圖5.1績效管理主要目的調(diào)查結(jié)果直方圖注：A、確定員工的績效目標(biāo)；B、培養(yǎng)員工的能力；C、檢查工作完成情況；D、改變組織文化；E、確定培訓(xùn)需求；F、把薪酬與績效結(jié)合起來；G、評價(jià)員工的潛能；H、留住優(yōu)秀人才；I、淘汰不合格員工；J、幫助員工更有效地工作；K、輔助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃中國人力資源發(fā)展網(wǎng)曾做過關(guān)于：“績效管理的主要目的”的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明排在前三位的分別為把薪酬與績效結(jié)合起來（75.90%）、檢查工作的完成情況（55.40%）、培養(yǎng)員工的能力（54.50%）。但實(shí)際上，“把薪酬與績效結(jié)合”只應(yīng)是績效管理的副產(chǎn)品，只是保證績效管理得以順利進(jìn)行的重要手段，而不是最終目的。由此可見，在對保險(xiǎn)銷售人員進(jìn)行績效分析時(shí)，要將績效目的與培養(yǎng)員工能力、幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯和績效薪酬相結(jié)合。由現(xiàn)階段的單一績效評價(jià)向現(xiàn)代績效管理轉(zhuǎn)變。5.4建立針對營銷人員的績效考核方法一個(gè)有效的績效考核方法能夠幫助組織、員工取得成功，實(shí)現(xiàn)組織的短期和長期目標(biāo)。針對保險(xiǎn)營銷員的工作特殊性，根據(jù)實(shí)用性、成本等因素建立適用于本企業(yè)的績效考核方法。無論是采用KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法還是目標(biāo)管理等，要從公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及其銷售人員的特點(diǎn)出發(fā)，并結(jié)合績效考核的目的來進(jìn)行。但必須指出，對于保險(xiǎn)銷售人員來說，由于影響其業(yè)績的因素很多，對于簽訂保單情況，也存在不能被控制的因素，如投保人突然毀約等非人為因素。單一以業(yè)績作為衡量績效的考核標(biāo)準(zhǔn)顯然就過于片面。因此，在建立績效考核方法時(shí)，要將財(cái)務(wù)指標(biāo)與團(tuán)結(jié)合作、售后服務(wù)等非量化指標(biāo)向結(jié)合，定性與定量分析相結(jié)合。結(jié)論本文針對平安公司的企業(yè)員工的績效管理作為研究對象，通過對目前平安公司對于企業(yè)人員的績效管理現(xiàn)狀展開分析，結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)外在該課題的研究成果來作為研究本課題的理論依據(jù)，通過分析目前保險(xiǎn)行業(yè)對員工考核的管理現(xiàn)狀分為將業(yè)績作為衡量銷售人員績效的主要考核標(biāo)準(zhǔn)、績效缺少對非量化指標(biāo)的評估、績效差異性不夠明顯這三點(diǎn)作為研究重點(diǎn)，之后詳細(xì)分析了平安集團(tuán)營銷人員績效管理體系的應(yīng)用。之后通過分析現(xiàn)狀及原因，提出解決目前平安公司員工的績效管理問題的相關(guān)措施，即建立營銷人員分流和淘汰機(jī)制、重視非物質(zhì)的績效激勵(lì)、不把薪酬作為營銷人員唯一的績效管理目的、建立針對營銷人員的績效考核方法。希望通過這四個(gè)的改善情況來改變目前平安公司針對當(dāng)前員工的績效管理問題，以此提升管理效率，刺激員工的主管能動(dòng)性，進(jìn)而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展及員工的成長提供一些良性的建議。

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