第2章人才質(zhì)量盤點(diǎn)/019第3章人才數(shù)量盤點(diǎn)/0513.1人力資源規(guī)劃/0523.2招聘情況分析/0563.3人力資源結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)/0594.1接班人識別/0754.2接班人選拔測評10784.3接班人培養(yǎng)/083選拔與培養(yǎng)/0915.1導(dǎo)師制的實(shí)施/1055.2導(dǎo)師制的保障/1086.2接班人評價(jià)方法/1256.2.7360度評估法/1416.3接班人輔導(dǎo)方法/1427.2接班人保留/1607.3接班人訪談/1648.1新員工培養(yǎng)方法/1698.2內(nèi)部輪崗方法/173第9章年度培訓(xùn)計(jì)劃004人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)(第2版)計(jì)劃/1969.4【實(shí)戰(zhàn)案例】某上市公司年度培訓(xùn)計(jì)劃的制訂/203人才培養(yǎng)中的評估/214新應(yīng)用121710.2.2通過AI和虛擬現(xiàn)實(shí)演練提升技能/219路徑/221敬業(yè)度/222敬業(yè)度/223工具/224應(yīng)用/226章人才梯隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要遵循一定的實(shí)施原則。要保證人才梯隊(duì)建設(shè)成功實(shí)施，公司要在劃定組織管理機(jī)構(gòu)后，按照人才梯隊(duì)建設(shè)的實(shí)施邏輯，讓各機(jī)構(gòu)各司其職、各盡其責(zé)，完整、全面地實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)。人才梯隊(duì)建設(shè)并不是單純的人才招聘或培訓(xùn)工作，也不是專屬于某個部門的工作。公司要做好人才梯隊(duì)建設(shè)，需要遵循三大基本原則，需要組織機(jī)構(gòu)的支撐，1.1.1人才梯隊(duì)建設(shè)基本原則公司實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)應(yīng)遵循三大原則，如圖1-1所示。人才梯隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，應(yīng)當(dāng)與人力資源規(guī)劃、崗位管理、能力管理、招聘管理、培訓(xùn)管理、職業(yè)發(fā)展、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理等模塊有機(jī)結(jié)合，相互支持，系統(tǒng)性地發(fā)揮作用。人才梯隊(duì)建設(shè)中待培養(yǎng)的后備人才應(yīng)以內(nèi)部現(xiàn)有人才為主，以外部臨時(shí)招聘的人才為輔。內(nèi)部人才更熟悉公司文化，更適應(yīng)公司環(huán)境，如果公司內(nèi)部存在工作多年、具備一定潛質(zhì)的員工，公司應(yīng)優(yōu)先重點(diǎn)培養(yǎng)。公司實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)的目的是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，因此人才梯隊(duì)建設(shè)要聚焦戰(zhàn)略、圍繞戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略。人才梯隊(duì)建設(shè)的結(jié)果，是按照實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的人才能力和人才數(shù)量等要求，保質(zhì)保量地培養(yǎng)所需人才。1.1.2人才梯隊(duì)建設(shè)組織機(jī)構(gòu)為保障人才梯隊(duì)建設(shè)有效實(shí)施并取得理想的結(jié)果，人才梯隊(duì)建設(shè)工作需要組要保證人才梯隊(duì)建設(shè)落地實(shí)施，組織機(jī)構(gòu)可以設(shè)計(jì)為3層，如圖1-2所示。第2層：監(jiān)督層1.第1層：核心層核心層是人才梯隊(duì)建設(shè)中最關(guān)鍵的一層。人才梯隊(duì)建設(shè)的核心層是在關(guān)鍵崗位與接班人之間展開的。如果每一個關(guān)鍵崗位人員都重視對接班人的選拔、培養(yǎng)、評價(jià)，都能比較好地?fù)?dān)任接班人的導(dǎo)師，公司的人才梯隊(duì)建設(shè)工作就能有效2.第2層：監(jiān)督層監(jiān)督層由人力資源部和人才梯隊(duì)建設(shè)的專項(xiàng)執(zhí)行組構(gòu)成，在人才梯隊(duì)建設(shè)中起著承上啟下的作用。監(jiān)督層既能監(jiān)督核心層的執(zhí)行情況，又能落實(shí)管理層的要求，還能根據(jù)人才梯隊(duì)建設(shè)的執(zhí)行情況和公司的戰(zhàn)略需要，為接班人安排查漏補(bǔ)缺式的集中培訓(xùn)。3.第3層：管理層管理層由公司一把手和人才梯隊(duì)建設(shè)的專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)組構(gòu)成，在人才梯隊(duì)建設(shè)中起著頂層設(shè)計(jì)的作用，統(tǒng)領(lǐng)著核心層和監(jiān)督層。管理層要確定人才梯隊(duì)建設(shè)的思路，決定人才梯隊(duì)建設(shè)的大方向。1.1.3人才梯隊(duì)建設(shè)中的各方職責(zé)人才梯隊(duì)建設(shè)中各方職責(zé)如下。1.一把手和專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)組一把手在人才梯隊(duì)建設(shè)工作中的角色最重要。有些公司的一把手喜歡當(dāng)“甩手掌柜”,以為把人才梯隊(duì)建設(shè)的工作布置下去后，自己就可以高枕無憂了。實(shí)際上，若一把手不重視、不參與、不作為，任何管理工作都很難在公司中落地，人才梯隊(duì)建設(shè)也是如此。專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)組是為保證人才梯隊(duì)建設(shè)有效實(shí)施而成立的領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)公司人才梯隊(duì)建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。在規(guī)模比較大的公司，因?yàn)槿瞬盘蓐?duì)建設(shè)工作比較復(fù)雜，一把手的事務(wù)比較多，要推行人才梯隊(duì)建設(shè)工作，需要專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)組的支持。在規(guī)模比較小的公司，可以不成立專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)組，由一把手統(tǒng)領(lǐng)人才梯隊(duì)建設(shè)工作。一把手和專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)組的工作職責(zé)包括以下內(nèi)容。(1)作為人才梯隊(duì)建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)核心，為工作落實(shí)提供支持。(2)通過各種途徑宣傳人才梯隊(duì)建設(shè)工作，使之與公司文化融為一體。(3)為人才梯隊(duì)建設(shè)的具體執(zhí)行提供方向和政策，并實(shí)施監(jiān)督與指導(dǎo)。2.人力資源部和專項(xiàng)執(zhí)行組人才梯隊(duì)建設(shè)工作并不是人力資源部一個部門的事，而是全公司的事。人力資源部在人才梯隊(duì)建設(shè)工作中主要起著承上啟下、監(jiān)督執(zhí)行和過程糾偏的作用。專項(xiàng)執(zhí)行組是為保證人才梯隊(duì)建設(shè)有效實(shí)施而成立的執(zhí)行小組，主要負(fù)責(zé)對公司的人才梯隊(duì)建設(shè)工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查和落實(shí)。在規(guī)模比較大的公司，因?yàn)槿瞬盘蓐?duì)建設(shè)工作比較復(fù)雜，僅靠人力資源部一個部門難以完成承上啟下的落實(shí)執(zhí)行工作，需要專項(xiàng)執(zhí)行組的支持。在規(guī)模比較小的公司，可以不成立專項(xiàng)執(zhí)行組，由人力資源部負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行工作。人力資源部和專項(xiàng)執(zhí)行組的工作職責(zé)包括以下內(nèi)容。(1)跟進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)工作的執(zhí)行情況。(2)配合管理者完成接班人的甄選、培養(yǎng)、考核與監(jiān)督。(3)發(fā)現(xiàn)接班人的基礎(chǔ)能力和通用能力與預(yù)期的差距，定期組織公司層級的集中培訓(xùn)。(4)定期向公司一把手或?qū)ｍ?xiàng)領(lǐng)導(dǎo)組匯報(bào)接班人的成長情況和人才梯隊(duì)建設(shè)工作的落實(shí)執(zhí)行情況。公司各個關(guān)鍵崗位的人員是人才梯隊(duì)建設(shè)工作落實(shí)執(zhí)行的主要責(zé)任人。如果關(guān)鍵崗位人員不重視，人才梯隊(duì)建設(shè)工作將難以得到落實(shí)。關(guān)鍵崗位人員的工作職責(zé)包括以下內(nèi)容。(1)尋找本崗位的接班人。(2)對接班人實(shí)施培養(yǎng)。(3)對接班人的成長進(jìn)行評價(jià)。4.接班人接班人是人才梯隊(duì)建設(shè)中被甄選出來的待培養(yǎng)對象，是接替關(guān)鍵崗位人員的人選。接班人要具備一定的潛質(zhì)，要積極主動配合培養(yǎng)工作的實(shí)施。接班人的工作職責(zé)包括以下內(nèi)容。(1)配合并完成學(xué)習(xí)成長計(jì)劃。(2)配合并接受績效考核和人才評價(jià)。(3)對公司的人才梯隊(duì)建設(shè)工作提出建議。人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施邏輯可以分成7個環(huán)節(jié)，如圖1-3所示。職業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)換實(shí)施要實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)，首先要有人力資源規(guī)劃，根據(jù)人力資源規(guī)劃實(shí)施人才盤點(diǎn)。實(shí)施人才盤點(diǎn)之后，要了解員工的職業(yè)規(guī)劃，幫助員工制訂個人發(fā)展計(jì)劃，形成公司的接班人名單。針對公司的接班人名單，實(shí)施接班計(jì)劃，進(jìn)行人才培養(yǎng)。除了人才培養(yǎng)之外，公司還應(yīng)做好人才保留工作。本節(jié)對7個環(huán)節(jié)中的前5個環(huán)人力資源規(guī)劃來源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。從戰(zhàn)略規(guī)劃到人力資源供給與需求預(yù)測，再到確定人員凈需求量，從而確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)。在正式實(shí)施人力資源規(guī)劃后，通過評估反饋對人力資源規(guī)劃進(jìn)行改進(jìn)。人力資源規(guī)劃的通用流程如圖1-4所示。1.人力資源供給預(yù)測2.人力資源需求預(yù)測影響人力資源需求的因素包括公司的發(fā)展?fàn)顩r、公司人員的流動率、員工工作的滿意度、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等。培訓(xùn)晉升辭退續(xù)簽合同退休返聘3.確定人員凈需求量人員凈需求量=人力資源需求預(yù)測一人力資源供給預(yù)測。確定人員凈需求量，要充分考慮公司的人力資源管理現(xiàn)狀。4.目標(biāo)制定及實(shí)施制定和實(shí)施人力資源規(guī)劃目標(biāo)時(shí)，要考慮公司的人力資源政策、環(huán)境，還要考慮公司的新增業(yè)務(wù)和已有業(yè)務(wù)。對于新增業(yè)務(wù)來說，要計(jì)算計(jì)劃新增人數(shù)，如通過內(nèi)外部招聘多少人等；對于已有業(yè)務(wù)來說，要核查當(dāng)前的人員結(jié)構(gòu)情況，如辭退、續(xù)簽合同人員等。5.評估反饋有評估反饋，才會有改進(jìn)。對人力資源規(guī)劃質(zhì)量的評估主要看人力資源規(guī)劃對戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐情況。如果人力資源規(guī)劃能夠支撐戰(zhàn)略規(guī)劃，說明人力資源規(guī)劃是成功的；反之，則要做出相應(yīng)調(diào)整。1.2.2人才盤點(diǎn)實(shí)施人才獲取渠道包括兩類：一類是外部招聘；另一類是內(nèi)部培養(yǎng)。從這兩類渠道獲取的人才都存在一定的缺點(diǎn)。外部招聘的人才由于對公司的實(shí)際情況了解少，很難在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造較高業(yè)績，甚至可能出現(xiàn)“水土不服”而最終流失的情況，同時(shí)還會對公司造成內(nèi)部培養(yǎng)的人才也需要長期投入才可以使用，如果規(guī)劃不到位，很容易出現(xiàn)在公司特別需要人才時(shí)，培養(yǎng)工作還沒完成的情況。這時(shí)如果硬讓人才頂上去，可能會造成人才的“高位使用”,從而產(chǎn)生較大的用人風(fēng)險(xiǎn)。要解決這兩方面的問題，比較有效的方法是實(shí)施人才盤點(diǎn)。人才盤點(diǎn)本身是一項(xiàng)過程性工作，而不是結(jié)果性工作。也就是說，人才盤點(diǎn)這項(xiàng)工作本身并不直接產(chǎn)生價(jià)值，它只是對人才現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，是把公司的相關(guān)人才信息具體化和明晰化的過程。公司進(jìn)行人才盤點(diǎn)就像超市每過一段時(shí)間都要做一次商品盤點(diǎn)一樣。假設(shè)某個商品，月初時(shí)進(jìn)了100件貨，系統(tǒng)顯示已經(jīng)賣了70件，那么到月底時(shí)，工作人員就應(yīng)當(dāng)去貨架或倉庫核對一下，看是否剩下30件。這個過程本身其實(shí)并沒有為超市創(chuàng)造價(jià)值，但能夠給超市提供非常明確的信息，使其了解當(dāng)前是否“賬實(shí)相符”。產(chǎn)生價(jià)值的過程，是指超市根據(jù)這項(xiàng)信息與超市商品盤點(diǎn)不同的是，人才盤點(diǎn)不僅僅是盤點(diǎn)人才的數(shù)量。在人力資源管理中，人才盤點(diǎn)可以分成兩種：一種是人才數(shù)量盤點(diǎn)；另一種是人才質(zhì)量盤點(diǎn)。人才數(shù)量盤點(diǎn)主要是盤點(diǎn)公司人力資源以及人力資源不同結(jié)構(gòu)屬性下的數(shù)量情況，包括身份結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)、職務(wù)結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)、年齡結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)、司齡結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)等。人才質(zhì)量盤點(diǎn)主要是盤點(diǎn)公司人力資源的素質(zhì)、知識、能力、經(jīng)驗(yàn)、成果等的水平，包括態(tài)度結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)和績效結(jié)構(gòu)等。與人才質(zhì)量盤點(diǎn)相比，人才數(shù)量盤點(diǎn)相對簡單。要做好人才梯隊(duì)建設(shè)工作，人才數(shù)量盤點(diǎn)和人才質(zhì)量盤點(diǎn)都不可忽視。實(shí)際上，人才數(shù)量盤點(diǎn)和人才質(zhì)量盤點(diǎn)都屬于相對微觀的人才盤點(diǎn)。從宏觀角度來說，人才盤點(diǎn)還可以用來評估組織結(jié)構(gòu)與人才的匹配情況、關(guān)鍵崗位人才的勝任和接班情況、關(guān)鍵崗位人才的晉升和發(fā)展情況、關(guān)鍵崗位人才的激勵和開發(fā)情況及關(guān)鍵崗位人才的招聘情況等。人才盤點(diǎn)是組織當(dāng)前的人才情況、組織能力和組織戰(zhàn)略之間的一條無形的紐帶。人才盤點(diǎn)的作用如圖1-5所示。第1章人才梯隊(duì)建設(shè)基本認(rèn)識009梳理現(xiàn)有人才○-梳理現(xiàn)有人才○-發(fā)現(xiàn)不同類型人才○一一個人角度公司角度圖1-5人才盤點(diǎn)的作用從公司的角度來說，人才盤點(diǎn)可以幫助公司梳理現(xiàn)有人才，有助于發(fā)現(xiàn)公司中不同類型的人才，建立完善的人才管理體系，為人力資源“選、訓(xùn)、用、留”以及其他模塊的有效運(yùn)行提供管理和決策的依據(jù)。從個人的角度來說，人才盤點(diǎn)能夠幫助員工提高個人績效，明確職業(yè)方向，有助于員工制訂發(fā)展計(jì)劃，主動提高能力，激勵個人成長。具體來說，人才盤點(diǎn)主要有3個常見的用途。通過人才盤點(diǎn)，公司可以知道當(dāng)前的人才情況以及人才需求情況，可以明確公司需要哪些人才，為招聘工作提供決策依據(jù)。通過人才盤點(diǎn)，公司可以知道當(dāng)前人才的能力情況，能夠了解未來組織需要什么樣的人才。通過人才盤點(diǎn)找出差距，公司就可以有針對性地制定培育措施，幫助員工提高個人能力。公司在開展人才盤點(diǎn)的同時(shí)，一般也應(yīng)開展績效盤點(diǎn)。公司可以有針對性地制定激勵措施，這樣既能夠激勵人才提升績效，也能夠保留人才。這3個主要用途相輔相成，能夠達(dá)到人才盤點(diǎn)提升組織能力的目的，最終有助于順利完成人才梯隊(duì)建設(shè)工作。實(shí)施人才盤點(diǎn)之后，公司能夠發(fā)現(xiàn)許多優(yōu)秀人才。這時(shí)候，公司可以根據(jù)自身需求把這些優(yōu)秀人才作為關(guān)鍵崗位的后備干部或接班人，進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，形成接班計(jì)劃。在實(shí)施接班計(jì)劃前，公司要注意，員工本人有可能并不一定愿意接受公司的安排。所以公司需要了解員工的職業(yè)期望和訴求，與員工本人的意愿達(dá)成對于職業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)換，很多人會有一種誤解，認(rèn)為職業(yè)發(fā)展只有一個方向、一條路徑，就是俗話說的升職加薪。很多人認(rèn)為只有升職加薪，才代表個人職業(yè)得到了發(fā)展。其實(shí)，職業(yè)發(fā)展可以選擇的方向非常多。由于人的特性不同，有的人追求職業(yè)上的高度，期望成為管理者；有的人追求職業(yè)上的深度，不愿意成為管理者，只期望在某個領(lǐng)域做精做深，成為專家；有的人追求職業(yè)上的寬度，期望嘗試不同的崗位，不斷擁有新的工作技能；還有的人追求職業(yè)上的溫度，只把職業(yè)看成謀生的工具，期望把重心放在自己的生活和家庭上。員工職業(yè)生涯發(fā)展的4個方向如圖1-6所示。在員工職業(yè)生涯發(fā)展的4個方向中，高度是傳統(tǒng)的“升職加薪”路線。這種職業(yè)發(fā)展路線適合具備管理潛質(zhì)的人。這類人期望將自己的能力兌換為價(jià)值，傾向于用職位變化來衡量自己努力的結(jié)果。深度是指追求專業(yè)、崇尚在專業(yè)領(lǐng)域達(dá)到精深水平。這類人天生不愿意領(lǐng)導(dǎo)或管理別人，職位上的提升不適合這類人。但這類人愿意持續(xù)提高自己在專業(yè)領(lǐng)域的能力，期望未來能夠成為優(yōu)秀的專家、顧問或咨詢類人才。寬度是指追求嘗試多種職業(yè)或崗位。這類人既不喜歡比較高的職位，也不喜歡專業(yè)上的精深，而喜歡新鮮的感覺，喜歡嘗試不同的職業(yè)或崗位。就好像有些人喜歡旅行，去不同的國家，了解不同的文化，欣賞不同的風(fēng)景。溫度是指追求安全感。這類人不想把過多的時(shí)間和精力用在職業(yè)發(fā)展上，而是把職業(yè)定義成一個養(yǎng)家糊口的工具。職業(yè)只需要給這類人基本的安全感就可以了。這類人更期望把時(shí)間和精力用在非工作事務(wù)上，比如家庭生活、興趣愛好、公司在幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)換方向時(shí)，要注意員工的訴求偏向哪個方向。對于不同的員工，公司可以有針對性地為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)換方向，提供案例從事會計(jì)工作的小劉已經(jīng)工作5年了，平時(shí)她工作很努力，獲得了領(lǐng)導(dǎo)和同事的一致好評。但是，做這個工作時(shí)間久了，她有些苦悶，隱約感覺到自己不想再做會計(jì)工作，希望自己未來能有更長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展?？墒?，對于未來有哪些方向可以走，她自己并不清楚，家人、朋友和周圍的同事也都不能幫她理清頭緒。為此，她很苦惱，于是找到了公司的人力資源管理人員小王。小王幫她梳理了職業(yè)發(fā)展可選的方向，并讓她對照著不同的方向，根據(jù)自身的情況做出選擇。(1)在高度上，她可以選擇的方向有財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等在職位上能逐漸提高的管理崗位。(2)在深度上，她可以選擇的方向有高級審計(jì)師、高級會計(jì)師、投資理財(cái)顧問、財(cái)務(wù)顧問等專業(yè)性較強(qiáng)、更精深的技能崗位。(3)在寬度上，她可以變換崗位，選擇與自身專業(yè)相關(guān)的崗位，比如出納、理財(cái)專員、財(cái)務(wù)培訓(xùn)專員、財(cái)務(wù)產(chǎn)品銷售等；如果不想再從事與財(cái)務(wù)相關(guān)的工作，可以考慮選擇其他崗位從零開始。(4)在溫度上，她可以選擇的方向有更重視在家庭中的投入、通過業(yè)余時(shí)間旅游散心、培養(yǎng)一些業(yè)余愛好、利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)理財(cái)知識等。012人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)(第2版)《《《面對不同類型的員工，如果公司一味地按照人才盤點(diǎn)的結(jié)果來開展接班計(jì)劃，勢必會引起部分員工的不滿。這時(shí)候除了要與員工溝通確定職業(yè)發(fā)展方向以外，還要尊重員工本人的職業(yè)發(fā)展意愿，和員工一起制訂員工個人發(fā)展計(jì)劃。個人發(fā)展計(jì)劃(IndividualDevelopmentPlan,IDP)是一個幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的工具，是一張能夠展示員工未來職業(yè)生涯發(fā)展的地圖。個人發(fā)展計(jì)劃能夠幫助員工發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢、興趣、目標(biāo)、待發(fā)展能力及相應(yīng)的發(fā)展活動，幫助員工在合適的時(shí)間內(nèi)獲取合適的技能，以實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。實(shí)施個人發(fā)展計(jì)劃有4個好處。(1)有助于員工增強(qiáng)對工作的把握能力和控制能力。(2)有助于員工持續(xù)不斷地實(shí)現(xiàn)和提升自身的價(jià)值。(3)有助于提高員工工作的積極性和自身的創(chuàng)造力。(4)有助于員工較好地處理職業(yè)和生活的平衡關(guān)系。在實(shí)施個人發(fā)展計(jì)劃時(shí)，可以按照4個步驟進(jìn)行，如圖1-7所示。圖1-7實(shí)施個人發(fā)展計(jì)劃的4個步驟(1)員工要考慮“我想到哪里”,也就是員工要確認(rèn)個人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么。(2)員工要思考“那里的要求是什么”,也就是實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)需要具備怎樣的能力素質(zhì)基礎(chǔ)。(3)員工要關(guān)注“我現(xiàn)在在哪里”,也就是評估自身當(dāng)前的能力和經(jīng)驗(yàn)狀況，思考要實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)還需要提升哪些能力、補(bǔ)充哪些經(jīng)驗(yàn)?！贰返?章人才梯隊(duì)建設(shè)基本認(rèn)識013(4)員工要思考“我做些什么能幫我到那里”,也就是要制訂詳細(xì)的學(xué)習(xí)和發(fā)展的行動計(jì)劃，提高自身的能力，以期實(shí)現(xiàn)自己的個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。個人發(fā)展計(jì)劃樣表如表1-1所示。個人發(fā)展計(jì)劃姓名所在公司部門崗位劣勢期望發(fā)展的技能(至少列出3項(xiàng))具體行動計(jì)劃行動計(jì)劃持續(xù)時(shí)間□以上內(nèi)容經(jīng)過充分考慮和溝本人簽字：直屬上級簽字：通，屬于本人真實(shí)意愿，我同意此發(fā)展計(jì)劃時(shí)間：時(shí)間：員工的直屬上級、部門負(fù)責(zé)人或人力資源部可以與員工一起制訂員工個人發(fā)展計(jì)劃，實(shí)施過程可以分為以下3步。1.員工過往發(fā)展回顧員工根據(jù)對個人發(fā)展計(jì)劃的了解，對自己的過往發(fā)展進(jìn)行回顧。員工進(jìn)行回顧時(shí)要注意總結(jié)自己的個人通用能力(包括溝通能力、時(shí)間管理能力等)、個人管理能力(包括項(xiàng)目管理能力、激勵下屬能力等)及個人專業(yè)能力(包括崗位技術(shù)能力、專業(yè)應(yīng)用能力等)。2.員工未來發(fā)展建議員工對自己職業(yè)發(fā)展的想法通常是不客觀或存在偏差的，這時(shí)候公司應(yīng)根據(jù)員工對自己職業(yè)發(fā)展的初步想法，給員工一些意見或建議，和員工一起討論并制訂員工短期的業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃和長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。3.員工未來發(fā)展需求在與公司討論并制訂個人發(fā)展計(jì)劃的過程中，員工可以提出自己對未來職業(yè)1.2.5接班計(jì)劃實(shí)施根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果和個人發(fā)展計(jì)劃，公司能夠形成關(guān)鍵崗位的接班計(jì)劃。公司關(guān)鍵崗位接班人設(shè)置如圖1-8所示。關(guān)鍵崗位接替職位已準(zhǔn)備好未來2年內(nèi)未來2~5年內(nèi)圖1-8中，“職位”下方填寫的是公司關(guān)鍵崗位的名稱。注意，這里應(yīng)填“崗位名”而不是“人名”。在列出崗位之后，可以寫上人名。崗位名的右邊是至少包含3級的接班人名單。第1級是能夠馬上接替這個崗位的人選。第2級是未來2年內(nèi)能接替這個崗位的人選。第3級是未來2～5年內(nèi)能接替這個崗位的人選。為什么要這樣分級?因?yàn)槊總€崗位人選都有馬上離開的可能性?？赡芤?yàn)檫@個崗位人選晉升到了更高的崗位，可能因?yàn)閸徫惠啌Q，也可能因?yàn)閱T工離職?？傊緫?yīng)當(dāng)有心理預(yù)期，即任何一個崗位人選都不是固定不變的，動態(tài)的變化才是永恒的。因此，為避免人才離開關(guān)鍵崗位無人接任而對公司造成損失，原則上每個關(guān)鍵崗位都應(yīng)至少有一個能夠馬上接替該崗位的人選。具備一定基礎(chǔ)，但缺少經(jīng)驗(yàn)的人才，對于關(guān)鍵崗位的熟悉和了解一般需要2年時(shí)間，這樣設(shè)置能夠和第1級形成崗位輪換時(shí)間差。第2級需要2年才能成熟的人才，以及第3級需要2～5年才能成熟的人才，主要是考慮到人才發(fā)展的培養(yǎng)周期和時(shí)間差的問題。單純選定接班人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。公司還要建立3個級別中所有接班人的個人培訓(xùn)與開發(fā)檔案，充分運(yùn)用現(xiàn)有資源，通過個體輔導(dǎo)、參與項(xiàng)目、崗位輪換、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等各種方式幫助接班人提升自身的知識儲備、經(jīng)驗(yàn)和能力，并且加強(qiáng)管理溝通和過程監(jiān)控反饋，讓這些接班人可以按照既定的成長和發(fā)展路線穩(wěn)步前行，成為公司需要的人才。對大型公司或崗位間能力差異較大的公司，可以按照上述方法實(shí)施接班計(jì)劃。對一些規(guī)模較小、管理要求較低、崗位間同質(zhì)性較強(qiáng)的公司，可以用關(guān)鍵崗位人才池的方法管理接班人，如圖1-9所示。蓄水池般的關(guān)鍵崗位人才池，可以保障公司內(nèi)部源源不斷的人才供應(yīng)，使公司不至于出現(xiàn)人才斷層的情況。某全國連鎖汽車銷售公司中人才的崗位類型比較單一，主要是銷售崗位。公016人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)(第2版)《《《管理OOO中層管理崗位管理OOO中層管理崗位中層管理O高層0OO中層技術(shù)崗位中層圖1-9關(guān)鍵崗位人才池某上市公司的人才梯隊(duì)建設(shè)方法下設(shè)20余家子公司，各子公司分別從事不同的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。這些子公司從事的業(yè)務(wù)，有大約1/3屬于高新技術(shù)生產(chǎn)制造業(yè)，大約2/3屬于勞動密集型生產(chǎn)制造業(yè)。該上市公司非常重視人才梯隊(duì)建設(shè)，其實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)的邏輯如圖1-10所示。時(shí)間圖1-10某上市公司實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)的邏輯該公司人才梯隊(duì)建設(shè)的實(shí)施分成2個部分、8個模塊。第1個部分是人才策略規(guī)劃與人才庫建設(shè)，包括5個模塊(①②③④⑤)。第2個部分是人才方案的計(jì)劃與實(shí)施，包括3個模塊(⑦⑧⑨)。第1個部分的前4個模塊一般在上年7月初開始實(shí)施，大約到9月底完成；第1個部分的第5個模塊一般在上年10月初開始實(shí)施，大約到12月底完成。第2個部分的3個模塊自當(dāng)年的1月初開始實(shí)施，持續(xù)到當(dāng)年7月，而后即開始實(shí)施下一年的人才策略規(guī)劃與人才庫建設(shè)。1.戰(zhàn)略目標(biāo)該公司實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)的第1步是確定公司第2年的戰(zhàn)略目標(biāo)。該公司針對戰(zhàn)略制定3年規(guī)劃和5年規(guī)劃，但3年規(guī)劃比較模糊，5年規(guī)劃僅說明了大方向。因此，要做好人才梯隊(duì)建設(shè)，需要明確第2年的戰(zhàn)略目標(biāo)。2.識別核心崗位有了第2年的戰(zhàn)略目標(biāo)后，該公司會根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)識別哪些是公司的核心崗位、哪些是非核心崗位。識別核心崗位使用的原理是“80/20定律”,即20%的核心崗位能創(chuàng)造80%的價(jià)值。戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化，核心崗位隨之發(fā)生的變化有時(shí)較小、有時(shí)較大。3.核心崗位能力要求識別出核心崗位后，該公司會根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定核心崗位的能力要求。有了對崗位具體能力的聚焦與要求，人才培養(yǎng)工作才會有方向、有依據(jù)、有目標(biāo)。4.人才評估有了識別出的核心崗位和核心崗位應(yīng)當(dāng)具備的能力要求后，該公司會對當(dāng)前的人才狀況實(shí)施評估，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前人才結(jié)構(gòu)存在的問題和差距。5.人才策略計(jì)劃通過人才評估找到問題之后，該公司會針對問題制訂人才策略計(jì)劃。要制訂人才策略計(jì)劃，需要對核心人才進(jìn)行評審，對后備人才庫進(jìn)行開發(fā)，并對關(guān)鍵崗位接班情況進(jìn)行盤點(diǎn)。6.人才招聘計(jì)劃人才策略計(jì)劃對應(yīng)著3項(xiàng)重要工作，其中第1項(xiàng)就是人才招聘計(jì)劃。人才招聘計(jì)劃的主要作用是補(bǔ)足當(dāng)前的人力資源在數(shù)量上的差異。7.人才發(fā)展計(jì)劃除了補(bǔ)充人力資源的數(shù)量之外，還要提高人力資源的質(zhì)量。人才發(fā)展計(jì)劃正是對人才進(jìn)行培養(yǎng)和發(fā)展，保證人力資源在質(zhì)量上達(dá)標(biāo)的一種工具。人才發(fā)展計(jì)劃主要包括人才培養(yǎng)項(xiàng)目、輪崗發(fā)展項(xiàng)目和績效考核輔導(dǎo)。8.人才保留計(jì)劃除了對人才進(jìn)行識別、培養(yǎng)與發(fā)展以外，人才保留也是人才梯隊(duì)建設(shè)中不可忽視的重要環(huán)節(jié)。如果培養(yǎng)出的人才最終都選擇離開，公司將會“竹籃打水一第章人才質(zhì)量盤點(diǎn)是公司對人力資源的質(zhì)量情況進(jìn)行的盤點(diǎn)。通過對詳細(xì)的、組織層面上的應(yīng)對策略和行動計(jì)劃，保障公司能夠得到需要的人才，落實(shí)公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)公司效益的可持續(xù)增長。在人力資源管理中，對人才質(zhì)量的盤點(diǎn)比對人才數(shù)量的盤點(diǎn)更重要。人才質(zhì)量盤點(diǎn)有3個維度。結(jié)合這3個維度，人才質(zhì)量盤點(diǎn)可以細(xì)分成3類方法和3種在人才質(zhì)量盤點(diǎn)實(shí)施得比較熟練的公司中，人才質(zhì)量盤點(diǎn)的維度通常存在一定的差異。這種差異主要源于公司文化、公司所處發(fā)展階段和公司創(chuàng)始人理念等雖然有差異，但不論哪種人才質(zhì)量盤點(diǎn)方法，最終都會指向最常見的人才質(zhì)量盤點(diǎn)的3個維度。這3個維度分別是態(tài)度、能力和績效，如圖2-1所示。態(tài)度績效能力態(tài)度，包括員工工作的積極性，員工的主觀能動性、主觀意愿，員工對自身崗位的工作抱有多大的熱情。態(tài)度是指為了把自己的工作做好，員工愿意付出多大的努力，即員工愿不愿意把工作做好。員工的價(jià)值觀、敬業(yè)度、滿意度等，都能力，包括員工的個人素質(zhì)、知識水平、技能水平、工作經(jīng)驗(yàn)或熟練程度。能力是指員工有沒有能力把工作做好，或者員工做好工作的可能性有多大。員工的潛質(zhì)、潛力、潛能等，都屬于能力維度的內(nèi)容?？冃?，包括員工在工作崗位上實(shí)際展現(xiàn)出來的成果?？冃侵竼T工實(shí)際上有沒有達(dá)成崗位要求的工作目標(biāo)，有沒有達(dá)到公司的要求，有沒有把工作做好。員工的績效評級、工作成果、工作評價(jià)等，都屬于績效維度的內(nèi)容。通過評估人才在態(tài)度、能力和績效3個維度上的表現(xiàn)，公司可以形成人才質(zhì)量盤點(diǎn)情況統(tǒng)計(jì)表，如表2-1所示。姓名能力李四人才質(zhì)量盤點(diǎn)情況統(tǒng)計(jì)表可以用來總括公司人才質(zhì)量盤點(diǎn)的最終結(jié)果。表2-1僅為示例，公司可以根據(jù)自身情況和需要進(jìn)行完善。王五3人的崗位相同，三者之間就具備一定的可比性，那么這3個維度中的每個維度都可以再進(jìn)行細(xì)分，以便彼此間的比較。2.1.2人才質(zhì)量盤點(diǎn)的3類方法要準(zhǔn)確盤點(diǎn)人才質(zhì)量，需要正確的方法。人才質(zhì)量盤點(diǎn)的維度不同，需要使用的方法和工具也有所不同。1.態(tài)度維度測評要測評員工的態(tài)度，可以使用人才測評的方法，常見工具包括心理測試、性格測試、領(lǐng)導(dǎo)力測試、思維能力測試、專家訪談、角色扮演游戲等。2.能力維度測評要測評員工的能力，可以使用評估崗位勝任能力的方法，常見工具包括崗位3.績效維度測評要測評員工的績效，可以使用績效管理的方法，包括績效管理工具、績效管理程序和績效評價(jià)方法。其中，績效管理工具包括目標(biāo)管理法(ManagementbyObjective,MBO)、關(guān)鍵過程領(lǐng)域法(KeyProcessAreas,KPA)、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法(KeyResultAreas,KRA)、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformanceSuccessFactors,KSF)、平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard,BSC)等?？冃Ч芾沓绦蛞话惆冃е笜?biāo)分解、制訂績效計(jì)劃、進(jìn)行績效輔導(dǎo)、進(jìn)行績效評價(jià)、績效結(jié)果反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等過程。加權(quán)選擇法、強(qiáng)制排序法、強(qiáng)制分布法等。2.1.3人才質(zhì)量盤點(diǎn)的3種分析既然可以在態(tài)度、能力和績效3個維度進(jìn)行人才質(zhì)量盤點(diǎn)分析，那么這3個維度就既可以放在一起分析，也可以單獨(dú)分析。如果放在一起分析，可以把其中2個維度放在一起分析，也可以把3個維度放在一起分析。所以，人才質(zhì)量盤點(diǎn)就形成了3種常見的分析形式，分別是單維度分析、雙維度分析和三維度分析。1.單維度分析：數(shù)量平面結(jié)構(gòu)圖法單維度分析指針對人才質(zhì)量盤點(diǎn)的單個維度實(shí)施的分析，這種分析中最常見的分析方法是數(shù)量平面結(jié)構(gòu)圖法。所謂數(shù)量平面結(jié)構(gòu)圖法，是指根據(jù)員工在單個維度上的數(shù)量情況，畫出與數(shù)量結(jié)構(gòu)比例對應(yīng)的圖形，并判斷圖形結(jié)構(gòu)的合理性。某公司共有1000人，公司對當(dāng)前員工的能力情況進(jìn)行盤點(diǎn)，其中能力較好的員工為100人，占比為10%;能力中等的員工為200人，占比為20%;能力較差的員工為700人，占比為70%。此時(shí)，該公司員工的能力結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出1:2:7將這種數(shù)量關(guān)系轉(zhuǎn)化成圖形會發(fā)現(xiàn)，該公司員工能力結(jié)構(gòu)的數(shù)量關(guān)系呈現(xiàn)為一種金字塔結(jié)構(gòu)，如圖2-2所示。第2章人才質(zhì)量盤點(diǎn)023該公司處于快速發(fā)展時(shí)期，需要大量的人才儲備，當(dāng)前這種員工能力結(jié)構(gòu)對公司未來的發(fā)展顯然是不利的。該公司應(yīng)當(dāng)制訂員工培養(yǎng)計(jì)劃，及時(shí)提高員工的能力水平。2.雙維度分析：坐標(biāo)軸法雙維度分析指針對人才質(zhì)量盤點(diǎn)中的某2個維度實(shí)施的分析，這種分析中最常見的分析方法是坐標(biāo)軸法。所謂坐標(biāo)軸法，是指以某一維度為橫軸，另一維度為縱軸，在坐標(biāo)軸中設(shè)定高低或大小關(guān)系，分成不同層級，根據(jù)員工的實(shí)際情況，將員工安放在合適的層級中。根據(jù)不同類別的特點(diǎn)，公司采取相應(yīng)的措施。某公司按照態(tài)度和能力2個維度實(shí)施人才質(zhì)量盤點(diǎn)，把人才的態(tài)度和能力2個維度劃分為高和低2種層級，形成態(tài)度—能力四宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具，如圖2-3所示。上例中的“高”和“低”應(yīng)當(dāng)事先制定明確的標(biāo)準(zhǔn)，不論是對哪一維度進(jìn)行也可以按照績效被評為A級和B級為高，績效被評為C級和D級為低的標(biāo)準(zhǔn)。四宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具按照“高”和“低”2種層級劃分，把人才質(zhì)量盤點(diǎn)的結(jié)果分成4種情況。除此之外，也可以按照“高”“中”“低”3種層級劃分，把人才質(zhì)量盤點(diǎn)的結(jié)果分成9種情況。案例某公司按照績效和能力2個維度實(shí)施人才質(zhì)量盤點(diǎn)，把人才的績效和能力2個維度劃分為高、中、低3種層級，形成績效一能力九宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具，高中高中低在坐標(biāo)軸法中，不論是使用四宮格工具，還是使用九宮格工具，下一步都是根據(jù)人才的情況，將人才劃分到不同的單元格中，并對不同單元格中的人才實(shí)施不同的應(yīng)對策略。3.三維度分析：空間結(jié)構(gòu)圖法三維度分析指針對人才質(zhì)量盤點(diǎn)的3個維度同時(shí)實(shí)施的分析，這種分析中最常見的分析方法是空間結(jié)構(gòu)圖法。所謂空間結(jié)構(gòu)圖法，是指分別以3個維度為坐標(biāo)軸，畫出空間結(jié)構(gòu)圖，參照類似坐標(biāo)軸法的分析方法，對人才進(jìn)行分類。根據(jù)不同類別的特點(diǎn)，公司采取相應(yīng)的措施。第2章人才質(zhì)量盤點(diǎn)025某公司按照態(tài)度、能力、績效3個維度實(shí)施人才質(zhì)量盤點(diǎn)，把人才的態(tài)度、能力、績效3個維度劃分為高、低2種層級，形成人才質(zhì)量盤點(diǎn)的八方格魔方工具，如圖2-5所示。與雙維度分析中四宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具和九宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具的分類原理類似，三維度分析中同樣可以在不同維度上劃分出高、低2種層級和高、中、低3種層級。某公司按照態(tài)度、能力、績效3個維度實(shí)施人才質(zhì)量盤點(diǎn)，把人才的態(tài)度、能力、績效3個維度劃分為高、中、低3種層級，形成人才質(zhì)量盤點(diǎn)的二十七方格魔方工具，如圖2-6所示。單維度人才質(zhì)量盤點(diǎn)通常是采用數(shù)量平面結(jié)構(gòu)圖法進(jìn)行單個維度的人才質(zhì)量盤點(diǎn)的分析方法。因?yàn)槿瞬刨|(zhì)量盤點(diǎn)通常可以歸結(jié)為態(tài)度、能力和績效3個維度，單維度人才質(zhì)量盤點(diǎn)通常就是在這3個維度上實(shí)施盤點(diǎn)。態(tài)度、能力和績效單維度的數(shù)量平面結(jié)構(gòu)圖分成高(優(yōu)秀)、中、低(較差)3個層級后，通?？梢缘玫?種圖形結(jié)構(gòu)，分別是橄欖型、倒金字塔型、直方型、花生型、金字塔型，如圖2-7所示。根據(jù)每個層級的人數(shù)不同，公司能繪制出自身人才的態(tài)度、能力和績效單維度的數(shù)量平面結(jié)構(gòu)圖，從而非常直觀地看出整個公司的人才在態(tài)度、能力和績效方面的數(shù)量結(jié)構(gòu)情況，為下一步采取相應(yīng)措施提供依據(jù)。2.2.1人才態(tài)度結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)對人才態(tài)度結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)來說，在橄欖型、倒金字塔型、直方型、花生型、金字塔型5種人才態(tài)度結(jié)構(gòu)中，哪一種結(jié)構(gòu)最優(yōu)呢?原則上應(yīng)當(dāng)是高(優(yōu)秀)的人數(shù)越多越好，低(較差)的人數(shù)越少越好。所以在5種人才態(tài)度結(jié)構(gòu)中，倒金字塔型態(tài)度結(jié)構(gòu)是最優(yōu)的。一般來說，在這5種人才態(tài)度結(jié)構(gòu)中，倒金字塔型>直方型>橄欖型>花生型>金字塔型(“>”表示左邊比右邊更優(yōu))。直方型態(tài)度結(jié)構(gòu)雖然低(較差)的人數(shù)不少，但高(優(yōu)秀)的人數(shù)同樣不少，3種層級的人數(shù)相當(dāng)，與倒金字塔型態(tài)度結(jié)構(gòu)相比較差，但與其他3種結(jié)構(gòu)相比較優(yōu)。橄欖型態(tài)度結(jié)構(gòu)雖然低(較差)的人數(shù)較少，但高(優(yōu)秀)的人數(shù)同樣較少，與直方型態(tài)度結(jié)構(gòu)相比較差，但與花生型態(tài)度結(jié)構(gòu)和金字塔型態(tài)度結(jié)構(gòu)相比較優(yōu)?；ㄉ蛻B(tài)度結(jié)構(gòu)雖然高(優(yōu)秀)的人數(shù)較多，但低(較差)的人數(shù)同樣較多，同時(shí)中等的人數(shù)較少，缺少承上啟下的部分，與橄欖型態(tài)度結(jié)構(gòu)相比較差，但與金字塔型態(tài)度結(jié)構(gòu)最差，這種結(jié)構(gòu)低(較差)的人數(shù)較多，高(優(yōu)秀)的人數(shù)較少，非常不利于公司發(fā)展。2.2.2人才能力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)對人才能力結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)來說，在橄欖型、倒金字塔型、直方型、花生型、金字塔型5種人才能力結(jié)構(gòu)中，哪一種結(jié)構(gòu)最優(yōu)呢?一般來說，在快速發(fā)展、需要大量人才的公司中，倒金字塔型>橄欖型>直方型>花生型>金字塔型；在平穩(wěn)發(fā)展、人才需求有限的公司中，橄欖型>倒金字塔型>直方型>花生型>金字塔型。橄欖型能力結(jié)構(gòu)處于中的人數(shù)是最多的，處于高(優(yōu)秀)和低(較差)的人數(shù)比較少。盡管從表面看，公司優(yōu)秀的人才并不多，但如果公司存在較多能力處于中等水平的人才，就可以對這批人才進(jìn)行培養(yǎng)和提升。因?yàn)榈?較差)的人也倒金字塔型能力結(jié)構(gòu)從表面看比較好，似乎公司中能力強(qiáng)的人非常多，人才濟(jì)濟(jì)。一般來說，公司中素質(zhì)和能力差的人不應(yīng)當(dāng)占多數(shù)，否則就沒有足夠的人才支撐公司的發(fā)展。但同時(shí)，能力強(qiáng)的人也不應(yīng)占多數(shù)，因?yàn)楣灸芴峁┑穆殬I(yè)機(jī)會、發(fā)展空間和薪酬待遇都是有限的。如果優(yōu)秀人才太多，反而會導(dǎo)致大部分優(yōu)秀人才因得不到鍛煉或得不到期望待遇而選擇離開公司，從而對公司發(fā)展不利。如果公司處于快速發(fā)展時(shí)期，有足夠的發(fā)展空間和平臺可以提供給這部分優(yōu)秀人才，那么優(yōu)秀人才的占比應(yīng)當(dāng)高一些。如果不是快速發(fā)展的公司，倒金字塔型能力結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致人才過剩，存在不穩(wěn)定因素。對一般的公司來說，能力中等的人才在公司中的比例為50%～70%是比較理想的狀態(tài)。直方型能力結(jié)構(gòu)看起來比較平均，高、中、低能力的人才數(shù)量相當(dāng)，但公司在未來發(fā)展中可能面臨人才不足的狀況?；ㄉ湍芰Y(jié)構(gòu)很容易導(dǎo)致人才斷層，可能嚴(yán)重影響公司發(fā)展。金字塔型能力結(jié)構(gòu)中能力強(qiáng)的人才太少，無法對公司發(fā)展產(chǎn)生支撐作用；能力較差的人才又太多，從而阻礙了公司的發(fā)展?；ㄉ秃徒鹱炙湍芰Y(jié)構(gòu)都不是健康的人才能力結(jié)構(gòu)，如果出現(xiàn)這兩種結(jié)構(gòu)，公司應(yīng)馬上采取行動予以整改。對人才績效結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)來說，在橄欖型、倒金字塔型、直方型、花生型、金字塔型5種人才績效結(jié)構(gòu)中，哪一種結(jié)構(gòu)最優(yōu)呢?一般來說，在發(fā)展較好、資金或資源比較充足的公司中，倒金字塔型>橄欖型>直方型>花生型>金字塔型；在發(fā)展情況一般或較差、資金或資源不充足的公司中，橄欖型>倒金字塔型>直方型>花生型>金字塔型。判斷人才績效結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的原理與判斷人才能力結(jié)構(gòu)的原理有些類似。員工的績效水平高，代表員工期望獲得的獎勵水平也高。如果資金或資源不允許公司為全部高績效員工提供高額獎勵，這時(shí)就會出現(xiàn)高績效員工離職的情況。倒金字塔型績效結(jié)構(gòu)雖然是很多公司的期望，但如果不具備一定的資金或資源，這樣的人才績效結(jié)構(gòu)對公司的發(fā)展往往是不利的。橄欖型績效結(jié)構(gòu)比較平穩(wěn)，也是大部分健康、平穩(wěn)發(fā)展的公司中比較容易出對大多數(shù)公司來說，直方型績效結(jié)構(gòu)也可以接受。大多數(shù)公司比較不能接受的是花生型和金字塔型績效結(jié)構(gòu)，尤其是金字塔型績效結(jié)構(gòu)。當(dāng)出現(xiàn)這2種績效雙維度人才質(zhì)量盤點(diǎn)通常是采用坐標(biāo)軸法進(jìn)行2個維度的人才質(zhì)量盤點(diǎn)的分析方法。雙維度人才質(zhì)量盤點(diǎn)廣泛應(yīng)用于各大公司的人才盤點(diǎn)實(shí)踐中，后文介紹的阿里巴巴、華為和京東都是運(yùn)用坐標(biāo)軸法實(shí)施的雙維度人才質(zhì)量盤點(diǎn)。除了這種從常用的態(tài)度、能力和績效3個維度中選擇2個維度進(jìn)行人才質(zhì)量盤點(diǎn)的方法外，本書還介紹了從戰(zhàn)略一稀缺、貢獻(xiàn)—敬業(yè)、智商—情商和重要一難易等不同的二維角度和不同的應(yīng)用場景進(jìn)行人才質(zhì)量盤點(diǎn)的方法。對態(tài)度一能力的二維盤點(diǎn)可以劃分為高、低2個層級，采用態(tài)度一能力四宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具；也可以劃分為高、中、低3個層級，采用態(tài)度一能力九宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具。本小節(jié)以態(tài)度一能力四宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具為例進(jìn)行應(yīng)用解析，如圖2-8所示。第1個格子代表人才工作的積極性較高、能力較強(qiáng)。這類人才是公司的寶貴財(cái)富，是公司發(fā)展的中流砥柱。在推動公司發(fā)展、為公司創(chuàng)造價(jià)值方面，絕大多數(shù)工作是由這部分人才完成的。對這類較杰出的人才，公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注，給予晉升和發(fā)展機(jī)會，或提供一些特別福利、特殊照顧。如果公司對這類人才不聞不問，當(dāng)外部誘惑足夠大時(shí)，這類人才最終很可能會選擇離開。第2個格子代表人才擁有較高的工作積極性，但在工作能力上有所欠缺。這類人才具備成為公司發(fā)展的中堅(jiān)力量的潛力。公司應(yīng)為這類人才提供必要的培訓(xùn)，想方設(shè)法提高這類人才的能力，讓這類人才朝第1個格子努力。第3個格子代表人才的工作能力雖然較強(qiáng)，但是工作積極性比較低，即俗話所說的“有勁兒不愿使”。對于這類人才，公司要加強(qiáng)管理，通過完善的規(guī)章制度和科學(xué)的績效管理來評估、規(guī)范和引導(dǎo)他們的行為，讓他們也能夠向第1個格子靠攏。第4個格子代表人才的工作積極性較低，工作能力也較弱。這類人才對公司來說價(jià)值較低。對待這類人才的策略通常是先具體了解和分析情況，可以給予其一定的培訓(xùn)，加強(qiáng)績效管理或制度建設(shè)，也可以實(shí)施必要的輪崗、降級或在本崗位中繼續(xù)觀察和鍛煉等措施。這4類人才在公司中的比例一般是第1個格子的人才為20%左右，第2個格子的人才為30%左右，第3個格子的人才為30%左右，第4個格子的人才為20%左右。對績效一能力的二維盤點(diǎn)同樣可以劃分為高、低2個層級，采用績效一能力四宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具；也可以劃分為高、中、低3個層級，采用績效一能力九宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具。為與2.3.1節(jié)相區(qū)分，本小節(jié)以績效一能力九宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具為例進(jìn)行應(yīng)用解析(見圖2-9),并選擇其中比較有代表性的類型進(jìn)行說明。高高中低741852963第1個格子代表績效水平高，能力水平也高的人才。處在這個格子的人才，公司可以根據(jù)具體情況考慮給予其提拔和晉升，并提供更多的獎勵或激勵。公司應(yīng)做好這類人才的保留工作。第9個格子代表能力較低，績效水平也較低的人才。這類人才對公司來說是否完全沒有價(jià)值呢?其實(shí)不是。對這類人才，公司還要評估其工作態(tài)度。如果人才的工作態(tài)度沒問題，那么績效水平低的直接原因可能是人才的能力水平較低。所以對這類人才，公司可以加強(qiáng)培養(yǎng)或采取輪崗方式幫助其學(xué)習(xí)。例如，許多應(yīng)屆生作為公司新員工入職時(shí)，能力水平通常較低，績效水平也較低。這類人才基本都處在第9個格子。但應(yīng)屆生中不乏吃苦耐勞、踏實(shí)勤奮的工作態(tài)度積極的人才，公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注并培養(yǎng)這類人才。比較異常的人才類別是第7個格子和第3個格子的人才。第7個格子代表人才的能力水平較高，但績效水平較低。這種情況可能要考慮人才的能力和績效是否存在不匹配的情況，人才所處的崗位能否發(fā)揮其能力優(yōu)勢，如果不能，公司可以考慮給該類人才調(diào)崗；也可能是人才工作的方式方法存在問題，公司需要做績效指導(dǎo)；還可能是人才的工作態(tài)度出現(xiàn)了問題。公司需要在了解具體原因后，再嘗試在績效或制度上做出相應(yīng)努力。第3個格子代表人才的績效水平較高，但能力水平較低。出現(xiàn)這種情況的原因較多，可能是人才所在崗位績效和能力的相關(guān)性不強(qiáng)，也可能是績效指標(biāo)設(shè)置出了問題，還可能是能力體系評估出了問題。這同樣需要公司根據(jù)實(shí)際情況，具第5個格子代表人才的績效水平中等，能力水平也中等，是各項(xiàng)比較平均的情況。在一個穩(wěn)定發(fā)展的公司中，處于這個格子的人才通常不在少數(shù)。這類人才能夠在公司中起到承上啟下的關(guān)鍵作用。在績效一能力九宮格中，健康的人才結(jié)構(gòu)會表現(xiàn)出一定的比例特征。一般，公司中處在第1個格子，也就是特別優(yōu)秀的人才不需要太多，占比通常為10%～20%;處在第9個格子，也就是特別差的人才也不應(yīng)太多，占比通常為10%～20%。大部分人才應(yīng)當(dāng)處于中等水平。2.3.3態(tài)度一績效二維盤點(diǎn)對態(tài)度一績效的二維盤點(diǎn)同樣可以劃分為高、低2個層級，采用態(tài)度一績效四宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具；也可以劃分為高、中、低3個層級，采用態(tài)度一績效九宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具。本小節(jié)以態(tài)度一績效九宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具為例進(jìn)行應(yīng)用解析(見圖2-10),并選擇其中比較有代表性的類型進(jìn)行說明。高高中低741852963第1個格子代表人才的態(tài)度較好，績效較好。這類人才屬于公司的核心人才，是公司的核心人力資源，是公司要重點(diǎn)培養(yǎng)的對象。第9個格子代表人才的態(tài)度較差，績效較差。這類人才屬于公司中比較差的人才，對公司發(fā)展通常是不利的。公司需要對其實(shí)施必要的調(diào)崗或培訓(xùn)等措施，在多次嘗試無效后，可以選擇淘汰。第3個格子代表人才的態(tài)度較好，績效較差。對這類人才，公司要找到其績效差的原因，根據(jù)情況給予績效輔導(dǎo)。這類人才績效差的原因可能是人崗不匹配，或者能力較差，此時(shí)應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行必要的調(diào)崗或培訓(xùn)。如果在多次嘗試后，這類人才的績效水平仍然較差，同樣可以選擇淘汰。第7個格子代表人才的態(tài)度較差，績效較好。對這類人才，不同公司的做法是不同的。有的公司主張這類人才要重用，因?yàn)楣静皇菃T工思想的改造中心，在一個具有包容性的公司中，只要員工不對公司發(fā)展產(chǎn)生反作用，就可以允許員工有一定個性。有的公司則認(rèn)為這類人才要堅(jiān)決清除，因?yàn)閼B(tài)度差的員工必然會影響周圍的員工，讓團(tuán)隊(duì)氛圍變差。當(dāng)然，這里對態(tài)度的定義是籠統(tǒng)的，并沒有明確到某種具體的態(tài)度。當(dāng)分析某種具體的態(tài)度時(shí)，對第7個格子的人才的盤點(diǎn)結(jié)果會相對比較明確。例如，阿里巴巴對員工態(tài)度盤點(diǎn)的重點(diǎn)放在員工的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀是否匹配上。阿里巴巴認(rèn)為員工的價(jià)值觀若與公司的價(jià)值觀不匹配，這類人才就不應(yīng)該在公司內(nèi)第5個格子代表人才的態(tài)度中等，績效中等。這類人才是公司發(fā)展的重要支撐力量，公司要多加關(guān)注并培養(yǎng)。在態(tài)度一績效九宮格中，健康的人才結(jié)構(gòu)同樣會表現(xiàn)出一定的比例特征。一般情況下，處在第1個格子的人才占比為10%～20%;處在第9個格子的人才占比為10%～20%。大部分人才處于中等水平。除了在態(tài)度、能力和績效三維度中選擇兩個維度做人才質(zhì)量盤點(diǎn)外，公司還可以根據(jù)自身在不同場景下的不同需求，運(yùn)用坐標(biāo)軸法，做二維盤點(diǎn)。當(dāng)需要判斷當(dāng)前人才對公司戰(zhàn)略的支撐作用，及其公司可以采用戰(zhàn)略一稀缺二維盤點(diǎn)，將人才按照戰(zhàn)略價(jià)值和稀缺性兩個維度劃分。為簡化說明，本小節(jié)運(yùn)用高、低兩個層級得到戰(zhàn)略一稀缺性四宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具，如圖2-11所示。第1個格子的人才對公司的戰(zhàn)略價(jià)值較高，稀缺性也較高，屬于核心人才。這類人才是公司核心競爭力的來源。對核心人才，公司可以重點(diǎn)培養(yǎng)其領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力，讓這類人才繼續(xù)為公司創(chuàng)造價(jià)值。第2個格子的人才對公司的戰(zhàn)略價(jià)值較高，但稀缺性較低，屬于通用人才。這類人才雖然不夠稀缺，但是對公司來說比較重要。公司要注意培養(yǎng)這類人才的基礎(chǔ)能力和專業(yè)技能，提高這類人才的稀缺性，使其向第1個格子轉(zhuǎn)化，成為公第3個格子的人才對公司的戰(zhàn)略價(jià)值較低，但稀缺性較高，屬于稀缺人才。這類人才雖然比較稀缺，但并不是公司非常需要的人才。這類人才如果可以通過培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)能力轉(zhuǎn)換，就有可能成為公司的核心人才，但在實(shí)踐中比較難第4個格子的人才對公司的戰(zhàn)略價(jià)值較低，稀缺性也較低，屬于輔助人才。這類人才可以幫助公司做一些輔助性工作。對這類人才中比較優(yōu)秀者，公司可以重點(diǎn)培養(yǎng)其基礎(chǔ)能力，使其向第2個格子的通用人才轉(zhuǎn)化。2.3.5貢獻(xiàn)—敬業(yè)二維盤點(diǎn)與員工滿意度的含義不同，員工敬業(yè)度是指員工對公司的歸屬感、對工作的積極性和對崗位的責(zé)任感。提高員工的滿意度雖然能提高員工的敬業(yè)度，但不是提高員工敬業(yè)度的唯一方式。員工敬業(yè)度的高低與員工的目標(biāo)和價(jià)值觀有很大關(guān)系，有的員工期望在職業(yè)上獲得比較好的發(fā)展，有的員工期望薪酬有所增加，有的員工期望在生活和工作之間獲得平衡。當(dāng)員工的期望得到滿足時(shí)，員工滿意度和敬業(yè)度都會敬業(yè)度高的員工不一定能夠?yàn)楣編砀叩呢暙I(xiàn)度，敬業(yè)度是員工個體的主觀努力，貢獻(xiàn)度是公司層面的客觀評價(jià)。如果只研究員工敬業(yè)度，可能難以直接體現(xiàn)出其對公司的價(jià)值。要體現(xiàn)出員工對公司的價(jià)值，還要看員工對公司的貢績效評估結(jié)果就是員工對公司的貢獻(xiàn)度的一種體現(xiàn)。除此之外，公司還可以以部門為單位，通過強(qiáng)制排序法或強(qiáng)制分步法，直接評價(jià)不同員工對公司的貢根據(jù)人才對公司的貢獻(xiàn)度和敬業(yè)度的不同，可以將人才劃分為高、中、低3個層級，從而得到貢獻(xiàn)—敬業(yè)九宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具，如圖2-12所示。第2章人才質(zhì)量盤點(diǎn)035高中高中低741852963第1個格子代表人才具有高貢獻(xiàn)度、高敬業(yè)度。這類人才是公司的“明星”員工，公司應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注他們。對這類人才，公司應(yīng)提供更多的薪酬獎勵、福利選擇和更高水平的職業(yè)發(fā)展，進(jìn)一步提高其對公司的貢獻(xiàn)度和敬業(yè)度，讓這類人才在公司中承擔(dān)更大責(zé)任、創(chuàng)造更大價(jià)值。第9個格子代表人才具有低貢獻(xiàn)度、低敬業(yè)度。公司可以查看這類人才的低貢獻(xiàn)度與低敬業(yè)度之間是否存在聯(lián)系。如果低貢獻(xiàn)度是由低敬業(yè)度引起的，公司可以設(shè)法提高人才的敬業(yè)度；如果低貢獻(xiàn)度與低敬業(yè)度沒有聯(lián)系，公司可以在對其展開必要的培訓(xùn)后，視情況調(diào)換崗位或淘汰。第3個格子代表人才具有高貢獻(xiàn)度、低敬業(yè)度。這類人才的高貢獻(xiàn)度并沒有受低敬業(yè)度的干擾，可能因?yàn)檫@類人才的能力較強(qiáng)，如果提高這類人才的敬業(yè)度，將獲得更高的貢獻(xiàn)度；也可能因?yàn)樨暙I(xiàn)度評估機(jī)制本身有問題，這類人才所在崗位不需要付出努力，就可以獲得高貢獻(xiàn)度；還可能因?yàn)樨暙I(xiàn)度評估標(biāo)準(zhǔn)存在問題，人才的實(shí)際貢獻(xiàn)度并不高，評估結(jié)果卻是高的。第7個格子代表人才具有低貢獻(xiàn)度、高敬業(yè)度。這類人才擁有比較高的敬業(yè)度，卻沒有高貢獻(xiàn)度。產(chǎn)生這種情況的原因可能是人才的能力水平較低，這時(shí)可以對人才進(jìn)行能力培訓(xùn)；可能是人才所在崗位不利于其發(fā)揮能力，這時(shí)可以對人才實(shí)施調(diào)崗；可能是人才所處環(huán)境讓其難以發(fā)揮能力，這時(shí)可以幫人才創(chuàng)造更好的環(huán)境；可能是人才沒有足夠資源，這時(shí)可以為其提供充足的資源。第5個格子代表人才具有中等敬業(yè)度、中等貢獻(xiàn)度。這類人才是公司的骨干力量，他們可能勤勤懇懇，但業(yè)績平平。對于這類人才，公司可以了解其需求，首先嘗試提高其敬業(yè)度，當(dāng)其敬業(yè)度提高后，看其貢獻(xiàn)度是否得到提高。如果其貢獻(xiàn)度沒有提高，可以進(jìn)一步對其進(jìn)行培訓(xùn)。對于人才個人素質(zhì)層面的評價(jià)，也可以運(yùn)用坐標(biāo)軸法，實(shí)施二維盤點(diǎn)。當(dāng)某管理者要評價(jià)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部員工的情況，或要在一些候選人中選擇錄用人選，又或要選拔自己的接班人時(shí)，都可以對人才個人素質(zhì)層面實(shí)施進(jìn)一步的評價(jià)。智商—情商二維盤點(diǎn)就是對人才個人素質(zhì)層面的評價(jià)。根據(jù)人才智商水平和情商水平的不同，可將人才劃分為高、低2個層級，從而得到智商—情商四宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具，如圖2-13所示。第1個格子代表人才的智商高、情商高。這類人才的個人素質(zhì)較高，很有潛力，是難得的人才，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)培養(yǎng)。第2個格子代表人才的智商高、情商低。這類人才可能個人能力較強(qiáng)，但不太擅長與人打交道，適合從事技術(shù)類工作，不太適合成為管理者。第3個格子代表人才的智商低、情商高。這類人才雖然不夠聰明，但善于交際，適合從事銷售、公關(guān)等與人打交道的工作，可以作為基層管理者的人選。第4個格子代表人才的智商低、情商低。這類人才的個人素質(zhì)水平較差，一般不值得重點(diǎn)培養(yǎng)，適合從事比較基礎(chǔ)的事務(wù)性工作。除了人才情況外，公司還可以對崗位情況進(jìn)行盤點(diǎn)。公司可以針對崗位的重要程度和崗位工作的難易度，通過重要性和難易度的二維盤點(diǎn)，將崗位劃分為高、低2個層級，從而得到重要性-難易度四宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具，如圖2-14第1個格子代表崗位的重要性較高，崗位工作難度較高，屬于核心崗位。對任職于這類崗位的人才，公司應(yīng)認(rèn)真選拔、重點(diǎn)培養(yǎng)。第2個格子代表崗位的重要性較高，崗位工作難度較低，屬于關(guān)鍵崗位。這類崗位雖然工作難度較低，但因?yàn)閷颈容^重要，需要由公司的關(guān)鍵人才第3個格子代表崗位的重要性較低，崗位工作難度較高，屬于“雞肋”崗位。這類崗位對公司來說屬于“出力不討好”的崗位，比較適合外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)。第4個格子代表崗位的重要性較低，崗位工作難度較低，屬于一般崗位。這類崗位的工作可以由水平較低的人才或非全日制員工(小時(shí)工)完成。如果把態(tài)度、能力、績效3個維度同時(shí)放在一起分析，同樣劃分為高、中、低3個層級，就會形成一個人才質(zhì)量盤點(diǎn)魔方工具，如圖2-15所示。人才質(zhì)量盤點(diǎn)魔方工具雖然看起來比較復(fù)雜，但它可以形成一個最完整的人才分析體系。公司能夠通過人才質(zhì)量盤點(diǎn)魔方工具看到將人才的態(tài)度、能力和績效3個維度放在一起比較后的全貌。處在人才質(zhì)量盤點(diǎn)魔方最外延頂部格子中的人才，其工作積極性高、工作能力比較強(qiáng)、績效水平比較高，是公司的核心人才，也是公司最應(yīng)該關(guān)注和保留的人才。處在人才質(zhì)量盤點(diǎn)魔方最內(nèi)側(cè)、底部靠近坐標(biāo)軸心格子中的人才，其工作積極性低、工作能力比較弱、績效水平比較低，對公司來說是價(jià)值最低的人才。人數(shù)較多(一般超過10000人)的公司或?qū)θ瞬殴芾硪筝^高的公司，可以用人才質(zhì)量盤點(diǎn)魔方工具來實(shí)施人才質(zhì)量盤點(diǎn)。公司規(guī)模不大、對人才管理要求相對不高，但也想運(yùn)用此工具的公司，可以只劃分為高、低2個層級，從而得到人才質(zhì)量盤點(diǎn)魔方工具簡化版，如圖2-16所示。人才質(zhì)量盤點(diǎn)魔方是三維立體圖形，直接看圖形可能并不直觀。為直觀呈現(xiàn)第2章人才質(zhì)量盤點(diǎn)039中的所有人才可以被分成27種情況，如表2-2所示。能力1高高高2高中高3高高中4高低高5高中中6高高低7高中低8高低中9高低低中高高中中高中高中中低高中中中中高低中中低中低中中低低低高高低中高低高中低低高低中中低高低低中低低低中低低低對分屬于這27種情況的不同人才，公司要注意出現(xiàn)這些情況的原因，以及可能需要采取的應(yīng)對策略。對于人力資源管理比較成熟的公司來說，大部分人才的態(tài)度、能力及績效都處在中等水平。這27種情況中，有些情況是人數(shù)較少或沒人的。如果符合某一種情況的人數(shù)較多，可能代表公司人力資源管理存在異常，需要重點(diǎn)關(guān)注。例如，第4種情況代表人才的工作積極性高、績效水平高，能力水平卻很低。這屬于比較反常的情況。如果把第9種情況和第4種情況放在一起比較，則更能夠體現(xiàn)出第4種情況的反常程度。正常情況下，當(dāng)人才的能力水平比較低時(shí)，其這時(shí)，公司要考慮出現(xiàn)這種情況的原因。假如能力評估沒問題，評估績效指標(biāo)的設(shè)置是否存在問題?假如績效指標(biāo)的設(shè)置沒有問題，評估能力水平的認(rèn)定是否存在問題?如果兩者都沒有問題，該崗位績效指標(biāo)是否與人才能力的相關(guān)度較低?如果相關(guān)度較低，公司需要判斷該崗位績效指標(biāo)和什么因素的相關(guān)度較高。如果這類人才持續(xù)保持高績效、低能力，他們將很難主動提升自己的能力。如果未來情況發(fā)生變化，當(dāng)這類人才所在崗位的績效指標(biāo)和能力的相關(guān)度變得比較高，那么其很可能會受挫。所以，公司要想辦法提高崗位能力要求和績效指標(biāo)之間的相關(guān)度。比第4種情況更異常的是第22種情況，也就是人才的工作積極性較低、能力水平較低，績效水平卻很高。這種情況的問題比較大，而且問題很可能出在公第6種情況同樣是一種異常情況，人才的工作積極性很高、能力很強(qiáng)，但績效水平比較低。如果是外界環(huán)境造成公司整體的績效水平比較低，出現(xiàn)這種情況則沒問題。如果不是這樣，那么就要評估原因，看人才努力的方向或方法是否出第9種情況是公司最應(yīng)該給予能力方面的培訓(xùn)和指導(dǎo)的情況。這種情況是人才的工作積極性很高，但是能力和績效水平都比較低。這時(shí)候，人才具備一定的主觀能動性和積極性，績效較差的原因是能力水平較低，所以公司需要重點(diǎn)關(guān)注第19種情況雖然看起來也屬于一種異常情況，但相對而言，可能是公司比較希望看到的一種情況。公司畢竟不是思想改造中心，不可能期望和要求每位人才都能保持良好的工作態(tài)度。人才即便工作態(tài)度不積極，但是仍然能夠做出公司期望看到的貢獻(xiàn)，得到有助于公司戰(zhàn)略發(fā)展的結(jié)果，達(dá)到公司期望達(dá)成的績效目標(biāo)。對于大多數(shù)公司來說，這已經(jīng)代表著人力資源管理的成功。第24種情況是公司最應(yīng)該給人才提供績效管理方面的引導(dǎo)的情況。這種情況是人才本身的能力沒問題，但績效水平低，原因很可能是人才工作態(tài)度消極。這時(shí)候，管理上的引導(dǎo)就顯得非常重要。有的公司會把焦點(diǎn)放在人才的態(tài)度上，想盡一切辦法改變?nèi)瞬诺墓ぷ鲬B(tài)度。這種想法和做法在實(shí)踐中通常很難成功，因?yàn)槿说膽B(tài)度很難改變，公司其實(shí)不需要總想著改變?nèi)瞬诺膽B(tài)度。通過運(yùn)用人才質(zhì)量盤點(diǎn)魔方工具，公司不僅能對人才進(jìn)行分類，對分類進(jìn)行進(jìn)一步分析，也能檢驗(yàn)出公司的態(tài)度測評體系、能力測評體系和績效測評體系的運(yùn)行情況，同時(shí)還能根據(jù)具體情況，制訂對待不同類型人才的行動計(jì)劃。需要注意的是，人才質(zhì)量盤點(diǎn)魔方工具運(yùn)用起來較為復(fù)雜，不容易把握，管理成本較高。中小公司應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎選用，可以借鑒人才質(zhì)量盤點(diǎn)魔方工具的思維或方法，而不一定要照搬工具的形態(tài)來分析本公司的人才情況。阿里巴巴的人才盤點(diǎn)阿里巴巴由以曾擔(dān)任英語教師的馬云為首的18人，于1999年在中國杭州創(chuàng)關(guān)聯(lián)方螞蟻金服還為阿里巴巴平臺上的消費(fèi)者和商家提供支付和金融服務(wù)。馬云是少有的對人才盤點(diǎn)高度重視的老板。人才盤點(diǎn)會議被阿里巴巴列為年度最重要的3個會議之一。在人才盤點(diǎn)會議上，馬云會認(rèn)真梳理手中的“王牌”。根據(jù)馬云的自述，他手里有200～300張“牌”,而他心目中的標(biāo)桿，美國通用Welch)手中有5000張“牌”。是那5000張‘牌’里的，然后會約他喝咖啡，聊聊天，聊天的時(shí)候他會做筆記。他實(shí)是GE最大的人力資源官?！卑⒗锇桶偷娜瞬疟P點(diǎn)主要關(guān)注3個層面。1.公司層面在公司層面，阿里巴巴關(guān)注以下內(nèi)容。(1)業(yè)務(wù)布局，包括公司的年度戰(zhàn)略和目標(biāo)。(2)人才整體結(jié)構(gòu)各維度的數(shù)據(jù)，包括員工層級分布、職能分布、工齡情況、年齡情況、性別情況、學(xué)歷情況、地域情況、入職情況、離職情況等。(3)關(guān)鍵人才分布情況，包括關(guān)鍵人才的現(xiàn)狀、重點(diǎn)人才的發(fā)展情況等。2.團(tuán)隊(duì)層面在團(tuán)隊(duì)層面，阿里巴巴關(guān)注以下內(nèi)容。(1)人才梯隊(duì)建設(shè)的盤點(diǎn)，至少從各級管理者往下看兩層，檢查人才梯隊(duì)建(2)人才價(jià)值觀和績效的盤點(diǎn)，根據(jù)價(jià)值觀-績效九宮格人才質(zhì)量盤點(diǎn)工具，(3)團(tuán)隊(duì)管理行為的盤點(diǎn)，包括團(tuán)隊(duì)雇用了什么人、解雇了什么人、調(diào)來了哪些人、調(diào)走了哪些人、表揚(yáng)了哪些人、批評了哪些人等。3.個人層面在個人層面，阿里巴巴關(guān)注以下內(nèi)容。(1)個人的價(jià)值觀情況。(2)個人的績效情況。(3)個人的能力情況。(4)個人的特質(zhì)情況。(5)個人的潛質(zhì)情況。明星牛狗(1)明星，指的是價(jià)值觀和阿里巴巴的價(jià)值觀非常相符，業(yè)績也非常優(yōu)秀的(2)野狗，指的是業(yè)績非常優(yōu)秀，但是價(jià)值觀和阿里巴巴的價(jià)值觀不符的人才。(3)牛，指的是價(jià)值觀和阿里巴巴的價(jià)值觀基本相符，業(yè)績處于中等水平的(4)兔子，指的是價(jià)值觀與阿里巴巴的價(jià)值觀非常相符(5)狗，指的是價(jià)值觀與阿里巴巴的價(jià)值觀不相符，業(yè)績也不達(dá)標(biāo)的人才。在這5類人才中，明星的比例一般為20%～30%;牛、兔子和野狗的總比例一般為60%～70%;狗的比例一般為10%。阿里巴巴鼓勵管理者給自己的下屬打分，并且根據(jù)這個比例對員工進(jìn)行強(qiáng)制排序。這也是阿里巴巴強(qiáng)調(diào)各部門管理者參與和實(shí)施人才盤點(diǎn)的一種表現(xiàn)，通過強(qiáng)調(diào)管理者的責(zé)任，讓管理者關(guān)注下屬。據(jù)說通過這種方式，管理者對下屬的關(guān)注度能提高60%。針對人才盤點(diǎn)的結(jié)果，阿里巴巴采取的策略是清除“狗”和“野狗”,請走“老白兔”(指在人才盤點(diǎn)中長期被評為“兔子”的人才)?！肮贰币?yàn)閮r(jià)值觀與公司的價(jià)值觀不符，業(yè)績也不達(dá)標(biāo)，所以要堅(jiān)決清除；“野狗”雖然業(yè)績達(dá)標(biāo)，但是價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀不符，如果不能迅速提高其價(jià)值觀的符合程度，使其成為“明星”,其可能對公司發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)大的反作用力。這種反作用力在業(yè)績數(shù)據(jù)的掩蓋下，可能會給團(tuán)隊(duì)帶來強(qiáng)大的負(fù)能量，長期下去，整個團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀都會被影響，甚至走向與公司相反的方向。阿里巴巴對阿里巴巴的人才盤點(diǎn)會重點(diǎn)關(guān)注“老白兔”。馬云說：“小公司的成敗在于他們不干活，并且慢慢會影響更多的人?！边@里的“老白兔”是指那些沒有能力，沒有業(yè)績，也沒有潛力，在公司很多年都未能晉升的人。阿里巴巴認(rèn)為，當(dāng)公司規(guī)模比較小，各項(xiàng)機(jī)制還不健全的時(shí)候，對公司傷害比較大的是“狗”和“野狗”。當(dāng)公司發(fā)展到一定程度，各項(xiàng)機(jī)制完善之后，對“老白兔”看似兢兢業(yè)業(yè)，其實(shí)沒有產(chǎn)出、沒有作品、沒有業(yè)績，偶爾還會說一些不利于公司發(fā)展和團(tuán)隊(duì)士氣的話。當(dāng)公司快速發(fā)展時(shí)，這類人會越來越多，從而影響很多新人對公司的印象。這類人所在的崗位本來可以創(chuàng)造更多的價(jià)值，但因?yàn)樗麄冋紦?jù)崗位不離開，可能會使公司錯失很多發(fā)展機(jī)會。阿里巴巴在每次人才盤點(diǎn)之后都會特別標(biāo)注出“狗”“野狗”和“老白兔”型的人才。阿里巴巴的人力資源管理人員會重點(diǎn)跟蹤和落實(shí)這些人才的情況，關(guān)注他們的崗位變化、績效變化、態(tài)度和工作狀態(tài)變化。阿里巴巴會充分討論這些人才的崗位調(diào)整和去留問題，確保組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。案例華為的人才盤點(diǎn)華為創(chuàng)立于1987年，是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(InformationandCommunicationsTechnology,ICT)基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商。華為致力于把數(shù)字技術(shù)帶給每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。截至2019年底，華為約有19.4萬名員工，業(yè)務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，服務(wù)30多在華為的人才盤點(diǎn)中，比較經(jīng)典的工具有4個。1.績效—素質(zhì)二維人才質(zhì)量盤點(diǎn)圖華為在人才質(zhì)量盤點(diǎn)方面，曾采用過比較經(jīng)典的二維盤點(diǎn)工具，將人才按績效和素質(zhì)分成兩個維度。其中，績效維度主要指的是員工的績效結(jié)果評估情況，素質(zhì)維度主要指的是員工的態(tài)度和能力情況。華為績效—素質(zhì)二維人才質(zhì)量盤點(diǎn)示意圖如圖2-18所示。素質(zhì)SABC華為的績效和素質(zhì)評估分別分成S、A、B、C共4個層級，其中S級為最高級，C級為最低級。人才質(zhì)量可以分為8類。(1)明星員工，指的是績效評估為S級，素質(zhì)評估也為S級的人才，這類人(2)優(yōu)秀員工，指的是績效評估為A級及以上，素質(zhì)評估也為A級及以上的非“明星”員工的人才。對于這類人才，公司會積極培養(yǎng)，給予其更多的(3)業(yè)務(wù)骨干，指的是績效評估為A級及以上，但素質(zhì)評估為B級的人才。對于這類人才，公司會適當(dāng)加強(qiáng)其職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)和能力鍛煉，讓其成為公司的內(nèi)部骨干，通過素質(zhì)和能力的成長，向優(yōu)秀員工發(fā)展。(4)中堅(jiān)力量，指的是績效評估為B級，素質(zhì)評估為A級及以上的人才。對于這類人才，公司會考慮其進(jìn)一步的發(fā)展，給予其更大的業(yè)績責(zé)任，并加強(qiáng)在(5)表現(xiàn)尚可，指的是績效評估為A級及以上，但素質(zhì)評估為C級的人才。這類人才比較特殊，公司會讓其留在原位，同時(shí)加強(qiáng)對其職業(yè)態(tài)度、能力與職業(yè)素養(yǎng)等的培養(yǎng)與訓(xùn)練。(6)表現(xiàn)欠佳，指的是績效評估為C級，但素質(zhì)評估為A級及以上的人才。對于這類人才，公司會仔細(xì)分析其優(yōu)勢所在，給予其更多的工作指導(dǎo)或?yàn)槠湔{(diào)換(7)表現(xiàn)較差，指的是績效評估為B級，同時(shí)素質(zhì)評估為B級或C級，或者素質(zhì)評估為B級，績效評估為B級或C級的人才。對于這類人才，公司會給予溫馨提示，提供有針對性的能力或績效發(fā)展支持，必要時(shí)會調(diào)整其工作(8)失敗者，指的是績效評估為C級，素質(zhì)評估也為C級的人才。對于這類人才，公司會在3個月內(nèi)調(diào)整其崗位。如果調(diào)崗后，這類人才依然沒有長進(jìn)，則有可能被淘汰。2.人才潛力評價(jià)表在實(shí)施績效—素質(zhì)二維人才質(zhì)量盤點(diǎn)后，對于績效評估和素質(zhì)評估結(jié)果都較優(yōu)的人才，華為還會評價(jià)其潛力情況。對于有潛力的人才，華為會重點(diǎn)培養(yǎng)或晉升。華為曾采用過人才潛力評價(jià)表，如表2-3所示。結(jié)果導(dǎo)向思維心智定義對應(yīng)人際敏銳力，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的對應(yīng)思維敏銳力，息，進(jìn)行內(nèi)心思考對應(yīng)變革敏銳力，創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)變革，能夠引入新的觀點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)1的敏感度的專業(yè)能力和開闊的視野(1～5分)愿意付出足夠的(1～5分)標(biāo)準(zhǔn)，能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動力能從容面對復(fù)雜的善于引入新的觀點(diǎn)(1～5分)發(fā)揮績效潛力能清晰地思考并解的方案與創(chuàng)意(1～5分)能夠推動變革(1～5分)對于績效評估和素質(zhì)評估結(jié)果都較優(yōu)的人才，按照人才潛力評價(jià)表，分別對各項(xiàng)進(jìn)行打分，并將分?jǐn)?shù)匯總。匯總分?jǐn)?shù)后，不同的得分對應(yīng)不同的人才潛力評價(jià)結(jié)果，如表2-4所示。14～19分8～13分7分及以下高潛力中潛力弱潛力低潛力3.工作定量分析及效能提升表對人才的工作情況，華為會定期分析并努力提升人才的工作效率。例如，華為曾使用工作定量分析及效能提升表，如表2-5所示。性質(zhì)日均的比例整后用整后日每天固定5544每天固定發(fā)布招11每天非固定11每周固定84每月固定司結(jié)算43每月非固定遣費(fèi)用流轉(zhuǎn)32合計(jì)4.崗位評估組織機(jī)構(gòu)圖為整體把握團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各崗位的工作情況，評估各崗位的工作成果，華為曾使用崗位評估組織機(jī)構(gòu)圖。崗位評估組織機(jī)構(gòu)圖可將團(tuán)隊(duì)的編制情況、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各成員的績效情況、司齡情況、職位等級情況等表示出來，以幫助公司快速判斷、查找和發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)問題。崗位評估組織機(jī)構(gòu)圖如圖2-19所示。圖2-19中，矩形框中包含了崗位名稱和該崗位人員的名稱。對于矩形框中的數(shù)字信息，前一個數(shù)字表示所在部門現(xiàn)有人數(shù)，后一個數(shù)字表示部門編制總?cè)藬?shù)。通過現(xiàn)有人數(shù)和編制總?cè)藬?shù)，公司能看出團(tuán)隊(duì)人員的缺失情況。矩形框旁邊的信息，第1行表示該崗位過往連續(xù)4次的績效評估結(jié)果。通過連續(xù)4次的績效評估結(jié)果，公司能夠看出崗位人員的績效水平和穩(wěn)定性。048人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)(第2版)《《《張三中級/3甲乙丙圖2-19崗位評估組織機(jī)構(gòu)圖工作年限；第2個數(shù)字表示該崗位人員當(dāng)前工齡情況，即崗位人員的工作年限。通過司齡情況和工齡情況信息，公司能看出崗位人員的經(jīng)驗(yàn)情況。第3行的第1個信息表示該崗位人員當(dāng)前職位等級，第2個信息表示獲取當(dāng)前職位等級的年限。通過職位等級和獲取職位等級的年限信息，公司能夠了解崗位人員的能力和經(jīng)驗(yàn)情況。公司把對人才的整體評價(jià)結(jié)果分成卓越、合格、基本合格與不合格4個等級。通過圖2-19所示的崗位評估組織機(jī)構(gòu)圖的連續(xù)4次的績效評估結(jié)果，公司對崗位人員得出以下結(jié)論?？冃гu價(jià)結(jié)果為卓越的人為：徐七、丙?？冃гu價(jià)結(jié)果為合格的人為：B項(xiàng)目經(jīng)理、C項(xiàng)目經(jīng)理、王五、甲?？冃гu價(jià)結(jié)果為基本合格的人為：總監(jiān)、李四、乙?？冃гu價(jià)結(jié)果為不合格的人為：A項(xiàng)目經(jīng)理、張三、趙六。運(yùn)用崗位評估組織機(jī)構(gòu)圖實(shí)施團(tuán)隊(duì)人員的管理與評價(jià)，能夠使結(jié)果一目了然，有效提升公司管理效率。案例京東于2004年正式涉足電商領(lǐng)域。2019年，京東的市場交易額超過2萬億元。2019年7月，京東第4次入榜《財(cái)富》全球500強(qiáng)，位列第139。2014年5月，京東在美國納斯達(dá)克證券交易所正式掛牌上市，是中國第一個第2章人才質(zhì)量盤點(diǎn)049成功赴美上市的大型綜合型電商平臺。2019年全年，京東的凈收入達(dá)5769億元，歸屬于普通股股東的凈利潤達(dá)122億元，創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄；研發(fā)投入達(dá)179億元。京東定位于“以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)公司”,目前已涉足零售、數(shù)字科技、物流、技術(shù)服務(wù)、健康、保險(xiǎn)、地產(chǎn)、云計(jì)算、AI和海外等領(lǐng)域，其中核心業(yè)務(wù)為零售、數(shù)字科技、物流、技術(shù)服務(wù)4大板塊。效高中低效高中低績圖2-20京東人才質(zhì)量二維盤點(diǎn)結(jié)果1.超級明星超級明星指的是潛力較高、績效水平較高的人才。這類人才會展現(xiàn)出非常優(yōu)秀的績效結(jié)果和未來的發(fā)展?jié)撃?。如果不給這類人才安排新的挑戰(zhàn)或機(jī)會，這類人才可能會出現(xiàn)倦怠，甚至離職等情況。應(yīng)對策略：激勵傾斜，重點(diǎn)保留，加薪，晉升，讓這類人才承擔(dān)更大的責(zé)任。2.潛力之星潛力之星指的是潛力較高、績效水平中等的人才。這類人才的績效水平一般，但潛力突出，可能是工作動力不足或人崗不匹配導(dǎo)致其沒有展現(xiàn)出高績效水平。應(yīng)對策略：可考慮晉升或加薪，采用正確的激勵方式，設(shè)置與績效相關(guān)的挑戰(zhàn)目標(biāo)。3.待發(fā)展者待發(fā)展者指的是潛力較高、績效水平較低的人才。這類人才的潛力突出，績效卻較差，原因可能是到崗時(shí)間不長，尚未適應(yīng)崗位；可能是工作動機(jī)不足；也可能是與團(tuán)隊(duì)管理者對工作的看法不一致，導(dǎo)致其能力得不到發(fā)揮。應(yīng)對策略：根據(jù)情況分析原因，給予輔導(dǎo)和培訓(xùn)，提供資源和機(jī)會，幫助其4.績效之星績效之星指的是潛力中等、績效水平較高的人才。這類人才在現(xiàn)崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀，有一定的發(fā)展?jié)撃埽梢赃M(jìn)一步開發(fā)。應(yīng)對策略：重點(diǎn)保留，合理激勵，考慮晉升或加薪，擴(kuò)大職責(zé)范圍，提供鍛煉機(jī)會。5.中堅(jiān)力量中