1緒論 31.1選題背景 31.2選題意義 31.3國內(nèi)外研究狀況 41.3.1國外研究現(xiàn)狀 41.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 41.4研究內(nèi)容和研究方法 51.4.1研究內(nèi)容 51.4.2研究方法 52薪酬體系設(shè)計的相關(guān)理論 62.1薪酬及其相關(guān)理論 62.1.1薪酬的概念及其構(gòu)成 62.1.2薪酬的功能 62.2寬帶薪酬及相關(guān)理論概述 72.2.1寬帶薪酬的概念及產(chǎn)生背景 72.2.2寬帶薪酬的特征及作用 72.2.3薪酬激勵理論 82.3寬帶薪酬體系與傳統(tǒng)薪酬體系的比較 93建筑施工企業(yè)薪酬體系再設(shè)計的必要性 113.1建筑施工企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀 113.2當(dāng)前建筑施工企業(yè)薪酬制度存在的問題 113.3建筑施工企業(yè)薪酬體系再設(shè)計的必要性 124寬帶薪酬體系設(shè)計 134.1寬帶薪酬體系設(shè)計的原則 134.2寬帶薪酬體系設(shè)計的流程 134.3寬帶薪酬體系設(shè)計的要素分析 144.4層級及寬帶確定 154.5同一層級內(nèi)寬帶的定價分析 164.6寬帶薪酬體系的結(jié)構(gòu) 175寬帶薪酬體系在湖南D建設(shè)集團(tuán)中的應(yīng)用 195.1湖南D建設(shè)集團(tuán)背景介紹 195.1.1公司簡介 195.1.2公司組織結(jié)構(gòu) 195.2湖南D建設(shè)集團(tuán)薪酬體系現(xiàn)狀分析 195.2.1湖南D建設(shè)集團(tuán)薪酬體系 195.2.2湖南D建設(shè)集團(tuán)薪酬體系存在的問題 205.3湖南D建設(shè)集團(tuán)實施寬帶薪酬的必要性與可能性 205.3.1湖南D建設(shè)集團(tuán)實施寬帶薪酬的必要性 215.3.2湖南D建設(shè)集團(tuán)實施寬帶薪酬的可能性 215.4湖南D建設(shè)集團(tuán)寬帶薪酬方案設(shè)計 225.4.1工作分析 225.4.2職位評價 225.4.3薪酬層級設(shè)計 235.4.4員工薪酬等級定位 255.4.5薪酬結(jié)構(gòu)確定 255.4.6湖南DFH建設(shè)集團(tuán)寬帶薪酬設(shè)計方案 265.5湖南D建設(shè)集團(tuán)寬帶薪酬方案實施 275.5.1建立配套的制度體系 275.5.2做好薪酬控制的動態(tài)管理工作 275.5.3做好宣傳溝通工作 27

1緒論1.1選題背景20世紀(jì)中期以后，世界經(jīng)濟(jì)增長方式發(fā)生了重要的變化，資本由于資本積累變得更普遍、更容易流動、更容易替代，不再是稀有之物。而科學(xué)知識、實用技術(shù)和管理方法在經(jīng)濟(jì)增長中發(fā)揮了越來越大的作用。如今，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了以知識為主的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時代。人作為知識的載體，在知識經(jīng)濟(jì)中的位置顯得尤為重要，“以人為本”的管理理念開始被大多數(shù)企業(yè)所尊崇。在資本時代，勞動者作為資本的附屬品僅僅是生產(chǎn)的一種工具，他們的積極性和創(chuàng)造性是被壓抑的；而在知識時代，勞動者所具有的知識、技能、素質(zhì)、創(chuàng)新精神和工作熱情才是企業(yè)最大的財富，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。正如現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克(P·Drucker)曾經(jīng)說過的那樣，企業(yè)只有一項真正的資源一一人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。充分開發(fā)利用人力資源的關(guān)鍵是調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。西方企業(yè)經(jīng)過幾十年的研究和實踐，已經(jīng)形成了比較完善的人力資源管理和激勵制度，而對于現(xiàn)在國內(nèi)許多企業(yè)來說，建立和完善人力資源激勵機(jī)制正處于一個摸索和實驗的階段。薪酬制度作為企業(yè)的核心管理制度之一，在人力資源激勵機(jī)制中是最重要、最基本的激勵制度。薪酬激勵作為現(xiàn)代人力資源激勵的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。在員工心目中，薪酬不僅是自己的勞動所得，而且在一定程度上還代表著員工自身的價值、員工在企業(yè)的受重視程度和未來的發(fā)展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等。因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，使員工全身心的投入到工作當(dāng)中?？陀^、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30％，科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工把另外70—80％的潛能也發(fā)揮出來?。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機(jī)制中最重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內(nèi)在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好薪酬對員工的激勵作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏"的目的。隨著中國企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外環(huán)境的變化和隨之帶來的挑戰(zhàn)性，使得薪酬制度成為企業(yè)戰(zhàn)略的密不可分的部分。許多企業(yè)的成功都與選擇了合理的薪酬政策、薪酬制度以及相應(yīng)的管理機(jī)制有關(guān)。因此，企業(yè)如何選擇適合本企業(yè)背景和發(fā)展機(jī)遇的薪酬制度，就成為企業(yè)管理研究的重要課題之一。1.2選題意義建筑業(yè)的發(fā)展，可以帶動和促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)其他產(chǎn)業(yè)部門的發(fā)展，為建筑材料工業(yè)、交通運(yùn)輸工業(yè)、制造業(yè)以及服務(wù)業(yè)的發(fā)展提供了巨大的市場。作為支柱產(chǎn)業(yè)的建筑施工企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)社會的持續(xù)發(fā)展，將是一個久經(jīng)不衰的產(chǎn)業(yè)，特別是為解放農(nóng)村富裕勞動力轉(zhuǎn)移，促進(jìn)農(nóng)村產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等方面具有十分重要的作用。隨著建筑施工企業(yè)體市改革的不斷深入，大部分建筑施工企業(yè)的原有薪酬方一案都己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，而突然爆發(fā)的金融危機(jī)加重了企業(yè)的運(yùn)營成本，使這一矛盾進(jìn)一步更加激化、人才的流失、分配的不公平、龐雜且起不到任何激勵作用的福利性待遇，給企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的陰礙的同時，也成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的瓶頸。因此，建立一個相對公平有效的激勵晉升體系顯得尤為重要。導(dǎo)入寬帶薪酬體系，使企業(yè)通過同一級別內(nèi)員工薪酬水平的變化對員工的工作內(nèi)容進(jìn)行客觀的評估，拉大同一級別內(nèi)員工的差異，更利于企業(yè)適應(yīng)復(fù)雜的外部競爭環(huán)境；同時，員工雖然級別沒有提升，但薪酬水平卻有足夠的上升空間，實現(xiàn)了對員工的有效激勵。1.3國內(nèi)外研究狀況對企業(yè)員工進(jìn)行激勵的問題，解釋現(xiàn)實中激勵企業(yè)員工現(xiàn)象的方法問題，在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界己爭論了很久。最早的研究是Taussings和Baker完成的，發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工的薪酬和企業(yè)業(yè)績之間存在相關(guān)關(guān)系[2]。后來對企業(yè)員工尤其是高層管理者薪酬的研究己引起經(jīng)濟(jì)學(xué)家、人力資源管理專家和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者的廣泛關(guān)注。1.3.1國外研究現(xiàn)狀20世紀(jì)80年代末到90年代初，當(dāng)時美國和世界經(jīng)濟(jì)的衰退都非常嚴(yán)重，美國的傳統(tǒng)企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。在這種情況下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)作為一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運(yùn)而生，這種薪酬體系能與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略匹配，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十幾個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)以及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要[3]年首次創(chuàng)立，現(xiàn)己成為當(dāng)今美國極為盛行的一種現(xiàn)代薪酬模式。但是寬帶薪酬并不適用于所有企業(yè)。它在那種新型的“無邊界”組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊型組織中非常有用。因為這種組織所要強(qiáng)調(diào)的并非只是一種行為或價值觀，它們不僅要適應(yīng)變革，而且要保持生產(chǎn)率，并且要通過變革來保持高度的競爭力。因此，它們希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔(dān)以及最終的績效聯(lián)系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)，而薪酬寬帶的設(shè)計思路恰恰與這種組織的上述需求相吻合[4]。我國企業(yè)近幾年才開始采用寬帶薪酬，盡管有少數(shù)通過采用寬帶薪酬體系獲得不小的收益，但由于寬帶薪酬是基于美國傳統(tǒng)薪酬變革而來，并使用國內(nèi)的所有企業(yè)。因此，中國企業(yè)在進(jìn)行寬帶薪酬體系設(shè)計、應(yīng)用與實施方面，必須要結(jié)合中國的具體實際。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀一個多世紀(jì)以來，關(guān)于企業(yè)的薪酬問題，一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界關(guān)注的熱點問題。國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界的許多學(xué)者從不同的角度進(jìn)行了大量的研究和實驗，并提出了許多理論和觀點，如馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)的工資決定理論、維持生存薪酬理論、效率工資理論、邊際生產(chǎn)率薪酬理論、集體談判薪酬理論，人力資本理論以及利潤分享計劃的觀點等等，這是較早的薪酬理論基礎(chǔ)。另一方面，一些研究和探討企業(yè)內(nèi)部職工行為極其關(guān)系的理論，如企業(yè)理論中的代理理論，企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制理論等等，也都設(shè)計到了對人的報酬問題。近年來，隨著委托代理理論，契約理論以及以嚴(yán)格數(shù)學(xué)模型為基礎(chǔ)的信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的出現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)界開始將這些思路用于解決員工的報酬問題。傳統(tǒng)薪酬管理思想關(guān)注的基本點是員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工的偷懶程度。現(xiàn)階段的薪酬管理思想則強(qiáng)調(diào)的是員工的主動性、協(xié)作性和創(chuàng)新性的發(fā)揮，而不是傳統(tǒng)的對偷懶行為的約束。這種思想體現(xiàn)的并不是簡單對員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報，更應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展方向是：逐步實行全面薪酬制度、薪酬與績效掛鉤、雇員激勵長期化，不斷重視薪酬與團(tuán)隊的關(guān)系，采取有彈性、可選擇的福利制度?，F(xiàn)有的各種薪酬理論和政策都只是從不同的角度來研究和探討企業(yè)的薪酬問題，因此，各有瑕瑜、各有千秋，有待于人們結(jié)合不斷發(fā)展變化的企業(yè)實際對薪酬問題做進(jìn)一步細(xì)致的研究。我國薪酬管理模式從建國以來主要分為三大類：按時計酬、按件計酬、按績計酬，由于長期受到計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國對企業(yè)薪酬的研究大多帶有一定程度的行政色彩。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的深化和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，激勵機(jī)制得以強(qiáng)化并發(fā)揮了行政手段不可替代的作用。有關(guān)激勵理論的研究著作、論文屢見不鮮，然而文獻(xiàn)內(nèi)容大多為定性描述性的，難以發(fā)現(xiàn)激勵機(jī)制中較深層次的問題，與國外激勵理論的研究成果比較相距甚遠(yuǎn)。1.4研究內(nèi)容和研究方法1.4.1研究內(nèi)容本文闡述了薪酬理論，對寬帶薪酬體系國內(nèi)外研究現(xiàn)狀進(jìn)行了總結(jié)，分析了寬帶薪酬體系設(shè)計的原則、程序、要素設(shè)計等問題，對不同企業(yè)寬帶薪酬的帶寬確定方法以及同一寬帶內(nèi)的定價問題做了探討，并對寬帶薪酬體系適用范圍、實施條件以及實施中要注意的問題進(jìn)行分析和闡述。在此基礎(chǔ)上，論文最后以湖南DFH建筑有限公司為例，設(shè)計出一套與該公司相適應(yīng)的寬帶薪酬管理方案，并對該公司寬帶薪酬方案的實施進(jìn)行研究。1.4.2研究方法本文采用的研究方法包括：規(guī)范分析法、案例分析法1、規(guī)范分析與在管理學(xué)理論和薪酬理論的基礎(chǔ)上，運(yùn)用規(guī)范分析的方法研究寬帶薪酬的產(chǎn)生背景和意義。運(yùn)用歷史分析、歸納和演繹分析的方法厘清寬帶薪酬的脈絡(luò)和線索，推導(dǎo)和總結(jié)有關(guān)寬帶的理論體系，對寬帶薪酬體系的設(shè)計原則、流程、要素以及不同企業(yè)寬帶的確定方法和同一寬帶內(nèi)的定價等問題進(jìn)行了研究，分析了寬帶薪酬體系的適用性。2、案例分析文章最后以湖南DFH建筑有限公司為例，結(jié)合企業(yè)實際情況，設(shè)計出一套與該公司相適應(yīng)的寬帶薪酬方案，并探討了寬帶薪酬體系在該公司的實施。

2薪酬體系設(shè)計的相關(guān)理論2.1薪酬及其相關(guān)理論2.1.1薪酬的概念及其構(gòu)成薪酬一詞，英文名為compensation，是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其它形式的各項利益回報的總和。薪酬一詞有廣義和狹義之分。狹義的薪酬是與“勞動”直接聯(lián)系的部分，“工資”一詞“因工作而花費(fèi)的錢財”的含義正好反映了狹義薪酬的內(nèi)涵。廣義的薪酬則是與上述雇傭關(guān)系有關(guān)的組織各項付出或員工得到的酬勞，包括用人單位的福利和各種其他的待遇，還包括其它員工獲得的利益和承認(rèn)、滿足個人需求的內(nèi)容，例如在工作中參與決策。本文所指的薪酬是狹義上的薪酬。從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性激勵的角度定義，薪酬則是員工作為經(jīng)濟(jì)人的目標(biāo)函數(shù)，是員工個人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動機(jī)產(chǎn)生的源泉，因而也是決定企業(yè)人力資源激勵有效性的關(guān)鍵變量。對于企業(yè)來說，薪酬不只是對員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報，它還是一套把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值轉(zhuǎn)化為具體行動方案，以及支持員工實旌這些行動的管理流程。它能夠在組織內(nèi)形成上下統(tǒng)一的局面。2.1.2薪酬的功能薪酬既是組織對員工提供的收入，同時也是企業(yè)的一種成本支出，它代表企業(yè)和員工之間一種利益交換關(guān)系，無論對員工來說，還是對企業(yè)來說，這種經(jīng)濟(jì)關(guān)系都至關(guān)重要。因此，對于薪酬的功能，需要從員工和企業(yè)兩方面加以理解。（1）員工方面①經(jīng)濟(jì)保障功能在市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬收入是絕大多數(shù)勞動者的主要收入來源，他用來維持勞動者的衣食住行、家庭生活支出和進(jìn)行自身的進(jìn)修學(xué)習(xí)，保證勞動力的再生產(chǎn)，以實現(xiàn)人力資本的增值。②心理激勵功能從心理學(xué)的角度來說，薪酬是個人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、態(tài)度以及績效，即產(chǎn)生激勵作用。合理的薪酬可以促使員工產(chǎn)生更高的工作績效。③社會信號功能薪酬水平的高低實際上還在向其他人傳遞著一種信號，據(jù)此可以判斷特定員工的家庭、朋友、職業(yè)、受教育程度、生活狀況等在組織內(nèi)部，員工相對薪酬水平高低往往也代表了員工在組織內(nèi)部的地位和層次，從而成為對員工的個人價值和成功進(jìn)行識別的一種信號。（2）企業(yè)方面①控制經(jīng)營成本對于任何企業(yè)來說，薪酬成本都是一塊不容忽視的成本支出。通常情況下，薪酬總額在大多數(shù)企業(yè)的總成本中占一的比重，如果能合理控制薪酬成本，總成本能降低一，可見，薪酬成本的可控度是相當(dāng)高的。②改善經(jīng)營績效薪酬不僅決定了企業(yè)可以招募到的員工數(shù)量、質(zhì)量，還決定了現(xiàn)有員工受到激勵的狀況，影響到他們的工作效率、缺勤率、對組織的歸屬感以及組織承諾度，從而直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率。③塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化由于薪酬會對員工的工作行為和工作態(tài)度發(fā)生很強(qiáng)的引導(dǎo)作用，因此，合理并且富有激勵性的薪酬制度會有助于企業(yè)塑造良好的企業(yè)文化，或者是對企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)文化起到積極的強(qiáng)化作用。④支持企業(yè)變革企業(yè)的薪酬政策和重大組織變革之間是存在內(nèi)在聯(lián)系的，作為一種強(qiáng)有力的激勵工具和溝通手段，薪酬能夠起到溝通和強(qiáng)化新的價值觀和行為、支持對結(jié)果負(fù)責(zé)的精神的作用。這樣，薪酬就會有利于強(qiáng)化員工對于變革的接受性和認(rèn)可程度。2.2寬帶薪酬及相關(guān)理論概述2.2.1寬帶薪酬的概念及產(chǎn)生背景(1)寬帶薪酬的概念寬帶薪酬，也稱薪酬寬帶(Broadbanding)，實際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，它是對傳統(tǒng)的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。所謂寬帶薪酬，就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾薪酬等級壓縮成幾個層級，即在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的變動比率要達(dá)到100％及以上。(2)寬帶薪酬的產(chǎn)生背景寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末90年代初，由于美國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種情況下，一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運(yùn)而生一一寬帶薪酬。具體來說，寬帶薪酬的興起及其背景主要來自兩個方面：第一，避免出現(xiàn)“彼得高地"現(xiàn)象。傳統(tǒng)薪酬體系中，員工的薪酬往往與其在組織中的行政地位或行政等級相匹配，即員工在組織中所擔(dān)仟的職位越高，其薪酬水平自然就越高。在這種體系中，員工為了獲得與自身努力相對應(yīng)的回報，就會不遺余力地追求職務(wù)的提升，而無論這個新崗位是否真的適合自己去做。同時，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位必然也會干得很出色。為了避免出現(xiàn)“彼得高地”現(xiàn)象，～種以“績效比崗位更重要”為核心理念的寬帶薪酬管理模式，便成為目前較流行的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式的一種選擇。第二，日益激烈的市場競爭要求現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行組織變革。20世紀(jì)90年代初，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，金字塔型多層級組織結(jié)構(gòu)的弊端日益顯現(xiàn)，阻礙著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，從而在企業(yè)界掀起了一場以扁平型組織取代金字塔型組織的變革運(yùn)動。在企業(yè)組織扁平化情況下，企業(yè)內(nèi)的等級數(shù)目大大壓縮，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的最大特點就是壓縮等級，將企業(yè)原來薪酬等級中的幾十個壓縮成幾個。因此，寬帶薪酬是一種符合現(xiàn)代企業(yè)組織變革需要的現(xiàn)代薪酬管理模式。總體來講，市場競爭環(huán)境的變化，公司戰(zhàn)略的變化，員工工作內(nèi)容的復(fù)雜化，扁平化組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，以及相同職位員工業(yè)績的顯著差異等，都是寬帶薪酬之所以受到關(guān)注的重要原因。同時也是企業(yè)在考慮應(yīng)用寬帶薪酬時，必須要考慮的問題。2.2.2寬帶薪酬的特征及作用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的最大特點是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制，將員工的注意力引導(dǎo)到公司著重強(qiáng)調(diào)的那些有價值的事情上去，將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系起來。加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬差距；薪酬標(biāo)準(zhǔn)在某一個薪酬類別的不同等級中差距較大，特別是專業(yè)技術(shù)人員的薪酬等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差l倍以上：職務(wù)和薪酬等級主要取決于本人的專業(yè)水平，隨著技能水平上升，職位和薪酬上升，實際上是加大薪酬中知識技能的含量。與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征及作用：(1)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中，薪酬具有很多級別，員工也具有嚴(yán)格的等級觀念，企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉，相互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的等級觀念，有利于企業(yè)提高效率以及保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效適應(yīng)外部環(huán)境的能力。(2)重視員工技能的增長和能力的提高在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高，因為即使能力達(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的幾個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工只要提高自身的技能水平就可以獲得相應(yīng)的報酬。(3)鼓勵員工進(jìn)行職位橫向輪換在傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其職位嚴(yán)格掛鉤的。由于職位的橫向變動并不能帶來薪酬水平的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由員工的技能來決定，因此，員工愿意通過職務(wù)的橫向輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的報酬[26]。(4)寬帶薪酬體系更為靈活由于寬帶薪酬體系中不同級別薪酬水平部分重疊，低級別的員工只要工作業(yè)績出色，所對應(yīng)的薪酬就會超過甚至大大超過高級別的員工。這種靈活的薪酬體系使人力資源部門可以完全參考市場信息來制定薪酬政策，使公司的薪酬水平不至于因偏離市場價格而招不到或留不住所需人才。另外，薪酬水平依據(jù)市場變化定期核對與調(diào)整將會使企業(yè)具有市場競爭力，也能相應(yīng)地做好員工成本的控制工作[27]。(5)有利于提升企業(yè)的核心競爭在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。同時，寬帶薪酬模式通過將薪酬變化與員工的能力和績效表現(xiàn)掛鉤，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作，以此來培育積極的團(tuán)隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。2.2.3薪酬激勵理論薪酬作為企業(yè)用于激勵員工的重要方式，對員工來說，不僅提供生活所必須的費(fèi)用，而且薪酬的多少還代表著員工在組織中的地位、貢獻(xiàn)與價值。因此，企業(yè)如何通過薪酬來達(dá)到激勵員工，調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，提高工作效率的目的，了解與薪酬有關(guān)的管理激勵理論，具有重要的意義。(1)馬斯洛的需求層次理論馬斯洛(Maslow)提出需要層次理論，認(rèn)為人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需要開始逐級向上發(fā)展到高級的需要。他認(rèn)為人們在社會生活中一般有五個層次的需要：一是生理需要，食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。二是安全需要，保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。三是社會需要，包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。四是尊重需要，分內(nèi)部尊重需要和外部尊重需要。內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等。五是自我實現(xiàn)的需要，成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要，這是一種追求個人能力極限的驅(qū)動力。馬斯洛認(rèn)為，只有低層次需要是通過外部因素使人得到滿足，例如，通過報酬得到滿足，而高層次需要必須通過內(nèi)部因素使人得到滿足。從激勵的觀點來看，那些基本上獲得滿足的需要就不再具有激勵作用[28]。(2)赫茨伯格的雙因素激勵理論雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茨伯格(F．Herzberg)通過一項研究提出的。雙因素理論的最大貢獻(xiàn)在于，對員工的激勵不能僅限于對他提供物質(zhì)方面的獎勵，按照赫茨伯格的說法，這只是雙因素理論中的“保健”(Hygiene)因素，沒有這種因素，員工就沒有積極性，也就說他有后顧之憂?，F(xiàn)代薪酬體系采用的“基本薪酬+獎酬+提成”就相當(dāng)于赫茨伯格所說的保健因素．但僅靠保健因素還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有“激勵”(Motivator)因素，他們就會安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，因為他們知道，在這種情況下，“干好干壞一個樣"，這是人的惰性。赫茨伯格認(rèn)為，只有激勵因素，才能保證員工投身于工作的熱情不減。赫茲伯格還認(rèn)為傳統(tǒng)的滿意一一不滿意觀點是錯誤的，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意，沒有滿意與沒有不滿意是激勵的零狀態(tài)[29]。(3)舒爾茨的人力資本理論該理論的基本觀點是人力資本是由人力資本投資形成的，是存在于個體中的知識和技能等含量的總和。人力資本投資有五種主要形式：醫(yī)療保健投資；在職培訓(xùn)投資；正規(guī)學(xué)校教育投資；社會教育投資；勞動力流動投資。其中最主要的是在職培訓(xùn)及正規(guī)教育投資。在勞動力市場上，一個人的人力資本含量越高，其勞動生產(chǎn)率就越高，邊際產(chǎn)品價值也越大，因而得到的報酬也就越高。只有使每個勞動者的人力資本價值都得到體現(xiàn)，社會總體勞動力資源才能得到有效的配置，即實現(xiàn)所謂的“帕累托最優(yōu)”。人力資本理論很好地解釋了企業(yè)內(nèi)雇員之間的收入差距，也從理論上說明了日前我國民營企業(yè)將員工薪酬僅僅視為純開支觀念的錯誤所在。(4)公平理論公平理論(equitytheory)[30]是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1967年提出的，該理論側(cè)重于探討報酬合理性對員工工作積極性的影響。理論指出，員工不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。員工將自己的投入一一產(chǎn)出比與其他人的投入一一產(chǎn)出比進(jìn)行比較(投入包括努力、經(jīng)驗、受教育水平、能力、績效等因素，產(chǎn)出則包括工資水平、加薪、認(rèn)可等因素)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的投入一一產(chǎn)出比與其他人的投入一一產(chǎn)出比相等時就認(rèn)為是公平的，因而心情舒暢，工作努力，反之則認(rèn)為是不公平的，這時員工會努力采取行動試圖糾正不公平感，而這種行動通常帶來的是負(fù)面的工作績效。公平理論還決定了組織在實際薪酬方案設(shè)計中，必須充分考慮公平性的因素以決定是實行保密的薪酬制度還是實行公開的薪酬制度。2.3寬帶薪酬體系與傳統(tǒng)薪酬體系的比較在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)體系中，職位往往是十幾甚至二十幾、三十幾，薪酬與職位基本成同級對應(yīng)關(guān)系，也就是說，員工的薪酬只可能通過職位逐級提升而得到提升，在相同的職位，業(yè)績并不從根本上影響薪酬，同等職位相對應(yīng)的工資是固定的，員工的業(yè)績出色也只能通過今后職位的按部就班提升而得到滯后的薪酬凋整，并不能獲得當(dāng)期利益。于是，員工要得到薪酬的提升就只能靠職位的升遷，而不是靠員工在本職工作的業(yè)績。寬帶薪酬體系中突出的變化就是大幅削減職位的級別數(shù)，將原來過多的薪酬等級精簡為少量的幾個級別，與此同時卻將每一級對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大。在這種情況下，員工就可以通過在本職工作中的突出業(yè)績來提高薪酬。通過上文對寬帶薪酬特征和作用的分析，將傳統(tǒng)薪酬體系與寬帶薪酬體系作一簡單比較如下表2.1：表2.1傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬的區(qū)別(注：資料來源于斯蒂芬·P·羅賓斯《組織行為學(xué)》[31])3建筑施工企業(yè)薪酬體系再設(shè)計的必要性3.1建筑施工企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀目前，制約薪酬制度改革的因素很多，但最根本的障礙是建筑施工企業(yè)還沒有建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，缺乏規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，分配制度還沒有達(dá)到完全市場化的程度。概括起來，建筑施工企業(yè)現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在下面幾個方面（1）現(xiàn)行工資制度急需改革①工資總額的管理辦法已經(jīng)過時。目前，一些建筑施工企業(yè)仍然由勞動和社會保障部核定各企業(yè)的年度工資總額計劃并進(jìn)行工效掛鉤結(jié)算。這種工資制度管理模式是行政性的、非市場性的，雖然采取了“工效掛鉤”的形式，但存在著諸多弊端。由于在工資方案的制定、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)核定基數(shù)的確定、業(yè)績的考核等方面的不合理性與嚴(yán)重滯后，造成職工收入水平普遍不合理，達(dá)不到應(yīng)有的激勵效果。②勞動報酬和工作業(yè)績?nèi)狈o密聯(lián)系。突出表現(xiàn)在經(jīng)營管理者收入不與企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)掛鉤或掛鉤不夠緊密。一個企業(yè)的經(jīng)營狀況在很大程度上取決于經(jīng)營管理者的綜合素質(zhì)和能力的發(fā)揮。企業(yè)經(jīng)營管理者的收入應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營狀況全面結(jié)合，在正確評價企業(yè)年度經(jīng)營成果和個人工作業(yè)績的基礎(chǔ)上予以確定。目前，對企業(yè)經(jīng)營管理者的年收入水平一般控制在職工年均收入的一倍，最高不得超過倍的規(guī)定顯然已過時，達(dá)不到應(yīng)有的激勵效果。③收入管理缺乏有效的約束機(jī)制。由于管理上的不完善，造成企業(yè)收入形式多樣化，差距很大。有的建筑施工企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不好，甚至造成大量虧損，可收入不受影響，相反，有的還自己給自己加薪。而且，不少企業(yè)經(jīng)營管理者的職務(wù)消費(fèi)隨意性很大，根本無標(biāo)準(zhǔn)，也不公開，特別是用車、住房和出國方面的公款支出補(bǔ)貼數(shù)額非常大。（2）薪酬難以拉開合理的差距薪酬難以拉開合理的差距，體現(xiàn)在以下三個方面：①思想觀念陳舊。傳統(tǒng)的思想觀念阻礙了建筑施工企業(yè)激勵約束機(jī)制的形成。一是目前企業(yè)員工的市場觀念相對滯后，存在收入攀比的心理，計劃經(jīng)濟(jì)體制的平均主義、“大鍋飯”的思想觀念仍然存在。二是企業(yè)職工的心理承受能力弱，雖然也認(rèn)為企業(yè)的成功和發(fā)展的確與經(jīng)營管理者和各方面骨干有著密切關(guān)系，經(jīng)營管理者和各方面骨干的收入高一些理所當(dāng)然，但過高卻難以承受。三是一些經(jīng)營管理者和骨干擔(dān)心工資收入多拿一點，會導(dǎo)致自己與職工和其他管理人員產(chǎn)生不必要的矛盾，影響工作的開展。②企業(yè)現(xiàn)狀困難。建筑施工企業(yè)大多歷史包袱和社會負(fù)擔(dān)沉重。目前建筑施工企業(yè)改革與脫困目標(biāo)雖己基本實現(xiàn)，但基礎(chǔ)還不牢固，職工收入水平普遍較低，導(dǎo)致職工對改革的承受能力不強(qiáng)。職工更多地希望企業(yè)全體人員同舟共濟(jì)，同甘共苦，而不希望出現(xiàn)收入方面太大的懸殊。③外部環(huán)境不佳。相關(guān)分配制度的改革沒有到位，良好的社會環(huán)境尚未形成。一是國家公務(wù)員的工資長期處于一個比較低的水平，企業(yè)薪酬制度改革可能會使企業(yè)經(jīng)營管理者和國家公務(wù)員的工資水平嚴(yán)重失衡，這在一定程度上會影響企業(yè)薪酬制度改革。二是中央、地方分配政策改革進(jìn)度不一致。三是年薪制、持股、股票期權(quán)等激勵機(jī)制推行所要求的市場經(jīng)濟(jì)條件還未完全成熟。3.2當(dāng)前建筑施工企業(yè)薪酬制度存在的問題建筑施工企業(yè)目前的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、績效工資、津貼與福利、獎金四部分構(gòu)成。(1)基本工資。在建筑施工企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系中，基本工資主要根據(jù)任職年限、學(xué)歷高低以及所擔(dān)任的職務(wù)劃分為不同等級。(2)績效工資。這部分工資根據(jù)績效考核的結(jié)果，確定相應(yīng)的績效工資值。但是目前建筑施工企業(yè)沒有建立起有效的績效考核制度。在建筑企業(yè)改革浪潮的推動下，大部分建筑施工企業(yè)曾經(jīng)也制定了一套績效考核方案，但是由于種種原因，這套方案沒來得及實施就被束之高閣。大部分企業(yè)現(xiàn)行的所謂的績效考核制度，僅僅是取決于每日考勤記錄，有時甚至只是取決于領(lǐng)導(dǎo)的一句話。這樣的考核，缺乏公平性和科學(xué)性，也喪失了其激勵的目的和作用。(3)津貼與福利。津貼部分包括交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼，午餐補(bǔ)貼等。福利部分則主要包括企業(yè)負(fù)擔(dān)的員工“五險一金”費(fèi)用，按國家有關(guān)法規(guī)規(guī)定為員工繳納社會保險，包括養(yǎng)老、醫(yī)療，失業(yè)、工傷、生育保險及公積金。(4)獎金。獎金主要包括年終獎和節(jié)假日獎金。年終獎主要根據(jù)企業(yè)當(dāng)年的效益、工作任務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)、員工職責(zé)履行狀況等方面來確定。年終獎采取保密發(fā)放制度，也就是由總經(jīng)理負(fù)責(zé)各個員工的年終獎金確定、核算與發(fā)放。節(jié)假日獎金是指在節(jié)假日（即勞動節(jié)、國一慶節(jié)、元旦等）給予員工的一種福利補(bǔ)貼，作為物質(zhì)激勵員工、一肯定員工工作的一種表現(xiàn)形式。從表面來看，建筑施工企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系基本涵蓋了薪酬應(yīng)包含的各個部分，固定工資與績效工資兼有，在保障員工正常生活水平的同時，考慮到了不同工作性質(zhì)、不同能力、不同績效結(jié)果的差別，基本體現(xiàn)出了薪酬的補(bǔ)償功能、激勵功能、保障功能。但深入分析之后，就可以發(fā)現(xiàn)其實存在很多問題。大部建筑施工企業(yè)的員工對現(xiàn)有的薪酬體系并不滿意，，怨言頗多，員工跳槽率一度攀升，給企業(yè)造成了不小的麻煩和損失。3.3建筑施工企業(yè)薪酬體系再設(shè)計的必要性企業(yè)的薪酬體系不可能是一成不變的，他應(yīng)該隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而發(fā)生變革。不管這種變革是主動還是被動的，薪酬體系的變革和創(chuàng)新都對企業(yè)的生存和發(fā)展意義重大。薪酬體系改革是指企業(yè)為了適應(yīng)薪酬體系的戰(zhàn)略層面所發(fā)生的戰(zhàn)略性變化對薪酬戰(zhàn)略和薪酬制度、薪酬運(yùn)行管理進(jìn)行根本性的變革和創(chuàng)新，塑造一個新的戰(zhàn)略性薪酬框架，以促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)和長遠(yuǎn)發(fā)展。所以薪酬體系改革在某種意義上，就是一個薪酬體系系統(tǒng)的再設(shè)計的過程[27]。市場環(huán)境變化是薪酬體系變革的外在強(qiáng)制力，影響薪酬體系的外部因素很多，但許多情況只需對薪酬體系進(jìn)行調(diào)整而不需要對薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計。足以引起薪酬體系再設(shè)計這樣變革的最直接因素是市場環(huán)境發(fā)生了重大變化。隨著三項制度改革的不斷深入和全球爆發(fā)的金融危機(jī)使得建筑施工企業(yè)發(fā)展遇到了前所未有的困難。全球突然爆發(fā)的金融危機(jī)雖然國家加大了基礎(chǔ)設(shè)施的投資，但其增加與基建隊伍的增加不相適應(yīng)，形成“僧多粥少”的局面，競爭激烈。而且建筑施工企業(yè)的弱勢地位使得其生存和發(fā)展極其艱難。行業(yè)內(nèi)對人才的競爭也更為激烈。因此，如果不迅速改變現(xiàn)行的薪酬制度，以新的具備激勵性的薪酬制度來取代的話，企業(yè)的生存和發(fā)展就會難以維持。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境變化也是薪酬體系改革的直接原因和動力?？梢砸鹦匠曜兏锏膬?nèi)在因素包括企業(yè)戰(zhàn)略的變化、企業(yè)體制和工作流程的變化、企業(yè)所處生命周期發(fā)展階段的變化以及企業(yè)的文化、人員發(fā)生變化。以上的各因素中一個或幾個發(fā)生重大變化，都足以引起薪酬體系的變革。如前面所述建筑施工企業(yè)正處于生命周期的轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)戰(zhàn)略要發(fā)生一系列重大變化，而以前的薪酬體系顯然不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，如果沒有能夠協(xié)調(diào)好內(nèi)部關(guān)系的薪酬體制，消除員工日益不滿工作情緒，激發(fā)員土的工作積極性，企業(yè)的發(fā)展是難以實現(xiàn)的。綜上所述，同時根據(jù)建筑施工企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的不足之處，可以看出，改革現(xiàn)有的薪酬體制，重新設(shè)計具備內(nèi)部協(xié)調(diào)性，同時可以兼顧市場競爭力，并能夠充分體現(xiàn)員工價值的薪酬體系勢在必行。4寬帶薪酬體系設(shè)計4.1寬帶薪酬體系設(shè)計的原則薪酬是企業(yè)為員工所提供的勞動和服務(wù)而支付的一定形式的報酬，其實質(zhì)是一種公平的交換關(guān)系。一種有效的薪酬制度必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和組織文化等特征相適應(yīng)，才能驅(qū)動企業(yè)的業(yè)績在市場上保持領(lǐng)先水平。所以設(shè)計薪酬制度必須從企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)、文化等特征分析著手[32]。企業(yè)設(shè)計的薪酬體系要對內(nèi)公平合理，激勵員工不斷提升工作能力；對外要具有競爭性，還要兼顧企業(yè)的人力成本等。一般而言，企業(yè)的薪酬設(shè)計應(yīng)遵循如下原則[33]：公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、經(jīng)濟(jì)性原則。(1)公平性原則薪酬設(shè)計的公平性原則可分為外部公平性和內(nèi)部公平性。企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，應(yīng)注重公平性以解決企業(yè)薪酬外部一致性、內(nèi)部一致性、橫向一致性和縱向一致性。(2)競爭性原則企業(yè)的薪酬水平在市場中應(yīng)處在什么位置，要視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略定位、財務(wù)支付能力以及企業(yè)具有的其他資源等條件決定。因此，競爭性原則要求企業(yè)的薪酬水平應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況和所需要的人才類型而定，以期達(dá)到在市場同行業(yè)中具有競爭力。(3)激勵性原則激勵性原則主要有三個方面要求：一是要求企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)上要盡可能地滿足員工的實際需要；二是要求企業(yè)在不同職位的薪酬水平上，適當(dāng)拉開差距，來真正體現(xiàn)按能力、技能、績效進(jìn)行分配和獎罰；三是要求企業(yè)的獎懲要適度，因為獎懲的力度會直接影響激勵效果。(4)經(jīng)濟(jì)性原則企業(yè)在確定薪酬水平時不僅要考慮薪酬標(biāo)準(zhǔn)對員工的激勵性，也要考慮企業(yè)收益和成本之間的制約關(guān)系。人力成本的增長幅度應(yīng)低于經(jīng)濟(jì)效益或社會效益的增長幅度，從而保障出資者的利益，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計過程中，企業(yè)除了要充分考慮以上幾個方面的原則外，還應(yīng)考慮薪酬設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)是否被企業(yè)員工所接受，根據(jù)實際情況和員工的反饋意見不斷加以修正和改進(jìn)，從而使企業(yè)的薪酬體系對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。4.2寬帶薪酬體系設(shè)計的流程寬帶薪酬的設(shè)計要根據(jù)其設(shè)計和實施的原則，緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合行業(yè)特點以及內(nèi)外部環(huán)境，合理地制定出適合企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬的設(shè)計流程圖如圖4.1所示：圖4.1寬帶薪酬設(shè)計流程圖(注：資料來源丁奚玉芹，金永紅《企業(yè)薪酬與績效管理體系設(shè)計》[34])根據(jù)上圖，寬帶設(shè)計的流程主要有以下幾個方面。(1)確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)的人力資源管理要想打破傳統(tǒng)的人事管理，就要建立人力資源戰(zhàn)略，從而將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標(biāo)，同時借助于激勵性的薪酬體系強(qiáng)化員工績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。(2)制定適用于企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略企業(yè)在確定薪酬戰(zhàn)略時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定以及薪酬方案的設(shè)計，都應(yīng)該貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價值觀。(3)選擇適合于運(yùn)用寬帶的薪酬層級傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是個人貢獻(xiàn)，因而采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于扁平，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊協(xié)作，在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，從而減少薪酬等級。(4)導(dǎo)入寬帶薪酬體系第一，確定寬帶數(shù)量。根據(jù)員工的技術(shù)、能力來決定使用多少個工資帶，從而確定寬帶的數(shù)量。第二，建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)。根據(jù)不同職能和職位的員工建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵其積極性和主動性。第三，確定寬帶內(nèi)薪酬的浮動范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶內(nèi)薪酬的浮動范圍，進(jìn)而確定不同的薪酬等級和水平。第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一寬帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，因此鼓勵不同職能部門的員工進(jìn)行職位輪換以增強(qiáng)員工的適應(yīng)性，提高他們解決問題的能力。第五，做好任職資格及工資評級工作。寬帶薪酬最大的特點就是與員工的工作績效掛鉤，因此做好職位及工資評級工作有利于寬帶薪酬更好的發(fā)揮激勵作用。4.3寬帶薪酬體系設(shè)計的要素分析寬帶薪酬設(shè)計中要考慮的如下要素：(1)外部競爭性外部競爭性是指設(shè)計薪酬體系時要考慮行業(yè)市場、總體勞動力市場和國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等企業(yè)的外部環(huán)境，通常的方法是參加市場薪酬調(diào)查并了解本企業(yè)在市場上薪酬支付水平狀況。(2)內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性是指設(shè)計薪酬體系時要考慮公司內(nèi)部環(huán)境，通常的方法是通過進(jìn)行崗位分析和崗位評價，設(shè)計相對合理、易于操作的級別體系。在設(shè)計寬帶薪酬體系時，除了注意上述兩個要素外，還要注意下面兩個重要指標(biāo)：①寬帶幅度比寬帶幅度比是指一個寬帶薪酬職系或職級中，最高值與最低值之差與最低值的百分值。一般地，在一個寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，職系寬帶幅度比大于100％，而且介于200％一300％之間的很典型，在個別行業(yè)的企業(yè)甚至更高。這一指標(biāo)其直接反映了面對市場競爭企業(yè)自己的定位策略和企業(yè)文化導(dǎo)向。②薪資重合度薪資重合度是指相鄰兩個寬帶薪酬職系或職等之間重復(fù)部分占目標(biāo)等級帶幅度的百分比(如圖4.2所示)。圖4.2薪資重合度概念示意圖(注：資料來源于劉菁．《論寬帶薪酬及其應(yīng)用》[35])寬帶薪資重合度是一個關(guān)鍵的度量指標(biāo)。根據(jù)實踐經(jīng)驗數(shù)據(jù)，處于性質(zhì)不同的行業(yè)，企業(yè)的寬帶薪資重合度應(yīng)大小有差異：在勞動密集型企業(yè)，由于低薪級員工發(fā)揮空間有限，對企業(yè)貢獻(xiàn)也近臨界制，重合度應(yīng)較低，約10％左右；而技術(shù)密集型企業(yè)，員工的知識素養(yǎng)對企業(yè)的貢獻(xiàn)影響更大，重合度應(yīng)加大，且薪級越高，重合度越大，約60-70％[36]。4.4層級及寬帶確定薪酬層級設(shè)計是根據(jù)崗位價值評估結(jié)果和公司薪酬政策，將各崗位的薪酬水平用不同的等級體現(xiàn)出來。薪酬層級設(shè)計需要解決兩個方面的內(nèi)容，一是層級數(shù)的確定，包括每個層級分幾個梯級數(shù)，二是設(shè)計每個梯級的薪資幅度。圖4.3寬帶薪酬等級圖(注：資料來源于王凌峰《薪酬設(shè)計與管理策略》[37])從上圖可以看出，寬帶薪酬等級明顯少于傳統(tǒng)的基于職級的薪資等級數(shù)量。這種薪酬等級將原有復(fù)雜多層次的等級劃分為幾個簡單的寬帶等級，這樣淡化的等級觀念，為員工提供了更為靈活的薪酬增長制度。通常確定薪酬寬帶的方法主要有兩個：一是依據(jù)組織結(jié)構(gòu)的層級和職位的屬性劃分薪酬寬帶。把不同職位歸屬相應(yīng)的工資等級，然后根據(jù)現(xiàn)存的企業(yè)組織層級將若干個工資等級進(jìn)一步合并，使它們成為一個薪酬寬帶。二是依據(jù)員工為組織帶來的附加值和貢獻(xiàn)等級來劃分薪酬寬帶。寬帶中的不同分界點往往是在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方。如美國安捷倫公司根據(jù)員工為公司的服務(wù)年限和掌握的技能水平為技術(shù)人員設(shè)計了三個級別的薪酬帶：入門級、職業(yè)級、專家級。并且每一個薪酬帶在能力要求和業(yè)績表現(xiàn)上都有著明顯的區(qū)別[38]。寬帶薪酬體系的寬帶和層級確定之后，企業(yè)如何將員工放入薪酬寬帶中的特定位置是需要解決的重要問題。在解決這一問題上，企業(yè)通?？梢圆扇∠率鋈N方法如圖所示。圖4.4績效曲線法圖4.5技能法圖4.6能力法對強(qiáng)調(diào)績效的企業(yè)來說，采用績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效來確定在薪酬寬帶中的某個位置；對強(qiáng)調(diào)新技能獲取的企業(yè)，則可能采用技能法即嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的定位；對強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)則有可能采用能力法來確定員工在薪酬寬帶中的位置，首先確定某一明確的市場薪酬水平，然后在同一薪酬寬帶內(nèi)部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識和績效定位的方式，而高于該市場薪酬水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的定位[39]。4.5同一層級內(nèi)寬帶的定價分析在寬帶薪酬體系中，不僅會出現(xiàn)在同一寬帶中包括不同職能的工作，還會存在在同一寬帶內(nèi)的各不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在薪酬寬帶設(shè)計過程中，必須解決在同一寬帶內(nèi)但職能不同的員工薪酬的支付問題。一個可行的做法是，參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在尋找外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價，定價方法如圖4.7所示。圖4.7薪酬寬帶內(nèi)部的差異性定價(注：資料來源于劉聽《薪酬管理》[39])從上圖中我們可以看出，生產(chǎn)部門與財務(wù)部門的部分人員處于同一寬帶內(nèi)，但是根據(jù)員工的職位和職能不同，采用差別定價給予不同的薪酬水平；同樣財務(wù)部門與軟件開發(fā)部門處在同一寬帶內(nèi)的員工也是如此。同時在同一寬帶內(nèi)可能出現(xiàn)不同職位的員工獲得相同的薪酬水平，從而使員工通過自己的績效獲得了比較高的報酬而不是像在傳統(tǒng)的薪酬體系中只有通過職位的提升才能獲得更高的報酬。4.6寬帶薪酬體系的結(jié)構(gòu)在進(jìn)行寬帶薪酬體系設(shè)計時，根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)圖，及該公司各部門內(nèi)人員的構(gòu)成情況，將公司內(nèi)部人員進(jìn)行職務(wù)分類，并對具體職位進(jìn)行工作分析，制定職位說明書，然后根據(jù)職位說明書進(jìn)行職位評價。在職位評價完成后，根據(jù)崗位價值評估結(jié)果和公司薪酬政策將企業(yè)的全部職位進(jìn)行等級劃分，即各崗位的薪酬水平用不同等級表現(xiàn)出來。表4.1中H表示寬帶薪酬層級；P表示職位得分；R表示崗位系數(shù)；W表示薪酬額度。寬帶薪酬層級11根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)圖及該公司各部門內(nèi)人員的構(gòu)成情況來確定具體是幾層，進(jìn)而把每個層級設(shè)計若干等級。職位得分P采用職位分析方法來確定相應(yīng)的分值，首選將C層級的最低得分填入“梯級得分"與Cn3對應(yīng)的空格內(nèi)，E層級崗位最高的得分填入“梯級得分”與C1對應(yīng)的空格內(nèi)，可算出C級的平均級差，從而可以計算出C1至Cn3中各層級的對應(yīng)分值，同樣的方法可以得到其他各層級的分值，填入表中。崗位系數(shù)R是通過用各梯級的分?jǐn)?shù)除以Cn3的得分?jǐn)?shù)來得到，這里要先設(shè)定Cn3的層級系數(shù)為1．0。如果計算員工的薪酬額度，還需要在上表中各職位系數(shù)后面乘以一個基數(shù)K，由于各職位的層級不同，因此基數(shù)的值對應(yīng)相應(yīng)的層級也是不同的，分別用Kn來表示，所以薪酬額度W=R*Kn(這個基數(shù)K的值是在企業(yè)在年度總體薪酬策略的指引下，根據(jù)市場薪資水平、外部薪酬競爭性和內(nèi)部薪酬的激勵性來確定)。在薪酬層級確定后，根據(jù)每個梯級的崗位系數(shù)和基數(shù)的乘積來確定薪酬的浮動范圍。然后通過任職能力評估確定員工的薪酬等級，員工的評估值都在15-75這個范圍內(nèi)，根據(jù)其職位說明書和職位等級確定員工所屬的薪酬層級。進(jìn)而確定寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。表4.1寬帶薪酬結(jié)構(gòu)層級5寬帶薪酬體系在湖南D建設(shè)集團(tuán)中的應(yīng)用5.1湖南D建設(shè)集團(tuán)背景介紹5.1.1公司簡介湖南D建設(shè)集團(tuán)有限公司始建于1965年，1998年晉升為國家一級建安企業(yè)。旗下?lián)碛蟹康禺a(chǎn)開發(fā)公司、投資公司、園林公司、幕墻公司、新型建材公司、勞動服務(wù)公司等六家分公司，主要從事建筑安裝、市政設(shè)施、裝飾裝修、房產(chǎn)開發(fā)、水利水電等業(yè)務(wù)。D集團(tuán)在建筑工程領(lǐng)域具有豐富的施工經(jīng)驗，擁有施工總承包一級、市政道路一級、裝飾裝修一級、消防施工一級、機(jī)場場道二級、水利水電三級、起重設(shè)備安裝工程專業(yè)承包三級資質(zhì)。5.1.2公司組織結(jié)構(gòu)D建設(shè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置為兩級管理，即：公司本部、直屬單位和項目經(jīng)理部。公司機(jī)關(guān)設(shè)12個行政科室7個政工科室。另有3個直屬機(jī)構(gòu)，分別為社會事業(yè)管理中心，人才勞務(wù)、職工培訓(xùn)中心和質(zhì)量檢測中心。公司項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置為：四部兩室或五部兩室?！八牟績墒摇睘椋汗こ碳夹g(shù)部、安全質(zhì)量部、物資設(shè)備部、財務(wù)部、辦公室、試驗室，“五部兩室”為：工程技術(shù)部、安全質(zhì)量部、工程經(jīng)濟(jì)部、物資設(shè)備部、財務(wù)部、辦公室、試驗室。該公司的組織結(jié)構(gòu)圖如下：董事長董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師總會計師總經(jīng)濟(jì)師公司辦公室企業(yè)管理部法律事務(wù)部監(jiān)察部財務(wù)部審計部資產(chǎn)管理部質(zhì)量安全部物資設(shè)備部人力資源部工程技術(shù)部經(jīng)營部圖5.1經(jīng)理層組織結(jié)構(gòu)圖5.2湖南D建設(shè)集團(tuán)薪酬體系現(xiàn)狀分析5.2.1湖南D建設(shè)集團(tuán)薪酬體系湖南D建設(shè)集團(tuán)目前的薪酬體系主要是崗位工資制，主要包括：保障工資、崗位工資、效益工資、工齡工資和特殊津貼。保障工資是保障員工基本生活水平的工資，其值等于長沙市最低工資標(biāo)準(zhǔn)，包括生活性補(bǔ)貼、糧貼、住房補(bǔ)貼等。崗位工資包括兩個方面：一是綜合性津貼，包括工資性補(bǔ)貼、書報費(fèi)、信訪津貼、離退休工作人員補(bǔ)貼、紀(jì)檢津貼、計生工作委員會主任津貼、工人技師津貼、流動施工津貼等；二是基本工資。效益工資是根據(jù)公司實際的經(jīng)營效益按照一定的比例計提效益工資總額，占員工總收入的20％以上。工齡工資按在公司工作年限來計算，每增加一年工作年限，工齡工資增加10元。該公司現(xiàn)行的薪酬體系可用下圖表示：薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成職務(wù)工資年齡工資特殊津貼崗位工資效益工資保障工資綜合性補(bǔ)貼基本工資圖5.2湖南D建設(shè)集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)圖5.2.2湖南D建設(shè)集團(tuán)薪酬體系存在的問題分析D建設(shè)集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬體系，主要存在以下問題：（1）員工晉升通道單一狹窄湖南D建設(shè)集團(tuán)目前的薪酬體系中，員工要想加薪必須升職，但上一級的職位并不是充足，不是每個員工都能升職，員工的晉升通道狹窄。導(dǎo)致員工不是通過工作表現(xiàn)來提升工資，而是想盡各種辦法使自己晉升到高一級職位。這樣不利于公司的長期發(fā)展。（2）績效考核指標(biāo)不全面建立科學(xué)的績效考核體系是實施管理層薪酬激勵機(jī)制的重要前提。湖南D建設(shè)集團(tuán)目前還沒有完整的績效考核體系，現(xiàn)行的績效考核和工資掛鉤不嚴(yán)密，考核好壞都照樣發(fā)放效益工資。（3）薪酬的確定與調(diào)整不合理湖南D建設(shè)集團(tuán)對于新員工薪酬的確定完全依據(jù)公司相似職位的薪酬水平。另外，員工在進(jìn)入公司工作以后，薪酬調(diào)整根本不考慮市場的因素，只是根據(jù)員工工作崗位的變化和工齡來進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)整基本上是固定不變的，缺乏激勵性，因而企業(yè)的薪酬也不具備市場競爭力。（4）薪酬結(jié)構(gòu)不合理湖南D建設(shè)集團(tuán)在分配體制上仍然存在平均傾向，沒有形成有效的激勵機(jī)制。員工的收入與公司業(yè)績關(guān)系處于脫離狀態(tài)，雖然工資中包含有效益工資，但是實際并沒有落實。目前公司實行的激勵制度仍是以工資、獎金為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，就是加薪也是一種靜態(tài)的加薪機(jī)制。5.3湖南D建設(shè)集團(tuán)實施寬帶薪酬的必要性與可能性隨著湖南D建設(shè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識到現(xiàn)行的薪酬體系存在的問題，并著手對公司的薪酬制度進(jìn)行改革。目前，公司薪酬改革的目的就要建立一個對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性的薪酬體系，同時還要使新的薪酬體系更具有激勵性。本文認(rèn)為寬帶薪酬體系比較適合湖南D建設(shè)集團(tuán)。下面就對湖南D建設(shè)集團(tuán)實施寬帶薪酬體系的必要性和可能性進(jìn)行分析。5.3.1湖南D建設(shè)集團(tuán)實施寬帶薪酬的必要性湖南D建設(shè)集團(tuán)現(xiàn)行薪酬管理體制存在的諸多問題，決定了公司薪酬管理制度改革繼續(xù)推進(jìn)的必然性。隨著企業(yè)管理體制改革的進(jìn)一步開展，雖然薪酬制度改革取得了一定成效，但還存在著諸多問題，這為D建設(shè)集團(tuán)實施寬帶薪酬體系提供了必要的條件。（1）薪酬分配形式不明晰目前，湖南D建設(shè)集團(tuán)對不同職位的員工，采用了不同的分配形式，企業(yè)的董事長、總經(jīng)理是按照湖南D建設(shè)集團(tuán)的薪酬體系以年薪制的方式發(fā)放；管理服務(wù)人員采用結(jié)構(gòu)工資制；公司各個項目部的員工采取的是項目承包制。這樣會造成企業(yè)出現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一、薪酬依據(jù)難以明確、薪酬調(diào)整難以操作等問題。（2）薪酬價值體現(xiàn)不充分湖南D建設(shè)集團(tuán)在傳統(tǒng)觀念的影響下，仍然將工齡、行政職務(wù)等作為薪酬標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，工資結(jié)構(gòu)還擺脫不了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)存在的級別多、級差小、級幅窄、無疊幅等問題，薪酬價值體現(xiàn)不充分，無法充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，導(dǎo)致了薪酬激勵功能的缺失。（3）薪酬決定機(jī)制不完善湖南D建設(shè)集團(tuán)薪酬策略在主觀上不重視市場競爭力。在薪酬體系設(shè)計時缺乏對本行業(yè)和總體勞動力薪酬市場的調(diào)研，員工薪酬水平與市場價格脫節(jié)，缺乏市場競爭性和內(nèi)部公平性。（4）薪酬考核體系不科學(xué)湖南D建設(shè)集團(tuán)工資結(jié)構(gòu)主要圍繞固定工資、浮動工資、津貼補(bǔ)貼等方面進(jìn)行設(shè)計。固定工資和津貼補(bǔ)貼是工資結(jié)構(gòu)中較為穩(wěn)定的部分，而浮動工資則是工資結(jié)構(gòu)中的可變部分。理論上，浮動工資應(yīng)該依據(jù)員工的工作績效上下浮動。但是，D建設(shè)集團(tuán)在薪酬實際操作過程中，由于企業(yè)內(nèi)部績效考評體系不科學(xué)或考核工作流于形式，結(jié)果使浮動工資“浮而不動”，工資中的績效工資基本上是固定不變的，起不到激勵的作用。5.3.2湖南D建設(shè)集團(tuán)實施寬帶薪酬的可能性第二章分析的寬帶薪酬體系相對于傳統(tǒng)薪酬體系具有的優(yōu)勢，為湖南D建設(shè)集團(tuán)引入寬帶薪酬制度的提供了可能。（1）寬帶薪酬促進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化湖南D建設(shè)集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)上有著過多的官僚層級，這就直接導(dǎo)致了企業(yè)管理幅度的加長和管理效率的下降，不僅企業(yè)內(nèi)部容易出現(xiàn)官僚作風(fēng)，員工也容易產(chǎn)生嚴(yán)重的等級和職位觀念。寬帶薪酬制度則打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的嚴(yán)格等級制，減少了官僚層級，使公司組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。這不僅可以使公司組織結(jié)構(gòu)層級設(shè)置更加科學(xué)，也有利于企業(yè)自身保持組織結(jié)構(gòu)的靈活性和提高工作效率[19]。（2）寬帶薪酬提高員工技能水平傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)下，員工薪酬的增長往往取決于職位的變化，而在實行寬帶工資結(jié)構(gòu)的情況下，即使在同一個寬帶內(nèi)薪酬變動范圍也比傳統(tǒng)薪酬一個甚至更多的薪酬等級合并在一起的薪酬變動范圍還要大，員工薪酬的增長主要取決于其本人所具有技能水平的增長以及工作中的努力程度，從而促使員工去提高自身的技能。（3）寬帶薪酬促使薪資調(diào)整市場化寬帶薪酬是以市場為導(dǎo)向的，其工資水平確定的是以勞動力市場價位以及企業(yè)的工資定位為依據(jù)的。因此，薪酬水平的定期核查與調(diào)整將會使公司的薪酬水平于市場聯(lián)系更密切、市場化程度更高，從而進(jìn)一步提高企業(yè)薪酬乃至整個企業(yè)的市場競爭力。（4）寬帶薪酬強(qiáng)調(diào)員工的工作績效考核寬帶薪酬結(jié)構(gòu)盡管可能導(dǎo)致對員工晉升激勵的下降，但卻能夠通過用薪酬與員工的工作能力和績效的緊密結(jié)合來更靈活地實施對員工激勵。這種基于能力和績效的工作考評體系，可以促進(jìn)企業(yè)員工之間的合作和知識共享，培育企業(yè)積極的團(tuán)隊文化，這對于企業(yè)發(fā)展是非常重要的。5.4湖南D建設(shè)集團(tuán)寬帶薪酬方案設(shè)計通過以上對寬帶薪酬系統(tǒng)的分析并結(jié)合D建設(shè)集團(tuán)大型施工企業(yè)實際情況，本文認(rèn)為該公司并不是所有員工都適用寬帶薪酬，因此，本文對D建設(shè)集團(tuán)寬帶薪酬方案的設(shè)計只是對該公司的管理人員和技術(shù)人員的薪酬方案進(jìn)行設(shè)計。5.4.1工作分析（1）職位分類根據(jù)湖南D建設(shè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖，及該公司各部門內(nèi)人員的構(gòu)成情況，將公司內(nèi)部人員的職類分為：中高級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、基層管理人員三大類。其中公司董事長、總經(jīng)理、專職三總師由集團(tuán)實行年薪制，不適用寬帶薪酬體系。同時將職類和相應(yīng)的職位進(jìn)行對應(yīng)，見表5-1：（2）工作分析工作分析是確定完成各項工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程，是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)。它的成果是職務(wù)說明書，這是對企業(yè)中各個崗位的工作關(guān)系、工作內(nèi)容、職責(zé)范圍、工作環(huán)境、權(quán)限范圍以及。勝任該崗位所必需具備的知識、技能、和經(jīng)驗通過文字進(jìn)行明確說明的文件。在進(jìn)行工作分析之前，首先要對D建設(shè)集團(tuán)的各個崗位明確崗位說明書。表5-1職類職位對應(yīng)表職類職位中高級管理人員副總經(jīng)理各部門經(jīng)理、副經(jīng)理各項目部負(fù)責(zé)人專業(yè)技術(shù)人員專職副三總師高級技術(shù)職務(wù)中級技術(shù)職務(wù)助理級技術(shù)職務(wù)基層管理人員主任干事干事5.4.2職位評價職位評價是指在設(shè)立企業(yè)內(nèi)部各項工作共同付酬因素的基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)工作及其構(gòu)成因素進(jìn)行系統(tǒng)地、理性地評價以正確的確定各項工作間的區(qū)別及其相對價值差異，并且按照內(nèi)部一致性原則確定報酬結(jié)構(gòu)的過程。職位評價是一項非常重要的工作，其主要目的在于衡量企業(yè)內(nèi)部每一職位的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系。表5-2職位評價因素及權(quán)重評價因素最高分?jǐn)?shù)合計數(shù)權(quán)重工作責(zé)任1、風(fēng)險控制的責(zé)任8040040%2、成本控制的責(zé)任403、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任404、內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任305、外部協(xié)調(diào)的責(zé)任306、工作結(jié)果的責(zé)任407、組織人事的責(zé)任408、法律上的責(zé)任709、決策上的層次30知識技能1、最低學(xué)歷要求2030030%2、知識多樣性203、熟練期204、工作復(fù)雜性405、工作靈活性406、工作經(jīng)驗407、語文知識258、外語技能259、專業(yè)技能3510、綜合素質(zhì)35努力程度1、工作壓力4020020%2、精神集中程度403、體力要求104、創(chuàng)新與開拓405、工作緊張程度406、工作均衡性30工作環(huán)境1、工作時間特征3010010%2、工作危險性303、職業(yè)病154、環(huán)境舒適性25合計1000100%(注：資料來源于曾榮華《基于寬帶薪酬思想的安源工程玻璃廠薪酬體系設(shè)計》[20])按照職位評價——員工討論——意見反饋——人力資源部修改——總經(jīng)理批準(zhǔn)的程序，以代表職位的價值作為評價標(biāo)準(zhǔn)，對公司的全部職位進(jìn)行評價，然后把各崗位的評價分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總。通過上述方法對D建設(shè)集團(tuán)的全部職位進(jìn)行了評價，匯總得出該公司職位最高分值為890分，最低分值是115分。5.4.3薪酬層級設(shè)計（1）薪酬層級設(shè)計在職位評價完成后，根據(jù)崗位價值評估結(jié)果和公司薪酬政策對全部職位劃分職位等級，將各崗位的薪酬水平用不同等級表現(xiàn)出來。薪酬層級設(shè)計需要解決兩個方面的內(nèi)容，一是層級數(shù)的確定，包括每個層級分幾個梯級數(shù)，二是設(shè)計每個梯級的薪資幅度。根據(jù)D建設(shè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層級以及由于公司董事長、總經(jīng)理、專職三總師由集團(tuán)公司統(tǒng)一實行年薪制，所以把公司薪酬層級設(shè)計成五個，即副總經(jīng)理級，部門經(jīng)理、副經(jīng)理級，主任、副主任級，一般管理員級和干事級，將薪酬層級設(shè)定為5級(A，B，C，D，E)。副總經(jīng)理、專職副三總師級崗位對應(yīng)的足A層級，部門經(jīng)理、副經(jīng)理、高級技術(shù)職稱級崗位對應(yīng)的是B層級，主任、副主任、副高級技術(shù)職稱級崗位對應(yīng)的是C級，中級技術(shù)職稱、主任干事、一般管理人員級崗位對應(yīng)的是D層級，普通員工、干事、助理技術(shù)職稱級崗位對應(yīng)的是E層級。在各層級設(shè)置了6個梯極，如表5-3所示。表格的計算方式如下：首選將E層級的最低得分115填入“梯級得分’’與E6對應(yīng)的空格內(nèi)，E層級崗位最高的得分165分填入“梯級得分"與El對應(yīng)的空格內(nèi)，可算出E級的平均級差為10，就可以計算出El至E6中各層級的分值，同樣的方法可以得到其他各層級的分值，填入表中。再用各梯級的分?jǐn)?shù)除以E6的得分?jǐn)?shù)，得到各梯級的層級系數(shù)，如A1的層級系數(shù)是890／115=7.74，其中設(shè)定E6的層級系數(shù)為1.0。如果計算員工的薪酬額度，還需要在上表中各職位系數(shù)后面乘以一個基數(shù)K，這個基數(shù)的值是在企業(yè)在年度總體薪酬策略的指引下，根據(jù)市場薪資水平、外部薪酬競爭性和內(nèi)部薪酬的激勵性來確定。由于各職位的層級不同，因此基數(shù)的值對應(yīng)相應(yīng)的層級也是不同的，分別用K1、K2、K3、K4、K5表示。表5-3職類薪酬的浮動范圍層級職位價值崗位系數(shù)副總經(jīng)理部門(副)經(jīng)理(副)主任一般管理人員干事A18907.747.74K1A28487.377.37K1A38067.017.01K1A47646.646.64K1A57226.286.28K16.28K2A66805.915.91K15.91K2B16755.875.87K15.87K2B26335.505.50K15.5K2B35915.145.14K2B45494.774.77K2B55074.414.41K24.41K3B64654.044.04K24.04K3C14503.913.91K23.91K3C24203.653.65K23.65K3C33903.393.39K3C43603.133.13K3C53302.872.87K32.87K4C63002.612.61K32.61K4D12955.575.57K35.57K4D22702.352.35K32.35K4D32452.132.13K4D42201.911.91K4D51951.701.70K41.70K5D61701.471.47K41.47K5E11651.431.43K41.43K5E21551.351.35K41.35K5E31451.261.26K5E41351.171.17K5E51251.091.09K5E61151.001.00K5（注：資料來源于湖南D建設(shè)集團(tuán)內(nèi)部資料）（2）確定薪酬的浮動范圍在薪酬層級設(shè)定之后，就要確定每個職類的薪酬浮動范圍即確定每個崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級別及最高薪酬級別與最低薪酬級別。由各崗位價值的評估分值可以在薪酬層級表中找到該崗位所對應(yīng)的崗位層級即該崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級別，在同一層級內(nèi)，把比標(biāo)準(zhǔn)級別高或低兩個梯級的梯級設(shè)定為該崗位的最高或最低薪酬級別，按照這種方法來確定D建設(shè)集團(tuán)的職類薪酬的浮動范圍，見上表5-3。寬帶薪酬體系中的薪酬浮動范圍，給每一個梯級的崗位薪酬都提供了變動的空間，員工可以能過自身的不斷努力來獲得上一梯級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，而不需要職位的晉升。5.4.4員工薪酬等級定位員工薪酬等級的確定的主要依據(jù)是員工的任職能力評價。所謂任職能力評價是指對崗位任職者的知識結(jié)構(gòu)與知識水平、技能水平、職業(yè)素養(yǎng)水平等作為任職能力的依據(jù)與該崗位能力素質(zhì)的具體要求進(jìn)行對比，從而評估任職者的任職能力達(dá)到崗位能力素質(zhì)要求的程度。通過員工任職能力評估的量化值，來確定員工的薪酬層級。通常情況下，員工任職能力的評估得分的范圍在l5分到75分之間。如果得分小于15分，則可以認(rèn)定該員工的任職能力完全達(dá)不到該崗位的能力素質(zhì)要求，如果得分大于75分，則可以認(rèn)定該員工的任職能力完全超過了該崗位的能力素質(zhì)要求。出現(xiàn)這兩種情部都應(yīng)當(dāng)對該工進(jìn)行崗位調(diào)整。一般員工的評估值都在這個范圍內(nèi)，根據(jù)其職位說明書和職位等級確定員工所屬的薪酬層級，在15-75均等的劃分為相應(yīng)幾個區(qū)間，然后看員工獲得的任職能力評估分在那個區(qū)間，從而完成員工的薪酬等級定位。5.4.5薪酬結(jié)構(gòu)確定